Thực trạng công tác quản trị nhân lực công ty Điện lực Hải Phòng

Thực trạng công tác quản trị nhân lực công ty Điện lực Hải Phòng

Lời nói đầu

Tính chấp thiết của việc nghiên cứu đề tài:

- Trong cơ chế thị trờng môi trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại và phát triển, mỗi doanh phải vận động tích cực phải tìm tòi và phát huy sáng kiến để giảm thiểu chi phí hạ thấp giá thành sản phẩm để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao, đồng thời đáp ứng yêu cầu về vật chất và tinh thần cho ngời lao động

- Trong các doanh nghiệp nhân tố nhân lực là động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hng thịnh của một doanh nghiệp rất lớn Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty

Điện lực Hải Phòng trong thời gian tới

+> Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài tập trung nghiên cứu hiện tại quản trị nhân lực tại Công ty để từ

đó đa ra các giải pháp hũ hiệu nhằm hoàn thiện cơ cấu quản trị doanh nghiệp

- Đề tài tập trung vào công tác quản trị nhân lực tại Công ty từ khi thành lập đến nay

Chuyên đề này sẽ đa ra biện pháp có tính khả thi để đạt đợc mục đích đề ra

+> Phơng pháp nghiên cứu:

- Sử dụng phơng pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể tiến hành khảo sát tình hình quản trị nhânlực của xí nghiệp Trực tiếp phỏng vấn nhiều ngời lao

động trong xí nghiệp Kết hợp phơng pháp nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản trị nhân lực của xí nghiệp từ đó rút ra các hớng đề xuất

- Ngoài các phơng pháp trên chuyên đề còn dùng phơng pháp đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế Kết hợp các phơng pháp, nghiên cứu sẽ làm tăng thêm tính chính xác

+> Dự kiến kết quả đạt đợc

- Chuyên đề sẽ thu thập các số liệu trong công ty cũng nh thực trạng về quản trị nhân lực tại Công ty và phân tích rõ hơn về hoạt động này Chuyên đề mong muốn sẽ góp phần nào đó nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực

Cuối cùng, ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục thì chuyên đề đợc kết cấu thành 3 chơng

Chơng I Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực

Ch¬ng II Thùc tr¹ng c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n lùc t¹i C«ng ty §iÖn lùc H¶i Phßng

Ch¬ng III Mét sè kiÕn nghÞ nh»m t¨ng cêng c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n lùc ë c«ng ty §iÖn lùc H¶i Phßng

Chơng I Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực

I Quản trị nhân lực:

1 Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về QTNL

Tóm lại, hiểu một cách chung nhất là QTNL của một tổ chức là công tác, quản lý, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác QTNL Nó giúp doanh nghiệp, hoạt động sản xuất – kinh doanh đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao nhất có thể

2 Đối tợng và nội dung nghiên cứu của QTNL

2.1 Đối tợng

Đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và vị trí của ngời lao động nhằm phát huy tối đa năng suất của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình

2.2 Nội dung

Đi cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế, nội dung công tác QTNL ngày càng trở lên phong phú hơn Trong doanh nghiệp ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ chức, kiểm tra, kiểm soát quản trị nhân lực mới Trong đó, lúc đầu công tác quản trị nhân lực chỉ tập trung kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân và khuyến khích lợi ích vật chất của họ Nhng càng về sau, càng mở rộng sang lĩnh vực tâm lý tình cảm sinh hoạt và phong thái tình cảm từng ngời Về cơ bản, công tác QTNL có nội dung chính sau:

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, chơng trình nhằm

đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, chất lợng lao động đợc bố trí đúng lúc,

đúng nơi và đúng chỗ

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 4 bớc sau:

Bớc 1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bớc 2 Đề ra chính sách cụ thể về nguồn lực

Bớc 3 Sau khi có kế hoạch cụ thể nhà quản trị sẽ phối hộp với các bộ phận liên quan để thực hiện và kế hoạch nhân sự

Bớc 4 Kiểm tra đánh giá

2.2.2 Tuyển dụng nhân viên:

* Nguồn tuyển dụng bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

* Quá trình tuyển dụng gồm 6 bớc

Bớc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng

Bớc 2: Thông báo tuyển dụng

Bớc 3: Thu nhập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên Bớc 4: Kiểm tra sát hạch trực tiếp ứng viên

Bớc 5: Quyết định tuyển dụng

Bớc 6: Thử thách nhân viên muốn đợc tuyển dụng

Nh vậy, việc tuyển dụng lao động, có tính chất quyết định tới sự thành công, hay thất bại của công tác QTNL Nó giúp cho Công ty có đợc một cơ cấu lao động hợp lý, đạt đợc hiệu quả tối đa trong sản xuất – kinh doanh

2.2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động:

- Phân công lao động trong Công ty là chia nhỏ những hoạt động trong tổng thể các hoạt động của Công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng ngời lao động Nhng yếu tố quyết định của công tác này là phải phân công sao cho công việc phải phù hợp với nghề nghiệp trình độ, tay nghề, sở thích, phẩm chất của từng ngời lao động làm đợc điều này, nhằm mục đích tăng năng suất lao động, tăng lòng say mê, yêu nghề, yêu công ty của ngời lao động Tạo cho ngời lao động nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc

Có các hình thức phân công công việc chủ yếu sau:

* Phân công theo chức năng

* Phân côngv theo công nghệ

* Phân công theo mức độ phức tạp của công việc

- Còn hợp tác lao động là quá trình liên kết hay phối hợp các hoạt động của từng cá nhân ngời lao động cũng nh các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu kinh doanh và đạt hiệu qủa kinh tế cao nhất

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty trong môi trờng cạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động đợc cải thiẹn, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt công việc của ngời quản lý Gồm có: Đào tạo tại chỗ, đào tạo học nghề, đào tạo dụng cụ mô phỏng

- Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình

- Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động có thể chuyển sang một công việc mới trong một thời gian thích hợp

- Phát triển: là quá trình bồi dỡng những kiến thức mới để đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật

2.2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý.

Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà công ty cần quan tâm đến Nó có tác động mạnh đến ngời lao động bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trờng sản xuất –kinh doanh có ảnh hởng sức khoẻ và khả năng làm việc của ngời lao động

2.2.6 Tạo động lực trong lao động

Đây là yêu cầu đặt ra đối với nhà quản trị Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho ngời lao

động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ giúp cho ngời lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lợng công việc đợc giao

Nó đợc thể hiện ở việc khuyến khích lợi ích vật chất cho cán bộ công nhân viên – lao động Vì lợi ích vật chất là động lực kích thích khả năng lao động và năng suất của ngời lao động, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế nâng cao đợc các biện pháp cải tiến và tiết kiệm trong kinh doanh

II Mục tiêu và những phơng pháp của QTNL

1 Mục tiêu

1.1 Mục tiêu xã hội

- Tất cả các doanh nghiệp đợc sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội Trách nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho ngời lao động

và quản lý, khuyến khích họ cống hiến sức lực của mình cho sự phồn vinh của xã hội cũng nh của chính họ

1.2 Mục tiêu của tổ chức

QTNL là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có hiệu quả trong các tổ chức doanh nghiệp QTNL không phải là cứu cánh, nó chỉ là

ph-ơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình

1.3 Mục tiêu của cá nhân

Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ Nếu nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng nh mục tiêu của chính mình thì năng suất lao động sẽ giảm công việc không đợc hoàn thành

nh mong đợi và có thể dẫn tới sự phá sản của công ty

2 Những phơng pháp quản trị nhân lực

2.1 Phơng pháp kinh tế

Công cụ kinh tế đợc sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản

lý lao động Ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao

động bằng cách tăng quyền lợi cho họ Cũng có thể, thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lơng và

th-ởng thích hợp cho ngời lao động ngời ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức

2.2 Phơng pháp hành chính

Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp dới, giữa nhà quản trị và ngời quản lý

để thực hiện các nội dung quản trị Nhà quản trị có thể dung mệnh lệnh hiện nay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc ngời nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm một phận sự nào đó Sử dụng phơng pháp này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị đợc thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất định

2.3 Phơng pháp tâm lý

Đây là phơng pháp nhìn chung rất hiệu quả có tác dụng rất lâu dài trong quá trình quản trị nhân lực Đó là phơng pháp mà ngời ta dùng uy tín, triết lý hay làm gơng và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nớc, công ty

Về bản chất, phơng pháp này vừa dựa trên khung là phơng pháp hành chính và phát triển thiêm về phơng pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của công ty lại vừa ổn định đời sống vật chất, tinh thần của ngời lao động

Tóm lại, để công tác QTNL có hiệu quả từ đó, thúc đẩy đợc sản xuất – kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phơng pháp nhng nhà quản trị phải kết hợp linh hoạt, mền dẻo, khôn ngoan thì công tác QTNL mới có hiệu qủa, tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và ngời lao động

III Quá trình hình thành và phát triển của QTNL và sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.

1 Quá trình phát triển

- Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động còn ở hình thức tự nhiên Sau khi xã hội tiến thêm một bớc nữa, những ngời lao

động thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phơng hội Tự tổ chức lao động trong nhóm - đứng đầu thợ cả hay tổ trởng

- Đến giai đoạn công trờng thủ công thì ngời ta đã biết kết hợp các xởng thủ công độc lập và đa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất – kinh doanh và quan hệ lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa ngời thống trị

và ngời bị thống trị Vì ngời thống trị có t liệu lao động và nguyên liệu đầu vào,

họ thuê mớn lao động và trả tiền công rẻ mạt cho ngời lao động

Cuộc cách mạng khoa học lần thứ nhất đã làm thay đổi sâu sắc về chất về thể hiện ở hình thức xã hội hoá lao động Những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân lực theo kiểu truyền thống Đó là, tách lao động sản xuất và lao động quản trị riêng rẽ, và dựa trên nguyên tắc phân

công lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xởng Các nhà quản trị cũng không ngừng tìm kiếm các phát hiện mới, các phơng pháp mới để quản trị lao động ngày một tốt hơn

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 theo hớng tập chung hoá sản xuất Độc quyền hoá t bản ở các nớc lớn trên thế giới đã làm cho công tác quản trị theo kinh nghiệm và quản trị trực tiếp theo phân xởng nhỏ hẹp trở lên khó khăn Rất nhiều nghiên cứu về các trờng phái quản trị ra đời, tiêu biểu nh trờng phái lý luận TayLor Gilbyet, Emorxon và nó định hớng lãnh

đạo cho các doanh nghiẹp lúc bấy giờ

Năm 1930 – 1940 vai trò của quản trị trong điều chỉnh kinh tế Phơng pháp chủ yếu sản xuất là theo dây chuyền Do đó, công nhân là yếu tố quan trọng do đó, công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao tay nghề nhân viên là yếu

tố quan trọng Do đó, mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị đó là “ quan hệ con ngời”

Những năm 1950 – 1960 có một sự đổi mới trong công tác quản trị Đó

là sự tham gia tích cực bàn bạc quyết định có đóng góp và ý kiến của ngời lao

động với bộ máy quản trị và làm tăng năng suất lao động rất nhiều từ khi bộ máy quản trị chú ý đến ngời lao động

Những năm 1960 – 1970 đã chữ đọng đến phát triển chiến lợc “ nguồn tiềm năng của con ngời” Những hình thức nh hợp tác lao động, hệ thống khuyến khích vật chất, tổ chức thời gian làm việc hợp lý Xuất hiện hình thức “hợp đồng tập thể”, “ Hội đồng xí nghiệp” và “ Uỷ ban nhà máy” đã dần đến những thoả thuận thống nhất hoạt động giữa công nhân, công đoàn, lãnh đạo nhà máy

Thế giới ngày nay là thế giới của sự bùng nổ thông tin và trình độ giao dục, học vấn của nhân viên không ngừng nâng cao Ngời ta đang tìm cách giải phóng con ngời khỏi sự lao động mệt nhọc, chân tay Do vậy, các nhà quản trị tăng cờng chú ý đến tiềm năng về thân thể, tâm lý, trí tuệ, kích thích khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức của ngời lao động

2 Một số học thuyết về QTNL

Một số học thuyết có quan niệm và nhìn nhận, đánh giá về ngời lao động

là khác nhau Và thông qua sự khác nhau này các nhà quản trị xây dựng lên những biện pháp khác nhau trong hoạt động lãnh đạo ngời lao động

2.1 Học thuyết

* Quan niệm

- Nhìn chung những ngời bình thờng bản chất là lời biếng không thích làm việc, họ trốn tránh làm việc nếu có thể đợc

- Con ngời chỉ làm việc khi bị bắt buộc và chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc và con ngời rất sự trách nhiệm

Từ quan niệm trên, các nhà nghiên cứu đã cho ra đời hệ thống quản trị nhân lực theo thuyết nh sau:

- Đó là phân chia công việc ra các thao tác, động tác, đơn giản lập đi lặp lại một cách đơn giản Và tiến hành kiểm tra, đôn đốc và giám sát chặt chẽ ngời lao động

- áp dụng hệ thống quy tắc chặt chẽ rõ dàng và chế độ khen thởng, kỷ luật nghiêm khắc

Học thuyết này đa ra một hệ thống là hà khắc, ngời lao động bị ví nh một chiếc máy tạo ra sự nhàm chán, lo sợ, căng thẳng cả về thể lực và tinh thần cho ngời công nhân Do đó hiệu quả và năng suất sản xuất kinh doanh không thể đợc lâu dài

2.2 Học thuyết Y

* Quan niệm

- Con ngời là khả năng và yêu thích làm việc và ở bất cứ cơng vị nào đều

có tinh thần làm việc, có ý thức hoàn thành tốt công việc

- Con ngời muốn thấy mình đợc tôn trọng, chia sẻ trách nhiệm và đợc khẳng định mình

* Hệ thống quản lý học thuyết Y

- Vì nhân viên tự giác và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc nên nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi và để ngời lao động tự kiểm tra hết công việc của mình

- Tin tởng vào chủ chơng lôi cuốn họ vào công việc quản lý

- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân viên

- Nhà quản trị quan tâm đến lợi ích của ngời lao động

2.3 Học thuyết Z

* Quan niệm của các xí nghiệp Nhật Bản và một số nhà quản trị hiện đại

- Ngời lao động sung sớng đợc là chìa khoá dẫn tới năng xuất lao động cao Sự tin tởng tuyệt đối sự tế nhị trong c sử và phối hợp chặt chẽ là yếu tố quyết định tới quản trị nhân sự

* Hệ thống quản lý theo học thuyết Z

- Nhà quản trị tạo ra môi trờng lao động cho nhân viên nh đang ở trong gia

đình mình Nhà quản trị là nhân viên thơng yêu lo lắng lẫn nhau và tạo ra sự gắn

bó suốt đời của ngời lao động với nơi làm việc của mình bằng chế độ tiền lơng, tiền thởng theo thâm niên làm việc Đồng thời, phân chia hết hiệu quả của lao

động công bằng Thích đáng và giao cho nó công việc phù hợp khả năng của họ Học thuyết này tác động mạnh mẽ đến tinh thầnlàm việc và lòng chung thành

của ngời lao động đến Công ty Tạo cho họ sự phấn đấu đóng góp hết sức mình một cách hăng say không mệt mỏi

Tóm lại học thuyết X và học thuyết Y có quan hện ngợc nhau Nhng khi trình độ ngời lao độngngày càng cao và quyền lao động ngày càng đợc chú ý đến thì học thuyết Y và học thuyết Z ngày càng đợc áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao vá lâu dài hơn nhng cũng vẫn còn nhiều doanh nghiệp sử dụng học thuyết X và không thể phủ nhận lợi ích của học thuyết này ngay cả ở thời kỳ hiện tại

3 Sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra, tìm kiếm và phát triển các hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức Đồng thời cũng tao cơ hội cho ngời lao động phát triển hết khả năng của mình

Quản trị nhân lực là một trong những nguyên nhân thành công hay thất bại nhất trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Nó bao gồm tổng thể mối quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ tái sản xuất Vị trí trung tâm của chu kỳ tái sản xuất sức lao động này là khâu tiêu dùng sức lao động vì đây là khâu kết nối các yếu tố vật chất (công cụ) nguyên, nhiên vật liệu ) với các tiêu hao con ngời (năng lợng, sức khoẻ, trí tuệ)

Ngay nay các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng và chịu tác động của môi trờng đầy cạnh tranh và thách đố, để tồn tại và phát triển không có con

đờng nào khác là phải quản trị tài nguyên nhân lực có hiệu qủa Mà nhân lực là tài sản quý giá nhất trong doanh nghiệp vì vậy các doanh nghiệp phải lo giữ gìn duy trì và phát triển nhân lực

IV Các phơng pháp đánh giá thành tích

Hầu hết các tổ chức t nhân hoặc Nhà nớc đều có quá trình đánh giá công việc, việc đánh giá đợc dùng để đa vào các quyết định về việc:

+ Khuyến mại

+ Thuyên chuyển

+ Kết thúc

+ Nhu cầu phát triển đào tạo

+ Tăng tiền thởng và các khoản khuyến khích

1 Khái niệm đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là công việc là hệ thống chính thức duyệt sét đánh giá

sự hoàn thành công việc của mỗi ngời lao động theo định kỳ

Từ khái niệm trên ta thấy đánh giá thành tích là một tiến trình có “bài bản” và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này đợc thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất của công việc, tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá thành tích còn phụ thuộc vào đối tợng lao động Tức là tuỳ

đối tợng lao động để tìm ra phơng pháp thích hợp đối với lao động sản xuất làm việc theo mức lao động có thể đánh giá đơn giản bằng cách căn cứ vào % thực hiện mức lao động sản phẩm còn đối với lao động làm việc hành chính, làm công việc trí óc thì việc đánh giá phức tạp hơn và khó đánh giá chính xác hơn rất nhiều

2 2 Một số chỉ tiêu phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc:

3 Với công nhân sản xuất

4 - Kiến thức về nghề nghiệp

- Khả năng trí tuệ: Thông minh trí tuệ, đầu óc phân tích, phơng pháp làm việc

- Các khả năg khác: ý chí, sự chín chắn, khả năng hoà hợp với ngời khác

- Năng suất lao động so với định mức (có căn cứ khoa học) đã đợc đề ra từng chỉ tiêu trên có thể phân theo từng thang bậc đánh giá khác nhau nh: Giỏi, khá, trung bình, kém, đạt hay không đạt

* Phơng pháp xếp hạng:

- Xếp hạng luân phiên: Đây là cách sắp xếp nhân viên từ giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính nh số tiêu chuẩn nh số lợng công việc, chất l-ợng công việc, thái độ làm việc để thấy nhân viên nào lao động tốt hơn

* Tiến trình đánh giá thành tích công việc

Xác định mục tiêu đánh giá công việc

ấn định kỳ vọng công việc (P phân tích công việc

Xem xét công việc đợc thực hiện

Đánh giá mức độ hoàn thành

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên