Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên ở công ty cổ phần tập đoàn vận tải Phượng Hoàng

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên ở công ty cổ phần tập đoàn vận tải Phượng Hoàng

ĐỀ ÁN MÔN HỌC

Tên đề tài: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực

cho nhân viên ở công ty cổ phần tập đoàn vận tải phượng

hoàng

Thầy hướng dẫn: Mai Anh Bảo

Mở Đầu

………… **@**…………

Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự

sống còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành

chướng ngại trên đường phát triển của tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào nếu

biết sử dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt

động đạt hiệu quả cao Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác

nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình của nhân viên để tạo nên một

động lực lớn trong lao động

Sự thất vọng và chán nản trong công việc nhân viên sinh ra là do họ

cảm thấy không có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đang

lắng nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ Họ

cảm thấy rằng mình đang đâm đầu vào những vị trí mà không có triển vọng

thăng tiến nào cả Họ không được động viên, khích lệ để thực hiện những dự

án mới hay những trách nhiệm mới trong công ty Họ chỉ toàn nhận được

những ý kiến phản hồi tiêu cực Họ đang làm việc không có mục đích

“Tạo động lực cho lao động” lúc nào cũng được đặt lên hàng đầu, khi

nhà quản trị muốn đứng vững trong doanh nghiệp Qua những số liệu được

cung cấp từ công ty xe bus Phượng Hoàng tôi đã nghiên cứu và phân tích đề

tài với những nội dung chính sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực

Chương II: Thực trạng về động lực nhân viên và cơ chế tạo động lực

tại Tập đoàn vận tải phượng hoàng

Chương III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác

tạo động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC

VÀ CƠ CHẾ TẠO ĐỘNG LỰC

I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO NGUỒN LỰC CHO NHÂN

VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1 Các khái niệm

1.1 Nhu cầu

thiếu thốn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý

căng thẳng khiến con người phải tìm cách để đạt được mục tiêu Nhu cầu của

người lao động rất phong phú và đa dạng và được chia thành 2 loại chính:

lao động và tạo ra của cải vật chất như: Ăn, uống, ngủ, đi lại…

trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động như:

nhu cầu được yêu, được tôn trọng, được khảng định bản thân…

1.2 Động cơ

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở

mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả

năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân Động cơ chi

phối thúc đẩy các cá nhân suy nghĩ và hành động Động cơ sẽ thay đổi khi nhu

cầu thay đổi cho nên những người khác nhau thì có những động cơ khác nhau

1.3 Động lực-motivation

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi

nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lực

xuất phát từ bản thân của mỗi con người Có nhiều yếu tố khác nhau tác động

đến động lực:

(1) Yếu tố thuộc về bản thân con người (yếu tố bên trong) thúc đẩy con

người làm việc: lợi ích, mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm

(2) Môi trường làm việc: Văn hoá, chính sách của công ty

(3) Bản chất công việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức

tạp cũng như tính lý thú của công việc

Nh ư vậy, động cơ và động lực không khác nhau? Câu trả lời là “có

khác” Động cơ là tính “hợp lý do” để cá nhân tham gia vào quá trình lao

động, còn động lực là “mức độ hưng phấn” của cá nhân khi tham gia làm việc

Vậy, làm thế nào để con người “làm việc hết mình” cho tổ chức?

1.4.Tạo động lực

T ạo động lực làm việc được hiểu là việc dẫn dắt nhân viên đạt được

những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Ví dụ: Thưởng, tăng lương, luân

chuyển công tác, đưa ra mục tiêu nhất định…

2 Vai trò của việc tạo động lực

Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người

lao động, nghiệp, và cả xã hội đều vô cùng quan trọng

tích cực trong việc hoàn thiện mình: Cải thiện điều kiện sống; Cảm giác thoải

mái về tinh thân; Có cơ hội thuận lợi tham gia các hoạt động xã hội

nghiệp ngày càng tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài Do đó,

quan tâm tới thái độ làm việc của nhân viên là rất quan trọng Nguồn nhân lực

không phải là vô giá, sử dụng hiệu quả lao động là cách tốt nhất để giảm chi

phí lao động; nâng cao năng suất; phát triển cơ sở vật chất; cơ sở kỹ thuật Từ

đó, doanh nghiệp có thể giảm gía thành sản phẩm thúc đẩy cạnh tranh với các

sản phẩm cùng loại trên thị trường Bên cạnh đó công tác tạo động lực còn

nhằm mục đích thu hút và gắn bó người lao động với doanh nghiệp; không

người lao động trong doanh nghiệp mà cả những người ngoài doanh nghiệp

(3) Mặt xã hội: Năng suất lao động tăng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh

tế; tạo công ăn việc làm; phát triển các ngành dịch vụ giải trí Đồng thời con

người yêu thích lao động thể hiện một xã hội văn minh và phát triển

II CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN

1 Môi trường bên ngoài.

1.1 Do tính chất của công việc

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãi, cuốn hút đối với người

lao động và nó sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm

việc Nó bao gồm các yếu tố như:

(1) Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Nếu công việc có tính

ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm

việc của người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết

khả năng làm việc của mình

(2) Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác

nhau sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau như: trách nhiệm

về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý

(3) Sự phức tạp của công việc: sự căng thẳng trong công việc, sự hao

phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động

mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện

công việc Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý con người

mới, lĩnh vực nhiều thử thách, lĩnh vực tạo nhiều cơ hội đi xa… sẽ mang lại lý

thú cho người lao động Tiềm năng phát triển trong tương lai cũng thu hút lao

động tham gia trong lĩnh vực đó

1.2 Khả năng thăng tiến

Th ăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí

cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật

chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được

thăng hoa tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như

quyền lực của người lao động Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết

thực của người lao động

1.3 Môi trường làm việc: luôn được người lao động tìm hiểu trước tiên khi

tham gia phỏng vấn Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của

nhân viên- nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ Môi trường

trong doanh nghiệp không đơn thuần là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp,

điều kiện vật chất, kỹ thuật mà nó còn có cả văn hóa của doanh nghiệp

V ăn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp hài hoà giữa phong cách của ông

chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp Nó được bộc lộ

trong suốt quá trình gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp Tính xã hội của

con người khiến con người mong muốn được làm việc trong một môi trường

tốt

1.4 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Các chính sách về nhân sự: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ

luật là những biện pháp mà doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu

cá nhân của người lao động Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy

thoả mãn khi chính sách đó phù hợp với nhu cầu, lợi ích của họ

2 Môi trường bên trong (Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động)

2.1 Nhu cầu của người lao động

Con người đi làm việc với mục đích là để thỏa mãm nhu cầu Nó là

nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động và nhờ có lao động

con người mới có thể hoàn thiện bản thân Ngược lại nhu cầu cũng là một

trong các yếu tố của sự sự trì trệ Ví dụ: Một nhân viên muốn được giám đốc

công nhận các thành quả bằng cách công khai trước mọi người hơn là thưởng

tiền Mục đích không đạt được làm anh ta cảm thấy cố gắng cũng chẳng để

làm gì

2 Giá trị cá nhân

trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá

nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau Khi người lao động ở những vị trí

khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù

nhiều hay ít Ví dụ: Những nhà lãnh đạo muốn xây dựng một hình ảnh đẹp về

mình trong mắt các nhân viên nên người đó cần phải có ý chí sáng suốt, trình

độ uyên thâm, tư thế nghiêm trang, thái độ ân cần…

Nhưng giá trị bản thân lại được xây dựng trên cơ sở của:

cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi

của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã

hội Như vậy tính cách phần lớn là kết quả của sự giáo dục, rèn luyện và môi

trường sống Tính cách được biểu hiện qua: đạo đức, ý chí

- Kỹ năng (hay năng khiếu) là khả năng của con người có thể lĩnh hội

một công việc, một loại kiến thức nào đó và phát huy tối đa khi hoạt động

trong lĩnh vực đó Kỹ năng vừa là yếu tố di chuyền vừa được tích tụ và nuôi

dưỡng rèn luyện

- Kinh nghiệm là khả năng con người vận dụng lý thuyết vào thực tế Lý

thuyết và thực tế luôn là một khoảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi con

người làm việc

Người lao động có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo lên năng lực Trong

một tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu con người là năng lực tổ chức

và năng lực chuyên môn Một người có thể có kiến thức rất tốt nhưng nếu chỉ

được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì

năng lực của họ sẽ bị mài mòn chưa nói đến việc không phát huy được khả

năng Các nhà quản lý phải luôn tạo cơ hội để nhân viên được thử thách vì bản

năng của con người là tò mò và luôn muốn tìm hiểu, học hỏi

III NHỮNG BIỆN PHÁP CHÍNH ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG

Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tổ chức cần

phải được chăm sóc một cách cẩn thận Để họ yêu thích công việc, hăng hái

lao động, coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên

của mình giống như cha mẹ của họ… qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích

lệ thích hợp mới tạo ra hiệu quả tối đa

1 Biện pháp tài chính

Mặc dù tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con

người sẽ không làm việc nếu như không được trả công Theo Maslow, Lao

động trước tiên là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại,

được bảo vệ…) Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì không thể

đáp ứng được các nhu cầu cao hơn

1.1 Với lương:

Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừng

lại ở việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác

định một chỉ tiêu tương đối mang tính định mức Chỉ tiêu tương đối này gọi là

đơn giá tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh

nghiệp và là căn cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương

Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi mới công tác quản lý tiền lương,

làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhập chính và

thường xuyên của người lao động, tránh tình trạng người lao động do mức

lương không đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác

Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày công, theo tháng, theo

khoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ chuyên

môn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm…) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra

hiệu quả tối đa để kiểm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc

1.2 Với thưởng:

- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao

động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ

chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong

doanh nghiệp

- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải

thoả mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng

lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh Tiền thưởng phải căn cứ

cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công

việc của người lao động

2 Các biện pháp phi tài chính

Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình Tiền

bạc chắc chắn là một động cơ lớn Nhưng lương, thưởng sẽ không thể động

viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường chỉ khiến các

nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc

của họ Do đó các chính sách sau thực sự cần thiết với nhân viên và đặc biệt là

những nhân viên mà tiền không phải là mục đích làm việc

2.1 Lập kế hoạch:

Muốn giải quyết một vấn đề nào đó thì điều đầu tiên, bao giờ cũng là

trả lời câu hỏi vấn đề đó là gì Để giải quyết vấn đề cần tạo một bản kê khai

công việc thật chi tiết và chính xác Đây chính là thời điểm để bạn thể hiện

khả năng lãnh đạo của mình Kế hoạch giúp bạn bám sát mục tiêu và khi nào

thì cần sử dụng công cụ nào

2.2 Tìm hiểu nhân viên:

Muốn tạo động lực thì nhà quản lý phải hiểu chủ thể tác động của mình

là ai? Người đó cần gì từ mình?

- Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô

tả công việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến

thức của chính họ Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về

chế độ làm việc của chính mình Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện cho

nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận

thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung

- Hãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn

Hãy nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm

việc cùng họ

2.2 Đánh giá năng lực cá nhân:

Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân

viên trong doanh nghiệp

Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành

công của họ Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ

sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn

trọng trước mọi người Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ với các

giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc Chúng ta có thể động

viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới

khả năng tài chính ra sao

Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải có

những ý kiến phản hồi và động viên, hướng dẫn họ Trên thực tế có rất nhiều

giám đốc bỏ mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm

việc hay hành xử chưa tốt

2.3 Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người

Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp Vì

vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người

lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy

lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

2.4 Lấy chính công việc làm động lực lao động:

Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú không còn năng nổ,

nhiệt tình như trước đây thì đã đến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt động quản

lý của mình Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho

rằng nhà quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú,

hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau:

- Cách thứ nhất: luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công

tác, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau Những

nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và khi

vượt qua thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công

- Cách thứ 2: Nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách

nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên Những công ty nào thật sự trân trọng

nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng

- Cách thứ 3: Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật

nhằm phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, bằng cách tăng

tính phức tạp của nhiệm vụ đó Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà

khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá

công việc Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách

nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc

2.5 Hãy sử dụng tất cả các nhân viên

Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v còn

gặp khó khăn cũng sẽ có ít cơ hội để làm việc Nhưng đơn vị, xí nghiệp nào

cũng có những nhân viên như trên Bạn tuyệt đối không được coi họ là người

thừa, là cái bướu Chỉ cần giữ họ lại Bố trí, sắp xếp những công việc yêu cầu

ít kinh nghiệm kỹ năng… họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, vì họ biết họ

vẫn còn có ích, vẫn còn được coi trọng Những công việc đó, những người

giỏi làm chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực

2.6 Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác

Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trong

những hoạt động thường rất không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm

mà thu nhập cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ cho

những mục tiêu họ tin tưởng Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác

để giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hết

các nhân viên trọn tình với công việc Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòng

thúc đẩy tinh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấu

hơn Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình

được thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻ

rất nhàm chán

2.7 Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên:

Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa

công việc và cuộc sống Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là

chương trình cân bằng cuộc sống và công việc Ở Tập đoàn HP, các nhà quản

lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình Với kế hoạch thời

gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những

khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với

người thân

2.8 Đào tạo, quản lý:

Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng

đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp Đào tạo cần

chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc Với từng vị trí người làm nhân

sự nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp Bất cứ nhân viên nào khi gia nhập

một tổ chức đều mong muốn có cơ hội phát triển Đào tạo chính là phương

thức giúp cho nhân viên thực hiện điều đó

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG

TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẬP

ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG

I GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG.

1 Sự ra đời, chức năng và nhiệm vụ của công ty.

Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Vận Tải Phượng

Hoàng. Vi ết tắt: Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng.

Địa chỉ: Thôn Ninh Phúc, xã Hùng An, huyện Kim Động, tỉnh Hưng

Yên Trụ sở làm việc hiện nay: Số 1 Đường Hoàng Hoa Thám, Phường An

Tảo, TP Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên

1.1 Thành lập và phát triển:

Công ty cổ phần tập đoàn vận tải Phượng Hoàng tiền thân là Công ty

TNHH TM & DV Phượng Hoàng, được thành lập tháng 12/2004 Hoạt động

trong lĩnh vực dịch vụ vận tải Khi mới thành lập, Công ty chỉ có 07 xe và 15

CBCNV, tham gia khai thác vận chuyển 2 tuyến: Hưng Yên- Hà Nội, Hưng

Yên- Quảng Ninh

Ngày 19/8/2005 công ty chính thức mở tuyến buýt kế cận 205 ( Hưng

Yên- Hà Nội) Năm 2006, triển khai thêm 02 tuyến buýt nội tỉnh: 01 (HY-

Như Quỳnh); 02 (HY- La Tiến), và tuyến bus kế cận 208 (HY- Giáp Bát)

Đầu năm 2010 Công ty đã đầu tư thêm 08 xe Giường nằm cao cấp và 15 xe

Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội thất hiện đại

Qua hơn 6 năm xây dựng và phát triển, đội ngũ CBCNV của Công ty

đã gần 450 người và trên 150 đầu xe Tập Đoàn Phượng Hoàng ngày càng

khẳng định đẳng cấp của mình trong lĩnh vực kinh doanh vận tải

1.2 Nhiệm vụ và chức năng:

Sau gần 6 năm thành lập, hiện công ty đã làm việc và hoạt động trong

rất nhiều lĩnh vực:

Vận chuyển hành khách (Xe Bus, Taxi, tuyến cố định, hợp đồng Du

lịch): Tuyến buýt 205(HY-HN), 216(HY-HD), 02 (nội tỉnh), tuyến cố định

HY- GL, xe khách HY-QN; tuyến xe chất lượng cao TP.HY-TP.HCM và

tuyến xe khách HY-TN

Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; cho thuê xe du lịch và tổ chức du lịch;

cung cấp rất nhiều loại xe từ 4 - 45 chỗ với đa dạng các hình thức thuê: theo

ngày và dài hạn; tự lái và có lái xe; thuê xe theo tuyến điểm du lịch, theo số

km sử dụng…

Kinh doanh bến xe, bốc xếp hàng hoá, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực

tiếp cho vận tải đường bộ, cải tạo bảo dưỡng sửa chữa các phương tiện giao

thông đường bộ, dịch vụ lưu trú ngắn ngày, kinh doanh nhà hàng, và các dịch

vụ ăn uống, xây dựng dân dụng, công nghiệp, kinh doanh xăng dầu…

Thành lập các Công ty, chi nhánh trực thuộc Tập đoàn quản lý: Bến xe

Triều Dương, Chi nhánh vận chuyển khách, kinh doanh XNK ô tô và thiết bị

cơ khí tại HN, Công ty cổ phần TPXK Hưng Yên, Công ty TNHH TM Thiết

Bị Cơ khí Hưng Yên, Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Hưng

Yên, Công ty nắp ráp ô tô HuynDai loại 1 tấn

II THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

1 Đặc điểm trang thiết bị

Là một doanh nghiệp vận tải, Phượng Hoàng đã trang bị lượng ô tô lên

đến gần 150 đủ các thể loại: 20 chiếc xe DAEWOO loại 46 ghế chất lượng

cao; 18 xe Giường nằm cao cấp và 35 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị

nội thất hiện đại; 24 xe taxi loại 4 chỗ; 7 xe taxi 12 chỗ

Ngoài ra công ty cũng sở hữu 02 xưởng phục vụ: Sửa chữa, gò hàn,

sơn bả được trang bị thiết bị máy móc đầy đủ; 01 bến xe, 02 khách sạn; 01

nhà hàng; 01 xưởng lắp ráp Ô tô; 02 trạm xăng tư nhân…

2 Lao động của Công ty

Lái xe: là nhân viên trực tiếp tham gia điều khiển hoạt động của xe

Nên cần phải có những yêu cầu nhất định như: trình độ chuyên môn, tinh thần

trách nhiệm với công việc; phải có một sức khỏe tốt, chịu đựng được áp lực

công việc… Mặt khác hoạt động vận tải diễn ra bên ngoài phạm vi doanh

nghiệp đòi hỏi người lái xe phải có phẩm chất như: ý thức tự giác cao, có tính

sáng tạo để xử lý linh hoạt các tình huống nảy sinh, trình độ hiểu biết rộng

- (Theo số liệu 2009) trong 172 lái xe: 3 người có bằng lái xe loại F; 69

người bằng E; 57 người có bằng lái xe loại D và 43 người có bằng lái xe loại

C Với mức độ chuyên môn cao, các lái xe này đều đáp ứng được yêu cầu an

toàn, chính xác, kịp thời

Phụ xe: Mặc dù không trực tiếp lái xe nhưng phụ xe lại không thể thiếu

được trên mỗi chuyến xe Công việc chủ yếu của họ là thu vé, quản lý, giúp

đỡ khách hàng lên xuống xe (chỉ đường, nhấc đồ, quản lý đồ của khách, đề

phòng kẻ gian gây rối…), tham gia cùng tài xế giải quyết các vấn đề nảy sinh

trong khi hoạt động, quan trọng là báo cáo kết quả (chốt vé) sau mỗi tuyến xe,

mỗi ngày Yêu cầu với phụ xe: có thái độ hòa nhã, vui tính, sức khỏe, sẵn

sàng giúp đỡ người khác…

Nhân viên kỹ thuật: trực tiếp làm việc với máy móc nên yêu cầu đầu

tiên với những người này là trình độ chuyên môn, ý thức trách nhiệm, ngoài ra

cũng rất cần: sức khỏe, tinh thần tự giác, tố chất nhanh nhẹn…

Cán bộ quản lý: với cấp bậc cao, được đào tạo qua các trường đại học,

cao đẳng, trung học chuyên nghiệp Đặc biệt là những cán bộ chủ chốt, hầu

hết là có năng lực và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Các nhân viên kế

toán, tài chính đều đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và được lựa chọn rất kỹ

càng

Hiện nay Công ty có 468 nhân viên đang tham gia làm việc Trong đó:

Lao động thường xuyên: 399 người Gồm 51 quản lý, 46 thợ, 172 lái

xe, 92 phụ xe chính thức 18 kỹ thuật viên; 3 kế toán; 2 thủ quỹ và 5 bảo vệ; 10

người trong lĩnh vực giới thiệu, marketing, hỗ trợ khách hàng…

Lao động không thường xuyên: 67 người Gồm 15 thợ sửa chữa bổ

xung, 18 lái xe bổ xung, 22 lao động phổ thông phục vụ… 12 người làm việc

trong các lĩnh vực khác

Nhận xét: Chất lượng lao động của công ty càng cao thì công việc của

nhà quản lý lại càng cần yêu cầu ở trình độ cao Con người có chuyên môn và

tri thức thì việc giáo dục tư tưởng là hoàn toàn có thể Việc tạo động lực làm

việc cho những nhân viên như thế thì cần rất nhiều khả năng khéo léo, kinh

nghiệm của các nhà quản lý nhân lực nói riêng và giám đốc công ty nói chung

Tổ chức có sự phân chia lao động rộng về trình độ cũng như tâm lý: Công

nhân kỹ thuật có nhu cầu, áp lực công việc, khác với nhân viên hành chính,

thợ sửa chữa… Vì vậy các nhà quản lý cần phải linh hoạt các biện pháp để đạt

hiệu quả như mong muốn

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

3.1 Bảng số liệu được trích từ báo cáo kqkd các năm của công ty:

428

422

4 1.6

412

370

42 1.75

452

449

3 2.2

468

455

13 2.5

3.2 Cơ cấu tổ chức: