phàn nàn của khách hàng. Xem bảng 2-14
Bảng 2-14 : Báo Cáo Về Sự Hài Lòng Của Khách Hàng
BẢNG THỐNG KÊ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG Chỉ tiêu Số trường hợp Tỷ lệ Số khách hàng hài lòng 106/120 88.33% Số khách hàng không hài lòng 14/120 11.67%
NHỮNG NGUYÊN NHÂN KHIẾN KHÁCH HÀNG CHƯA HÀI LÒNG Diễn giải Số trường hợp 1. Bộ phận tư vấn sửa chữa 5 2. Bộ phận kỹ thuật 6 3. Bộ phận kế toán 3 4. Bộ phận khác 3 NHỮNG LỜI PHÀN NÀN CỦA KHÁCH HÀNG 1. Bộ phận tư vấn …. ….
2.2.3.3 Phương diện quy trình nội bộ: Bộ phận dịch vụ SADACO cũng có hệ thống ñánh giá thời gian làm việc của thợ máy. Định mức giờ sửa chữa bảo trì của một chiếc xe theo tiêu chuẩn của nhà máy ñược ghi rõ trên lệnh bán hàng. Nhà máy vinastar quy ñịnh các công việc cần làm bảo trì một chiếc xe theo số km. Dựa vào thẻ chấm công của thợ máy, tính tỉ lệ thời gian làm việc, và tỉ lệ làm việc hiệu quảñể so sánh với ñịnh mức như bảng 2-15 và bảng 2-16 Bảng 2-15: Mục tiêu về năng suất lao ñộng: Thước ño Chỉ số Tỉ lệ thời gian làm việc tạo ra giá trị tăng thêm=Thời gian sửa chữa + Thời Gian bảo hành/ Tổng thời gian Lớn hơn hoặc bằng 70% thì xếp loại tốt. Tỉ lệ thời gian làm việc hiệu quả=(Thời gian sửa chữa ñịnh mức + Thời gian bảo hành ñịnh mức )/ thời gian sửa chữa thực tế + thời gian bảo hành thực tế) Lớn hơn hoặc bằng 100% thì xếp loại tốt.
52
Bảng 2-16: Thời gian làm việc hàng tháng của xưởng dịch vụ
NOTE:
R: Thời gian sửa chữa W3: Thời gian ñi công tác I: Thời gian sửa chữa nội bộ W: Thời gian bảo hành W4: Thời gian huấn luyện
W1: Thời gian bảo trì thiết bị, dọn dẹp phân xưởng W5: Thời gian chờ phụ tùng W2: Thời gian nhàn rỗi (N)= Thời gian ñịnh mức ghi trên lệnh bán hàng (RO),
(M)=(D)+(F), (H)=(A)-(D)-(K)-(E)-(F)-(G)-(J)+(L), (O)=(M)/(A), (P)=(N)/(M) Nếu ngày làm việc là ngày thường, (A)= 8+ (B)-(I)-(C)
Nếu ngày làm việc là thứ bảy (A)=4+ (B)-(I)-(C) Nếu ngày làm việc là chủ nhật (A)=(B)-(I)-(C) Tổng thời gian Ngoài giờ Thời gian nghỉ phép R I W W1 W2 W3 W4 W5 Tổng thời gian tạo ra giá trị gia tăng Tổng thời gian ñịnh mức Năng suất lao ñộng Hiệu suất lao ñộng Mã Tên thợ máy
53
2.2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển: hệ thống KTQT tại SADACO chưa ño lường các yếu tố trong phương diện này. ño lường các yếu tố trong phương diện này.
2.2.4 Đánh giá sơ lược hế thống kế toán quản trị tại SADACO
Về nội dung thực hiện:
Về cơ bản, hệ thống kế toán quản trị tại SADACO ñã cung cấp các thông tin (chủ yếu là thông tin tài chính) cho việc hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều hành, kiểm soát và ra quyết ñịnh thông qua việc xác ñịnh các mục tiêu tài chính, lập dự toán, tổng hợp kết quả từng bộ phận và toàn công ty rồi so sánh kết quả thực tế với dự toán, so sánh sự biến ñộng chi phí qua các thời kỳ. Bên cạnh ñó, các báo cáo quản trị cũng cấp thông tin phi tài chính khác như Số lời phàn nàn của khách hàng, Năng suất và hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, các thông tin phi tài chính còn quá ít và chưa liên kết với nhau và chưa liên kết với các thông tin tài chính. Ví dụ như: Đối với bộ phận dịch vụ, việc tận dụng thời gian ñể sửa chữa hay không vượt quá ñịnh mức thời gian bảo trì do nhà máy Vinastar quy ñịnh chưa chắc sẽ dẫn ñến sự hài lòng của khách hàng. Việc thu thập số lời phàn nàn chỉ dừng lại ở mức ñộ khiển trách cá nhân, không mang lại những cải tiến mang tính chiến lược ñể làm giảm ñi số lời phàn nàn ñó, nên những thông tin này chưa phát huy hết tác dụng to lớn của chúng trong quá trình tìm kiếm sự thành công về mặt tài chính.
Về quy trình thực hiện:
Thông tin ñầu vào rõ ràng vì SADACO có một hệ thống chứng từ ñược tổ chức khoa học, giúp diễn giải thông tin rõ ràng, hệ thống tài khoản chi tiết cung cấp thông tin dễ hiểu, dễ thống kê cho dù không ñược mã hóa theo một phương pháp thống nhất. Tuy nhiên, do cách thức xử lý thông tin chưa ñược hoàn hảo (cách phân bổ chi phí chưa hợp lí hay việc tổng hợp thông tin chưa ñầy ñủ) nên một số thông tin ñầu ra vẫn chưa có sức thuyết phục, nhất là trong việc xác ñịnh kết quả lợi nhuận của từng bộ phận . Hơn nữa, hầu hết các thông tin ñầu ra chỉ cung cấp những dữ liệu về tài chính trong quá khứ, chưa phải là sự bảo ñảm tăng trưởng trong tương lai. Thông tin phi tài chính còn chưa phù hợp, chưa gắn
54
liền với một chiến lược cụ thể, rất dễ gây phân tán các nguồn lực của doanh nghiệp, không mang lại hiệu quả về mặt tài chính. Xét ởñiểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành ñược và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho công ty tập trung quá mức vào giải quyết khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, ñặc biệt là các tài sản vô hình và tri thức-những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai.
Do vậy, cần vận dụng BSC ñểño lường kết hợp các thông tin tài chính và phi tài chính gắn liền với một chiến lược cụ thể, áp dụng cho từng bộ phận . Áp dụng BSC cho bộ phận kế toán ñể nâng cao khả năng xử lý thông tin, giảm bớt tình trạng làm báo cáo sai. Áp dụng BSC cho bộ phận dịch vụ và bộ phận kinh doanh ñể cung cấp thông tin toàn diện cho hoạch ñịnh, tổ chức ñiều hành chiến lược, kiểm soát chiến lược và ra quyết ñịnh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương này, người viết nêu ra ñặc ñiểm hoạt ñộng, tổ chức quản lý và tổ chức bộ máy kế toán tại SADACO. Từñó, chỉ ra thực trạng tổ chức công tác kế toán quản trị cho SADACO. Nếu chưa nói ñến BSC, nội dung thực hiện kế toán quản trị ở SADACO ñơn giản. Tuy quy trình xử lý và cung cấp thông tin chưa hoàn hảo nhưng có thể khắc phục bằng cách kiểm tra, huấn luyện kĩ năng cho người lập báo cáo. Hiện nay, do những hạn chế của những thông tin tài chính như: không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay, không có giá trị dự báo cho tương lai, làm cho nhà quản lý không tư duy dài hạn, chỉ muốn cắt giảm chi phí ñể tạo ra tác ñộng tích cực với báo cáo tài chính ngắn hạn. Các thông tin phi tài chính cần ñược kết hợp với thông tin tài chính gắn liền một chiến lược cụ thểñể có ñược sự tập trung các nguồn lực của công ty trong việc ñạt ñược mục tiêu tài chính. các Vì BSC và những lợi ích của nó (ñược trình bày trong chương 1) nên cần vận dụng BSC ñể hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO.
55
CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TẠI
SADACO
3.1 Quan ñiểm tổ chức vận dụng BSC:
Mục tiêu chính của ñề tài là việc vận dụng BSC ñể hoàn thiện chức năng cung cấp thông tin của kế toán quản trị. Trước hết, trên cơ sở lý thuyết, ñặc ñiểm kinh doanh của SADACO, sự cân nhắc giữa chi phí triển khai BSC và lợi ích mà BSC mang lại, người viết vận dụng BSC ñể xây dựng một hệ thống ño lường mới, cung cấp kết hợp thông tin tài chính và phi tài chính, hướng ñến tất cả các khía cạnh mà nhà quản lý cần quan tâm, ñể qua ñó, nhà quản lý thực hiện chức năng hoạch ñịnh, tổ chức ñiều hành, kiểm soát và ra quyết ñịnh. .
SADACO là một ñại lý bán các sản phẩm của nhà máy Vinastar nên hoạt ñộng kinh doanh của SADACO cũng phụ thuộc nhiều vào chiến lược kinh doanh của nhà máy Vinastar. Do chủng loại xe lắp ráp tại Việt Nam của hãng Mitsubishi Motor rất ít , tính năng của sản phẩm không ña dạng bằng xe của các hãng khác. Đặc ñiểm nổi trội của sản phẩm là ñộ bền cao, tiết kiệm nhiên liệu và giá cả cạnh tranh. Mặc dù SADACO tọa lạc ở vị trí khá xa trung tâm thành phố, do chất lượng dịch vụ sửa chữa và bảo trì tốt nên doanh thu và số lượng khách hàng mới của bộ phận dịch vụ ngày càng tăng. Do vậy, SADACO nên ñi theo chiến lược dẫn ñầu chi phí và cách thức ñể xây dựng chiến lược là xuất phát từ những khả năng tuyệt vời của quy trình kinh doanh nội tại (cần làm gì ñể nhân viên cần có những kĩ năng cần thiết nhằm bảo ñảm quy trình nội bộ luôn cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho thị phần khách hàng mục tiêu. Từ ñó, làm khách hàng hài lòng, và cuối cùng ñem lại hiệu quả về tài chính).
Trong bản ñồ chiến lược của SADACO, quy trình quản lý khách hàng và quy trình vận hành của phương diện kinh doanh nội bộ là quan trọng nhất. Quy trình ñổi mới sản phẩm sẽ không ñược ñề cập ñến. Riêng phương diện khách hàng, người viết không ñưa ra mục tiêu liên quan ñến vấn ñề khảo sát thị hiếu của
56
khách hàng ñối sản phẩm, dịch vụ của công ty hay các vấn ñề liên quan ñến xây dựng hình ảnh, thương hiệu. Trong phương diện học hỏi và phát triển, người viết không ñưa ra mục tiêu sự hài lòng của nhân viên. Vì các vấn ñề này ñòi hỏi trình ñộ chuyên môn và nghệ thuật quản lý của nhà quản trị cũng như thời gian và chi phí ñể khảo sát, nghiên cứu. Trong một năm ñầu tiên, SADACO nên chú trọng ñến các yếu tố dễño lường và cách thức ño lường ít tốn kém chi phí nhất.
Vì bộ phận kinh doanh xe và bộ phận dịch vụ có ñặc ñiểm hoạt ñộng kinh doanh khác nhau, mỗi bộ phận có khách hàng riêng, có hình thức tiếp thị riêng, nên các khía cạnh của mỗi phương diện có mức ñộ quan trọng khác nhau. Trên cơ sở bản ñồ chiến lược của công ty, người viết lập bảng cân bằng ñiểm của từng bộ phận và không hình thành bảng cân bằng ñiểm ở cấp ñộ công ty. Bộ phận kế toán là bộ phận chức năng có chiến lược riêng và bảng cân bằng ñiểm riêng ñể hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Tính hiệu quả của các thước ño là không chắn chắc. Việc triển khai thực hiện và duy trì BSC còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức của con người và kĩ năng của người lãnh ñạo. Các thước ño và chỉ tiêu của Bảng cân bằng ñiểm có thể trở thành một công cụ ñể răn re, khiển trách nhân viên và tạo áp lực, thúc ñẩy cho nhân viên có những hành vi tiêu cực do sự lãnh ñạo thiếu khéo léo của nhà quản trị. Tuy nhiên, ñể không mất ñi cơ hội trải nghiệm thực tiễn và sự hiểu biết thấu ñáo việc sử dụng bảng cân bằng ñiểm, các thước ño ñược nói ñến trong ñề tài này cần ñược vận dụng trong thực tế. Từ ñó, nhà quản lý có ñược sự phản hồi về những thước ño và ñiều chỉnh thước ño nếu cần thiết. Sau một thời gian, khi việc tổ chức thực hiện BSC ổn ñịnh hơn, mới tiến hành liên kết các thước ño và chỉ tiêu của bảng cân bằng ñiểm với mục tiêu cá nhân và hình thức khen thưởng cá nhân, liên kết với công tác lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm. Bảng ñiểm cân bằng sẽ dần trở thành một công cụ cung cấp thông tin một cách toàn diện ñể nhà quản trị thực hiện chức năng quản lý.
57
3.2 Thiết kế BSC:
3.2.1 Xây dựng bản ñồ chiến lược:
Trên cở sở lý thuyết với sự quan sát tìm hiểu về các quy trình nội bộ của SADACO, người viết xác ñịnh các mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả giữa chúng, thể hiện chúng dưới dạng bản ñồ chiến lược của từng bộ phận . Người viết không ñề cập ñến vấn ñề doanh số trong phương diện tài chính của bộ phận kinh doanh bởi lương của nhân viên bộ phận kinh doanh phụ thuộc vào doanh số. Bộ phận dịch vụ sử dụng nhiều thiết bị máy móc nên người viết bổ sung thêm mục tiêu an toàn lao ñộng trong phương diện quy trình nội bộ. Bộ phận kế toán không tạo ra lợi nhuận nhưng có vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin cho nhà quản lý, nhất là các thông tin tài chính và hỗ trợ rất lớn cho các bộ phận khác trong việc ñạt ñược mục tiêu. Xem chi tiết trên bảng 3-1, bảng 3-2
60
3.2.2 Xây dựng các thước ño, chỉ số thước ño và từñiển thước ño:
Trên cơ sở các mục tiêu ñã ra, người viết thiết kế các thước ño ñánh giá và truyền tải thành tích so với các kết quả mong ñợi. Bảng ñiểm cân bằng của từng bộ phận bao gồm các thước ño kết quả và thước ño nhân tố thúc ñẩy hiệu quả hoạt ñộng trong bốn phương diện cho phép truyền ñạt thông tin giúp nhà quản trị triển khai, theo dõi chiến lược ñặc thù của công ty. Các thước ño ñều liên kết với chiến lược, có tính ñịnh lượng, dễ hiểu.
Các chỉ số của thước ño hay còn ñược gọi là chiều thay ñổi mong muốn thể hiện cái ñích mà công ty muốn hướng tới. Nếu không có chỉ số thì dữ liệu thành tích của bạn sẽ thiếu sự phản hồi cần thiết cho việc phân tích và ra quyết ñịnh. Hơn nữa, các chỉ số ngắn hạn như một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp sự phản hồi ñúng lúc trong việc thực hiện chiến lược. Vì các chỉ số ngắn hạn khiến nhà quản lý duy trì cách suy nghĩ né tránh rủi ro và thiển cận nên SADACO có thể khắc phục ñiều này bằng cách ñặt ra một mục tiêu dài hạn ñối với nhà quản lý. Chẳng hạn, mục tiêu dài hạn là SADACO sẽ mở 4 cửa hàng trưng bày trong thành phố sau 5 năm nữa. Trong bảng cân bằng ñiểm, người viết không ñề cập ñến các chỉ số dài hạn. Người viết lấy một số chỉ số mà công ty có sẵn (chủ yếu là các chỉ số tài chính) và một số chỉ số tốt nhất gắn liền với khung thời gian cụ thể mà người viết quan sát ñược trong thực tế. Để ñạt ñược mục tiêu thì cần phải khởi ñộng các sáng kiến. Các sáng kiến ñại diện cho các dự án, quy trình, bước hành ñộng mà mỗi bộ phận phải thực hiện ñể ñảm báo kết quả ño lường thành công.
Người viết lập một từñiển thước ño thể hiện tính chất và ñặc ñiểm cụ thể của thước ño. Một từ ñiển thước ño gồm có: Phương diện, tên thước ño, người chịu trách nhiệm chính, tên chiến lược, mục tiêu, mô tả ( lý do, tính cần thiết của thước ño), Tần suất báo cáo, ñơn vị tính, công thức tính, nguồn dữ liệu, chất lượng dữ liệu, người thu thập dữ liệu, và cuối cùng là chiều thay ñổi mong muốn. Từ ñiển thước ño là một công cụ hữu ích trong việc ñào tạo và triển khai thực hiện BSC.
61
Bảng 3-3, bảng 3-4 và bảng 3-5 lần lượt mô tả các thước ño trong bảng cân bằng ñiểm của bộ phận kinh doanh, bộ phận dịch vụ và bộ phận kế toán.