Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty trách nhiệm hữu hạn MTV chuyên doanh ô tô sài gòn (sadaco)

Do vậy, ñể cạnh tranh thành công trong thị trường toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp phải lấy sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng ñầu, thông qua những phương pháp quản trị mới,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp HCM

-

ĐỖ THỊ LAN CHI

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN

TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHUYÊN DOANH Ô TÔ SÀI GÒN (SADACO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH-Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM

-

ĐỖ THỊ LAN CHI

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN

TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHUYÊN

DOANH Ô TÔ SÀI GÒN (SADACO)

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN ANH HOA

TP HỒ CHÍ MINH-Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam ñoan ñề tài này là công trình nghiên cứu trung thực của

riêng tôi Các thông tin sử dụng ñược chỉ rõ nguồn gốc trích dẫn

trong danh mục Tài Liệu Tham Khảo

Tp.HCM, ngày 30 tháng 12 năm 2011

Đỗ Thị Lan Chi

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1-1: Mô hình các phương diện của bảng cân bằng ñiểm 9

Hình 1-2:Khía cạnh khách hàng-Những thước ño quan trọng 12

Hình 1-3: Bản ñồ chiến lược mô tả cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị cho cổ ñông và khách hàng 19

Hình 1-4: Liên kết quy trình hoạch ñịnh ngân sách và BSC 24

Sơ ñồ 2-1: Sơ ñồ tổ chức 26

Sơ ñồ 2-2: Sơ ñồ tổ chức kinh doanh 27

Sơ ñồ 2-3: Quy trình bán xe ñơn giản 29

Sơ ñồ 2-4: Quy trình bán hàng ở xưởng dịch vụ 30

Sơ ñồ 2-5: Tổ chức bộ máy kế toán 31

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 2-1: Định mức giờ công gắn phụ kiện theo xe

Phụ lục 3-1: Từ ñiển thước ño của bộ phận kinh doanh xe

Phụ lục 3-2: Từ ñiển thước ño của bộ phận dịch vụ

Phụ lục 3-1: Từ ñiển thước ño của bộ phận kế toán

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2-1: Các mục tiêu tài chính 34

Bảng 2-2: Dự toán số lượng tiêu thụ bộ phận kinh doanh 35

Bảng 2-3: Dư toán tiêu thụ của bộ phận dịch vụ 35

Bảng 2-4: Dự toán hàng tồn kho xe 36

Bảng 2-6: Dự toán tiền của bộ phận kinh doanh 37

Bảng 2-7: Dự toán tiền của bộ phận dịch vụ 38

Bảng 2-8:Dự toán tiền của toàn công ty 39

Bảng 2-9:So sánh số lượng xe bán ra của bộ phận kinh doanh 40

Bảng 2-10: So sánh doanh thu thực tế với kế hoạch của bộ phận dịch vụ 41

Bảng 2-11: Lợi nhuận của bộ phận dịch vụ 42

Bảng 2-12: Chi phí hành chính 42

Bảng 2-13:Lợi nhuận của từng khách hàng mua xe 43

Bảng 2-14: Báo cáo về sự hài lòng của khách hàng 44

Bảng 2-15: Mục tiêu về năng suất lao ñộng 44

Bảng 2-16: Thời gian làm việc hàng tháng của xưởng dịch vụ 45

Bảng 3-1: Bản ñồ chiến lược của SADACO 51

Bảng 3-2: Bản ñồ chiến lược của bộ phận kế toán 52

Bảng 3-3: Bảng cân bằng ñiểm của bộ phận kinh doanh xe 55

Bảng 3-4: Bảng cân bằng ñiểm của bộ phận dịch vụ 56

Bảng 3-5: Bảng cân bằng ñiểm của bộ phận kế toán 58

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 3

1.1 Hệ thống kế toán quản trị 3

1.1.1 Lược sử hình thành và phát triển của kế toán quản trị 3

1.1.2 Khái niệm về kế toán quản trị (KTQT) 5

1.1.3 Mục tiêu của kế toán quản trị 5

1.1.4 Kế toán quản trị với chức năng quản lý 5

1.1.5 Nội dung của kế toán quản trị xét theo quá trình KTQT và trong mối quan hệ giữa kế toán quản trị với chức năng quản lý 7

1.2 Bảng cân bằng ñiểm (BSC) 7

1.2.1 Sự ra ñời của BSC 7

1.2.2 Khái niệm BSC 8

1.2.3 Các phương diện của BSC 10

1.2.4 Kết nối các ño lường trong mô hình BSC 19

1.2.5 Sự cân bằng trong BSC 20

1.2.6 Các lợi ích khi sử dụng BSC 21

1.2.7 Các bước xây dựng hệ thống hỗ trợ quản lý theo BSC 22

1.2.8 Phân tầng bảng cân bằng ñiểm 22

1.2.9 Tính thực tế và hạn chế khi sử dụng BSC 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI SADACO 26

2.1 Giới thiệu về công ty SADACO 26

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 26

2.1.2 Đặc ñiểm hoạt ñộng kinh doanh của SADACO 27

2.2 Tổ chức thực hiện công tác kế toán quản trị 31

2.2.1 Sơ lược bộ máy kế toán 31

2.2.2 Tổ chức công tác kế toán quản trị 32

2.2.2.1 Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán 32

2.2.2.2 Tổ chức hệ thống tài khoản kế toán 32

2.2.2.3 Tổ chức hệ thống sổ kế toán 33

2.2.2.5 Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán quản trị 33

2.2.3 Nội dung kế toán quản trị xét theo từng phương diện của BSC 34

2.2.3.1 Phương diện tài chính 34

2.2.3.1.1 Chuyển hóa các mục tiêu của công ty thành các chỉ tiêu kinh tế: các mục tiêu ñược thể hiện dưới dạng con số, chỉ tiêu kinh tế cụ thể 34

2.2.3.1.2 Lập dự toán chung và dự toán chi tiết 35

2.2.3.1.3 Thu thập thông tin về kết quả thực hiện các mục tiêu và thể hiện chúng dưới hình thức các báo cáo quản trị 39

2.2.3.2 Phương diện khách hàng 44

2.2.3.3 Phương diện kinh doanh nội bộ 44

2.2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển 46

2.2.4 Đánh giá sơ lược hệ thống kế toán quản trị tại SADACO 46

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3 TỔ CHỨC VẬN DỤNG BSC TRONG VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ HIỆN TẠI CỦA SADACO 48

3.1 Quan ñiểm vận dụng BSC 48

3.2 Thiết kế BSC 50

3.2.1 Xây dựng bản ñồ chiến lược 50

3.2.2 Xây dựng các thước ño, chỉ số thước ño và từ ñiển thước ño 53

3.2.3 Xác ñịnh trọng số thước ño 54

3.3 Các giải pháp ñể thực hiện BSC 61

3.3.1 Thay ñổi tiêu thức phân bổ chi phí 61

3.3.2 Hoàn thiện một số báo cáo quản trị 62

3.3.3 Xác lập các trung tâm trách nhiệm 62

3.3.4 Phát triển một kế hoạch triển khai bảng cân bằng ñiểm 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 63

PHẦN KẾT LUẬN 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của ñề tài

Kỷ nguyên công nghệ thông tin ñã làm cho những nhận ñịnh cơ bản về cạnh tranh trong thời ñại công nghiệp trở nên lạc hậu Các công ty không còn có ñược lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình một cách nhanh chóng và bằng khả năng quản lý xuất sắc các tài sản tài chính Để tồn tại và phát triển lâu dài bền vững, các công ty phải ñầu tư vào các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp như kỹ năng nhân viên , ñộng lực của nhân viên, lòng trung thành của khách hàng v.v Là một doanh nghiệp làm ñại lý bán và bảo trì xe ô tô hiệu Mitsubishi, SADACO cũng không nằm ngoại lệ ñó Hệ thống kế toán quản trị truyền thống với việc báo cáo các thước ño tài chính trong quá khứ ñã bộc lộ những hạn chế trong việc cung cấp thông tin về xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn hay nói cách khác, là những thông tin giúp dự báo về hiệu quả hoạt ñộng trong tương lai Sự ra ñời của Bảng Điểm Cân Bằng (BSC) giúp khắc phục ñược hạn chế nói trên BSC ñã mang tới hai sự thay ñổi quan trọng của kế toán quản trị Thứ nhất là: kết hợp các thước ño tài chính và thước ño phi tài chính Thứ hai là gắn những thước ño này với chiến lược của doanh nghiệp BSC không chỉ giúp cho nhà quản lý ñịnh hình ñược chiến lược của doanh nghiệp, truyền ñạt thông tin về chiến lược trong tổ chức và ñánh giá các thành tựu trong từng bước thực hiện chiến lược của họ Do ñó, tổ chức kế toán quản trị hiệu quả phải vận dụng tốt công cụ BSC Làm ñược như vậy, kế toán quản trị nâng cao ñược giá trị và vị thế trong công

ty

Mục ñích nghiên cứu

Hệ thống hóa lý thuyết về kế toán quản trị và bảng cân bằng ñiểm

Phân tích thực trạng hệ thống kế toán quản trị tại SADACO

Vận dụng lý thuyết về bảng cân bằng ñiểm ñể hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO

Phương pháp nghiên cứu:

Người viết áp dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính Bao gồm: Quan sát, tìm hiểu hoạt ñộng của SADACO theo từng khía cạnh của bảng cân bằng ñiểm; phân tích ưu nhược ñiểm trong việc cung cấp thông tin của hệ thống kế toán quản trị tại SADACO Sau ñó, dựa trên khuôn mẫu lý thuyết về bảng cân bằng ñiểm, xác ñịnh các yếu tố then chốt có ảnh hưởng ñến kết quả tài chính, lượng hóa chúng thành những thước ño ñể hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO

Phạm vi nghiên cứu:

Do những hạn chế về thời gian học tập và bảo mật thông tin tại công ty nên người viết không cung cấp số liệu thực tế mà chỉ tập trung vận dụng BSC ñể xây dựng các giải pháp mang tính ñịnh hướng nhằm hoàn thiện chức năng cung cấp thông tin của

hệ thống kế toán quản trị tại SADACO

Bố cục của ñề tài:

Đề tài gồm 64 trang, 04 hình vẽ, 05 sơ ñồ, 20 bảng biểu và 04 phụ lục Ngoài phần

mở ñầu và kết luận, luận văn ñược thiết kế gồm ba chương:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống kế toán quản trị và bảng cân bằng ñiểm (BSC) Chương 2: Thực trạng hệ thống kế toán quản trị tại SADACO

Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng ñiểm trong việc hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ BẢNG

CẦN BẰNG ĐIỂM

1.1 Hệ Thống Kế Toán Quản Trị:

1.1.1 Lược sử hình thành và phát triển của kế toán quản trị

Kế toán quản trị có nguồn gốc từ sự ra ñời của quản trị, phân quyền trong doanh nghiệp vào những năm ñầu của thế kỷ XIX Hình thức ban ñầu của kế toán quản trị

là kế toán chi phí Mục tiêu của kế toán chi phí lúc bấy giờ chủ yếu cung cấp thông tin liên quan ñến chi phí cho các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp nhằm thực hiện công tác hoạch ñịnh và kiểm soát các nguồn lực Kế toán chi phí dần dần ñược áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau, ñặc biệt là trong các lĩnh vực sản xuất vật chất Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển và các doanh nghiệp ñang phải ñối mặt với sự thay ñổi lớn trong môi trường kinh doanh của họ Việc xóa bỏ các quy ñịnh hạn chế cạnh tranh và sự gia tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài trong thị trường nội ñịa ñã ñẩy các doanh nghiệp vào tình thế cạnh tranh khốc liệt trong thị trường toàn cầu Cùng một lúc, tiến bộ khoa học kĩ thuật ñã làm cho vòng ñời sản phẩm bị rút ngắn và nhu cầu của khách hàng ngày càng ña dạng và phức tạp Do vậy, ñể cạnh tranh thành công trong thị trường toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp phải lấy sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng ñầu, thông qua những phương pháp quản trị mới, thay ñổi hệ thống sản xuất và ñầu tư vào công nghệ mới Và sự thay ñổi này ñã ảnh hưởng mạnh mẽ ñến hệ thống

kế toán quản trị Sự thay ñổi trong cấu trúc chi phí với sự gia tăng ñáng kể của những chi phí mà sự thay ñổi của chúng không trực tiếp dẫn ñến sự thay ñổi của sản lượng và khó xác ñịnh một cách chính xác chúng liên quan trực tiếp ñến sản phẩm hay dịch vụ nào, bắt buộc các nhà quản lý phải xem lại hệ thống kế toán quản trị hiện hành Hệ thống kế toán quản trị truyền thống chỉ tập trung vào việc báo cáo các thông tin tài chính Tuy nhiên, ñể thích nghi với ñiều kiện mới của tổ chức, kế toán quản trị nhấn mạnh ñến việc thu thập và báo cáo số lượng và chất lượng của những thông tin phi tài chính có ảnh hưởng ñến hiệu quả cạnh tranh (ví dự như chất lượng

của sản phẩm, giao hàng ñúng hạn và sự hài lòng của khách hàng) Tóm lại, có một

sự chuyển ñổi từ việc xử lý các con số là nền tảng của kế toán quản trị ñến việc chỉ xem chúng là một phần của một hệ thống gồm nhiều thước ño

Lịch sử phát triển của kế toán quản trị có thể tóm tắt thành 4 giai ñoạn chính sau:[1;9]

Giai ñoạn 1: Trước năm 1965, kế toán quản trị chủ yếu quan tâm vào việc xác ñịnh chi phí và kiểm soát tài chính, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật dự toán và

kế toán chi phí

Giai ñoạn 2: Từ năm 1965 ñến 1985 sự quan tâm của kế toán quản trị ñã chuyển vào việc cung cấp thông tin cho hoạt ñộng lập kế hoạch và kiểm soát của nhà quản trị, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật như phân tích quyết ñịnh và kế toán trách nhiệm

Giai ñoạn 3: Từ năm 1985 ñến 1995, kế toán quản trị tập trung quan tâm vào việc làm giảm hao phí nguồn lực sử dụng trong các quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích quá trình và quản lý chi phí

Giai ñoạn 4: Vào năm 1995 ñến nay, kế toán quản trị chuyển qua quan tâm vào việc tạo giá trị bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật ñánh giá các yếu tố tạo nên giá trị cho khách hàng, giá trị cho cổ ñông

và sự thay ñổi của tổ chức

Tuy quá trình phát triển của kế toán quản trị ñược ghi nhận thành bốn giai ñoạn nhưng sự thay ñổi từ giai ñoạn này sang giai ñoạn khác của quá trình ñó ñan xen vào nhau và chuyển hóa dần Mỗi giai ñoạn của quá trình phát triển thể hiện sự thích nghi với những ñiều kiện mới ñặt ra cho tổ chức, thể hiện bằng sự hòa nhập, kết cấu lại và bổ sung thêm vào nội dung và các kỹ thuật ñã sử dụng trước ñó

Hệ thống quản trị ñã không ngừng hoàn thiện, phát triển trở thành một công cụ ñắc lực hỗ trợ cho nhà quản trị Và ngày nay kế toán quản trị ñã là một bộ phận quan trọng của hệ thống quản trị doanh nghiệp hiện ñại

1.1.2 Khái niệm về kế toán quản trị (KTQT):

Khái niệm về kế toán quản trị là một nhận thức ñộng Nhận thức về kế toán quản trị tùy thuộc vào quan ñiểm, mục tiêu và trình ñộ công nghệ quản lý Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, khái niệm sau ñây của Liên Đoàn Kế Toán Quốc Tế công bố trong tài liệu tổng kết các khái niệm kế toán quản trị trên thế giới năm

1998 là ñầy ñủ và có sức thuyết phục nhất khi cho rằng thông tin của kế toán quản trị bao gồm thông tin tài chính và phi tài chính giúp cho nhà quản trị thực hiện ñược các chức năng quản lý.: “ Kế toán quản trị ñược xem như là một quy trình ñịnh dạng, kiểm soát, ño lường, tổng hợp, phân tích, trình bày, giải thích và truyền ñạt thông tin tài chính, thông tin phi tài chính liên quan ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp cho những nhà quản trị thực hiện hoạch ñịnh, ñánh giá, kiểm soát, ñiều hành hoạt ñộng của tổ chức nhằm ñảm bảo sử dụng có trách nhiệm, hiệu quả nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp [2;10]

1.1.3 Mục tiêu của kế toán quản trị:

Mục tiêu chính của kế toán quản trị là cung cấp thông tin cho nhà quản trị ñể ra quyết ñịnh quản trị ñúng và kịp thời, giúp cho nhà quản trị chủ ñộng trong việc ñiều hành quá trình sản xuất kinh doanh tại ñơn vị Các mục tiêu của kế toán quản trị bao gồm:

Cung cấp thông tin: thu thập và cung cấp thông tin cần thiết cho lãnh ñạo mọi cấp nhằm hoạch ñịnh, ñánh giá và quản trị các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, bảo ñảm việc bảo tồn và tăng tài sản của doanh nghiệp

Tham gia vào quá trình quản trị: Quá trình quản trị bao gồm ra quyết ñịnh chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp hành ñộng phối hợp sức mạnh trong phạm vi doanh nghiệp nhằm bảo ñảm cho doanh nghiệp hoạt ñộng thuận lợi, chú trọng ñến các kết quả ñạt ñược trong mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn [1;11]

1.1.4 Kế toán quản trị với chức năng quản lý: Kế toán quản trị cung cấp

thông tin ñể nhà quản trị thực hiện chức năng hoạch ñịnh, tổ chức ñiều hành, kiểm soát và ra quyết ñịnh

a) Hoạch ñịnh:

Hoạch ñịnh nghĩa là chuyển các mục tiêu thành hành ñộng cụ thể và xác ñịnh, phân

bổ các nguồn lực cần thiết ñể ñạt ñược những mục tiêu ñó Doanh nghiệp phát triển các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn và chức năng của kế toán quản trị giữ vai trò cực

kỳ quan trọng trong quy trình này Kế hoạch ngắn hạn, trong quy trình hoạch ñịnh ngân sách, ñược chuẩn bị chi tiết hơn kế hoạch dài hạn và là một trong những hệ thống ñược nhà quản lý sử dụng làm cơ sở ñể ñánh giá và kiểm soát hoạt ñộng

b) Tổ chức, ñiều hành:

Trong việc tổ chức, nhà quản lý sẽ quyết ñịnh cách liên kết tốt nhất giữa tổ chức, con người với các nguồn lực lại với nhau sao cho kế hoạch ñược thực hiện có hiệu quả nhất Trong việc ñiều hành, các nhà quản lý giám sát hoạt ñộng hàng ngày và giữ cho cả tổ chức hoạt ñộng trôi chảy Kế toán quản trị cung cấp thông tin về các chỉ tiêu hoạt ñộng, và tính toán chi phí ñể có thể bỏ bớt các hoạt ñộng hoặc làm giảm chi phí của các hoạt ñộng trong chuỗi giá trị (Nghiên cứu sản phẩm-thiết kế-sản xuất-tiếp thị, quảng cáo-phân phối-chăm sóc khách hàng) [4;4]

c) Kiểm soát:

Kiểm soát là một quy trình ñảm bảo các kết quả thực tế ñi theo kế hoạch ñã ñề

ra Quy trình kiểm soát liên quan ñến một hệ thống các tiêu chuẩn hay mục tiêu (thường phát sinh trong quy trình hoạch ñịnh) dùng ñể so sánh với kết quả thực tế Sau ñó, các hoạt ñộng ñược ño lường và so sánh với mục tiêu ñã ñề ra Vai trò của

kế toán quản trị là cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý trong báo cáo quản trị ñịnh kỳ với sự phân tích phù hợp nhằm kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu suất

và hiệu quả hoạt ñộng Báo cáo hoạt ñộng ñịnh kỳ so sánh mục tiêu và kết quả ñạt ñược về mặt tài chính (chi phí, doanh thu và lợi nhuận) Những báo cáo này thường dùng ñể ñánh giá hoạt ñộng quản lý và do ñó, khuyến khích các nhà quản lý cố gắng bảo ñảm các kết quả hợp lý ñược báo cáo Cụ thể là, các nhà quản lý sẽ cố gắng ñạt ñược các mục tiêu của tổ chức bởi những phần thưởng gắn liền với thành công của

họ Tuy nhiên, nếu chỉ báo cáo các thông tin tài chính thì ñiều này có thể dẫn ñến

việc các nhà quản lý chỉ quan tâm ñến kết quả tài chính ngắn hạn mà bỏ quên hay cắt giảm các hoạt ñộng ñem ñến kết quả trong dài hạn

d) Ra quyết ñịnh

Ra quyết ñịnh là việc thực hiện những lựa chọn hợp lý trong số những phương

án khác nhau, nó xuyên suốt các khâu trong quá trình quản lý một tổ chức, từ khâu lập kế hoạch ñến khâu tổ chức thực hiện, kiểm tra ñánh giá

1.1.5 Nội dung của kế toán quản trị xét theo quá trình KTQT và trong mối quan hệ giữa kế toán quản trị với chức năng quản lý, gồm: [12;348]

-Chuyển hóa các mục tiêu của doanh nghiệp thành các chỉ tiêu kinh tế

-Lập dự toán chung và dự toán chi tiết

-Thu thập, cung cấp thông tin về kết quả các mục tiêu

-Lập báo cáo kế toán quản trị

1.2 Bảng Cân Bằng Điểm (BSC)

1.2.1 Sự ra ñời của BSC:

Những ñóng góp gần ñây của kế toán quản trị càng nhấn mạnh hơn vai trò của

kế toán quản trị trong việc tạo ra và hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Để hành vi của mọi người trong tổ chức nhất quán với chiến lược của tổ chức ñòi hỏi một hệ thống ño lường hoạt ñộng giúp truyền ñạt thông tin và kiểm soát việc thực hiện chiến lược Trước thập niên 80, hệ thống kế toán quản trị có khuynh hướng tập trung vào các thước ño tài chính Điều này dễ làm cho các nhà quản trị tập trung vào việc cắt giảm chi phí mà không quan tâm ñến các yếu tố phi tài chính quan trọng khác Chất lượng sản phẩm, giao hàng ñúng hạn, sự tin cậy, dịch vụ sau bán hàng và sự hài lòng của khách hàng là những yếu tố cạnh tranh then chốt mà kế toán quản trị truyền thống chưa ño lường ñược Trong suốt thập niên 80,

hệ thống kế toán quản trị ñã chú trọng ño lường các yếu tố phi tài chính thể hiện khả năng cạnh tranh của tố chức Hàng loạt các ño lường ñược ñưa ra Tuy nhiên, một vài thước ño lại mâu thuẫn với nhau và các nhà quản trị rất khó nhìn thấy các thước

ño phi tài chính mà họ chọn, ñóng góp như thế nào vào sự thành công của tổ chức ở phương diện tài chính Sự cần thiết phải liên kết các thước ño tài chính và thước ño phi tài chính và nhận dạng các thước ño then chốt ñã dẫn ñến sự ra ñời của Bảng Cân Bằng Điểm (tên tiếng Anh là Balance Scorecard) Bảng Cân Bằng Điểm ñược phát triển bởi Robert Kaplan_là giáo sư kế toán tại trường Đại Học Havard và David Norton, tư vấn viên ñến từ Boston Vào năm 1990, Kaplan va Norton tiến hành một nghiên cứu với 12 công ty nhằm mục ñích khai thác một phương pháp ño lường mới Chương trình ñược thúc ñẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức ño lường hiệu quả hoạt ñộng hiện tại, chủ yếu là dựa vào các thước ño tài chính ñã dần trở nên lỗi thời Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước ño tài chính ñang gây trở ngại ñối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai Nhóm ñã thảo luận nhiều lựa chọn và quyết ñịnh ñưa ra bảng ñiểm ño lường các hoạt ñộng trong tổ chức Đó là các hoạt ñộng liên quan ñến khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt ñộng của nhân viên và mối quan tâm của cổ ñông Kaplan và Norton ñặt tên cho công cụ mới này là bảng cân bằng ñiểm và lần ñầu tiên giới thiệu trên báo Havard Business Review vào năm 1992 Bốn năm sau ñó, rất nhiều tổ chức ñã áp dụng Bảng cân bằng ñiểm và ñạt những kết quả ngay lập tức Kaplan và Norton ñã phát hiện ra rằng những tổ chức này không chỉ sử dụng Bảng cân bằng ñiểm ñể kết hợp các thước ño tài chính với những thước ño phi tài chính mà còn sử dụng ñể truyền ñạt thông tin về chiến lược thông qua các thước ño Bảng Cân Bằng Điểm gây nên một hiện tượng ñối với các công ty trên toàn cầu như một công cụ then chốt trong việc thực hiện chiến lược Vì tính hiệu quả và ñược chấp nhận rộng rãi như vậy, Bảng Cân Bằng Điểm ñược báo Havard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỉ 20.[3;493]

1.2.2 Khái niệm BSC: một công cụ của kế toán quản trị giúp doanh nghiệp tận

dụng ñược các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp hoặc là một hệ thống ño lường, kết hợp các thước ño tài chính và phi tài chính theo mối quan hệ nhân quả nhằm cung cấp thông tin không những giúp giải thích ñược tình hình hiện

tại mà còn dự báo ñược kết quả trong tương lai Một ñịnh nghĩa rõ hơn nữa: Bảng

cân bằng ñiểm là một hệ thống quản trị chiến lược chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành mục tiêu hoạt ñộng theo từng phương diện (Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển) và thiết lập các thước ño cho từng mục tiêu. [3;493] BSC không phải là một tổ hợp các thước ño tài chính và phi tài chính không theo thể thức mà nó là một quy trình từ trên xuống gắn liền với tầm nhìn (chúng ta sẽ ra sao trong sau nhiều năm nữa), và chiến lược của tổ chức ( một tập hợp các hoạt ñộng tập trung vào các sức mạnh chính giúp theo ñuổi thứ sẽ dẫn bạn ñến vị trí cao và ñộc nhất trong thị trường và tạo nên một khẩu hiệu ñáng nhớ)

[5;174] Xem hình 1-1 Nói cách khác, bảng cân bằng ñiểm nên chuyển hóa tầm

nhìn chiến lược của tổ chức thành một hệ thống các thước ño phản ánh mục tiêu chiến lược dài hạn cũng như cách thức ñể ñạt ñược mục tiêu ñó

Hình 1-1_Mô hình các phương diện của bảng cân bằng ñiểm [11]

1.2.3 Các phương diện của BSC: Xem hình 1-3

a) Phương diện tài chính: Đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn các mục tiêu tài chính từ các chủ ñề liên quan ñến tăng doanh thu, cải thiện năng suất và giảm chi phí, tận dụng tài sản và quản lý rủi ro gắn liền với ba giai ñoạn của một chu trình kinh doanh : tăng trưởng, duy trì và thu hoạch

a1) Trong giai ñoạn tăng trưởng: Các doanh nghiệp có thể thực sự hoạt ñộng với dòng tiền mặt âm và lợi nhuận trên vốn ñầu tư thấp Các mục tiêu trong giai ñoạn này có thể là phần trăm tăng trưởng về doanh thu, tỉ lệ tăng doanh số bán hàng của từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu

a2) Trong giai ñoạn duy trì: Những khoản ñầu tư và tái ñầu tư nếu có sẽ ñòi hỏi những khoản lợi nhuận lớn Những ñơn vị kinh doanh trong giai ñoạn này kỳ vọng

sẽ duy trì ñược thị phần hiện có và có lẽ phát triển nó ở một chừng mực nào ñó từ năm này qua năm khác Các dự án ñầu tư sẽ ñược ñịnh hướng nhiều hơn về việc giải quyết nút thắt cổ chai, mở rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên tục Mục tiêu trong giai ñoạn này sẽ liên quan ñến khả năng sinh lợi như thu nhập kinh doanh, lãi gộp, ROI và tỉ lệ giảm chi phí., chi phí so với chi phí của ñối thủ cạnh tranh, tỉ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng

a3) Trong giai ñoạn thu hoạch: Bất kỳ dự án nào cũng phải có thời kỳ hoàn vốn rõ ràng Mục tiêu trong giai ñoạn này thường là tối ña hóa lượng tiền mặt mà công ty có thể thu hồi từ các hoạt ñộng ñầu tư trước ñó

Sự thành công về tài chính không phải là kết quả hiển nhiên về mặt lô gíc của việc nâng cao các hoạt ñộng cơ bản Việc cải tiến các hoạt ñộng chỉ tạo ra tiềm năng

và tiềm năng này chi có thể mang lại lợi ích về tài chính nếu nó tạo ra doanh thu tăng thêm Do ñó các thước ño tài chính cung cấp thông tin phản hồi rằng liệu những cải thiện về mặt hoạt ñộng có ñem lại sự cải thiện về mặt tài chính?

Để các chỉ tiêu tài chính cung cấp thông tin chính xác hơn cho việc ra quyết ñịnh của các nhà quản trị, người ta thường sử dụng kết hợp phương pháp phân bổ chi phí theo ñối tượng hoạt ñộng ABC và BSC Nghĩa là phân bổ chi phí nguồn lực vào các hoạt ñộng dựa trên mức ñộ sử dụng các nguồn lực sau ñó, các chi phí hoạt ñộng sẽ

phân bổ ñến các ñối tượng chịu phí theo mức ñộ sử dụng của chúng Việc phân tích này cung cấp một sự kết nối giữa chi tiêu các nguồn lực hành chính với các hoạt ñộng cũng như các quy trình kinh doanh do các nguồn lực ñó thực hiện và sản phẩm/ dịch vụ ñầu ra của chúng

b) Phương diện khách hàng: Trước ñây, các công ty tập trung vào năng lực nội

bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và ñổi mới công nghệ Nhưng các công ty không thấu hiểu ñược những nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng nhận ra rằng ñối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách ñưa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng Do ñó, hiện nay các công ty ñang chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng Rõ ràng, nếu các ñơn

vị kinh doanh muốn ñạt ñược những hiệu quả hoạt ñộng tài chính lâu dài tốt hơn thì

họ phải tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng coi trọng Tuy nhiên, những công ty cố gắng ñáp ứng mọi thứ cho mọi người cuối cùng thường không mang lại thứ gì cho bất kỳ ai Theo khía cạnh khách hàng của BSC, các doanh nghiệp phải nhận diện ñược phân khúc thị trường trong số các khách hàng tiềm năng và hiện có của mình, sau ñó lựa chọn những phân khúc ñể cạnh tranh, xác ñịnh những tập hợp giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng ở phân khúc thị trường mục tiêu Từ ñó, xây dựng các thước ño mang tính dẫn dắt và các thước ño kết quả khách hàng như sau:

b1) Các thước ño kết quả: Xem hình 1-2

-Thị phần: có thể ñược ño lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm ñược bán Thị phần thể hiện khả năng xâm nhập thị trường của doanh nghiệp, liệu chiến lược ñược thông qua có ñạt ñược kết quả mong ñợi trong thị trường mục tiêu Con số về thị phần có thể ñược lấy từ hiệp hội thương mại và ngành công nghiệp

-Sự trung thành của khách hàng: Một trong những phương pháp ñể duy trì và

gia tăng thị phần trong thị trường khách hàng mục tiêu là sự giữ lại khách hàng hiện

có Khảo sát những khách hàng từ bỏ doanh nghiệp ñể biết ñược họ ñã chuyển sang hợp tác với ai và tại sao họ lại rời bỏ doanh nghiệp Điều này sẽ cung cấp thông tin phản hồi quý giá về chiến lược cho doanh nghiệp

-Sự thu hút khách hàng mới: Số lượng khách hàng mới, tổng doanh thu khách

hàng mới trong tổng doanh thu trong thị trường mục tiêu

-Sự hài lòng khách hàng: Đánh giá mức ñộ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt ñộng cụ thể trong tập giá trị

-Lợi nhuận trên từng khách hàng: Các ño lường như sự hài lòng, sự trung thành

của khách hàng chỉ ño lường những phương pháp ñược yêu cầu ñể ñạt ñược lợi nhuận của khách hàng chứ không ño lường kết quả Lợi nhuận của khách hàng có thể ño lường ñược ñiều này Lợi nhuận có thể phân tích cho từng thị phần khách hàng khác nhau và nhà quản trị biết ñược những thị phần nào không ñem lại lợi nhuận Những khách hàng mới có thể ñầu chưa ñem lại lợi nhuận nên cần phân tích vòng quay lợi nhuận (life cycle profitability) hay thời gian gắn bó với công ty ñể biết ñược tập trung chăm sóc giữ lại hay là từ bỏ khách hàng ñó

Hình 1-2: Khía cạnh khách hàng-những thước ño quan trọng [8;103]

b2) Các thước ño tập hợp giá trị khách hàng:

Tập hợp giá trị cho khách hàng là các thuộc tính mà công ty cung cấp thông qua sản phẩm hay dịch vụ ñể tạo ra sự trung thành hay sự hài lòng của thị phần khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị là một khái niệm then chốt ñể hiểu ñược những nhân

Thị Phần

Thu hút

khách hàng

Sự hài lòng khách hàng

Sự trung thành của khách hàng Khả năng sinh lời

Từ khách hàng

tố thúc ñẩy các thước ño cốt lõi về sự hài lòng, sự trung thành, thu hút khách hàng cũng như lợi nhuận từ khách hàng Các yếu tố này là ñáp án cho câu hỏi: Khách hàng nhìn nhận về tổ chức của chúng ta như nào ñể chúng ta có thể ñạt ñược ñiều

mà chúng ta muốn? Làm sao ñể chúng ta biết ñược ñiều ñó? Khách hàng mong ñợi ñiều gì và chúng ta ñã ñáp ứng hay chưa? Các yếu tố này ñược chia thành 3 khía cạnh:

-Đặc tính của sản phẩm: tính ñộc nhất, tính năng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian chúng thể hiện khả năng thu hút khách hàng

-Hình ảnh của công ty (nhãn hiệu): ñem ñến sự thỏa mãn cho khách hàng

-Mối quan hệ với khách hàng: Sự tiện ích, ñộ tin cậy, trách nhiệm thể hiện khả năng giữ chân khách hàng

Mỗi tổ chức cần xây dựng một tập hợp riêng các tập hợp giá trị mà tổ chức ñó mong muốn ñạt ñược trong khía cạnh khách hàng của thẻ ñiểm cân bằng, Kaplan và Norton cho rằng hầu như tất cả các tập hợp giá trị thường kết hợp với các thước ño liên quan ñến: thời gian, chất lượng và giá cả

-Thời gian: Thời gian ñã trở thành một vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong cuộc cạnh tranh ngày nay Có khả năng ñáp ứng một cách nhanh chóng và ñáng tin cậy yêu cầu của khách hàng thường là kỹ năng quan trọng ñể ñạt ñược và duy trì hoạt ñộng kinh doanh với các khách hàng giá trị Nhiều tổ chức tìm kiếm, gia tăng sự hài lòng khách hàng bằng cách phản ứng nhanh ñối với yêu cầu của khách hàng , bảo ñảm 100% giao hàng ñúng hạn, khoảng cách giữa thời gian giao hàng mà khách hàng yêu cầu và thời gian mà doanh nghiệp ñề nghị là ngắn nhất hay giảm khoảng thời gian từ lúc nghiên cứu ñến khi mang sản phẩm ra thị trường

-Chất lượng là cơ sở cạnh tranh chủ yếu trong suốt những năm 80 của thế kỷ 20

và vẫn còn quan trọng cho ñến ngày nay Trong phương diện khách hàng, chủ yếu nhấn mạnh ñến chất lượng hàng hóa hay dịch vụ ñược chuyển giao cho khách hàng hơn là chất lượng trong quy trình chế tạo Các thước ño ñiển hình là số sản phẩm lỗi

ñã chuyển cho khách hàng, số lời phàn nàn, số hàng bị trả lại, số lần bảo hành hàng hóa, tỉ lệ mắc sai xót và chi phí của dịch vụ bảo lãnh: hoàn lại không chỉ giá mua

mà cả tiền chênh lệch trên giá mua khi không ñáp ứng ñược yêu cầu của khách hàng

-Giá: Chưa nói ñến chiến lược mà doanh nghiệp theo ñuổi là dẫn ñầu chi phí hay sản phẩm khác biệt, khách hàng luôn quan tâm ñến giá Nhà quản trị cần những báo cáo so sánh giá bán sản phẩm hay dịch vụ của họ với giá của ñối thủ cạnh tranh Khách hàng thích mua hàng hóa không phải từ các nhà cung cấp chào giá thấp, mà

từ các nhà cung cấp hàng hóa với chi phí thấp, chất lượng ñảm bảo, giao hàng ñúng hạn Nhà cung cấp nên tổ chức quy trình sản xuất kinh doanh ñể họ có thể trở thành nhà cung cấp với chi phí thấp, thực hiện chiến lược cạnh tranh ở góc ñộ chi phí, không chỉ chiến lược chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng

c)Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác ñịnh những quy trình quan trọng nhất ñể ñạt ñược mục tiêu khách hàng và cổ ñông Các công ty thường phát triển các mục tiêu và thước ño của mình cho các khía cạnh này sau khi hình thành các mục tiêu và thước

ño cho khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng Trình tự này cho phép họ tập trung các thước ño về quá trình kinh doanh nội bộ vào những quá trình nào ñem lại

các mục tiêu ñược thiết lập cho khách hàng và cổ ñông

Các quy trình hoạt ñộng kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm:

- Quy trình ñổi mới

ñã ñưa ra vài thước ño về sự ñổi mới như: Phần trăm doanh số của sản phẩm mới,

số sản phẩm mới ñược giới thiệu so với ñối thủ cạnh tranh hay số sản phẩm mới so với kế hoạch, thời gian ñể phát triển thế hệ sản phẩm kế tiếp, thời gian hòa vốn: là

khoản thời gian từ khi bắt ñầu nghiên cứu sản phẩm ñến sản phẩm ñược giới thiệu

và tạo ra ñủ lợi nhuận vừa ñủ bù ñắp khoản ñầu tư ñầu cho việc phát triển sản phẩm

c3) Quy trình xã hội và sự ñiều tiết của cơ quan nhà nước: giúp công ty tiếp tục ñược quyền hoạt ñộng ở những công ñồng và quốc gia họ ñặt cơ sở sản xuất và bán hàng, ngoài ra còn tạo danh tiếng cho công ty và thu hút lao ñộng giỏi, bao gốn một số khía cạnh chính: môi trường, an toàn và sức khỏe, chính sách nhân viên và ñầu tư vào cộng ñồng Các thước ño mẫu như: Kiểm soát lượng chất thải, Kiểm tra

ñộ an toàn của các thiết bị lao ñộng v.v…

c4) Quy trình vận hành: Quy trình này bao gồm 4 quy trình:

-Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp nhằm làm giảm tổng chi phí

ñể sở hữu hàng hóa, dịch vụ Ví dụ như cung cấp sản phẩm kịp lúc (just in Time), không có nguyên liệu bị lỗi

-Sản xuất hàng hóa và dịch vụ: tập trung ño lường thời gian, chất lượng, chi phí

Tổng thời gian sản xuất: Việc cắt giảm thời gian sản xuất là tiêu chí quan trọng của những tổ chức áp dụng hệ thống JIT Tổng thời gian sản xuất là bao gồm tổng thời gian chế biến, thời gian kiểm tra, thời gian chờ và thời gian di chuyển Chỉ thời gian chế biến tạo ra giá trị tăng thêm, tất cả các hoạt ñộng còn lại không tìm ra giá

trị tăng thêm Do ñó phải giảm thời gian dành cho các hoạt ñộng không tạo ra giá trị tăng thêm, từ ñó giảm tổng thời gian sản xuất Một cách ñể ño lường hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Thời gian chế biến MCE=

Thời gian chế biến + thời gian kiểm tra+ thời gian chờ+ thời gian di chuyển Tổng thời gian xuất có thể ñược ño lường theo từng sản phẩm hay từng dây chuyền sản xuất và doanh nghiệp sẽ tập trung cải tiến quy trình sản xuất ñể giảm tổng thời gian sản xuất Chẳng hạn, việc giảm thời gian chuẩn bị máy cho phép sẽ rút ngắn ñược thời gian xản xuất nhiều loại sản phẩm Do ñó thời gian chuẩn bị máy cần ñược ño lường và quản lý chặt chẽ Kỹ thuật sản xuất hiện ñại cũng chú trọng ñến việc bảo trì máy móc ñể bảo ñảm rằng máy móc hoạt ñộng hiệu quả trong suốt thời gian sản xuất, các vấn ñề chất lượng hay giao hàng trễ không xảy ra Để ño lường, ta tính số giờ máy hỏng trong một quá trình sản xuất ñể bảo ñảm 100% tính hữu dụng của tài sản khi có sự ñình trệ sản xuất.Quy trình sản xuất JIT và thước ño MCE không những ñược sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn ñược sử dụng trong các công ty dịch vụ Ví dụ như: giảm thời gian chờ dịch vụ

Chất lượng: Áp dụng các chương trình quản lý chất lượng toàn diện, hạn chế sai sót Một số thước ño về chất lượng như sau:

+ Tỉ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/ 1 triệu sản phẩm) + Tỉ lệ sản phẩm (lần ñầu tiên) ñạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất + Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại

+ Tỉ lệ phế liệu

Chi phí: Kaplan và Norton giới thiệu hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức ñộ hoạt ñộng giúp ño lường chi phí của từng quy trình hoạt ñộng Đo lường chi phí của quy trình chỉ là bước ñầu tiên Tiếp theo nhà quản lý và nhân viên phải hành ñộng

ñể cải thiện kết quả của quy trình Quản lý theo hoạt ñộng (ABM) bao gồm những hành ñộng làm tăng hiệu quả, giảm chi phí và nâng cao ñộ hữu dụng của tài sản

-Phân phối: Chi phí giao hàng, thời gian giao hàng cho khách hàng, chất lượng

và tần suất xử lý khiếu nại của khách hàng.gồm hoạt ñộng sửa chữa bảo hành, xử lý lỗi trên sản phẩm và việc hoàn trả sản phẩm của khách hàng

-Quản lý rủi ro: thường áp dụng ở những công ty dịch vụ tài chính như các rủi ro

từ hoạt ñộng cho vay, thay ñổi lãi suất và biến ñộng tỉ giá Một số biện pháp quản lý rủi ro như sau:

+ Cắt giảm các chi phí liên quan ñến khó khăn tài chính như nợ quá hạn bằng cách duy trì một lượng tiền mặt lớn

+ Giảm rủi ro cho những nhà ñầu tư tập trung quan trọng

+ Giảm thuế

+ Cắt giảm chi phí giám sát bằng cách thực hiện các công cụ quản lý rủi ro phức tạp làm giảm tính biến ñộng của dòng tiền

+ Tạo ra quỹ nội bộ cho việc ñầu tư

Các công ty có thể quản lý rủi ro trên bằng cách thay ñổi hoạt ñộng của mình, ñiều chỉnh cấu trúc vốn, và áp dụng các công cụ tài chính mục tiêu: Quyền chọn mua

d) Phương diện học hỏi và phát triển: Phương diện cuối cùng của Bảng cân bằng ñiểm ñược coi là nền tảng cho sự phát triển và cải tiến dài hạn Phương diện này nhấn mạnh sự ñầu tư cho tương lai vào những lĩnh vực ngoại trừ sự ñầu tư vào tài sản hay nghiên cứu và phát triển sản phẩm Các tổ chức cũng phải ñầu tư vào con người ñể cung cấp năng lực thực hiện các mục tiêu của ba phương diện còn lại Phương diện này nói về những chi phí bỏ ra và những quy trình của tổ chức cần thiết ñể củng cố năng lực, sự hiểu biết và môi trường làm việc ñể duy trì và giúp nguồn nhân lực thích nghi với mọi sự thay ñổi của thị trường, khách hàng và môi trường kinh doanh Các mục tiêu này liên quan ñến Năng lực của nhân viên, hệ thống thông tin, ñộng cơ thúc ñẩy, phân quyền và sự liên kết giữa các nhân viên:

d1)Năng lực của nhân viên: thường bao gồm những thước ño liên quan sự hài lòng của nhân viên, sự giữ lại nhân viên và năng suất của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên ñược xem là yếu tố then chốt thúc ñẩy hai yếu tố còn lại

Sự hài lòng của nhân viên là ñiều kiện tiên quyết cho sự hài lòng của khách

hàng Nhiều công ty ño lường sự hài lòng của nhân viên dựa vào các bảng khảo sát Trong ñó có thể bao gồm các yếu tố sau: [6;22]

+ Để hết tâm trí vào các quyết ñịnh

+ Được công nhận làm tốt công viêc

+ Truy cập thông tin ñầy ñủ ñể làm tốt công việc

+ Sự khích lệ thiết thực ñể sáng tạo

+ Mức hỗ trợ cho nhiệm vụ nhân viên

+ Sự hài lòng chung về công ty

Sự giữ lại nhân viên là nhắm ñến mục tiêu giữ nhân viên mà doanh nghiệp có mối quan tâm dài hạn Vì những nhân viên gắn bó dài hạn mang lại giá trị cho doanh nghiệp, am hiểu về quy trình tổ chức và nhạy cảm ñối với các yêu cầu của khách hàng Sự giữ lại nhân viên ñược ño lường bởi số vòng quay nhân viên

Năng suất nhân viên là tiêu chí ño lường kết quả tổng hợp những ảnh hưởng của

kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự ñổi mới, cải tiến quy trình nội bộ và sự thỏa mãn của khách hàng Năng suất của nhân viên có thể ñược ño lường bởi doanh số bán hàng trên một nhân viên, giá trị tăng thêm/ nhân viên v.v…

d2) Hệ thống thông tin: ñể nhân viên làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày hôm nay, họ cần những thông tin ñầy ñủ và chính xác về khách hàng, quy trình nội bộ và kết quả tài chính về những hoạt ñộng của họ Các thước ño có thể là bao nhiên phần trăm nhân viên có ñược thông tin về khách hàng và chất lượng sản phẩm, thời gian sản xuất và chi phí của sản phẩm trên mạng nội bộ v.v…

d3) Động cơ thúc ñẩy nhân viên , sự phân quyền và liên kết: Động cơ thúc ñẩy nhân viên và sự phần quyền có thể ñược ño lường bởi số sáng kiến trên mỗi nhân viên, tỉ lệ nhân viên ñược phân quyền Sự liên kết ñược ño lường bởi bao nhiên phần trăm nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với các mục tiêu trên bảng cân bằng ñiểm của tổ chức và bao nhiên phần trăm nhân viên ñạt ñược các mục tiêu cá nhân

Hình 1-3: Bản ñồ Chiến Lược mô tả cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị cho

cổ ñông và khách hàng [9]

1.2.4 Kết nối các ño lường trong mô hình BSC: Một mô hình BSC hợp lí,

ñược xây dựng dựa trên hai nguyên tắc: Nguyên tắc quan hệ nhân quả và nguyên tắc so sánh các chỉ tiêu ñánh giá thành quả kỳ thực hiện với kỳ gốc ñể ñánh giá kết quả thực hiện Các ño lường trên bốn phương diện trên có mối liên hệ nhân quả với

nhau Học hỏi phát triển là cơ sở để cải tiến quy trình nội bộ, làm cho khách hàng hài lịng hơn và cuối cùng đạt được các mục tiêu về tài chính Mặt khác, một bảng điểm cân bằng tốt phải kết hợp các thước đo về kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Các thước đo kết quả khơng kèm theo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì khơng truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả, chúng cũng khơng cho phép xác định xem chiến lược cĩ được triển khai thành cơng hay khơng Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động , nếu khơng đi kèm với các thước đo kết quả vẫn cĩ thể cho phép các đơn vị kinh doanh đạt được tiến bộ ngắn hạn về năng lực hoạt động, nhưng khơng thể chỉ ra được liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động cĩ được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện cĩ cũng như khách hàng mới khơng và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính

1.2.5 Sự cân bằng trong BSC:

- Cân bằng giữa thước đo tài chính và thước đo phi tài chính: BSC giúp khắc phục những hạn chế của các chỉ số tài chính bằng cách cân bằng nĩ với các chi tiêu phi tài chính cĩ thể dự đốn hoạt động tương lai

- Cân bằng giữa yếu tố bên ngồi và nội bộ của tổ chức: Các cổ đơng và khách hàng là các yếu tố bên ngồi Nhân viên và các quy trình nội bộ tiêu biểu cho bên trong BSC nhấn mạnh sự cân bằng nhu cầu trái ngược của hai nhĩm này

để thực hiện chiến lược cĩ hiệu quả

- Cân bằng các chỉ số nguyên nhân và chỉ số kết quả: các chỉ số kết quả thường thể hiện các hoạt động trong quá khứ Ví dụ: doanh thu Chỉ số nguyên nhân là các thước đo hành động dẫn tới các chỉ số kết quả Ví dụ: giao hàng đúng hạn BSC bao gồm cả hai chỉ số này Nếu chỉ cĩ chỉ số nguyên nhân mà khơng cĩ chỉ số kết quả thì chỉ thể hiện sự cải thiện trong ngắn hạn mà khơng quan tâm đến các chỉ tiêu này cĩ giúp khách hàng và cổ đơng hài lịng hay khơng.Và ngược lại thì sẽ khơng biết được các kết quả này đạt được như thế nào, và khĩ cĩ thể dự đốn tương lai

- Cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

1.2.6 Các lợi ích khi sử dụng BSC:

- BSC giúp chuyển hóa sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành các hoạt ñộng cụ thể thông qua các mục tiêu và thước ño Qua ñó, làm giảm sự mâu thuẫn của các thước ño và cung cấp thông tin giúp nhà quản trị kiểm soát chiến lược, quản lý ñược các quy trình nội bộ…

- Không những thế, BSC còn tạo cơ hội cho tổ chức tạo ra hoặc xây dựng các giá trị mới cho tổ chức thông qua phương diện học hỏi, phát triển , giúp nâng cao chất lượng quy trình nội bộ hơn nữa, củng cố mối quan hệ với khách hàng và cổ ñông

- Giúp liên kết hoạt ñộng giữa các bộ phận , giảm lãng phí do giảm các hoạt ñộng không mang lại hiệu quả và giúp phá vỡ các rào cản giao tiếp giữa các

bộ phận vì nó kết hợp các mục tiêu, thước ño của bộ phận với mục tiêu của toàn công ty

- Giúp các nhà quản trị hiểu ñược sự kết hợp thông tin của sự ñổi mới, quy trình hoạt ñộng, khách hàng và chỉ tiêu tài chính hữu ích như thế nào khi so sánh với việc chỉ sử dụng những thông tin từ báo cáo tài chính Từ ñó, nhà quản trị có những quyết ñịnh ñúng ñắn trong ưu tiên phân bổ nguồn lực và ngân sách ñầu tư cho các hoạt ñộng chiến lược

- BSC bao gồm các mục tiêu, thước ño theo có mối quan hệ nhân quả Hiểu biết về mối quan hệ này sẽ giúp nhận dạng cách giải quyết vấn ñề có thể không nằm ở nơi vấn ñề xảy ra, giúp giải quyết tận gốc rễ của vấn ñề

- Các tổ chức hoặc cơ quan nhà nước có thể công bố bảng cân bằng ñiểm của mình trong báo cáo tài chính của họ ñể ñạt ñược sự tin tưởng của cổ ñông

1.2.7 Các bước xây dựng hệ thống hỗ trợ quản lý theo BSC:

a) Hoạch ñịnh:

-Xây dựng bảng cân bằng ñiểm và lập ngân sách cho các biện pháp

B1: Hiểu rõ sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn, chiến lược Lập hoạch ñịnh hiểu rõ những ñiều này và xây dựng BSC

B2: Xây Dựng các mục tiêu trên từng phương diện cho toàn công ty và từng

bộ phận , và cả bộ phận chức năng hỗ trợ (như bộ phận công nghệ thông tin,

bộ phận nhân sự, bộ phận kế toán) Vẽ bản ñồ chiến lược

B3: Xác lập các thước ño

B4: Xây dựng chỉ số cho những thước ño Xem hình 1-4

B5: Xác ñịnh trọng số mục tiêu, thước ño hoặc chỉ số, dựa trên mức ñộ quan trọng của từng chỉ tiêu

B6: Các sáng kiến hay biện pháp tài trợ ñể ñạt ñược các chỉ số ñó

B7: Kế toán quản trị lập ngân sách cho các sáng kiến

-Có thể tạo từ ñiển thước ño bao gồm các thông tin cơ bản như tên gọi, cách tính, ñơn vị tính v.v…ñể có nền tảng ñể xây dựng và triển khai BSC

b) Thực hiện: Am hiểu các hoạt ñộng làm phát sinh chi phí và giải quyết các vấn

ñề phát sinh theo các mục tiêu của bảng cân bằng ñiểm

c) Kiểm soát: So sánh các kết quả ñã ñạt ñược với mục tiêu ñã ñề ra Có thể kiểm soát hàng ngày

d) Ra quyết ñịnh: Xuyên suốt quá trình thực hiện chiến lược Chủ yếu là tính toán và phân tích các thước ño kết quả thực tế

1.2.8 Phân tầng bảng cân bằng ñiểm: nghĩa là xây dựng bảng cân bằng ñiểm

ở từng cấp ñộ của tổ chức Nếu một công ty có nhiều bộ phận hoạt ñộng, mỗi bộ phận có thể có khách hàng riêng, có kênh phân phối riêng thì việc xây dựng BSC ở cấp ñộ công ty rất khó khăn Do ñó, nếu mỗi bộ phận có một chiến lược (kể cả bộ phận chức năng như kế toán, hành chính) ñể hoàn tất nhiệm vụ của mình thì bộ phận ñó hoàn toàn có xây dựng BSC cấp bộ phận

1.2.9 Tính thực tế và hạn chế khi sử dụng BSC

a/ Tính thực tế của BSC:

BSC là phương pháp sắp xếp và cân bằng quy trình nòng cốt, mang lại hiệu quả trong hoạt ñộng tài chính BSC ñơn giản, dễ hiểu và không có bản quyền Mọi tổ chức ñều có thể áp dụng

b/ Những hạn chế

-Về căn bản, BSC không ñưa ra một ý tưởng mới hoàn toàn Mục tiêu chính là cung cấp cho nhà quản lý một hệ thống các tín hiệu ñể họ quản lý công việc kinh doanh,

so sánh với mục tiêu ñã ñược thiết lập và có những hành ñộng ñúng ñắn

-Chi phí triển khai thực hiện và duy trì BSC Ví dụ: chi phí ñào tạo BSC còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức vấn ñề của con người và kỹ năng của người lãnh ñạo -Chất lượng thông tin và thời gian xử lý thông tin còn phụ thuộc vào con người

31

Hình 1-4: Liên kết quy trình hoạch ñịnh ngân sách và BSC [9]

Bảng Cân Bằng Điểm Phương diện Chỉ số

Mục tiêu Trách nhiệm giải trình

Thước ño

Bản ñồ chiến lược/ Mục tiêu

tháng

1,2 tỉ ñồng

Tăng sự hài lòng của KH

Sự hài lòng khách hàng

hài lòng KH

XX

Bảo ñảm chất lượng dịch vụ

Các phần hành sửa chữa ñều ñược thực hiện ñầy ñủ

Chi phí nghiên cứu và phát triển (XX) (5)

Đầu tư chiến lược (XX) (5)

Thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao XX 20%

Lãi vay, thuế và khấu hao (XX) (5)

Thu nhập ròng XX 15%

Bản ñồ chiến lược

Các ý tưởng chiến lược

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Sự thay ñổi môi trường kinh doanh ñã ảnh hưởng sâu sắc ñến kế toán quản trị Sản xuất hàng loạt các sản phẩm và dịch vụ tiêu chuẩn ñã bị thay thế bởi sự linh hoạt phản ứng nhanh với các yêu cầu ña dạng của khách hàng , cung cấp sản phẩm chất lượng cao, có nhiều tính năng, giá cả hợp lý v.v…làm hài lòng các khách hàng mục tiêu Để thích nghi với những ñiều kiện kinh doanh mới, với chức năng cung cấp thông tin phục vụ cho việc quản lý, kế toán quản trị không những xử lý các con số chỉ cung cấp thông tin tài chính trong quá khứ- có tác dụng giải thích tình hình kinh doanh hiện tại mà còn phải tập trung ñánh giá những yếu tố tạo nên giá trị cho khách hàng và cổ ñông - có tác dụng dự báo kết quả trong tương lai Và BSC là một công cụ của kế toán quản trị, cung cấp một khuôn mẫu giúp chuyển hóa các mục tiêu chiến lược thành các thước ño hoạt ñộng theo từng phương diện (Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển) cho phép nhà quản lý chú ý tới các yếu tố ñược kỳ vọng sẽ dẫn ñến những ñột phá mang tính cạnh tranh của một tổ chức Ở khía cạnh khác, nghiên cứu việc vận dụng BSC vào kế toán quản trị sẽ cung cấp cơ hội trải nghiệm và sự trưởng thành mới cho cá nhân ñó

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI

SADACO

2.1 Giới thiệu về công ty SADACO:

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty:

Công Ty TNHH MTV Chuyên Doanh ôtô Sài Gòn (SADACO) ñược thành lập ngày 05 tháng 07 năm 2003 theo giấy phép kinh doanh số :411043000749 , là công

ty 100% vốn nước ngoài, có trụ sở chính tại: số 900, Quốc lộ 1A, Phường Thạnh Xuân, Q.12,TP.Hồ Chí Minh Vốn ñiều lệ: 1.200.000 USD tương ñương 19.356.000.000 ñồng Việt Nam Người Đại diện hợp pháp là Tổng giám ñốc người Indônêxia: ông Gunaevy Hssim Hayasasmita

Ngành nghề kinh doanh: Cung cấp các dịch vụ bảo trì, bảo hành, sửa chữa xe ôtô, xe tải (xe cơ giới) của hãng xe Mitsubishi (trừ ngành gia công cơ khí, xi mạ, tái chế các loại) và làm ñại lý phân phối các loại xe ôtô, xe tải (xe cơ giới) lắp ráp tại Việt Nam của Công Ty TNHH Liên Doanh Sản Xuất Ô Tô Ngôi Sao (Vinastar) Tổng số nhân viên ñến cuối năm 2010 là 49 nhân viên Website: www.sadaco.vn

Quá trình hình thành và phát triển: Chính thức ñi vào hoạt ñộng từ ngày 4 tháng 9 năm 2003, với ñội ngũ nhân viên có trình ñộ chuyên môn tay nghề cao và luôn không ngừng học hỏi, SADACO ñã thực sự khẳng ñịnh vị trí của mình là một trong những ñại lý kinh doanh xe ñạt hiệu quả nhất trong hệ thống ñại lý chuyên doanh xe Mitsubishi của Vinastar Công ty luôn ñạt những giải thưởng cao ñáng hãnh diện và tự hào trong nhiều năm liền:

o Giải nhất: “Đại lý bán hàng xuất sắc nhất toàn quốc năm 2005”

o Giải nhất: “ Đại lý xuất sắc nhất về quản lý khu vực phía Nam năm 2005”

o Giải nhì: “Đại lý bán hàng xuất sắc nhì toàn quốc 2009”

o Giải nhất: “ Đại lý xuất sắc nhất ñạt tiêu chuẩn MDS 2009”

o Giải nhất: “Đại lý xuất sắc ñạt tiêu chuẩn MDS 2010”

Sơ ñồ tổ chức:

Sơ ñồ 2-1: Sơ ñồ tổ chức

Sơ Đồ 2-2: Sơ Đồ Tổ Chức Kinh Doanh

Bộ phận kinh doanh: phụ trách việc bán xe

Bộ phận tiếp thị: ñăng báo quảng cáo, gửi thư cho khách hàng và cập nhật thông tin trên website

Bộ phận quản lý xe tồn kho và quản lý bộ phận ñăng ký xe

Bộ phận bán hàng: tìm kiếm khách hàng, làm hồ sơ Vay ngân hàng cho khách hàng mua xe, xác ñịnh số lượng xe cần ñặt hàng mỗi tháng, xét duyệt giá bán xe, tiền hoa hồng môi giới và khuyến khích bán hàng cho nhân viên kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về doanh thu và chi phí của bộ phận kinh doanh xe

• Quy trình bán xe: Xem sơ ñồ 2-3

Bước 1: Làm ñơn ñặt hàng và khách hàng ñặt cọc 10%

Khi khách hàng yêu cầu mua xe Nhân viên kinh doanh sẽ báo giá Nếu khách hàng ñồng ý Nhân viên kinh doanh sẽ hỏi trợ lý phụ trách xe tồn kho ñể xem có xe hay không Nếu có, anh ta sẽ làm ñơn ñặt hàng Khách hàng xác nhận ñơn ñặt hàng

và ñặt cọc tiền mua xe Nếu khách hàng có yêu cầu ñặc biệt như hoa hồng môi giới, nhân viên kinh doanh phải hỏi ý kiến của trợ lý xét duyệt giá trước khi làm ñơn hàng

Bước 2: Làm hợp ñồng mua xe và khách hàng thanh toán 30%

Nếu khách hàng mua xe trả góp thông qua ngân hàng thì trợ lý ngân hàng sẽ hỗ trợ khách hàng làm hồ sơ vay Trong vòng 14 ngày, nếu ngân hàng có thông báo ñồng ý cho khách hàng vay thì nhân viên kinh doanh sẽ tiến hành làm hợp ñồng mua bán xe Nếu khách hàng mua xe trả thẳng thì tiến hành làm hợp ñồng mua bán ngay

Sau khi có hợp ñồng mua bán xe thì khách hàng thanh toán thêm 30% giá trị hợp ñồng

Bước 3: Kiểm tra xe và lắp ñặt các phụ kiện

Đối với xe du lịch cần gắn thêm phụ kiện như cản sau , bệ bước v.v…ñược quy ñịnh rõ trong hợp ñồng thì xe ñược ñưa xuống xưởng dịch vụ ñể tiến hành gắn các phụ kiện

Đối với xe tải cần ñóng thùng thì sẽ ñưa xe qua cơ sở ñóng thùng

Bước 4: -Sau khi hoàn tất việc gắn phụ kiện, thì trợ lý tồn kho sẽ ñề nghị bộ phận kế toán xuất hóa ñơn và tiến hàng ñăng ký xe

Bước 5: Sau khi ñăng ký, khách hàng tiến hành kiểm tra xe rồi thanh toán phần còn lại và nhận xe

Sơ ñồ 2-3_Quy trình bán xe ñơn giản

Bộ phận dịch vụ: Phụ trách việc kinh doanh phụ tùng ô tô và cung ứng dịch

vụ sửa chữa, bảo hành và bảo trì xe ô tô

Bộ phận chăm sóc khách hàng có nhiệm vụ theo dõi và báo cáo sự phàn nàn của khách hàng Bộ phận tư vấn sửa chữa Bộ phận sửa chữa và Bộ phận quản lý và ñặt

hàng phụ tùng Trưởng phòng dịch vụ chịu trách nhiệm doanh thu và chi phí của bộ

phận dịch vụ

● Quy trình bán hàng của xưởng : (Xem sơ ñồ 2-4)

Bước 1 Tiếp nhận khách hàng: Cố Vấn Dịch Vụ sẽ làm việc với khách hàng khi khách hàng ñem xe ñến sửa chữa hoặc ñến mua phụ tùng, tiến hành lập bảng báo giá cho khách hàng, sau ñó mở Lệnh Bán Hàng-(RO) Cả khách hàng và cố vấn Dịch Vụ ñều ký phải tên lên RO xác nhận ñồng ý sửa chữa theo RO và mỗi bên giữ một bản

Bước 2: Phân công việc cho thợ máy: Cố vấn dịch vụ ñưa RO va phiếu Xuất Kho (PXK) cho quản ñốc phân xưởng Quản ñốc sẽ phân việc cho thợ máy

Bước 3: Xuất kho phụ tùng

Thợ máy sẽ ký nhận RO sau ñó ñem RO và PXK ñến gặp thủ kho ñể nhận phụ tùng Thủ kho phát phụ tùng và ghi số thực tế phát ra trên PXK và ký vào ñó Thủ kho lưu lại một liên phiếu xuất kho ñể dễ dàng ñối chiếu rồi trả các chứng từ còn lại cho thợ máy Nếu số phụ tùng xuất kho thực tế không giống trên RO ( hàng mất hay kém chất lượng) thì thợ máy phải thông báo với Quản ñốc ñể quản ñốc thông báo cho cố vấn dịch vụ ñiểu chỉnh RO

Bước 4: Tiến hành sửa chữa

- Thợ máy tách một liên RO gắn trên xe của khách hàng ñể theo dõi nhưng việc cần làm Thợ máy chuyển những liên còn lại của RO và PXK cho kế toán Thợ máy tiến hành bấm thẻ chấm công khi bắt ñầu sửa xe Với mỗi mục làm xong, thợ dùng viết ñánh dấu trên RO

- Sau khi hòan tất việc sửa xe, thợ bấm thẻ một lần nữa, quản ñốc phân xưởng là xe ñã sửa xong Quản ñốc Xưởng sẽ kiểm tra một lần cuối cùng, ký tên trên RO liên xanh và lưu Sau ñó, quản ñốc thông báo cho cố vấn dịch vụ mời khách hàng lên thanh toán tiền

Bước 5: Thu tiền và viết hóa ñơn và giấy ra cổng cho khách hàng

Sơ ñồ 2-4_Quy trình bán hàng ở xưởng dịch vụ

Bộ phận kế toán hành chính: phụ trách các vấn ñề hành chính: như mua hoa

tươi, vệ sinh văn bộ phận, ăn uống cho nhân viên và khách hàng trong giờ nghỉ trưa v.v… và các vấn ñề nhân sự như tính lương, soạn thảo hợp ñồng lao ñộng Các phần việc liên quan ñến kế toán ñược trình bày rõ hơn trong mục 2.2

2.2 Tổ chức thực hiện công tác kế toán quản trị:

2.2.1 Sơ lược bộ máy kế toán

Sơ ñồ tổ chức:

Kế Toán Trưởng

Kế toán tổng hợp

Kế Toán Phòng KD

Kế Toán

Sơ ñồ 2-5: Tổ chức bộ máy kế toán

Bộ máy kế toán bao gồm: Trưởng bộ phận kế toán chịu trách nhiệm ñiều hành chung toàn bộ bộ phận kế toán, kiểm tra các báo cáo ra bên ngoài công ty, 1 Phó bộ phận kế toán chịu trách nhiệm hỗ trợ, giúp việc, tư vấn cho kế toán trưởng, kiểm tra báo cáo quyết toán và phụ trách kế toán quản trị, 1 kế toán phụ trách phần hành kế toán xe hoi, hạch toán các giao dịch liên quan ñến bộ phận kinh doanh như xuất hóa ñơn xe, nhập kho xe và các chi phí của toàn công ty, hai kế toán phụ trách những hạch toán liên quan ñến Phần Dịch Vụ Sau Bán Hàng như nhập kho vật tư, xuất hóa ñơn vật tư, thu tiền, chi hoa hồng cho tài xế v.v… Một thủ quỹ chịu trách nhiệm quản lý tiền, thực hiện các giao dịch với ngân hàng trong việc ñiều chuyển tiền ñồng thời làm các công việc liên quan ñến hành chính và nhân sự

2.2.2 Tổ chức công tác kế toán quản trị:

2.2.2.1 Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán:

Ngoài những chứng từ bắt buộc như phiếu thu, phiếu chi, hóa ñơn tài chính thì có những chứng từ hướng dẫn do SADACO tự thiết kế thay ñổi một số chỉ tiêu cho phù hợp với yêu cầu quản lý như: Giấy ñề nghị tạm ứng, Giấy quyết toán tạm ứng, Đề nghị mua hàng, ñề nghị mua hàng, thẻ chấm công, lệnh bán hàng của bộ phận Dịch vụ, Phiếu báo cáo thực hiện hợp ñồng, giấy ñề nghị thanh toán v.v…nhằm diễn giải thông tin rõ ràng cho việc hạch toán kế toán

2.2.2.2 Tổ chức hệ thống tài khoản kế toán:

Vận dụng hệ thống tài khoản kế toán ñược hành theo QĐ15/2006 Trên cơ

sở hệ thống tài khoản hiện hành, căn cứ vào yêu cầu quản lý chi tiết ñể xây dựng hệ thống tài khoản chi tiết

Phương pháp phân loại: phân loại theo chỉ tiêu quản lý chi tiết theo từng

+ Giá vốn tương ứng theo doanh thu

+ Nợ phải thu: theo nội dung phải thu của từng nhóm khách hàng như thu tiền bán xe của khách hàng mua xe, thu các hình thức hỗ trợ của nhà máy, tiền sửa chữa bảo trì của nhóm khách hàng dịch vụ v.v…

+ Tài sản cố ñịnh chi tiết theo từng loại tài sản của từng bộ phận

+ Các chi phí bán hàng và chi phí quản lý ñược phân loại theo nội dung chi phí

Phương pháp mã hóa như sau: Giả sử ký hiệu tài khoản là ABCD-EF

D là số thứ tự thể hiện tài khoản cấp 2, E là số thứ tự thể hiện tài khoản cấp

3, F thể hiện tài khoản cấp 4

Ngoài ra, có một số trường hợp khác biệt, các tài khoản chi phí ( trừ tài khoản giá vốn) thì ký hiệu tài khoản như sau: ABCD-FE, trong ñó FE thường số thứ

tự, gồm 2 chữ số thể hiện tài khoản cấp 3

Tài khoản tiền gửi ngân hàng có ký hiệu tài khoản như sau: ABCD-FEG, trong ñó FEG là chữ số thể hiện tài khoản cấp 3

2.2.2.3 Tổ chức hệ thống sổ kế toán:

Hình thức sổ kế toán áp dụng là Hình thức Nhật ký Chung, áp dụng kế toán máy_Phần mềm EFFECT, tuy nhiên theo quy ñịnh tại chế ñộ kế toán hành QĐ 15/2006 ngày 20/03/2006 thì ñây là hình thức kế toán máy Trên phần mềm kế toán

có nhiều loại sổ khác nhau, trong ñó có những sổ ñược mở theo quy ñịnh chung của nhà nước như sổ cái tài khoản, Sổ nhật ký chung, sổ chi tiết v.v… và có những loại

sổ ñược mở theo yêu cầu và ñặc ñiểm quản lý của doanh nghiệp như sổ chi tiết theo từng ñối tượng quản lý chi tiết v.v…(Đối tượng quản lý chi tiết như khách hàng, hàng hóa, kho hàng, bộ phận, hợp ñồng vay, ñơn hàng ñều ñược mã hóa, thuận tiện cho việc thống kê, tra cứu dữ liệu)

2.2.2.4 Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán quản trị:

-Báo cáo về tình hình thực hiện: Báo cáo chi tiết nợ phải thu theo khách hàng, Bảng tổng hợp 141 (tổng hợp các khoản tạm ứng theo từng người nhận tạm ứng), Bảng tổng hợp công nợ phải thu theo mã khách hàng, Bảng tổng hợp phải trả (331), Báo cáo số lượng xe nhập trong tháng, Bảng cân ñối hàng hóa v.v…

Báo cáo phân tích: Báo cáo so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán, Báo cáo lợi nhuận của bộ phận kinh doanh và bộ phận dịch vụ v.v…