CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

Mặt khác, với chủ trương thay đổi cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần hĩa và phát triển thị trường bán lẻ điện cạnh tranh trong tương lai, Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM cầ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN DŨNG

TP Hồ Chí Minh - 2013

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường ðại học Kinh tế TP.HCM ñã dạy dỗ và truyền ñạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Tiếp theo, tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng ñã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo ñể tôi có thể hoàn tất luận văn cao học

Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn ñến Lãnh ñạo Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, các Anh/Chị ñồng nghiệp và bạn bè của tôi – những người ñã chia sẻ, hỗ trợ tôi trong quá trình nghiên cứu và thu thập dữ liệu cho luận văn

Cuối cùng, tôi xin ñược trân trọng cảm ơn gia ñình tôi ñã luôn ñộng viên, giúp

ñỡ về mặt tinh thần cũng như vật chất cho tôi trong những năm tháng học tập này

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013

Võ Thị Mai Thanh

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi về chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020 Nội dung của luận văn này chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Trong luận văn tôi có sử dụng một số tài liệu tham khảo ñược trình bày trong mục tài liệu tham khảo

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013

Võ Thị Mai Thanh

TĨM TẮT

Hiện nay, Việt Nam nĩi chung và Thành phố Hồ Chí Minh nĩi riêng đang trong quá trình phát triển kinh tế với xu hướng hội nhập kinh tế tồn cầu ðiện năng

là nguồn năng lượng tối quan trọng phục vụ cho nhu cầu phát triển này

Trực thuộc Tập đồn ðiện lực Việt Nam là một trong các tập đồn kinh tế hàng đầu của Việt Nam, Tổng cơng ty ðiện lực TP.Hồ Chí Minh với nhiệm vụ đảm bảo cung cấp điện đáp ứng yêu cầu cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa của Thành phố, đi đơi với tiết kiệm, giảm tiêu hao điện năng – đã và đang tích cực gĩp phần triển khai các nhiệm vụ trọng tâm của ngành ðiện trong xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ nhằm đưa nước ta cơ bản thành nước cơng nghiệp hiện đại vào năm 2020 theo Nghị quyết 13-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương ðảng khĩa XI

Với nhu cầu sử dụng điện năng ngày càng tăng theo sự phát triển kinh tế xã hội của TP.HCM kèm theo nhu cầu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng ngày càng hồn thiện, địi hỏi Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM cần cĩ chiến lược kinh doanh điện phù hợp để đáp ứng được các nhu cầu đĩ Mặt khác, với chủ trương thay đổi cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần hĩa và phát triển thị trường bán lẻ điện cạnh tranh trong tương lai, Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM cần cĩ

sự chuẩn bị trong chiến lược kinh doanh điện hướng đến các mục tiêu này

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tập trung vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp, với phương pháp thu thập thơng tin, dữ liệu thơng qua phỏng vấn các lãnh đạo, chuyên viên đang làm việc tại các Ban Tổng cơng ty

và các đơn vị trực thuộc cùng với nguồn tài liệu, số liệu báo cáo của Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM, Cục thống kê, sách báo, internet, tác giả đánh giá tình hình kinh doanh điện năng của Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM trong 7 năm gần đây, phân tích mơi trường kinh doanh điện của Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM gồm những tác động từ mơi trường bên ngồi, những nội lực bên trong nằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM cũng như các cơ hội và thách

thức trong thời gian tới ñối với Tổng công ty ðiện lực TP.HCM Từ ñó, kết hợp với

dự báo nhu cầu sử dụng ñiện của Thành phố Hồ Chí Minh ñến năm 2020, xây dựng chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020 và các giải pháp ñể thực hiện chiến lược ñã hoạch ñịnh tập trung vào các công tác nâng cao chất lượng cung ứng ñiện; nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng; hoàn thiện, tái cơ cấu tổ chức, quản lý và sử dụng lao ñộng hiệu quả, tăng năng suất lao ñộng Bản thân tác giả làm ñề tài này là chuyên viên ñang làm việc tại Ban kế hoạch của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, phụ trách công tác thống kê, tổng hợp báo cáo các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và ñầu tư xây dựng của Tổng công ty nên có ñiều kiện thu thập các dữ liệu cần thiết, nhìn nhận phân tích chính xác hơn và kết quả nghiên cứu sẽ gần với ñịnh hướng phát triển của Tổng công ty Do vậy, ñề tài

có khả năng ứng dụng thực tế tại Tổng công ty trong giai ñoạn sắp tới, mà trước hết

là phục vụ cho công việc bản thân của tác giả tại ñơn vị

Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và các mối quan hệ bên ngoài Tổng công ty nên ñề tài chỉ mới dừng ở việc khảo sát, tham khảo ý kiến của các lãnh ñạo, chuyên viên ñang làm việc tại Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, chưa ñược mở rộng khảo sát ñến các chuyên gia về ñiện ở bên ngoài ðiều này cũng ảnh hưởng một phần ñến tính khách quan, chính xác của ñề tài Mặc dù vậy, với trình ñộ và kinh nghiệm của người ñược mời khảo sát, kết quả nghiên cứu của ñề tài cũng sẽ ñóng góp, bổ sung một tài liệu tham khảo về phát triển sản xuất kinh doanh ñiện tại TP.HCM, góp một phần cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo ở lĩnh vực này

ðề tài có tham khảo các tài liệu ñể học hỏi kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh là: Phân tích Môi trường kinh doanh của Công ty Xi măng Nghi Sơn; ðịnh hướng phát triển Công ty TNHH SX và kinh doanh Lương thực Phước

An ñến 2015 ñược in trong sách Chiến lược & Chính sách Kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thi Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, Nhà xuất bản Hồng ðức phát hành năm 2013

MỤC LỤC

MỞ ðẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .5

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược (Strategy) 5

1.1.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU) .6

1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh theo quan ñiểm của Michael E.Porter 7

1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 10

1.1.2.3 Các chiến lược kinh doanh theo quan ñiểm của Fred R David .11

1.1.3 Quản trị chiến lược .12

1.2 Quy trình hoạch ñịch chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.2.1 Giai ñoạn nhập vào 14

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và ma trận EFE .14

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp và ma trận IFE 19

1.2.2 Giai ñoạn kết hợp – ma trận SWOT 22

1.2.3 Giai ñoạn quyết ñịnh – ma trận QSPM 23

1.3 Kết luận chương 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ðIỆN CỦA TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH .26

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty ðiện lực TP Hồ Chí Minh 26

2.2 ðặc trưng của ngành ñiện 29

2.3 Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ñiện của TCty ðiện lực TP.HCM từ năm 2006 ñến năm 2012 31

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 33

2.4.1 Môi trường trong nước tác ñộng tới hoạt ñộng kinh doanh ñiện của EVN và Tổng công ty ðiện lực TP.HCM .33

2.4.1.1 Môi trường kinh tế 33

2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 34

2.4.1.3 Môi trường tự nhiên 36

2.4.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội, dân cư 36

2.4.1.5 Môi trường công nghệ 37

2.4.2 Môi trường ngành 38

2.4.2.1 Tình hình ngành ñiện trong nước và khu vực 38

2.4.2.2 Khách hàng và ñối thủ cạnh tranh 41

2.4.2.3 Nhà cung cấp 41

2.4.2.4 ðối thủ tiềm ẩn 42

2.4.2.5 Sản phẩm thay thế 43

2.4.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .43

2.5 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của EVNHCMC 45

2.5.1 Về hoạt ñộng quản trị .45

2.5.2 Về Marketing 47

2.5.2.1 Sản phẩm 47

2.5.2.2 Giá ñiện 50

2.5.2.3 Giao tiếp với khách hàng 51

2.5.3 Tài chính 54

2.5.3.1 Tổng doanh thu 54

2.5.3.2 Lợi nhuận 54

2.5.3.3 Nộp ngân sách nhà nước 54

2.5.3.4 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản 54

2.5.4 Sản xuất .55

2.5.5 Nghiên cứu và phát triển .56

2.5.6 Hệ thống thông tin .59

2.5.7 Văn hóa doanh nghiệp .60

2.5.8 Ma trận ñánh giá yếu tố bên trong (IFE) 60

2.6 Kết luận chương 2 62

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ðIỆN CỦA TỔNG

CƠNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM ðẾN NĂM 2020, GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .63

3.1 Dự báo nhu cầu sử dụng điện của TP.HCM đến năm 2020 63

3.2 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Tcty ðiện lực TP.HCM 64 3.2.1 Nhiệm vụ 64

3.2.2 Mục tiêu tổng quát 64

3.2.3 Mục tiêu cụ thể .64

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 65

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT 65

3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - Ma trận QSPM .69

3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 70

3.4.1 ðầu tư xây dựng hệ thống lưới điện 70

3.4.2 Nâng cấp lưới điện hiện hữu, giảm tổn thất điện năng .72

3.4.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ kinh doanh điện .73

3.4.4 Phát triển dịch vụ liên quan đến kinh doanh điện năng 75

3.4.4.1 Dịch vụ bảo trì, sửa chữa điện dân dụng và trạm biến áp phân phối thuộc tài sản khách hàng 75

3.4.4.2 Dịch vụ tư vấn thiết kế điện dân dụng và tư vấn sử dụng điện tiết kiệm, an tồn và hiệu quả .75

3.4.4.3 Phát triển cơ khí điện, sản xuất thiết bị điện .76

3.4.5 Hồn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 76

3.4.5.1 Hồn thiện cơ cấu tổ chức .76

3.4.5.2 Cơng tác đào tạo 77

3.5 Giải pháp khác 78

3.6 Kiến nghị 78

3.6.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý của Thành phố .78

3.6.2 Kiến nghị với Tập đồn ðiện lực Việt Nam .79

3.7 Kết luận chương 3 .80

KẾT LUẬN .81

DANH MỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 EVN: Tập đồn ðiện lực Việt Nam

2 EVNHCMC: Tổng cơng ty ðiện lực Thành phố Hồ Chí Minh

3 EVNHN: Tổng cơng ty ðiện lực Thành phố Hà Nội

4 NPC: Tổng cơng ty ðiện lực Miền Bắc

5 CPC: Tổng cơng ty ðiện lực Miền Trung

6 SPC: Tổng cơng ty ðiện lực Miền Nam

7 TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

8 CBCNV: cán bộ cơng nhân viên

9 MEA: Cơng ty điện lực Băngkok, Thái Lan (Metropolitan Electricity Authority)

10.PEA: Cơng ty ðiện lực các tỉnh Thái Lan (Provincial Electricity Authority)

11.SP: ðiện lực SingPower – Singapore

12.TNB: Tập đồn ðiện lực Tenaga Nasional Berhad – Malaysia

13.MERALCO: Cơng ty ðiện lực Manila MERALCO – Philippines

14.KEPCO: Cơng ty ðiện lực Nhà nước Hàn Quốc\

15.TEPCO: Cơng ty ðiện lực Tokyo Nhật

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của EVNHCMC 2006-2012 trang 31 Bảng 2.2: So sánh các ðiện lực trong khu vực trang 40 Bảng 2.3: So sánh các điện lực trong nước trang 42 Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) trang 44 Bảng 2.5: Cơ cấu tiêu thụ điện năng tồn TP.HCM trang 50 Bảng 2.6: Bảng phân bố điểm khảo sát mức độ hài lịng khách hàng 2012 trang 53 Bảng 2.7: Thực hiện chỉ tiêu kinh doanh điện so với kế hoạch 2006-2012 trang 56 Bảng 2.8: Tình hình ðTXD và sửa chữa lớn của EVNHCMC 2006-2012 trang 58 Bảng 2.9: Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) trang 61 Bảng 3.1: Nhu cầu điện TP.HCM các năm từ 2013-2020 trang 63 Bảng 3.2: Ma trận Cơ hội- Thách thức/ ðiểm mạnh- ðiểm yếu SWOT trang 66

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát trang 9 Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng trang 10 Hình 1.3: Quá trình quản trị chiến lược trang 13 Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter (1985) trang 16 Hình 2.1: Sơ ựồ cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty điện lực TP.HCM trang 29 Hình 2.2: điện thương phẩm bình quân ựầu người của TP.HCM trang 32 Hình 2.3: So sánh tăng trưởng sản lượng ựiện và tăng trưởng GDP HCM trang 32 Hình 2.4: điện tiết kiệm tại TP.HCM 2006-2012 trang 33 Hình 2.5: Tổng sản phẩm trong nước bình quân ựầu người (USD/người) trang 37 Hình 2.6: Sản lượng ựiện kWh tiêu thụ bình quân ựầu người của một số nước khu

vựcđông Nam Á giai ựoạn 2002 Ờ 2009 (nguồn: World Bank) trang 40

Hình 2.7: Tổn thất ựiện năng lưới ựiện TP.HCM trang 48 Hình 2.8: Chỉ số tin cậy lưới ựiện SAIFI trang 49 Hình 2.9: Chỉ số tin cậy lưới ựiện SAIDI trang 49 Hình 2.10: Biểu ựồ phân bố ựiểm hài lòng khách hàng sử dụng ựiện trang 53 Hình 2.11: điểm khảo sát hài lòng khách hàng trung bình gự 2009-2012 trang 53

MỞ ðẦU

1 Lý do hình thành đề tài

ðiện năng là nguồn năng lượng tối quan trọng phục vụ cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội Là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam đang đứng trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập quốc tế và những thách thức của mơi trường cạnh tranh Trong bối cảnh đĩ, bên cạnh những ngành mũi nhọn khác, ngành điện ngày càng đĩng vai trị hết sức quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia và đơn vị được Nhà nước giao quản lý tồn bộ hệ thống truyền tải điện và điều độ hệ thống điện quốc gia, chi phối hầu như tồn bộ lĩnh vực phân phối và bán lẻ điện là Tập đồn ðiện lực Việt Nam (EVN)

Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM (EVNHCMC) là một doanh nghiệp do Tập đồn ðiện lực Việt Nam nắm giữ 100% vốn điều lệ, được tổ chức dưới hình thức Cơng ty TNHH một thành viên, hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Cơng ty con theo quy định Luật Doanh nghiệp, cĩ chức năng chính là quản lý và phân phối điện trên địa bàn 24 quận, huyện thành phố Hồ Chí Minh, đảm bảo đầy đủ nguồn điện với chất lượng ổn định cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của Thành phố Kể từ lúc hình thành và phát triển đến nay, Tổng cơng ty đã hồn thành nhiệm vụ nêu trên Nếu như trước kia, người ta biết đến ngành điện như một đơn vị độc quyền trong kinh doanh phân phối điện năng; thì ngày nay, với Quyết định số 26/2006/Qð-TTg ngày 26/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt lộ trình hình thành

và phát triển thị trường điện lực tại Việt Nam, chủ trương thay đổi cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần hĩa, hình thành và phát triển của thị trường điện tạo mơi trường hoạt động điện lực cạnh tranh lành mạnh, xĩa bỏ bao cấp trong ngành điện, đồng thời tăng quyền lựa chọn các nhà cung cấp cho khách hàng sử dụng điện Thị trường điện sẽ tạo điều kiện thu hút mọi thành phần kinh tế trong và ngồi nước tham gia hoạt động điện lực, gĩp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời đảm bảo cho ngành điện phát triển bền vững

Nghị quyết ðại hội ðại biểu toàn quốc lần thứ XI ðảng Cộng sản Việt Nam về Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020 ñã nhấn mạnh trong ñịnh hướng phát triển kinh tế - xã hội: “phát triển nhanh và bền vững nguồn ñiện, hoàn chỉnh hệ thống lưới ñiện, ñi ñôi với sử dụng công nghệ tiết kiệm năng lượng, bảo ñảm cung cấp ñủ ñiện cho nhu cầu phát triển” Tiếp theo ñó, nhiều chủ trương, chính sách của ðảng và Nhà nước ñược ban hành, chỉ ñạo phương hướng, nhiệm vụ của ngành ñiện ñến năm 2020, trong ñó, 2 chỉ ñạo quan trọng mà Tổng công ty ñiện lực TP.HCM cần bám sát ñể thực hiện ñến năm 2020 ñó là Nghị quyết 13-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương ðảng khóa X ban hành ngày 16/01/2013 về xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng ñồng bộ nhằm ñưa nước ta cơ bản thành nước công nghiệp hiện ñại vào năm 2020 và Quy hoạch phát triển ñiện lực thành phố Hồ Chí Minh giai ñoạn ñến 2015, có xét tới 2020 ñược Bộ Công Thương ban hành tại Quyết ñịnh

số 6493/Qð-BCT ngày 09/12/2010

Thành phố Hồ Chí Minh là thành phố có dân số ñô thị ñông nhất nước, ñồng thời cũng là trung tâm kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng của Việt Nam Trong những năm qua tốc ñộ phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố giữ duy trì ở mức cao, có nhu cầu sử dụng ñiện ngày càng tăng kèm theo chất lượng dịch vụ ñiện cung cấp ngày càng hoàn thiện, ñã ñòi hỏi Tổng công ty ðiện lực TP.HCM có chiến lược kinh doanh ñiện phù hợp ñáp ứng ñược các nhu cầu ñó, phù hợp với chủ trương của Chính phủ và thích ứng với thị trường ñiện cạnh tranh trong tương lai Tuy nhiên hiện nay tại Tổng công ty ðiện lực TP.HCM chưa có chiến lược kinh doanh ñiện ñược ban hành chính thức ñể triển khai thực hiện mà thay vào ñó là các kế hoạch sản xuất kinh doanh và ñầu tư xây dựng ngắn hạn từng năm, kế hoạch 5 năm 2011-2015 do EVN giao gồm nhiệm vụ và các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu; và một số chương trình hành ñộng 2011-2015 ñể hỗ trợ thực hiện các nhiệm vụ, kế hoạch này Việc này ñã dẫn ñến việc thiếu ñịnh hướng chiến lược kinh doanh mang tính lâu dài, Tổng công ty còn khá

bị ñộng với các thay ñổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực ñể phát triển các dự án của mình, ảnh hưởng ñến sự phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới Vì vậy, ñể có thể ñảm bảo cho Tổng công ty hoạt ñộng có hiệu quả và nắm thế chủ ñộng trong kinh

doanh ñiện, chủ ñộng bước vào thị trường ñiện trong thời gian tới, việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh ñiện ñúng ñắn nhằm phát huy những ñiểm mạnh, khắc phục ñiểm yếu, tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu nguy cơ là rất cần thiết

Qua những trình bày nêu trên, là một chuyên viên thuộc Ban Kế hoạch của

Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, tôi ñã chọn ñề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh

doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020” làm ñề tài luận

văn, với mong muốn ñóng góp một phần nhỏ vào tiến trình hội nhập và phát triển bền vững của Tổng công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan ñến quản trị chiến lược, tập trung vào

cơ sở lý luận liên quan ñến hoạt ñộng xây dựng chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp (SBU)

- Phân tích môi trường kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM: tình hình kinh doanh ñiện năng của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM trong những năm gần ñây, xác ñịnh các ñiểm mạnh, ñiểm yếu hiện nay của Tổng công ty và những

cơ hội, thách thức ñối với Tổng công ty ñến năm 2020

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020 và các giải pháp ñể thực hiện chiến lược ñã xây dựng

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM

- Phạm vi nghiên cứu là khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, ñề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt ñộng liên quan ảnh hưởng ñến phát triển sản xuất kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp chuyên gia, dữ liệu sơ cấp ñược thu thập từ kết quả phỏng vấn, ñánh giá của chuyên gia là các lãnh ñạo, chuyên viên chính có nhiều kinh nghiệm trong Tổng công ty ðiện lực TP.HCM Cụ thể:

• Phỏng vấn các chuyên gia ñể loại trừ ra các yếu tố không quan trọng của môi trường và các yếu tố thành công ñối với công ty

• Khảo sát các chuyên gia và các nhân viên có kinh nghiệm nhằm ñánh giá thực trạng, hình ảnh của công ty, ñánh giá ñộ hấp dẫn của các chiến lược và ñưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược

Các thông tin thứ cấp ñược thu thập từ các báo cáo, ñề án chuyển ñổi mô hình hoạt ñộng, các quy chế, quy trình của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM; các sách tham khảo chuyên ngành; internet có liên quan ñến ngành ñiện tại TP.HCM … Sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp ñể phân tích môi trường kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM trong những năm qua

Như vậy, thông qua phương pháp chuyên gia và các phương pháp hỗ trợ chọn

ra các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức trong kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, phân loại và cho ñiểm mức ñộ quan trọng ñể lập các ma trận IFE, EFE, và làm cơ sở xây dựng các ma trận SWOT, QSPM ñể xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm

2020 và ñề ra các giải pháp thực hiện

5 Ý nghĩa thực tiễn

- Giúp bản thân tác giả có thêm kiến thức về quản trị chiến lược của doanh nghiệp

ñể hỗ trợ công việc của bản thân tại nơi làm việc

- Kết quả nghiên cứu của ñề tài sẽ ñóng góp những giải pháp thiết thực trong việc xây dựng và phát triển Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñể ñến năm 2020 thành nhà kinh doanh và cung ứng chuyên nghiệp, hiệu quả các sản phẩm dịch vụ về ñiện, góp phần phát triển kinh tế xã hội, thúc ñẩy tăng trưởng kinh tế của TP Hồ Chí Minh

- Nghiên cứu cũng sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về phát triển sản xuất kinh doanh ñiện tại TP.HCM, góp một phần cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo ở lĩnh vực này

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược (Strategy)

Năm 1962 chiến lược ñược Chandler ñịnh nghĩa như là “việc xác ñịnh mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt ñộng và phân bổ các nguồn lực cần thiết ñể thực hiện các mục tiêu ñó”

Sau ñó, Johnson và Scholes (1999) ñịnh nghĩa lại chiến lược trong ñiều kiện môi trường có những thay ñổi lớn và diễn ra hết sức nhanh chóng: “Chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan” Chúng ta thấy rằng trong tất cả các ñịnh nghĩa về chiến lược ñều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong ñó Do ñó, cần phải có các ñịnh nghĩa ña diện ñể có thể hiểu rõ hơn về lĩnh vực này Trong ñịnh nghĩa chiến lược 5P của mình, Mintzberg (1995) khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

- Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành ñộng ñược dự ñịnh một cách nhất quán

- Mô thức (Partern): sự kiên ñịnh về hành vi

- Vị thế (Position): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Quan niệm (Perspective): cách thức ñể nhận thức về thế giới

- Thủ thuật, mưu lược (Ploy): con ñường, kế sách, cách thức ñể ñối phó với các ñối thủ

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, ñịnh nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp ñộ Việc ñịnh nghĩa chính xác chiến lược theo cấp ñộ về bản chất tùy thuộc quan ñiểm Tối thiểu có 3 mức chiến lược cần ñược nhận diện: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng ñến mục ñích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt ñộng) là chiến lược giúp

cho chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các

bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các

kỹ năng cần thiết Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, các công ty ñang nhanh chóng ña dạng hóa các hoạt ñộng của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia Từ ñó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn ñương ñầu với các vấn ñề kinh doanh có tính quốc tế

1.1.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan ñến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường

cụ thể cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác ñịnh xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt ñộng kinh doanh cùng với vị trí

ñã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp các ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu củ nó ñể ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh có thể ñược coi là chiến lược cấp công ty

Qua các trình bày nêu trên, có thể rút ra ñược khái niệm chung về chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu

về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh mang các ñặc ñiểm như sau:

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác ñịnh các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương ñối dài (5;10 năm )

và ñược quán triệt một cách ñầy ñủ trong tất cả các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính ñịnh hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn

hạn và dài hạn Từ ñó mới ñảm bảo ñược hiệu quả kinh doanh và khắc phục ñược các sai lệch do chiến lược gây ra

- Mọi quyết ñịnh quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết ñịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, ñánh giá, ñiều chỉnh chiến lược ñều phải tập trung vào người lãnh ñạo cao nhất của doanh nghiệp ðiều này ñảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết ñịnh dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

- Chiến lược kinh doanh luôn ñược xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh ðiều này ñòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải ñánh giá ñúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình ñể tìm ra các ñiểm mạnh, ñiểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu ñược xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp ðiều này ñặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn

và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thị trường ñã có chuẩn bị

và có thế mạnh

1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh theo quan ñiểm của Michael E.Porter

a) Nền tảng của chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E.Porter nền tảng giúp công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh, tìm ra cách thức ñể cạnh tranh trên thương trường ñược tạo nên từ ba yếu tố:

•Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm:

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể ñược thỏa mãn bởi những ñặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào ñó

Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế

ra sản phẩm với những ñặc tính riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Muốn tồn tại trên thương trường, tất cả các công ty cạnh tranh ñều phải khác biệt hóa sản phẩm của mình ở một mức ñộ nhất ñịnh

• Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia khách hàng thành các nhóm khác nhau, dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm ñạt ñược

lợi thế cạnh tranh Thông thường, công ty có ba chiến lược có thể lựa chọn trong phân khúc thị trường Thứ nhất, có thể xem như toàn bộ khách hàng ñều có nhu cầu

ở một mức trung bình nào ñó và công ty phục vụ chủ yếu cho nhóm khách hàng có nhu cầu ở mức trung bình này Thứ hai, phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau và có nh74ng sản phẩm tương ứng phù hợp với nhu cầ của từng nhóm khách hàng Thứ ba, công ty chỉ chọn một nhóm khách hàng nào ñó, trong số nhiều nhóm khách hàng, làm ñối tượng phục vụ cho mình

•Năng lực phân biệt của công ty:

Năng lực phân biệt là cách thức công ty sử dụng ñể thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh ñược hình thành từ sự kết hợp các quyết ñịnh về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty nhằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ

b) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Mechael E.Porter ñã ñưa ra các chiến lược cạnh tranh tổng quát trong tác phẩm

“Chiến lược cạnh tranh” Các nhà quản trị doanh nghiệp ñơn ngành hoặc nhà quản trị các ñơn vị kinh doanh của các công ty ña ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của ñơn vị kinh doanh cụ thể ñể quyết ñịnh lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là:

•Chiến lược chi phí thấp nhất:

Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao ñạt ñược mức tổng chi phí (sản xuất, ñiều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung ñầu tư xây dựng cơ sở vật chất trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt ñể

có thể tận dụng lợi thế qui mô lớn, theo ñuổi mục ñích giảm phí tổn từ kinh nghiệm, kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo … ñể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất ñể vượt qua ñối thủ cạnh tranh, ñể tồn tại và phát triển

•Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành ñều công nhận là duy nhất Khác biệt hóa có thể ñược biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng …Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là ñạt ñược lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm ñược xem là duy nhất, ñộc ñáo ñối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các ñối thủ cạnh tranh không thể thực hiện Chính khả năng này ñã cho phép công ty ñịnh giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và ñạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo ñuổi chiến lược chi phí thấp và ñược khách hàng chấp nhận vì tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm ñược ñịnh giá trên cơ sở thị trường, ở mức mà thị trường chấp nhận

•Chiến lược tập trung:

Chiến lược tập trung lại có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm ñáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào ñó ñược xác ñịnh thông qua các yếu tố ñịa lý, ñối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm …

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985)

Hình 1.1 cho thấy khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là chi phí thấp

nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

Như vậy mỗi chiến lược ñều có những ñặc thù riêng và thích hợp trong những trường hợp nhất ñịnh, thấy rõ qua hình 1.2 bên dưới ñây

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Phân khúc

Thấp (một hoặc vài phân phúc)

Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

(Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989)

1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

Trong quá trình phát triển, mỗi ñơn vị kinh doanh của các công ty chiếm ñược thi phần khác nhau trên từng khu vực thị trường, cũng như trên toàn thế giới Tùy theo tình hình cụ thể sẽ có những chiến lược tương ứng cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường, chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh thách thức thị trường, chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh theo sau thị trường, và chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

ðối với các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường (như Tổng công ty ðiện lực TP.HCM), muốn giữ vững vị trí phải thực hiện ñược những chiến lược chủ yếu sau:

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là tìm kiếm khu vực ñịa lý mới

ñể bán hàng, hay tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới, khuyến khích

sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược bảo vệ thị phần hay chiến lược phòng thủ: ñể bảo vệ thị phần

hiện có, vận dụng các chiến lược phòng thủ quân sự ñể phòng thủ trên thị trường

- Chiến lược mở rộng thị phần: có thể thực hiện các chiến lược như mua lại

hay thâu tóm các ñơn vị kinh doanh của ñối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công ñể chiếm

thị phần của các ñối thủ cạnh tranh yếu

1.1.2.3 Các chiến lược kinh doanh theo quan ñiểm của Fred R David

Theo quan ñiểm của Fred R David (2003), chiến lược kinh doanh ñược chia làm 4 nhóm chiến lược sau:

- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:

+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ

+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh

- Nhóm chiến lược chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

+ Chiến lược phát triển thị trường: ðưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa ñổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

- Nhĩm chiến lược mở rộng hoạt động:

+ Chiến lược đa dạng hĩa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng cĩ liên hệ với nhau

+ Chiến lược đa dạng hĩa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới khơng cĩ sự liên hệ với nhau

+ Chiến lược đa dạng hĩa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện cĩ

- Nhĩm chiến lược khác:

+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các cơng ty hình thành một cơng ty độc lập vì những mục đích hợp tác

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thơng qua cắt giảm chi phí

và tài sản cĩ để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần cơng ty

+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vơ hình

+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

1.1.3 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu phân tích mơi trường (bên trong và bên ngồi) trong hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định, điều chỉnh để đạt được các mục tiêu đĩ trong hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hồn chỉnh bao gồm 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược, trong đĩ:

•Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và

đĩng vai trị hết sức quan trọng trong tồn bộ quá trình quản trị chiến lược, là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngồi, nĩ địi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đốn với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế

Hình 1.3: Quá trình quản trị chiến lược

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

ỚGiai ựoạn thực hiện chiến lược: là giai ựoạn biến chiến lược thành hành

ựộng ựể ựạt ựược các mục tiêu ựã ựịnh Ba hoạt ựộng cơ bản trong giai ựoạn thực

hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục

tiêu hàng năm, ựưa ra các chắnh sách và phân bổ các nguồn lực

ỚGiai ựoạn ựánh giá chiến lược: là giai ựoạn cuối cùng của quá trình quản trị

chiến lược Trong giai ựoạn này cần thực hiện các công việc: xem xét lại các yếu tố

là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, ựo lường thành tắch và thực hiện các hoạt ựộng

ựiều chỉnh Quá trình quản trị chiến lược toàn diện ựược mô tả theo hình 1.3:

Phân phối các nguồn lực

đo lường và ựánh giá việc

thực hiện chiến lược

Phân tắch môi trường bên ngoài

Xác ựịnh cơ hội

và nguy cơ

Phân tắch môi trường bên trong

Nhận diện những

ựiểm mạnh/yếu

Lựa chọn các chiến lược ựể thực hiện

đưa ra các

chắnh sách

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hoạch ựịnh chiến lược Thực thi chiến lược đánh giá chiến lược

Ý nghĩa của quản trị chiến lược:

- Giúp tổ chức xác ñịnh ñược rõ hướng ñi của mình trong tương lai;

- Giúp các quản trị gia thấy rõ ñược những ñiểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức;

- Giúp các quản trị gia ñưa ra ñược các quyết ñịnh ñúng ñắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn;

- Giúp tổ chức hoạt ñộng hiệu quả hơn

1.2 Quy trình hoạch ñịch chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Giai ñoạn nhập vào

Trong giai ñoạn nhâp vào cần có ñầy ñủ các thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ ñược sử dụng là các ma trận EFE, IFE

và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và ma trận EFE

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác ñộng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp theo các mức ñộ khác nhau

Dù quy mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản ứng với tất cả diễn biến của môi trường Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố bên ngoài, các nhà quản trị muốn phát triển một danh mục các cơ hội trong môi trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay ñe dọa

mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường tổng quát và môi trường ngành

a) Môi trường tổng quát:

Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát: Môi trường kinh tế; môi trường chính trị, pháp luật; môi trường tự nhiên; môi trường xã hội, dân cư; và môi trường công nghệ

Môi trường kinh tế: Sự tác ñộng của môi trường này có tính chất trực tiếp và

năng ñộng hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa ñựng những cơ hội và ñe dọa khác nhau ñối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng ñến các chiến lược của doanh nghiệp Một số yếu tố cơ bản ñược quan tâm nhất: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân

(GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; mức ñộ lạm phát;

hệ thống thuế và mức thuế …

Môi trường chính trị, pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan ñiểm, ñường

lối chính sách của ðảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành Ngoài ra cũng cần nắm vững các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, các diễn biến chính trị trong và ngoài nước Các yếu tố này ảnh hưởng ñến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu ñã nhận ra

những tác ñộng của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết ñịnh kinh doanh của họ Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí ñịa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng

và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

Môi trường xã hội, dân cư: bao gồm những yếu tố chủ yếu như quan niệm về

ñạo ñức, quan niệm về mức sống, phong tục tập quán, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình ñộ nhận thức, học vấn chung của xã hội Các yếu tố này ảnh hưởng ñến việc kinh doanh của doanh nghiệp Do ñó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố này khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh

Môi trường công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng như nguy

cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là tạo ra những sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Môi trường này, ảnh hưởng mạnh mẽ ñến các nhà sản xuất liên quan ñến lĩnh vực như viễn thông, tin học, thông tin …

b) Môi trường ngành - mô hình cạnh tranh của Michael E Porter

Áp dụng theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter (1985) ñể phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc cạnh tranh trong một ngành)

(1) ðối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh tranh Các nội dung chủ yếu cần phân tích về ñối thủ cạnh tranh:

ðiều gì ñối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện ñang cạnh tranh như thế nào?

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, Chiến lược & Chính sách kinh doanh)

Vài vấn ñề cần trả lời về ñối thủ cạnh tranh

- ðối thủ có bằng lòng với hiện tại không?

- Khả năng ñối thủ chuyển dịch và ñổi hướng chiến lược như thế nào?

- ðiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh là gì?

- ðiều gì có thể giúp ñối thủ cạnh tranh trả ñũa một cách mạnh mẽ và

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E Porter, 1985, Competitive Strategy, New York)

(2) Khách hàng: Khách hàng quyết ñịnh sự tồn tại của doanh nghiệp Sự tín nhiệm

của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm ñó ñạt ñược do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với ñối thủ cạnh tranh Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các ñiều kiện sau: khi lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán, khi việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, khi người mua ñưa ra tín hiệu ñe dọa ñáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng, khi những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức ñộ chuyên biệt hóa thấp

(3) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng ñịnh quyền lực của họ bằng cách ñe

dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng Nhà cung cấp sẽ có

ưu thế nếu họ có các ñiều kiện sau: khi chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức ñộ chuyên biệt hóa cao, khi nhà cung cấp ñưa ra tín hiệu ñe dọa ñáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía trước

(4) ðối thủ tiềm ẩn: ðối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm

lợi nhuận do họ ñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết Do ñó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những rào cản chủ yếu là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, ña dạng hóa sản phẩm, sự ñòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển ñổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà ñối thủ cạnh tranh không tạo ra ñược

(5) Hàng (sản phẩm) thay thế: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận

tiềm ẩn của ngành bằng cách áp ñặt một mức trần ñối với mức giá mà các công ty trong ngành có thể ñưa ra trong phạm vi thu ñược lợi nhuận Những sản phẩm thay thế ñáng ñược quan tâm nhất là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm ñang bị cạnh tranh; những ngành nghề ñang có lợi nhuận

cao, các sản phẩm thay thế tham gia thị trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giá hay cải thiện chất lượng

* Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix): cho phép tóm tắt và ñánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn

hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Theo Fred R David, ñể xây dựng một ma trận EFE gồm 5 bước:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn ñến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ñộ

ảnh hưởng của yếu tố ñó ñến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Mức phân loại ñược xác ñịnh trên cơ sở so sánh với các ñối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho tất cả các yếu tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác ñịnh hệ số phân loại từ 1 ñến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ñộ phản ứng của doanh nghiệp ñối với yếu tố ñó, trong ñó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Như vậy, sự phân loại này dựa trên thực trạng mức ñộ phản ứng của doanh nghiệp, trong khi mức ñộ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó ñể xác ñịnh

số ñiểm về tầm quan trọng (bước 4 = bước 2 x bước 3)

- Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối ñe dọa ñược bao gồm trong ma trận EFE, tổng số ñiểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Tổng số ñiểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số ñiểm quan trọng là 4 cho thấy rằng doanh nghiệp ñang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, ñiều ñó cũng có nghĩa là các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp ñã tận dụng một cách hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và né

tránh Ngược lại, tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của mơi trường bên ngồi một cách rất yếu kém, những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra đã khơng tận dụng được các cơ hội và khơng né tránh được các nguy cơ từ mơi trường bên ngồi

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh: là ma trận dùng để so sánh doanh nghiệp với các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục ðề tài khơng phân tích ma trận này do đến năm 2020 Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM vẫn cịn là doanh nghiệp duy nhất kinh doanh điện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.1.2 Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp và ma trận IFE

Phân tích mơi trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời

kỳ Theo Fred David, phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh vực hoạt động sau: quản trị, marketing, tài chính, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thơng tin

(1) Về hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm sốt

- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai Cụ thể là dự đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên mơn hĩa cơng việc, mơ tả cơng việc, chi tiết hĩa cơng việc, mở rộng kiểm sốt, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế cơng việc và phân tích cơng việc

- Nhân sự: Trong môi trường kinh doanh luôn biến ñộng như hiện nay, nhân sự

của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược, quyết ñịnh sự thành bại của doanh nghiệp Nếu chiến lược ñưa ra có ñúng ñắn, ñầy triển vọng, và khả thi nhưng con người trong tổ chức không ñủ năng lực ñể thực hiện thì chiến lược ñưa ra ñó cũng không hiệu quả Chức năng chính của nhân sự như việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, ñãi ngộ, ñánh giá, khuyến khích ñộng viên

và sa thải

- Kiểm soát: Liên quan ñến tất cả các hoạt ñộng quản lý nhằm ñảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả ñã ñược hoạch ñịnh Những hoạt ñộng chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay ñổi, thưởng phạt

(2) Về Marketing: Nghiên cứu marketing ñể nhận diện các cơ hội thị trường, phân

khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và ñịnh vị thị trường; ñồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan ñể hình thành các chiến lược marketing ñịnh hướng khách hàng và marketing cạnh tranh … Thông qua hoạt ñộng marketing doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá

cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng Hiểu rõ các hoạt ñộng marketing, nhà quản trị sẽ xác ñịnh cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ

(3) Về tài chính: ðiều kiện tài chính thường ñược xem là phương pháp ñánh giá vị

thế cạnh tranh tốt nhất của công ty và là ñiều kiện thu hút nhất ñối với các nhà ñầu tư

ðể hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác ñịnh những ñiểm mạnh và ñiểm yếu

về tài chính của doanh nghiệp Nó ñược thể hiện qua việc phân tích một số chỉ tiêu tài chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời… ñiều này sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của công ty trở nên khả thi hơn

(4) Về sản xuất/tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt ñộng nhằm biến ñổi ñầu vào

thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết ñịnh hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao ñộng

và chất lượng

(5) Về nghiên cứu và phát triển: để ựánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt ựộng

này người ta thường dựa vào chi phắ dành cho chúng Có bốn phương pháp thường ựược sử dụng ựể xác ựịnh chi phắ nghiên cứu và phát triển: ựầu tư cho càng nhiều

dự án càng tốt; sử dụng phương pháp tắnh theo phần trăm doanh số bán hàng; so sánh với chi phắ nghiên cứu và phát triển của ựối thủ cạnh tranh; xác ựịnh xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau ựó tắnh ngược trở lại ựể xác ựịnh nhu cầu ựầu tư cho nghiên cứu và phát triển

(6) Về hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết ựịnh quản trị Nó là nền tảng của tất

cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu đánh giá ựiểm mạnh và ựiểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khắa cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ Hệ thống thông tin

là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay ựổi của môi trường, nhận ra những mối ựe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, ựánh giá và kiểm soát chiến lược

* Ma trận ựánh giá các yếu tố nội bộ (IFE Matrix Ờ Internal Factor Evaluation Matrix): là công cụ ựược sử dụng ựể tóm tắt và ựánh giá những mặt mạnh và mặt

yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở

ựể xác ựịnh và ựánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Theo Fred R David, cũng như ma trận EFE, ựể xây dựng ma trận IFE cũng gồm 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như ựã ựược xác ựịnh trong qui trình phân tắch nội

bộ Sử dụng từ 10 - 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những ựiểm mạnh và ựiểm yếu

- Bước 2: Ấn ựịnh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng ựược ấn ựịnh cho

mỗi yếu tố nhất ựịnh cho thấy tầm quan trọng tương ựối của yếu tố ựó ựối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức ựộ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác ựịnh hệ số phân loại từ 1 ựến 4 cho mỗi yếu tố, ựại diện cho

ñiểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), ñiểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), ñiểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay ñiểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức ñộ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

- Bước 4: Nhân mỗi mức ñộ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm quan trọng cho từng yếu tố (bước 4 = bước 2 x bước 3)

- Bước 5: Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số ñiểm quan trọng có thể ñược phân loại thấp nhất là 1,0 cho ñến cao nhất là 4,0 và số ñiểm trung bình là 2,5 Số ñiểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số ñiểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.2.2 Giai ñoạn kết hợp – ma trận SWOT

Giai ñoạn kết hợp của quy trình hoạch ñịnh ñược thực hiện trên cơ sở áp dụng

ma trận SWOT ñể kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bên trong (trên cơ sở thông tin có ñược từ các ma trận EFE, IFE ở giai ñoạn nhập vào) ñể hình thành chiến lược

Ma trận ñiểm mạnh - ñiểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT là công cụ kết

hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn nhóm chiến lược sau:

•Các chiến lược ñiểm mạnh – cơ hội (SO): phát huy những diểm mạnh bên

trong ñể ñón nhận những cơ hội bên ngoài

•Các chiến lược ñiểm yếu – cơ hội (WO): nhằm khắc phục những ñiểm yếu

bên trong ñể nắm bắt những cơ hội bên ngoài

•Các chiến lược ñiểm mạnh – thách thức (ST): sử dụng các ñiểm mạnh của

doanh nghiệp ñể né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối

ñe dọa từ bên ngoài

•Các chiến lược ñiểm yếu – thách thức (WT): là những chiến lược phòng

thủ, khắc phục những ñiểm yếu bên trong ñể né tránh những mối ñe dọa của môi trường bên ngoài

Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp (O1, O2, )

- Bước 2: Liệt kê các thách thức chủ yếu từ mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp (T1, T2, )

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, )

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2, )

- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngồi, hình thành các chiến lược SO

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi, hình thành các chiến lược WO

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngồi, hình thành các chiến lược ST

- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với thách thức bên ngồi, hình thành các chiến lược WT

1.2.3 Giai đoạn quyết định – ma trận QSPM

Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn – đĩ là

cơ cở quan trọng để thực hiện giai đoạn ba của quy trình hoạch định chiến lược – quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp Thực hiện lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM: là cơng cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia cĩ thể đánh giá

một cách khách quan các chiến lược cĩ thể lựa chọn Cũng như các cơng cụ được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược khác, ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn nhạy bén chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng các thơng tin đầu vào từ các ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT Cĩ 6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/thách thức bên ngồi và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thơng tin này được lấy

trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Bước 3: Xác ựịnh các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện (trên cơ sở ma trận SWOT) Ghi lại các chiến lược này trên hàng ựầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể

có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

- Bước 4: Xác ựịnh số ựiểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS Ờ Attactiveness Score) Số ựiểm hấp dẫn ựược phân cho mỗi chiến lược ựể biểu thị tắnh hấp dẫn tương ựối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số ựiểm hấp dẫn ựược phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn ựôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng ựối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm ựiểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tắnh tổng số ựiểm hấp dẫn (TAS Ờ Total Attractiveness Score) Tổng số ựiểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số ựiểm phân loại (bước 2) với số ựiểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, Tổng số ựiểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

- Bước 6: Tắnh cộng các số ựiểm hấp dẫn đó là phép cộng của tổng số ựiểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số ựiểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thắch hợp có thể ảnh hưởng ựến các chiến lược thì số ựiểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn và

sẽ ựược xem xét chọn ựể thực hiện

Ma trận QSPM ựòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thắch hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết ựịnh Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không ựánh giá phù hợp các yếu tố then chốt, thu hút

sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng ảnh hưởng ựến việc quyết ựịnh chiến lược

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH đIỆN CỦA TỔNG CÔNG TY đIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty điện lực TP Hồ Chắ Minh

Tổng công ty điện lực Thành phố Hồ Chắ Minh (EVNHCMC) là một doanh nghiệp do Tập ựoàn điện lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 100% vốn ựiều lệ, ựược tổ chức dưới hình thức Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, hoạt ựộng theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo quy ựịnh của Luật Doanh nghiệp

Tên, ựịa chỉ Công ty:

- Tên tiếng Việt: Tổng công ty điện lực Thành phố Hồ Chắ Minh

- Tên tiếng Anh: HO CHI MINH CITY POWER CORPORATION

- Tên viết tắt: EVNHCMC

- địa chỉ: số 35 Tôn đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM

- điện thoại: (84.8) 2220.1177 - 2220.1188

- Fax: (84.8) 2220.1155 - 2220.1166

- Website: http://www.hcmpc.com.vn

- Logo:

- Slogan: EVN Ờ THẮP SÁNG NIỀM TIN

- Tầm nhìn: Tổng công ty điện lực TP.HCM là một trong những ựơn vị hàng ựầu trong lĩnh vực cung ứng ựiện năng với uy tắn và chất lượng cao tại Việt Nam và khu vực

- Sứ mệnh: đáp ứng ựầy ựủ các nhu cầu về ựiện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo

- Chắnh sách chất lượng: với phương châm ỘLương tâm Ờ Trách nhiệm Ờ Hiệu quảỢ Tổng công ty điện lực TP.HCM cam kết:

+ Với khách hàng: Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo, với thái ựộ lịch sự và trọng thị

+ Với cán bộ công nhân viên: Phát huy dân chủ cơ sở, nâng cao ựời sống và

điều kiện làm việc của cán bộ cơng nhân viên để phát triển Tổng cơng ty một cách bền vững

+ Với cộng đồng xã hội: Luơn thực hiện đầy đủ các trách nhiệm, gĩp phần phát triển cộng đồng xã hội

Tổng cơng ty ðiện lực TP Hồ Chí Minh trước đây là Sở Quản Lý và Phân Phối ðiện Thành Phố Hồ Chí Minh, được thành lập vào ngày 7 tháng 8 năm 1976,

là một đơn vị trực thuộc Cơng ty ðiện lực Miền Nam (nay là Tổng Cơng ty ðiện lực Miền Nam) - Bộ ðiện và Than, bao gồm 07 Phịng, 05 khu khai thác điện và 02 ðội với tổng số lượng khoảng 1.000 cán bộ cơng nhân viên, hoạt động theo chế độ hạch tốn kinh tế phụ thuộc, cĩ chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo

và phát triển lưới điện trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

Ngày 09/05/1981, Bộ ðiện lực đổi tên Sở quản lý và phân phối điện TP Hồ Chí Minh thành Sở ðiện lực TP Hồ Chí Minh

Ngày 08/7/1995, Bộ Năng lượng quyết định thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Cơng ty ðiện lực TP Hồ Chí Minh trực thuộc Tổng Cơng ty ðiện lực Việt Nam (nay là Tập đồn ðiện lực Việt Nam)

Ngày 05/02/2010, Bộ Cơng Thương quyết định thành lập Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM trên cơ sở Cơng ty ðiện lực TP.HCM, hoạt động theo mơ hình Cơng

ty mẹ - Cơng ty con theo quy định của Luật Doanh nghiệp Tổng vốn điều lệ của Tổng Cơng ty là 2.100 tỷ đồng, do Tập đồn ðiện lực Việt Nam nắm giữ 100% Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM là doanh nghiệp đơn ngành, độc quyền trong kinh doanh điện năng khu vực TP.HCM, quản lý và phân phối điện đến cấp điện áp 220kV trên địa bàn 24 quận, huyện của TP.HCM, cung cấp các dịch vụ khác như:

tư vấn khảo sát, thiết kế và xây lắp các cơng trình điện, đại lý dịch vụ viễn thơng cơng cộng, kinh doanh thiết bị viễn thơng, quản lý vận hành hệ thống mạng viễn thơng và cơng nghệ thơng tin (năm 2011, thực hiện chỉ đạo của Chính phủ và Tập đồn ðiện lực Việt Nam trong việc thối vốn đầu tư vào các lĩnh vực khác để tập trung nguồn lực vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện năng, thực hiện cĩ hiệu quả quy hoạch phát triển điện lực quốc gia, Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM đã tổ

chức bàn giao hạ tầng viễn thơng, cơng tác kinh doanh viễn thơng cơng cộng cho Tập đồn Viễn thơng Quân đội – Viettel nên sẽ khơng đề cập đến trong luận văn này), … cùng một số nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của EVN

Sau 38 năm hình thành và phát triển, đến cuối năm 2012, Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM đã cĩ gần 7.370 nhân viên, trong đĩ: tỷ lệ nhân viên nữ là 17,41%; lao động trực tiếp và cơng nhân kỹ thuật chiếm khoảng 65,37%; cán bộ cĩ trình độ đại học và trên đại học chiếm 26,73%, cịn lại là các lực lượng chuyên mơn khác Từ khi thành lập, Tổng cơng ty chỉ cĩ hơn 500 ngàn khách hàng, đến cuối năm 2012 đạt hơn 1,9 triệu khách hàng chiếm 10% khách hàng điện của cả nước, bình quân 2001-2012 tăng 88.000 khách hàng/năm tương ứng với tăng trưởng bình quân năm sau so với năm trước là 7%

Trong những năm qua, thực hiện mục tiêu mọi người, mọi nhà trên địa bàn Thành phố phải được sử dụng điện từ lưới điện quốc gia theo giá quy định, Tổng Cơng ty đã thống kê và lập phương án cải tạo, phát triển phủ kín lưới điện nội thành

và vùng ven để giải quyết tất cả các trường hợp chưa cĩ điện kế hoặc phải câu nhờ, câu chuyển, xĩa bán điện qua điện kế tổng, bán điện trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng, tăng thị phần khách hàng tiêu dùng điện

Tính đến cuối năm 2012, lưới điện truyền tải thuộc Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM quản lý trong khu vực TP.HCM bao gồm 0,51 km cáp ngầm 220 kV, 575,91 km đường dây 110 kV và 32,91 km cáp ngầm 110 kV cung cấp cho 41 trạm trung gian 110 kV với tổng dung lượng MBT lắp đặt là 4.304 MVA Lưới điện phân phối trên địa bàn TP.HCM bao gồm 5.682.115 km đường dây trung thế, 10.541,248

km lưới hạ thế, 23.614 trạm biến thế phân phối với tổng dung lượng là 9.354 MVA Năm 2012, sản lượng điện nhận lưới tối đa thuộc Tổng Cơng ty ðiện lực TP.HCM quản lý đạt 44,57 triệu kWh/ngày, tăng 7,88% so với năm 2011 Cơng suất đỉnh cao nhất đạt 2.876,7MW tăng 7,73% so với năm 2011 Cùng với sự năng động của một thành phố lớn nhất nước thích ứng với sự đổi mới về chính sách kinh

tế, chương trình xã hội, nhiều cơng trình kiến trúc, khu chế xuất, khu cơng nghiệp, khu dân cư khơng ngừng được gia tăng dẫn đến số lượng khách hàng và yêu cầu về

sản lượng ñiện thương phẩm tăng trưởng nhanh chóng Nếu như năm 2000, ñiện thương phẩm của Tổng Công ty chỉ ñạt 5.622 triệu kWh thì ñến cuối năm 2012 ñã ñạt ñến 16.725 triệu kWh, chiếm khoảng 16% tổng sản lượng ñiện của cả nước Trung bình mỗi năm 2001-2012 sản lượng ñiện thương phẩm của Tổng Công ty tăng gần 10%

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM năm 2012, bao gồm 15 Công ty ðiện lực khu vực, 2 Ban Quản lý dự án, 1 Trung tâm, 4 Công ty phụ trợ

Hình 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty ðiện lực TP Hồ Chí Minh

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM năm 2012)

2.2 ðặc trưng của ngành ñiện

Ngành ñiện là một trong những ngành quan trọng nhất của bất cứ quốc gia nào

vì vấn ñề an ninh năng lượng, an ninh quốc phòng Do tính chất quan trọng ñó, ngành ñiện Việt Nam vẫn ñang là một ngành ñộc quyền và chịu sự quản lý ñiều hành trực tiếp của Nhà nước

Ngành ñiện có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các ngành sản xuất khác ðiện là một trong những ñầu vào của tất cả các ngành sản xuất lớn nhỏ, góp phần ñáng kể