GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực Theo TS Nguyễn Thanh Hội 2002, Q

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

BÙI THỊ MINH SƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP

VIỆT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC:

PGS, TS VŨ CÔNG TUẤN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin, dữ liệu được trình bày trong Luận văn là trung thực

và tôi xin chịu trách nhiệm về những số liệu và nội dung nghiên cứu đó Kết quả nghiên cứu của Luận văn này chưa được công bố trong các công trình khác

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực: 7

1.2 Quy trình và một số công cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc 10

1.2.3 Quy trình tuyển dụng 14

1.2.4 Đào tạo và sử dụng 16

1.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 19

1.2.6 Duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 21

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25

1.3.1 Yếu tố bên ngoài 25

1.3.2 Yếu tố bên trong 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT THỜI GIAN QUA 29

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM & SX Thép Việt 29

2.1.1 Lịch sử hình thành 29

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29

2.1.3 Thông điệp từ Thép Việt 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 30

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & SX Thép Việt từ 2010 đến 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 34

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt thời gian qua 35

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực 35

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 38

2.2.3 Thực trạng công tác phân tích công việc 38

2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên 39

2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42

2.2.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 45

2.2.7 Thực trạng công tác duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 48

2.2.8 Thực trạng môi trường và điều kiện làm việc: 52

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt 54

2.3.1 Yếu tố bên ngoài 54

2.3.2 Yếu tố bên trong 56

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT ĐẾN NĂM 2020………… 58

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm

2020 … 58

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 58

3.1.2 Mục tiêu cụ thể: 58

3.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 60

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 61

3.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực 61

3.3.2 Giải pháp 2: Hợp lý hóa công tác phân tích công việc 63

3.3.3 Giải pháp 3: Chú trọng công tác tuyển dụng nhân viên 66

3.3.4 Giải pháp 4: Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70 3.3.5 Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác đánh giá kết quả làm việc nhân viên 73

3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nguồn nhân lực 76

3.3.7 Giải pháp 7: Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 77

3.4 Kiến nghị 78

3.4.1 Đối với Nhà nước 78

3.4.2 Đối với Hiệp hội thép Việt Nam 78

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết

CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành

CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng

CRM Customer Relationship Management Quản lý Quan hệ khách hàng

EQ Emotional Quotient Chỉ số thông minh cảm xúc

ERP Enterprise Resource Planning Quản lý nguồn lực doanh nghiệp

ILO International Labour Organization Tổ chức Lao động quốc tế

IQ Intelligence Quotient Chỉ số thông minh

KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực hiện

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 35

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 36

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 37

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát thực trạng công tác phân tích công việc 39

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng 42

Bảng 2.6: Nội dung huấn luyện, đào tạo nhân viên mới 43

Bảng 2.7: Nội dung huấn luyện phần mềm ERP 44

Bảng 2.8: Nội dung huấn luyện phần mềm CRM 44

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng đào tạo và phát triển 45

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá kết quả làm việc nhân viên 47

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thực trạng duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 51

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thực trạng môi trường và điều kiện làm việc 53

Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá nhân viên 75

Bảng 3.2: Bảng tính lương nhân viên 76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 23

Hình 1.3: Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 32

Hình 2.2: Biểu đồ thống kê nhân viên theo độ tuổi và giới tính 36

Hình 2.3: Biểu đồ thống kê nhân viên theo trình độ 37

Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 40

Hình 2.5: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc 46

Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 62

Hình 3.2: Quy trình lập bảng mô tả công việc 64

Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng 67

Hình 3.4: Quy trình đào tạo nhân viên 73

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nước ta đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam cùng với việc đầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại thì việc phát triển nguồn nhân lực đang trở nên vô cùng cấp thiết Một doanh nghiệp nếu

có đội ngũ nhân lực hùng hậu thì có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác

Thời gian trước đây, khi đất nước chưa mở cửa các doanh nghiệp hầu như không quan tâm đến nguồn nhân lực mà chủ yếu hoạt động theo sự phân công, bổ nhiệm,…Sau khi mở cửa, và đặc biệt khi toàn cầu hóa phát triển như vũ bão hiện nay, để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, các doanh nghiệp từ doanh nghiệp nhà nước đến doanh nhiệp tư nhân, từ công ty cổ phần đến công ty có vốn đầu tư nước ngoài đầu tư rất mạnh đến nguồn nhân lực

Công ty TNHH TM & SX Thép Việt là một công ty con hạch toán độc lập trực thuộc Pomina Group Công ty TNHH TM & SX Thép Việt là doanh nghiệp phân phối chính sản phẩm thép Pomina cho Công ty cổ phần Thép Pomina và Công ty cổ phần Thép Pomina 2 Trong bối cảnh nền kinh tế ảm đạm dẫn đến nhiều hệ lụy cho nền kinh tế đặc biệt là thị trường bất động sản như hiện nay, các doanh nghiệp thép xây dựng cạnh tranh nhau rất gay gắt Các doanh nghiệp thép hầu như tương đương nhau về trang thiết bị công nghệ cũng như nhiều khía cạnh cạnh tranh khác, vì vậy trong hoàn cảnh khó khăn thì vấn đề nguồn nhân lực càng phải được quan tâm phát triển Ngoài ra sau thời gian công tác tại công ty TNHH

TM & SX Thép Việt, qua những tìm hiểu và khảo sát của cá nhân, tác giả nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn khá nhiều bất cập, không phù hợp dẫn đến chất lượng nhân sự cũng như chất lượng công việc không cao

Từ thực tế đó học viên đã chon đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020” với mong

muốn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt

Thông qua khảo sát bằng hình thức phỏng vấn khoảng 100 nhân viên làm viêc tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích:

 Thể hiện một cách rõ nét hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị

nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX Thép Việt

Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt không gian: nghiên cứu chỉ giới hạn trong việc khảo sát các

nhân viên công ty TNHH TM & SX Thép Việt

 Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2013,

các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020

4 1 Nguồn số liệu sơ cấp:

 Đối tượng khảo sát: các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TM

& SX Thép Việt và các nhân viên hiện đã nghỉ việc nhưng từng có thời gian gắn bó với công ty trên 2 năm

 Phương pháp khảo sát: tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua email cho các đối tượng khảo sát

 Địa điểm khảo sát: địa điểm chính tại tòa nhà Thép Việt - trụ sở công ty TNHH TM & SX Thép Việt

 Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel 2010

4.2 Nguồn số liệu thứ cấp

 Được tác giả thu thập từ trang web của công ty Thép Việt (www.thepviet.vn), tư liệu của Hiệp hội thép Việt Nam, thư viện, internet,

 Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích

so sánh, phân tích hệ thống, tổng hợp quy nạp để xử lý nguồn dữ liệu thu thập được

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Luận văn được chia thành 3 chương, như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH

TM & SX Thép Việt thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực

Theo TS Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, TP.Hồ

Chí Minh : Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ

chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng

hợp Tp.HCM, TP.Hồ Chí Minh: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con

người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo

trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Quản trị nhân

lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử

dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu

của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Có thể thấy, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nâng cao sự đóng góp

có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp tổ chức có thể sử dụng tốt

nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và

trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao

động

1.1.2 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Về mặt kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong doanh nghiệp

1.1.3 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.3.2 Chức năng đào tạo, phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp; huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.1.4 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực:

Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thì có rất nhiều cách thức, biện pháp khác nhau Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả đề cập đến một số tiêu chí đánh giá sau:

Mức độ đáp ứng mục tiêu của tổ chức và các cá nhân trong tổ chức

Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong công ty

Các chỉ số bổ sung khác, như: tinh thần trách nhiệm, mức độ chấp hành kỷ luật, trình độ học vấn, phong cách,…

1.2 Quy trình và một số công cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính

sách Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch

dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng cung cầu lao động

sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể

về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện

Phân tích môi trường,

xác định mục tiêu,

lựa chọn chiến lược

Dự báo / Phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo / Xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch / Chương trình

Thực hiện

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công và kích thich

- Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung (2011, trang 44)

1.2.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc cần có hai tài liệu cơ bản: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc Phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp đồng

bộ, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện của nhân viên từ đó trả lương, kích thích họ kịp thời

Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các

bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần

thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính, doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau:

Phỏng vấn: có thể được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân

viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc

là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc

Bảng câu hỏi: là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích

công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và

phát cho nhân viên điền vào câu trả lời Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn

Quan sát tại nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi

tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hện công việc Phương pháp quan sát sử dụng hữu hiệu đối với những công việc

có thể đo lường, dễ quan sát, những công việc không mang tính chất tình huống, không phải tính toán suốt ngày

Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về

các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ Nhật ký ngày làm việc rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do kỹ sư, các nhà khoa học hay các quản lý cấp cao thực hiện

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp

và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc Tuy nhiên bảng mô tả công việc thường

có các nội dung chủ yếu sau đây:

Các công việc, trách nhiệm liên quan đến bên ngoài:

Các công việc, trách nhiệm liên quan đến các đơn vị bên trong:

Các trách nhiệm chính:

Các trách nhiệm khác:

Thẩm quyền:

Điều kiện làm việc:

Phương tiện làm việc:

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bảng tiêu chuẩn công việc:

 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,…

 Kinh nghiệm công tác

1.2.3 Quy trình tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp Nguồn cung cấp ưng viên có thể đến từ:

Bên trong nội bộ doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu

tiên hơn những ứng viên khác do họ đã được thử thách lòng trung thành, thái độ, tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng làm việc

Bên ngoài doanh nghiệp: để thu hút được những ứng viên này thì doanh

nghiệp phải có những ưu điểm, tiềm năng phát triển, đồng thời thông tin tuyển dụng phải đến được với ứng viên

Quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

 Thành lập hội đồng tuyển dụng

 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan đến doanh nghiệp tuyển dụng

 Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

 Quảng cáo trên báo, đài, tivi

 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

 Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

 Tuyển sinh viên từ các trường đại học

 Các hình thức khác như: giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong doanh nghiệp,…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

 Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Xác minh, điều tra là quá trình nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt

Bước 8: Khám sức khỏe

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng Để nâng cao tính chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống các thông tin

về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên Tùy theo sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả quyết định tuyển chọn tương ứng

1.2.4 Đào tạo và sử dụng

1.2.4.1 Khái niệm

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”, tuy nhiên trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và

về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển

Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân

1.2.4.2 Các phương pháp đào tạo

Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc:

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): là phương pháp đào tạo chính thức hoặc

không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp trên

Cố vấn / tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi

dưỡng để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả

Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm

giúp cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc

Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực

tập làm việc tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp

Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận

này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp

Các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc:

Nghiên cứu tình huống: phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo

và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bảng mô tả về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự

Trò chơi quản trị: phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm

nhằm hoàn thành một nhiệm vụ theo quy định hoặc áp dụng theo các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng lực quản trị của các học viên

Phương pháp hội thảo: nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao

tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu,… Đề tài hội thảo thường được chọn từ những vấn

đề được mọi người quan tâm nhiều nhất

Phương pháp đóng vai: giảng viên đưa ra các đề tài, tình huống giống như

thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác

Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu: học viên được xem mô hình mẫu

qua phim, video,… trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định Phương pháp này thường được sử dụng để huấn luyện cách hành xử, giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc, huấn luyện cách xử lý các tình huống khó khăn,…

1.2.4.3 Tiến trình đào tạo và sử dụng:

Tiến trình đào tạo và phát triển gồm các giai đoạn như sau:

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, kế hoạch sử dụng

nguồn nhân lực để làm căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho tổ chức

Giai đoạn 2: Ấn định các mục tiêu cụ thể, giai đoạn này nhà quản trị cần trả

lời câu hỏi: Các nhu cầu đào tạo của tổ chức là gì?

Giai đoạn 3: Lựa chọn phương pháp đào tạo

Giai đoạn 4: Sau khi nghiên cứu đầy đủ các giai đoạn trên thì việc lựa chọn

phương pháp và thực hiện kế hoạch đào tạo là khá dễ dàng, vấn đề còn lại là chi phí đào tạo

Giai đoạn 5: Đánh giá việc thực hiện chương trình, kế hoạch đào tạo, khả

năng đáp ứng nhu cầu, mục tiêu và hiệu quả kinh tế đề ra

1.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

1.2.5.1 Mục đích

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm và thúc đẩy thực hiện công việc tốt hơn

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc

lập các kế hoạch nguồn nhân lực

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động

nào phải đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên

và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc

Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thưởng và kỷ luật

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.5.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả làm việc

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART: Cụ thể, chi tiết (Specific – S), Đo lường được (Measurable – M), Phù hợp thực tiễn (Achievable), Có thể tin cậy được (Realistics), Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (Timebound)

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả làm việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Một số phương pháp đánh giá kết quả làm việc như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp

so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng,

…

Bước 3: Xác định người đánh giá

Đánh giá kết quả làm việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

 Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản

lý cấp trên hai bậc

 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá

 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá

 Đánh giá bởi khách hàng

 Tự đánh giá

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị thông báo cho nhân viên biết về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện Trước khi đánh giá khoảng một tuần, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên những nội dung cần đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả làm việc đạt được và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Cán bộ quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Sau đó, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những

điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

1.2.6 Duy trì, đãi ngộ, trả công lao động

1.2.6.1 Khái niệm

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Ở Pháp,

“trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động” Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc” Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, chỉ là thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động trả cho công nhân” Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

1.2.6.2 Cơ cấu thu nhập:

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có

ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

Tiền lương cơ bản: được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các

trách nhiệm cụ thể Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc, hoặc theo đơn giá sản phẩm

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung

cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi

Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Có rất nhiều loại tiền thưởng, như: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh,…

Phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và

phụ thuộc vào nhiều yêu tố như: quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp; quà tặng, …

THÙ LAO PHI VẬT CHẤT

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung (2011, trang 279)

1.2.6.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị của mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của pháp luật

1.2.6.4 Các hình thức tiền lương

Có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên, tiền lương theo kết quả thực hiện công việc

Hình thức trả lương thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm

việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

Hình thức trả lương theo nhân viên: những doanh nghiệp muốn kích thích

nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên Khi đó, nhân viên trong đoanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên được trả

lương theo kết quả thực hiện công việc của họ Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như: trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm,…

Hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích công việc

Duy trì, đãi ngộ, trả công nguồn nhân lựcĐánh giá việc sử dụng nguồn nhân lực Đào tạo, sử dụng nguồn nhân lựcTuyển dụng nguồn nhân lực

Hình 1.3: Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn: Theo tác giả

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Yếu tố bên ngoài

Bối cảnh kinh tế : Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Bởi trong giai đoạn kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động

có trình độ, có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khi nền

kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng thêm hoạt động, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Khi các mặt hoạt động của tổ chức được mở rộng đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực cần có các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thay đổi của nền kinh tế

Hệ thống pháp luật : Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng từ

năm 1995 Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm việc trong các hãng có đầu tư, liên doanh, hay vốn 100% của nước ngoài Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Tổ chức phải tránh không vi phạm các quy định của Nhà nước, đồng thời không tham gia vào các hoạt động trái pháp luật đảm bảo sự phát triển lành mạnh của tổ chức

Khoa học kỹ thuật: Một đất nước phát triển sẽ không loại trừ các tác động

của yếu tố khoa học kỹ thuật Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ, kỹ thuật Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các tổ chức mà cụ thể

là các công ty tại Việt Nam phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật công nghệ và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nhân lực trong tổ chức Sự thay đổi khoa học kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

Đa dạng hóa lực lượng lao động : Một trong những thách thức quan trọng

và phổ biến nhất của các tổ chức hiện đang đối mặt là phải lắp ráp những con người khác nhau vào cùng một tổ chức Một tổ chức có thể có cơ cấu tuổi khác

nhau, cơ cấu văn hóa khác nhau Vì thế, để thực hiện hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả cần có sự hiểu biết lực lượng lao động một cách chính xác

Toàn cầu hóa : Xu hướng toàn cầu hóa hiện nay rất phát triển trên thế giới

Vì vậy, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần có chính sách phù hợp để có thể đón nhận xu hướng này

Khả năng cung cấp lao động lành nghề của địa phương : Ở Việt Nam, khả

năng cung cấp lao động lành nghề ở tại mỗi địa phương còn rất thấp, vì thế nó gây

ra những khó khăn rất lớn cho việc tuyển dụng nhân viên, đặc biệt là việc tuyển chọn kỹ sư lành nghề hoặc nhà quản trị cấp cao

1.3.2 Yếu tố bên trong

Mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích riêng của

mình Do đó, các nhà quản trị cần phải nắm rõ công việc tổ chức cần thực hiện Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ riêng để thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức Đặc biệt đối với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng rất quan trọng Dựa vào nhiệm vụ của tổ chức để có thể sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả

Chính sách và chiến lược của tổ chức: Các chính sách là kim chỉ nam hướng

dẫn việc thực hiện các hoạt động của tổ chức Trong đó chính sách về nhân sự có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các quyết định quản trị nguồn nhân lực dựa trên cơ sở các chính sách Vì vậy, tổ chức cần lưu ý để đưa

ra các chiến lược, chính sách hợp lý

Văn hóa của tổ chức: Một tổ chức bất kỳ nào cũng có bầu không khí riêng,

đó chính là môi trường tâm lý xã hội Nó được định nghĩa như một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động

vào cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi Nó điều khiển các thành viên trong tổ chức nên cư xử như thế nào để phù hợp với văn hóa tổ chức

Cấu trúc của tổ chức : Quy mô của doanh nghiệp, số lượng công nhân trong

doanh nghiệp, loại hình kinh doanh, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nguồn gốc hình thành doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Yếu tố nhà quản lý, người lao động : Sự nhận thức về vai trò của các công

tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp

Sự nhận thực về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty Chính sự nhận thức này chính là yếu tố quan trọng tác động đến việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hay thấp

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, luận văn đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: khái niệm, quy trình quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Căn cứ vào cơ sở lý luận ở chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích thực trạng (ở chương 2) và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lục tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt (ở chương 3)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM & SX Thép Việt

2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty TNHH TM SX Thép Việt được thành lập theo quyết định số

27GP-UB ngày 09/01/1993 của 27GP-UBND Tp.Hồ Chí Minh, Giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh số 47878 ngày 12/01/1993

Tên giao dịch : Công ty TNHH TM & SX Thép Việt

Tên viết tắt : THEP VIET CO., LTD

Mua, bán buôn, bán lẻ vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất

Đại lý ký gởi, ủy thác, thu mua thép xây dựng

Sản xuất thép

Môi giới bất động sản, kinh doanh nhà, dịch vụ nhà đất

2.1.3 Thông điệp từ Thép Việt

Thế giới thay đổi không ngừng Đối với Thép Việt, sự thay đổi ấy vừa là

thách thức vừa là niềm cảm hứng cho những nỗ lực lớn hơn Chúng tôi tự hào về

sự đóng góp của chúng tôi vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất

nước thông qua sự đầu tư liên tục của chúng tôi trong ngành công nghiệp then chốt

Nỗ lực của chúng tôi là đóng góp cho đất nước những sản phẩm thép chất lượng cao, công nghệ tiên tiến và trách nhiệm bảo vệ môi trường cao nhất Nỗ lực hướng đến sự hoàn thiện dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhằm thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng Và nỗ lực vì một tương lai tốt đẹp hơn là mục tiêu của từng thành viên trong Công ty Thép Việt

Thép Việt là một công ty năng động với tinh thần chinh phục thử thách Hãy cùng chúng tôi biến ý tưởng thành hành động cho một ngày mai tươi sáng hơn

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

TRƯỞNG PHÒNG BAN

CỬA HÀNG TRƯỞNG

CHỦ TỊCH HĐTV

TỔNG GIÁM ĐỐC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Thép Việt

Công ty TNHH TM & SX Thép Việt tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình Trực tuyến – Chức năng: đứng đầu là Tổng giám đốc, giúp việc cho Tổng giám đốc có Phó Tổng giám đốc, Giám đốc điều hành và các trưởng phòng ban chức năng Cơ cấu tổ chức của công ty cụ thể như sau:

2.1.4.1 Ban giám đốc

Tổng giám đốc là do Hội đồng thành viên bầu ra, là người có quyền cao nhất quyết định mọi công việc của đơn vị, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch hội đồng