báo cáo thực tập tốt nghiệpMột số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO.docx

báo cáo thực tập tốt nghiệpMột số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO

MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra sôi động, cũng như yêu cầu cấp thiết từ việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO đã khẳng định cạnh tranh là yếu tố quyết định sự sống còn Nền kinh tế nước ta đang từng bước thay đổi để hội nhập với nền kinh tế khu vực và toàn cầu Với chương trình cải cách đổi mới, trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, Nhà nước tạo điều kiện bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động Bên cạnh đó đòi hỏi các tổ chức, các doanh nghiệp phải đổi mới cho phù hợp Sự phát triển của Khoa học công nghệ ngày càng tiên tiến cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp và nhu cầu xã hội hóa ngày càng đa dạng, buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng với điều kiện thực tế, đồng thời phải củng cố, hoàn thiện tổ chức hơn nếu muốn tồn tại và phát triển Hơn thế, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh trong các tổ chức là việc được quan tâm hàng đầu hiện nay

Quản trị chiến lược là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì mọi tổ chức đều cần đến chiến lược để có thể phát triển bền vững Chính vì nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị chiến lược trong bất cứ một tổ chức, một doanh nghiệp, nên em đã chọn đề tài là: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO”, để làm báo cáo tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO” Thông qua việc phân tích môi trường vi mô, vĩ mô, quá trình hoạt động của công ty Từ đó, đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp để giúp công ty phát triển bền.

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu công tác quản trị chiến lược của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Long An IDICO Dựa vào những số liệu thu thập được tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Long An IDICO trong 3 năm 2008, 2009, năm 2010, đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích tình hình kinh doanh, môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp sau để nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu mô tả, tổng hợp - Phương pháp sử dụng các ma trận.

Từ đó đưa ra “ một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO” + Phương pháp nghiên cứu 5.2 Phần nội dung có bốn chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý luận khoa học về quản trị chiến lược + Chương 2: Qúa trình hình thành và phát triển Công ty + Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty

+ Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

5.3 Phần kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Những vấn đề về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Từ “cạnh tranh” được giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người,

những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau.Trong tác phẩm “Quốc

phú luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh

tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường Theo Smith, “Nếu tự do cạnhtranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắnglàm công việc của mình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạora sự cố gắng lớn nhất Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không cóđộng cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳsự cố gắng lớn nào”.

Trong tác phẩm “Về nguồn gốc của các loài”, Charles Robert Darwin đã

đề ra tư tưởng “vật cánh thiên trạch, thích giả sinh tồn”, đó là sự mô tả hay nhất

về sự cạnh tranh trong giới sinh vật Quả vậy, không có cạnh tranh thì không có sự tiến bộ của sinh vật, toàn bộ giới sinh vật, trong đó gồm cả loài người sẽ vì thiếu sức sống mà suy vong.

Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng Những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để

thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư

Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luận cạnh tranh của Các Mác.

Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường

phái Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranhhiện đại là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của lý luận cạnhtranh hiện thực và lý tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trìnhđộng, phát triển chứ không phải là quá trình tĩnh” Như vậy, cạnh tranh là một

công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu tranh giữa các đối thủ Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ Đặc biệt, trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng có chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh.

Theo PGS, TS Nguyễn Thị Quy “Năng lực cạnh tranh của một doanh

nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trungbình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sẹ hoạt động an toàn và lànhmạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môitrường kinh doanh.”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.

1.1.3 Các cấp độ năng lực cạnh tranh

1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia

Là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân.

1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm dịch vụ, vì vậy, người ta còn phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.

1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường.

 Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau Mỗi nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể sự bao được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt

thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Là tế bào của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia.

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

1.1.4.1 Môi trường vĩ mô

a Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các đơn vị kinh doanh: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách thuế.

b Yếu tố chính phủ và chính trị

Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định như: luật lệ của người tiêu thụ cho vay, luật lệ chống tơ rớt, đạo luật bảo vệ môi trường, luật lệ về thuế khóa, kích thích đặc biệt, luật lệ mậu dịch quốc tế, luật lệ về thuê mướn và cổ đông, ổn định của chính phủ.

c Những yếu tố xã hội

Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những nguy cơ đe dọa tiềm tàng Những yếu tố xã hội đó là: những thái độ đối với chất lượng cuộc sống, những lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ.

d Những yếu tố tự nhiên

Tất cả những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Các yếu tố tự nhiên bao gồm: các loại tài nguyên, ô nhiễm, thiếu năng lượng, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên.

e Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các yếu tố công nghệ như: những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỷ thuật mới, sự tự động hóa, người máy, bằng sáng chế, chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển.

1.1.4.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

a Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang chia nhau chiếc bánh thị trường Do vậy, một hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận được sự đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút Trong tương lai, cạnh tranh là giành cơ hội chứ không phải là giành thị phần Các nhân tố tác

động đến mức độ ganh đua giữa các đối thủ trong ngành bao gồm cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời ngành.

b Khách hàng

Những khách hàng được xem như là một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung cấp những dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi khách hàng ở vị thế yếu hơn trong đàm phán thì doanh nghiệp có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn Khách hàng sẽ có quyền lực nhất khi:

- Ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và khách hàng là một số ít và lớn.

- Khách hàng mua sắm với khối lượng lớn.

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng vì phần lớn doanh số phụ thuộc vào các đơn hàng của khách hàng.

- Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp là thấp.

- Đặc tính kinh tế của khách hàng là mua sắm từ vài công ty cùng lúc c Nhà cung cấp

Những nhà cung cấp được xem là một đe dọa khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược lại nếu nếu nhà cung cấp yếu thì công ty có thể mua được với mức giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

- Sản phẩm của nhà cung cấp ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty.

- Công ty không phải là một khách hàng quan trọng của nhà cung cấp - Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp tương đối cao.

d Đối thủ tiềm ẩn mới

Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe dọa đến thị phần của các doanh nghiệp bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới Do vậy nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là hết sức quan trọng để thiết lập những rào cản ngăn chặn trước khi nó có thể xâm nhập Những rào cản có thể bao gồm: xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu, khai thác lợi thế về chi phí thấp, tận dụng tính kinh tế về quy mô, những quy định của chính phủ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp như: các cá nhân, tổ chức có ý định thành lập doanh nghiệp của mình.

e Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn những nhu cầu tương tự của khách hàng Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giá cao và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Vì vậy, chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.

1.2 Các khái niệm về chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Chiến lược, quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó có thể cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm thành khái niệm : quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực doanh nghiệp.

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp ngân hàng giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của nó vào thị trường sản phẩm cụ thế Ba yếu tố cơ bản tạo nên chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: nhu cầu khách hàng hay điều gì được thỏa mãn, nhóm khách hàng và cách thức mà các nhóm khách hàng được thỏa mãn Các loại chiến lược cạnh tranh theo quan điểm M Porter.

 Có bốn loại chiến lược kinh doanh chính:

- Dẫn đầu chi phí thấp: cung cấp những sản phẩm có đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh

- Khác biệt hóa: tạo ra và cung cấp những sản phẩm được khách hàng cảm nhận là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng

- Chiến lược kết hợp: kết hợp giữa dẫn đạo chi phí và tạo sự khác biệt

- Tập trung vào các khe hở của thị trường: hướng trực tiếp vào phục vụ

cho nhu cầu của nhóm hay phân đoạn thị trường hạn chế, sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc chi phí thấp.

1.2.3 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.

 Có ba loại chiến lược cấp công ty chính:

- Hội nhập dọc: doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường.

- Đa dạng hoá: doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng mới Có ba loại đa dạng hoá: hàng ngang, đa dạng hoá đồng tầm và đa dạng hoá kết khối.

- Phát triển tập trung: (chiến lược phát triển nhanh) doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định (thậm chí chỉ là một sản phẩm duy nhất) nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh.

1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Năng lực cạnh tranh (lợi thế cạnh tranh) của một doanh nghiệp sẽ xác định nguyên nhân tại sao các công ty trong cùng một ngành nhưng lại có một số công ty thì thành công còn một số khác lại thất bại.

Như là một quy luật đào thải tự nhiên, những doanh nghiệp nào không thích nghi được với cơ chế kinh doanh, không đủ năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì sẽ cầm chắc sự thất bại Ngược lại, sự cạnh tranh lại giúp thúc đẩy sự phát triển của những doanh nghiệp có khả năng nắm bắt thời cơ, phát

huy những thế mạnh của mình và hạn chế những bất lợi để giành thắng lợi trong

cạnh tranh.

Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đã làm cho môi trường toàn cầu trở nên năng động hơn, bản chất của sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành và các doanh nghiệp cũng có sự thay đổi nhanh chóng:

- Các doanh nghiệp giờ đây không còn cạnh tranh trong phạm vi một nước mà thậm chí khi hoạt động tại một quốc gia thì công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu với nhiều các đối thủ mạnh hơn

- Cạnh tranh dựa vào quy mô đã không còn có hiệu quả như trước đây, ngược lại những doanh nghiệp với quy mô nhỏ có sự linh hoạt và năng động hơn trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ hoạt động mang lại hiệu quả hơn.

- Nếu như trước đây các doanh nghiệp có thể cạnh tranh dựa vào các yếu tố công nghệ hiện đại, dựa vào khả năng tiếp cận với các nguồn vốn lớn hay nguồn nguyên vật liệu thì giờ đây toàn cầu hoá đã làm cho những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo

- Ngày nay các doanh nghiệp có xu hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở nguồn nhân lực chiến lược, mang tính độc đáo, khó có khả năng bị sao chép như các yếu tố cạnh tranh khác

Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của mình: phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển…

Doanh nghiệp nào luôn hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với tốc độ nhanh không thể ngờ trong một thị trường toàn cầu luôn có sự biến động, thay đổi Ngược lại, những doanh nghiệp thường xuyên nâng cấp các lợi thế cạnh tranh theo thời gian thì những doanh nghiệp đó sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh lâu dài với những chiến lược kinh doanh của mình Dù tất cả các công ty có làm bất cứ điều gì để tạo ra lợi thế đi nữa thì rồi nó cũng sẽ không còn là lợi thế Và vì vậy thường xuyên đánh giá và nâng cấp các lợi thế cạnh tranh, tạo ra những lợi thế mới phù hợp với điều kiện cạnh tranh hiện tại sẽ mang lại hiệu quả cao.

1.3 Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược cạnh tranh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: (IFE)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển 5 bước:

- Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu - Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

- Nhân mỗi mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).

1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đại lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quyết định đối với sự thành công cùa doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa.

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

- Nhân tầm quang trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để quyết định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Ma trận này giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO) , chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty - Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.

- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.

- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.

3 Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

4 5 …

Hình 1.2 Ma trận SWOT

1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cung ý nghĩa.

Trong công tác quản trị chiến lược Công ty cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những kiến giải về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình quản trị chiến lược Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp diễn biến nhanh các công ty cần dựa vào việc phân tích đúng tình hình môi trường Môi trường gồm có: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Quá trình phân tích môi trường tạo ra sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị các nhân viên phát huy được năng lực cốt lõi của mình để công ty tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh.

CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁTTRIỂN CÔNG TY

2.1 Giới thiệu sơ nét về Công ty

Tên gọi : Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO Tên tiếng anh: IDICO – Long An Investment Construction Company Tên viết tắt : IDICO - LINCO

Trụ sở chính : Đường số 1, Khu dân cư Trung tâm Phường 6, TP Tân An,

Đại diện : Nguyễn Xuân Tiến Chức vụ: Giám đốc điều hành

2.2.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO, tiền thân là Công ty xây lắp dân dụng công nghiệp Long An trực thuộc Sở Xây Dựng Long An, được thành lập năm 1983 trên cơ sở sáp nhập 3 Công ty xây lắp theo quyết định số 1402/UB.QĐ.83 ngày 05/08/1983 của UBND tỉnh Long An.

Năm 1992, theo tinh thần Nghị quyết số 388-HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng, Công ty Xây lắp dân dụng và công nghiệp Long An được thành lập lại theo Quyết định số 1203/UB.QĐ.92 ngày 21/11/1992 của UBND tỉnh Long An.

Năm 1994, Công ty Xây lắp dân dụng và công nghiệp Long An được đổi tên thành Công ty xây dựng Long An theo quyết định số 1381/QĐ.UB ngày 08/08/1994 của UBND tỉnh Long An.

Năm 1996, Công ty xây dựng Long An được xếp hạng Công ty hạng I theo Quyết định số 24/QĐ.UB ngày 05/01/1996 của UBND tỉnh Long An.

Ngày 27/03/2001 Công ty là thành viên Tổng Công ty Đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Việt Nam theo quyết định số: 788/QĐ.UB của UBND tỉnh Long An và Quyết định số 1470/QĐ.BXD ngày 05/9/2001 của Bộ Xây dựng.

Ngày 16/12/2005 được cổ phần hóa theo Quyết định số 2329/QĐ.BXD xây dựng và đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO kể từ ngày 01/01/2006.

2.3.Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban

CTCP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG LONG AN IDICOXÍ NGHIỆP TƯ VẤN ĐẦU

TƯ IDICO – LINCO

Ban kiểm soátĐại hội cổ đông

a Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định Đặc biệt, Đại hội đồng cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của

Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty

b Hội đồng Quản trị

Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý khác do Hội đồng quản trị bổ nhiệm Hiện tại, Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO có sáu (06) thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ năm (05) năm

c Ban Kiểm soát

Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát mọi mặt hoạt động quản trị và điều hành sản xuất của Công ty Hiện Ban kiểm soát Công ty gồm ba thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ không quá năm (05) năm Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.

d Ban Giám đốc

Giám đốc điều hành do Tổng công ty Đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Việt Nam (cổ đông sáng lập) giới thiệu và Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo những chiến lược, kế hoạch đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua.

Các Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm trước Giám đốc điều hành về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao một cách trung thực, mẫn cán vì lợi ích của Công ty và cổ đông Dưới quyền Giám đốc điều hành có các Khối, Phòng, Ban giúp Giám đốc quản lý và triển khai, giám sát hoạt động của Công ty

e Các phòng/ban khác

 Phòng Tài chính kế toán:

Kiểm tra chứng từ thu chi tài chính Công tác kế toán tổng hợp; kế toán quản trị và kế toán chi tiết Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản, vốn, tiền mặt, các loại chứng khoán và các tài sản khác của Công ty Báo cáo đầy đủ - chính xác quá trình kinh doanh, kết quả kinh doanh, phân chia kết quả kinh doanh đối với các cơ sở hợp tác kinh doanh, công ty thành viên.

Phối hợp với cơ quan kiểm toán độc lập thực hiện việc kiểm toán báo cáo tài chính hàng năm để phục vụ cho Đại hội cổ đông thường niên Phối hợp và hỗ trợ Ban kiểm soát để thực hiện tốt nhiệm vụ theo quy định của điều lệ Công ty Quản lý nguồn vốn và triển khai thực hiện quyết toán các khoản thu - chi theo đúng kế hoạch tài chính hàng tháng, hàng quý, năm đã được Ban Giám đốc phê duyệt.

Tham gia soạn thảo, kiểm tra, đàm phán việc ký kết các loại hợp đồng kinh tế của Công ty với khách hàng; phối hợp các phòng có liên quan theo dõi kiểm tra tiến độ thực hiện - nghiệm thu và thanh lý hợp đồng theo quy định Phối hợp Văn phòng Tổng hợp thực hiện đầy đủ các chế độ về lao động, tiền lương và các khoản khác cho CB-CNV.

Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật, bảo mật số liệu kế toán tài chính theo quy định của Điều lệ Công ty Quan hệ với các cơ quan quản lý tài chính, kho bạc, thuế, hải quan, ngân hàng, các quỹ đầu tư, các tổ chức tài chính tín dụng khác để thực hiện các công việc và nghiệp vụ cần thiết liên quan đến hoạt động của Công ty Kiểm tra kế toán tài chính các đơn vị trực thuộc, đơn vị liên kết, liên doanh, kiểm tra kế toán nội bộ.

 Phòng Kế hoạch kỹ thuật:

Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị; Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực Kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật, thi công xây dựng, quản lý đầu tư dự án và các lĩnh vực khác khi được phân công Xây

dựng kế hoạch định hướng phát triển trung dài hạn, hàng tháng, hàng quý, hàng năm và tổng hợp kết quả thực hiện theo định kỳ của Công ty để báo cáo các cơ quan cấp trên khi có yêu cầu Tham gia đấu thầu tiếp thị tìm kiếm việc làm, tìm kiếm cơ hội đầu tư Thẩm định các hồ sơ dự án đầu tư, quyết toán công trình.

Quản lý công tác kỹ thuật, thi công xây dựng, tiến độ, chất lượng và giá thành đối với những gói thầu do Công ty ký hợp đồng Thực hiện và hướng dẫn nghiệp vụ về công tác kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật trong toàn Công ty như: Văn bản, thông tư, chế độ chính sách mới để vận dụng, tiêu chuẩn, quy chuẩn thay đổi hoặc mới ban hành… Thường xuyên phổ biến kiểm tra công tác an toàn lao động đến các công trường, Đội xây dựng và các đơn vị trực thuộc Công ty Phối hợp với các phòng chức năng của Công ty để tham gia quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

 Phòng Đầu tư:

Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Giám đốc và lãnh đạo Công ty trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực quản lý đầu tư dự án Báo cáo kinh tế kỹ thuật, dự án đầu tư Thực hiện các thủ tục xin chủ trương đầu tư, cấp phép đầu tư và các thủ tục cần thiết cho các dự án đầu tư mới do Công ty làm chủ đầu tư theo đúng quy định hiện hành Kiểm tra hướng dẫn các Phòng ban, đơn vị trực thuộc trong quản lý dự án.

Xây dựng đơn giá khi cần thiết và quản lý giá thành trong đầu tư Tổng hợp, theo dõi, kiểm tra và trình duyệt quyết toán đầu tư các dự án đầu tư của Công ty Theo dõi tình hình triển khai của các dự án đầu tư của Công ty và các đơn vị trực thuộc Hướng dẫn và kiểm tra trình tư, thủ tục đầu tư các dự án theo đúng Nghị định của Chính phủ Thực hiện công tác lập hồ sơ đấu thầu; lập hồ sơ mời thầu, hồ sơ chào giá cạnh tranh, tổ chức xét thầu các gói thầu các công trình thuộc dự án do Công ty đầu tư

Tham gia Tổ thẩm định các dự án đầu tư của Công ty Tiếp xúc và vận động thu hút khách vào mua đất tại các dự án khu dân cư do Công ty làm chủ đầu tư Soạn thảo, đàm phán nội dung ghi nhớ, hợp đồng chuyển nhượng quyền sử dụng đất

với khách hàng vào các khu dân cư do Công ty làm chủ đầu tư Kết hợp cùng phòng Tài chính Kế toán Công ty đôn đốc các khách hàng thanh toán tiền mua các lô nền nhà tại các khu dân cư do Công ty làm chủ đầu tư Soạn thảo các văn bản, báo cáo về các lĩnh vực liên quan trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của Phòng Thực hiện các công việc khác do Giám đốc giao.

 Văn phòng Tổng hợp

Văn phòng tổng hợp Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO là cơ quan giúp việc cho Giám đốc thực hiện chức năng tham mưu, tổng hợp, trong công tác quản lý, điều hành về lĩnh vực: Tổ chức sản xuất, công tác cán bộ, phối hợp giữa các phòng, ban, đơn vị thuộc Công ty trong việc thực hiện các quyết định của Giám đốc và lãnh đạo của Công ty Văn phòng là đầu mối quan hệ với các cơ quan ban ngành các đơn vị theo sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty.

Thực hiện các quy định về văn thư, lưu trữ, bảo mật, các nguyên tắc quản lý công văn, giấy tờ, đi, đến, các biện pháp quản lý tài sản thuộc lĩnh vực chuyên môn Phối hợp với các phòng ban chức năng xây dựng quy chế làm việc, giao dịch, tiếp khách, bảo vệ cơ quan, trang trí, khánh tiết… công tác an ninh trật tự, nơi làm việc Hướng dẫn các nhân viên nghiệp vụ thực hiện đúng các nguyên tắc quản lý văn thư, thiết bị văn phòng, trụ sở làm việc, xe ô tô con… Thực hiện công tác Thi đua khen thưởng toàn Công ty.

Tham mưu trực tiếp cho Giám đốc việc ký kết và thực hiện Hợp đồng lao động, công tác tổ chức cán bộ, bố trí sắp xếp cán bộ Công ty theo yêu cầu nhiệm vụ Đề xuất các giải pháp về tổ chức lao động, chính sách cán bộ và đào tạo bồi dưỡng cán bộ thuộc Cơ quan Công ty Thực hiện và hướng dẫn thực hiện các chính sách, chế độ cho người lao động thuộc Công ty gồm: nghỉ hưu, mất sức, BHXH, nâng bậc lương, đào tạo bồi dưỡng, quản lý hồ sơ CBCNV.

 Sàn giao dịch bất động sản

Tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh bất động sản, tìm kiếm đối tác, khách hàng cho hoạt động kinh doanh bất động sản, thực hiện các dịch vụ bất động sản như môi giới, tư vấn, định giá, quảng cáo, đấu thầu bất động sản Mở rộng và tạo các kênh phân phối sản phẩm bất động sản, hợp tác kinh doanh với các đối tác, liên kết với các sàn giao dịch hợp pháp có thương hiệu uy tín, thành lập các cơ sở giao dịch bất động sản vệ tinh cho các dự án theo khu vực Thu phí dịch vụ bất động sản và các dịch vụ khác theo Quy định.

 Ban quản lý dự án KDC Trung tâm mở rộng P6

Đầu tư xây dựng phát triển hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu dân cư tập trung, nhà và đô thị, các dự án phát triển công nghiệp Kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu dân cư tập trung, nhà và đô thị, các dự án phát triển công nghiệp.

f Các đơn vị trực thuộc

 Nhà máy VLXD Tuynel Đức Hoà

Nhà máy Vật liệu xây dựng tuynel Đức Hoà là đơn vị sản xuất và kinh doanh hạch toán phụ thuộc của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO Nhà máy có chức năng, nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các sản phẩm vật liệu xây dựng tuynel; Khai thác và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng; Quản lý và khai thác mỏ sét nguyên liệu.

 Xí nghiệp Khai thác và Kinh doanh VLXD IDICO-LINCO

Xí nghiệp Khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng là đơn vị sản xuất và kinh doanh hạch toán phụ thuộc của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO

Xí nghiệp có chức năng, nhiệm vu: Khai thác và kinh doanh các loại nguyên như đất sét, cát, đá, vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội, ngọai thất; Kinh doanh các loại sản phẩm của Nhà máy VLXD tuynel Đức Hòa; Kinh doanh nhiên liệu xăng dầu, nhớt Vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ và đường thuỷ Quản

 Xí nghiệp Tư vấn và đầu tư IDICO-LINCO

Xí nghiệp tư vấn Đầu tư IDICO-LINCO là đơn vị sản xuất và kinh doanh hạch toán phụ thuộc của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO

Xí nghiệp có chức năng, nhiệm vụ: khảo sát, đo đạt, khoan thăm dò địa hình, địa chất, lập bản vẽ địa hình, địa chất Lập dự án Đầu tư, tư vấn quản lý xây dựng Tư vấn giám sát thi công và hòan thiện công trình dân dụng và công nghiệp, công trình hạ tầng kỹ thuật, trang trí nội, ngọai thất, hòan thiện Tư vấn đấu thầu xây dựng, thẩm định, định giá công trình xây dựng, thẩm tra thiết kế dự tóan Thí nghiệm vật liệu xây dựng, kiểm định chất lượng công tác và công trình xây dựng.

2.4 Lĩnh vực kinh doanh

Đầu tư xây dựng phát triển: hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế và khu dân cư tập trung, nhà và đô thị, các dự án phát triển công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, cấp điện, cấp nước;

Thi công xây dựng các công trình: dân dụng, công nghiệp, thuỷ điện, bưu chính viễn thông, hạ tầng, đường dây và trạm biến thế điện;

Thi công lắp đặt: máy móc, thiết bị, kết cấu kim loại phục vụ công tác xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng và phát triển đô thị;

Kinh doanh: hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu dân cư tập trung, nhà và đô thị, các dự án phát triển công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cấp điện nước;

Khai thác, chế biến, sản xuất: vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu xây dựng, trang trí nội ngoại thất;

Tư vấn thiết kế xây dựng, giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện, lắp đặt phần điện và thiết bị điện công trình, thẩm định thiết kế dự toán, môi giới và kinh doanh bất động sản, sàn giao dịch bất động sản;

Khảo sát, đo đạc, khoan thăm dò địa hình, địa chất, lập bản vẽ địa hình địa chất Lập dự án đầu tư, tư vấn quản lý xây dựng Tư vấn giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện công trình dân dụng và công nghiệp, công trình hạ tầng kỹ thuật, trang trí nội, ngoại thất, hoàn thiện Tư vấn đấu thầu xây dựng, thẩm định, định giá công trình xây dựng, thẩm tra thiết kế dự toán Thí nghiệm vật liệu xây dựng, kiểm định chất lượng công tác và công trình xây dựng.

2.5.Quá trình tăng vốn điều lệ

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ tăng vốn điều lệ  Phương thức tăng vốn điều lệ

Từ năm 2006 – năm 2008: vốn không tăng.

Từ năm 2008 – 2009: tăng 30 tỷ do phát hành cho cổ đông hiện hữu theo nghị quyết đại hội cổ đông ngày 28/04/2008.

Từ năm 2009 – 2010: tăng 35,5 tỷ do Chia cổ tức năm 2009 14% trên mệnh giá bằng cổ phiếu để tăng vốn điều lệ theo nghị quyết đại hội cổ đông số 08 ngày 20/7/2010 Phát hành cho cổ đông hiện hữu theo nghị quyết đại hội cổ đông số 09 ngày 21/9/2010.

2.6.Các công trình tiêu biểu

Bưu điện tỉnh Long An Trường trung học cơ sở Nhựt Tảo

Khu dân cư Trung tâm phường 6

2.7.Các kết quả đạt được.

Từ năm 2008 – 2010 Công ty đã ký được các hợp đồng lớn, các hợp đồng này đã mang lại lợi nhuận cao cho Công ty.

STTTên Hợp đồngGiá trị hợp đồng(VNĐ)Ngày kýThời gianthực hiện

STTTên Hợp đồngGiá trị hợp đồng(VNĐ)Ngày kýThời gianthực hiện

Khối lớp học lý thuyết, thư viện… Trường dạy nghề Long

Bảng 2.1 Các kết quả của Công ty

2.8 Một số thuận lợi khó khăn

Sau một thời gian củng cố lại tổ chức Đến nay, phần lớn cán bộ CNV trong Công ty đoàn kết đồng tâm, nhất trí gắn bó với đơn vị, làm việc có tinh thần trách nhiệm.

Công ty luôn được sự ủng hộ của Tổng công ty cũng như UBND tỉnh Long An và các Sở ngành địa phương.

Một số công trình đã có trong kế hoạch năm 2010 nhưng do lý do khách quan nên vẫn chưa triển khai thi công được như: Dự án Khu dân cư trung tâm mở

rộng phường 6 , nhà ở sinh viên, Hạ tầng Khu công nghiệp Hạnh Phúc, Chung cư cao tầng Hiệp Phước (Đồng Nai)…

Công ty chưa ký được hợp đồng tín dụng đầu tư dự án khu dân cư trung tâm mở rộng phường 6.

Mặc khác ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, chính sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ trong đó tập trung chủ yếu vào thị trường bất động sản đã ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

TÓM TẮT:

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Long An IDICO là Công ty chuyên về dịch vụ tư vấn, đấu thầu, thiết kế các công trình Bên cạnh đó, Công ty còn khai thác và kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng như gạch, cát, đá….Trụ sở chính của Công ty ở Phường 6, TP Tân An, tình Long An Trong ba năm 2008 – 2010 Công ty đã đạt được những kết quả rất khả quan Song Công ty vẫn gặp một số khó khăn về tín dụng, tiến trình thi công của các công trình, do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, chíh sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANHCỦA CÔNG TY

3.1 Định hướng phát triển của Công ty

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của IDICO giai đoạn 2006 -2010 đã đạt được những kết quả rất lớn, tỷ lệ tăng trưởng bình quân 20%, nguồn vốn của Công ty được bảo toàn và phát triển tốt Tiếp tục phát huy thế mạnh cùng những thành tích đã được trong giai đoạn 2006-2010, IDICO xây dựng nhiệm vụ kế hoạch năm 2011, tăng trưởng 15 % so với năm 2010 và kế hoạch giai đoạn 2011-2015, tăng trưởng từ 15%-20% với các chỉ tiêu chính như sau:

3.1.1 Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2011

(Nguồn: số liệu phòng kế hoạch)

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2011

3.1.2 Các chỉ tiêu kế hoạch định hướng giai đoạn 2011-2015

5 Giá trị đầu tư XDCB Tỷ đ 4818 5979 7160 7987 8740 34684

(Nguồn: số liệu phòng kế hoạch)

Bảng 3.2 Các chỉ tiêu kế hoạch định hướng giai đoạn 2011-2015

3.2 Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty

3.2.1 Nguồn nhân lực

Đây là nhân tố then chốt và là nguồn lực tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các công ty kinh doanh ngày nay Vai trò đó càng trở nên quan trọng nhất là với những lĩnh vực kinh doanh đến sức khỏe con người Do đó, nhân viên của Công ty đa phần đều là những người có trình độ, được đào tạo chính quy trong và ngoài nước, giàu kinh nghiệm, đội ngũ kỹ sư lắp đặt, bảo trì máy móc thiết bị hơn 10 năm được nhiều khách hàng tín nhiệm.