luận văn thạc sĩ quản trị chiến lược Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn “Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020” cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu luận văn sử dụng trung thực Kết nghiên cứu trình bày luận văn chưa cơng bố cơng trình khác Luận văn có thừa kế kết nghiên cứu số nghiên cứu khác dạng trích dẫn, nguồn gốc trích dẫn liệt kê tài liệu tham khảo Tác giả luận văn Nguyễn Thị Tươi MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .5 DANH MỤC CÁC HÌNH .10 LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 Một số vấn đề ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.1.1 Khái niệm ngân hàng hoạt động ngân hàng 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10 1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11 1.1.1.4 Đặc trưng dịch vụ ngân hàng .12 1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng thương mại .12 1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12 1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ .13 1.1.2.4 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ kinh tế .19 1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ NHBL .20 1.2 Một số vấn đề chiến lược xây dựng chiến lược 25 1.2.1 Khái niệm chiến lược 25 1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển .26 1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27 1.2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 27 30 Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doan nghiệp ngành, qua giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nhiệp điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp điểm yếu mà doan nghiệp cần khắc phục 30 1.2.3.2 Phân tích mơi trường nội 30 1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31 1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33 1.3 Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới học kinh nghiệm cho Việt Nam .34 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới 34 1.3.1.1 Kinh nghiệm Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34 1.3.1.2 Kinh nghiệm NH Union – Philipine .35 1.3.1.3 Kinh nghiệm Standard Chartered Sinhgapore 35 1.3.1.4 Kinh nghiệm Citibank Nhật Bản .36 1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 38 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển PG Bank .40 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh PG bank năm gần 42 2.2 Phân tích yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 43 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mô 43 2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43 2.2.1.2 Môi trường trị - pháp luật 47 2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48 2.2.1.4 Môi trường xã hội 49 2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50 2.2.2 Xác định hội thách thức phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank .54 2.2.2.1 Cơ hội 54 2.2.2.2 Thách thức 54 2.2.3 Phân tích môi trường vi mô việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55 2.2.3.1 Người cung ứng khách hàng 55 2.2.3.2 Sản phẩm thay .57 2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 58 2.2.3.4 Đối thủ tiềm 66 2.3 Phân tích mơi trường nội Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67 2.3.1 Các yếu tố môi trường nội .67 2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức nhân 67 Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69 2.3.1.2 Hoạt động tài kế tốn 69 2.3.1.3 Hoạt động Marketing 75 2.3.1.4 Về công nghệ .76 2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) 76 2.3.1.6 Thương hiệu, lich sử 76 2.3.2 Xác định điểm mạnh điểm yếu PG Bank việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ .77 2.3.2.1 Điểm mạnh PG Bank 77 2.3.2.2 Điểm yếu PG Bank .77 2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội PG Bank đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80 NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020 80 3.1.Đánh giá lựa chọn chiến lược 80 3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 80 3.1.2 Mục tiêu chiến lược 80 3.1.3 Mục tiêu tổng quát .80 3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81 3.1.5 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 81 3.1.6 Lựa chọn chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPM 84 3.1.6.1 Ma trận QSPM nhóm SO 84 3.1.6.2 Ma trận QSPM nhóm ST 86 3.2 Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 87 3.2.1 Lộ trình thực 87 3.2.2 Đề xuất số nhóm giải pháp thực chiến lược lựa chọn 88 3.2.2.1 Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống 88 3.2.2.2 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm .90 3.2.2.3 Nhóm giải pháp cơng nghệ .93 3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94 3.3 Một số kiến nghị đề xuất .96 3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ .96 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NHTM NH Ngân hàng thương mại Ngân hàng NHNN NHBL PG Bank KH VN NHTMVN XK NK XNK TCTD Ngân hàng nhà nước Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng Thương mại Cổ phần xăng dầu Petrolimex Khách hàng Việt Nam Ngân hàng thương mại Việt Nam Xuất Nhập Xuất nhập Tổ chức tín dụng DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .5 DANH MỤC CÁC HÌNH .10 LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 Một số vấn đề ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.1.1 Khái niệm ngân hàng hoạt động ngân hàng 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10 1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11 1.1.1.4 Đặc trưng dịch vụ ngân hàng .12 1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng thương mại .12 1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 12 1.1.2.1 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ .13 1.1.2.4 Vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ kinh tế .19 1.1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ NHBL .20 1.2 Một số vấn đề chiến lược xây dựng chiến lược 25 1.2.1 Khái niệm chiến lược 25 1.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển .26 1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 27 1.2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 27 Bảng 1.1: Ma trận EFE 29 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 30 30 Tóm lại, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh doan nghiệp ngành, qua giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu doanh nhiệp điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp điểm yếu mà doan nghiệp cần khắc phục 30 1.2.3.2 Phân tích mơi trường nội 30 Bảng 1.3: Ma trận IFE 31 1.2.3.3 Xây dựng chiến lược 31 Bảng 1.4: Ma trận SWOT 32 1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược 33 Bảng 1.5: Ma trận QSPM .33 1.3 Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới học kinh nghiệm cho Việt Nam .34 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giới 34 1.3.1.1 Kinh nghiệm Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 34 1.3.1.2 Kinh nghiệm NH Union – Philipine .35 1.3.1.3 Kinh nghiệm Standard Chartered Sinhgapore 35 1.3.1.4 Kinh nghiệm Citibank Nhật Bản .36 1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 38 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) 40 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển PG Bank .40 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh PG bank năm gần 42 Hoạt động Ngân hàng diễn bối cảnh kinh tế giới diễn biến phức tạp, kinh tế nước phát triển chưa ổn định chịu tác động khủng hoảng kinh tế yếu tố bên ngồi Để thực tốt chương trình hành động Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex đề ra, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex triển khai tích cực mặt hoạt động đóng góp vào kết chung toàn hệ thống Kết kinh doanh chủ yếu qua năm 2009, 2010, 2011được thể mặt sau: 42 Bảng 2.1: Hoạt động kết kinh doanh PGBank giai đoạn 2009 - 2011 42 2.2 Phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 43 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ 43 2.2.1.1 Môi trường kinh tế 43 Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP VN giai đoạn 2007-2011 .44 Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP VN giai đoạn 2007-2011 44 Bảng 2.3: Vốn FDI thực giai đoạn 2007 -2011 45 Hình 2.2: Vốn FDI thực giai đoạn 2007 – 2011 45 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập VN giai đoạn 2007 -2011 46 Hình 2.3: Kim ngạch xuất nhập VN giai đoạn 2007 - 2011 46 2.2.1.2 Mơi trường trị - pháp luật 47 2.2.1.3 Yếu tố quốc tế 48 2.2.1.4 Môi trường xã hội 49 Bảng 2.5: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi 49 2.2.1.5 Môi trường công nghệ 50 2.2.2 Xác định hội thách thức phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank .54 2.2.2.1 Cơ hội 54 2.2.2.2 Thách thức 54 Bảng 2.6: Ma trận yếu tố bên (EFE) 55 2.2.3 Phân tích mơi trường vi mơ việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 55 2.2.3.1 Người cung ứng khách hàng 55 2.2.3.2 Sản phẩm thay .57 2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 58 Bảng 2.7: Quy mô vốn điều lệ tổng tài sản số NHTMCP giai đoạn 2007- 2011 60 Bảng 2.8: Các NHTM nước có sở hữu đối tác nước 61 Bảng 2.9: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu NH .63 Bảng 2.10: Tình hình phát triển mạnh lưới chi nhánh PG Bank 63 số đối thủ canh tranh .63 Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối thủ canh tranh PGBank 64 2.2.3.4 Đối thủ tiềm 66 2.3 Phân tích mơi trường nội Ngân hàng TMC.P Xăng dầu Petrolimex 67 2.3.1 Các yếu tố môi trường nội .67 2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức nhân 67 Hình 2.4: Sơ đồ phòng ban khối bán lẻ 67 Hình 2.5: Cơ cấu cán cơng nhân viên PGBank theo trình độ chun mơn tính đến 31/12/2012 68 Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm 69 2.3.1.2 Hoạt động tài kế tốn 69 Bàng 2.12: Tình hình số dư huy động vốn PGBank giai đoạn 2009-2011 70 Hình 2.6 : Tình số dư huy động theo thành phần kinh tế PGBank giai đoạn 2009-2011 .70 Bảng 2.13: Dư nợ cho vay PGBank giai đoạn 2009-2011 .72 Bảng 2.14: Số lượng thẻ phát hành giai đoạn 2009-2011 74 Bảng 2.15: Doanh số toán thẻ giai đoạn 2009-2011 74 2.3.1.3 Hoạt động Marketing 75 2.3.1.4 Về công nghệ .76 2.3.1.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) 76 2.3.1.6 Thương hiệu, lich sử 76 2.3.2 Xác định điểm mạnh điểm yếu PG Bank việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ .77 2.3.2.1 Điểm mạnh PG Bank 77 2.3.2.2 Điểm yếu PG Bank .77 2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội PG Bank đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77 Bảng 2.16 Ma trận yếu tố bên 78 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 80 NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020 80 3.1.Đánh giá lựa chọn chiến lược 80 3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 80 3.1.2 Mục tiêu chiến lược 80 3.1.3 Mục tiêu tổng quát .80 3.1.4 Mục tiêu cụ thể 81 Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 81 3.1.5 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 81 Bảng 3.2: Ma trận SWOT 81 3.1.6 Lựa chọn chiến lược thích hợp thơng qua ma trận QSPM 84 3.1.6.1 Ma trận QSPM nhóm SO 84 3.1.6.2 Ma trận QSPM nhóm ST 86 Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm ST 86 3.2 Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 87 3.2.1 Lộ trình thực 87 3.2.2 Đề xuất số nhóm giải pháp thực chiến lược lựa chọn 88 3.2.2.1 Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống 88 3.2.2.2 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm .90 3.2.2.3 Nhóm giải pháp công nghệ .93 3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 94 3.3 Một số kiến nghị đề xuất .96 3.3.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ .96 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 97 DANH MỤC CÁC HÌNH LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .5 DANH MỤC CÁC HÌNH .10 LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 Một số vấn đề ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.1.1 Khái niệm ngân hàng hoạt động ngân hàng 1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 1.1.1.2 Phân loại ngân hàng thương mại 10 1.1.1.3 Một số dịch vụ ngân hàng tiểu biểu 11 1.1.1.4 Đặc trưng dịch vụ ngân hàng .12 81 - Nằm Top 10 ngân hàng Việt Nam phát triển dịch vụ NHBL - Là NH có mức tín nhiệm cao hệ thống NHTM CP Việt Nam 3.1.4 Mục tiêu cụ thể Đến năm 2020, để đủ lực cạnh tranh điều kiện Việt Nam thực đầy đủ cam kết mở cửa lĩnh vực tài – PG Bank cần đạt mục tiêu sau: - Vốn điều lệ tiếp tục tăng trưởng bình quân khoảng 20%/ năm, có gắng phấn đấu trở thành NH nằm tốp NHTMCP có vốn điều lệ lớn đạt 10.000 tỷ đồng vào năm 2020 Năm VĐL Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020 Đơn vị: tỷ đồng 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tăng BQ 3.000 3.600 4.320 5.184 6.220 7.464 8.958 10.749 20% - Về huy động vốn: tăng trưởng vốn huy động bình quân 20 – 50%/năm - Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng bình qn 20% năm dư nợ cá nhân doanh nghiệp vừa nhỏ chiếm 25% - Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, năm 2020 cố gắng đạt 206 điểm - Phấn đấu trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt 35 – 40% hàng năm dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Về cơng nghệ, hồn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, hoàn thiện hệ thống bảo mật Trên tảng triển khai sản phẩm dựa cơng nghệ 3.1.5 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT Bảng 3.2: Ma trận SWOT S W O T Điểm mạnh (S) Cơ cấu tổ chức NH nói chung khố dịch vụ NHBL nói riêng PGBank tương đối hồn thiện đầy đủ phòng ban Mức độ nhận biết PGBank Điểm yếu (W) Mạng lưới chi nhánh mỏng Hiệu marketing chưa cao Hiệu R&D thấp Vốn điểu lệ thấp Nguồn nhân lực thiếu 82 dân chúng nâng lên Đang nâng cấp công nghệ bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu Có hệ thống thẻ tốn xăng dầu mà khơng phải NH có Hiện nay, có thẻ OceanBank PGBank có tính Cơ hội (O) Kết hợp S – O Tình hình trị ổn định Chiến lược phát triển thị Tiềm thị trường trường NHBL lớn Chiến lược xâm nhập vào Động lực thúc đẩy từ hội thị trường nhập kinh tế giới Môi trường công nghệ thúc đẩy phát triển dịch vụ NHBL Phát triển dịch vụ NHBL đà tăng nhanh Việt Nam Cac văn pháp luật lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày hoàn thiện Thách thức (T) Kết hợp S – T Môi trường pháp lý gia Chiến lược khác biệt hóa tăng tính cạnh tranh sản phẩm Môi trường kinh tế đầy Chiến lược đa dạng hóa khó khăn, khủng hoảng tồn sản phẩm cầu Môi trường xã hội yêu cầu sản phẩm dịch vụ NHBL phải tinh tế, đa dạng phức tạp Mơi trường cơng nghệ địi hỏi thách thức đầu tư Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến Mức độ bảo mật cơng nghệ nhận thức người dân thương mại điện tử số lượng yếu chất lượng Hệ thống ATM POS toán xăng nhiều bất cập Kết hợp W – O Chiến lược nâng cao lực tài chính, quản lý Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lươc quản bỏ thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động Kết hợp W – T Chiến lược tăng vốn điều lệ Chiến lược phát triển dịch vụ mới, đại Chiến lược tăng cường hoạt động marketing R&D Từ kết phân tích phối hợp ma trận SWOT, đề tài xác định số 83 chiến lược nhằm phát triển dịch vụ NHBL PG Bank đến năm 2020 sau:  Chiến lược phát triển thị trường Từ đến năm 2020, PG Bank phải tích cực mở rộng kênh phân phối thơng qua chi nhánh phịng giao dịch; định hướng từ đến năm 2020 phát triển kênh phân phố thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin công nghệ thẻ nhằm phát triển dịch vụ điện tử dựa trện Internet, ATM, mobile,… Nhờ thút hút thêm nhiều KH nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ, mở rộng thị trường bán lẻ thông qua sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao  Chiến lược xâm nhập thị trường Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài nguồn lực, dựa tảng cơng nghệ có dể tận dụng hội thị trường rộng lớn có khả sinh lợi cao  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ Phát triển sản phẩm mới, tạo khác biệt dựa mạnh toán xăng dầu, đặc biệt ý phát triển theo chiều ngang với kết hợp dịch vụ, nhà cung cấp sản phảm dịch vụ sản phẩm lĩnh vực khác nhằm đem độn sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng  Chiến lược nâng cao lực tài chính, lực quản lý PG Bank giá phải nâng cao vốn điểu lệ, nhằm tránh bị tụt hạng vốn so với đối thủ cạnh tranh tồn tại, phát triển tình hình hội nhập quốc tế Giải pháp tăng vốn điều lệ thực thơng qua việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước, định chế tài nước ngồi Chủ động liên doanh với đối tác nước để tranh thủ chất xám, vốn lực quản lý nhằm chủ động chiếm ưu cạnh tranh  Chiến lược cơng nghệ Nhận thức vai trị cơng nghệ phát triển NH nói chung đặc biệt quan trọng dịch vụ NHBL nói riêng, PG Bank tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạng phát triển phần mềm, ứng dụng kỹ thuật công nghệ thông tin tiên tiến vào hoạt động bán lẻ để đưa PG Bank trở thành NH có trình độ cơng nghệ thơng tin cao nhằm mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, nân gcao suất, chất lương hiệu sản phẩm bán lẻ phụ thuộc nhiều vào công nghệ  Chiến lược marketing Đầy mạnh công tác marketing xu hướng phát triển ngân hàng đại Trong thời gian tới để giới thiệu rộng rãi sản phẩm dịch vụ, PG Bank trọng tăng chi phí đầu tư vào hoạt động tổ chức kiện, 84 quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao khả ứng phó NH trước thay đổi nhanh chóng thị trường tài chính, trước nhu cầu ngày cao KH cá nhân, trước gia tăng áp lực cạnh tranh với NH nước  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Sự thành bại bật lĩnh vực hay tổ chức đa phần yếu tố người định Do đó, để tăng hiệu hoạt động bán lẻ, góp phần biến chiến lược khác thành thực PG Bank trọng đến chiến lược nguồn nhân lực, phát triển đồng số lượng chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển tương lai 3.1.6 Lựa chọn chiến lược thích hợp thơng qua ma trận QSPM Trên phương án gợi ý chiến lược phát triển dịch vụ NHBL PG Bank từ đến 2020 Tuy nhiên, dựa đặc điểm chủ yếu ba chiến lược hình thành nhóm chiến lược mà bao gồm chiến lược kinh doanh có khả thay lẫn Đó là: - Nhóm SO: bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược phát triển thị trường - Nhóm ST: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm Và để xem chiến lược tốt nhóm chiến lược, thiết lập bảng “ma trận hoạch định chiến lược định lượng” QSPM SO QSPM ST 3.1.6.1 Ma trận QSPM nhóm SO Bàng 3.3: Ma trận QSPM nhóm SO Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược thay Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Có uy tín thị trường 6 Công nghệ đại 4 16 12 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 4 16 16 2 4 Năng lực quản lý điều hành tốt Vốn điều lệ thấp Cơ sở điểm số hấp dẫn Bất lợi Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi Bất lợi 85 Mạng lưới chi nhánh mỏng Nguồn nhân lực thiếu số lượng chất lượng Nguồn lao động trẻ, động Hiệu Marketting không cao 2 Bất lợi 2 Bất lợi Thuận lợi 2 4 Bất lợi Hiệu R&D thấp 3 2 Bất lợi 8 12 16 Các yếu tố bên Tình hình trị ổn định Tiềm thị trường cịn lớn Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế Các văn pháp luật lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày hồn thiện Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng Cạnh tranh ngày khốc liệt lĩnh vực tài Cạnh tranh với định chế tài khác sản phẩm thay Thói quen sử dụng tiền mặt phổ biến Mức độ bảo mật công nghê nhận thức người dân thương mại điện tử TỔNG CỘNG Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi 3 6 Bất lợi 6 Bất lợi Bất lợi 2 2 Bất lợi 131 119 Nguồn: Phân tích tác giả dựa vào thơng tin nghiên cứu phịng nghiên cứu phát triển Qua kết định lượng ma tra trận QSPM trên, ta thấy với điều kiện yếu tố môi trường mà phân tích chiến lược xâm nhập thị trường có ưu tổng số điểm hấp dẫn so với chiến lược phát triển thị trường (131 so với 119) Do vậy, giai đoạn 2012 – 2020, PG Bank nên ưu tiên tập trung thực chiến lược xâm nhập thị trường NHBL sau chiến lược phát triển thị trường 86 3.1.6.2 Ma trận QSPM nhóm ST Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm ST Các yếu tố quan trọng Chiến lược thay Cơ sở Khác biệt Đa dạng Phân hóa sản hóa sản điểm loại phẩm phẩm số hấp AS TAS AS TAS dẫn Các yếu tố bên Có uy tín thị trường Công nghệ đại 4 16 12 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 Năng lực quản lý điều hành tốt 4 16 Vốn điều lệ thấp 2 Bất lợi Thuận lợi Thuậ lợi Thuận lợi Bất lợi Mạng lưới chi nhánh mỏng Bất lợi 2 Bất lợi 6 Thuận lợi 2 4 Bất lợi 3 1 Bất lợi 4 16 16 4 16 16 3 12 3 9 Thuận lợi 3 9 Thuận lợi 2 Bất lợi 2 Bất lợi Nguồn nhân lực thiếu số lượng chất lượng Nguồn lao động trẻ, động Hiệu Marketting không cao 10 Hiệu R&D thấp Các yếu tố bên Tình hình trị ổn định Tiềm thị trường lớn Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế Các văn pháp luật lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày hồn thiện Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng Cạnh tranh ngày khốc liệt lĩnh vực tài Cạnh tranh với định chế tài khác sản phẩm Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi 87 thay Thói quen sử dụng tiền mặt cịn 2 Bất lợi phổ biến Mức độ bảo mật công nghê nhận thức người dân 1 1 Bất lợi thương mại điện tử TỔNG CỘNG 146 128 Nguồn: Phân tích tác giả dựa vào thơng tin nghiên cứu phòng nghiên cứu phát triển Như vậy, so sánh tổng điểm hấp dẫn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có điểm cao 146 điểm, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với số điểm 128 điểm Do đó, PG Bank nên ưu tiên tập trung nguồn lực vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Tóm lại, qua kết phân tích ma trận QSPM nhó SO cho thấy PG Bank trước mặt nên ưu tiên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, sau chiến lược mở rộng thị trường Mặc dù mực tiêu hướng đến trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài cá nhân đai, phong phú, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam giai đoạn tới PG Bank nên dựng mạnh vốn có để thâm nhập, giữ vững phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ Nên nhận thức điểm yếu mạng lưới chi nhánh từ đưa giải pháp cần thiết để đối đầu trực tiếp lĩnh vực bán lẻ với đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, ma trận QSPM nhóm ST cho thấy q trình thâm nhập thị trường cần hỗ trợ chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cách phát triển mạnh sản phẩm phục vụ toán xăng dầu triển khai sản phẩm tạo khác biệt 3.2 Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ PG Bank 3.2.1 Lộ trình thực PGBank xác định lộ trình thực chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể sau: Giai đoạn 2013 -2015: giai đoạn mang tính chất tảng, tạo địn bẩy cho giai đoạn sau Trong giai đoạn này, PGBank tập trung đào tạo phát triển 88 nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng (Core Banking), xây dựng cách có hệ thống kênh phân phối, phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi quản lý rủi ro tín dụng… theo thứ tự ưu tiên: dịch vụ tài cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân thẻ Giai đoạn 2015 -2017: “giai đoạn phát triển” nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân, sản phẩm trọn, đồng thời hoàn thiện hệ thống phát triển sản phẩm thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài cá nhân Giai đoạn 2017 -2020: “giai đoạn bùng nổ” đầy mạnh phát triển thị trường khắp nước sẵn sàng cạnh tranh với ngân hàng khác 3.2.2 Đề xuất số nhóm giải pháp thực chiến lược lựa chọn Qua kết pân tích nội dung trước, chọn lựa chiến lược phát triển dịch vụ NHBL PG Bank từ đến năm 2020 Tuy nhiên, để thực thành cơng chiến lược này, PG Bank cần thực nhiều giải pháp kèm Tuy nhiên, phạm vi để tài tác giả tập trung vào nhóm giải pháp: - Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống - Nhóm giải pháp sản phẩm - Nhóm giải pháp cơng nghệ - Nhóm giải pháp hỗ trợ 3.2.2.1 Nhóm giải pháp hoạt động hệ thống  Mở rộng kênh phân phối Kênh phân phối yếu tố định thành công dịch vụ ngân hàng bán lẻ Trước đây, ngân hàng nơi khách hàng đến giao dịch ngày khách hàng muốn giao dịch với ngân hàng lúc nơi Vì để thu hút ngày nhiều khách hàng, bên cạnh kênh phân phối truyển thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (Phone Banking, Internet Banking, Mobile Banking…) mạnh cạnh tranh ngân hàng Qua nghiên cứu, nhà phân tích nhận thấy rằng, cá khách hàng sử dụng kênh phân phối khác cho mục đích khác Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp mua hàng có giá trị cao, giao dịch thường xun khơng cần thiết: chuyển tiền, tốn hóa đơn, lệnh tốn định kỳ khách hàng sử dụng kênh lại PG Bank cần trọng phát triển mạnh lưới thơng qua phịng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mơ hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng 89 nhanh chóng hiệu nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng người dân Thực liên kết với công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, khu vui chơi giải trí, điểm du lịch… để nhân viên công ty nhà phân phối sản phẩm cho PGBank Mở rộng hoạt động tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc mắt khách hàng người dân nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần bù đắp lại dịch chuyển sang sản phẩm thay địa bàn trọng điểm Bên cạnh việc trì mở rộng kênh phân phối PGBank phải nhanh chóng hồn thiện, phát triển kênh phân phối ngân hàng điện từ - có nhiều lợi nhanh chóng, an tồn, tiết kiệm thời gian chi phí cho NH khách hàng Nghiên cứu để áp dụng giao dịch linh hoạt, phục vụ giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch KH nhân viên văn phịng Ngồi ra, PG Bank cần nhanh chóng thiết lập hệ thống cơng ty hay cơng ty cổ phần để đa dạnh hóa bán chéo sản phẩm tiến tới xây dựng tập đoàn tài  Khai thác thị trường quản lý khách hàng PG Bank tiến hành phân nhóm khách hàng tiêu chí như: tiềm tài chính, khả sử dụng dịch vụ NH, trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ NH thời gian qua… Trên sở tiến hành phân khách hàng dịch vụ NHBL thành nhóm sau: - Nhóm khách hàng hạng sang: Là KH VIP đem lại lợi nhuận cao cho NH Nhóm KH NH xây dựng sách KH riêng nhằm đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng dịch vụ KH hưởng sách lãi suất, phí dich vụ sản phẩm dịch vụ NH phù hợp theo u cầu Ngồi nhóm KH cịn hưởng sách chăm sóc đặc biệt ưu tiên quyền lựa chọn giao dịch NH - Nhóm khách hàng trung lưu: Đây khách hàng có thu nhập cao ổn định có trình độ hiểu biết Họ doanh nhân thành đạt, cá nhân tổ chức, doanh nghiệp hay cán nhân viên đơn vị có thu nhập cao xã hội Các đối tượng có nhu cầu sử dụng dịch vụ NHBL thường xun Ngồi sách ưu đãi lãi suất, phí dịch vụ, KH cịn NH triển khai dịch vụ NH có chất lượng cao hơn, độ phực tạp lớn để mạng lại tiện ích cao - Nhóm khách hàng bình thường: Họ khách hàng bình dân đối tượng KH sử dụng dịch vụ NH Các đối tượng KH cung cấp sản phẩm NHBL thơng dụng Q trình quan hệ phân tích, sàng lọc để nâng hạng nhóm đánh giá 90 Do đối tượng KH bán lẻ đa dạng địa vị xã hội, trình độ dân trí hoàn cảnh kinh tế nên PG Bank cần phải phân tích kỹ thị trường để từ có sách phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL có hiệu phù hợp 3.2.2.2 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm Như phân tích trên, điểm yếu PG Bank phụ thuộc nhiều vào tín dụng (lợi nhuận từ lãi chiếm tới 70%), sản phẩm dịch vụ ỏi, nghèo nàn Hơn nữa, với nhóm khách hàng mục tiêu cá nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ, dịch vụ yếu tố thiếu để phục vụ tốt lơi kéo nhóm khách hàng Vì vậy, dịch vụ cần xem hoạt động cần phải cải tổ mạnh mẽ  Công tác huy động vốn Huy động vốn hoạt động quan trọng đóng góp vào việc tăng trưởng trưởng nguồn vốn PG Bank Đẩy mạnh tốc độ huy động vốn huy động vốn từ đối tượng khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ vừa gia tăng nguồn vốn ngân hàng, đồng thời góp phần khơi thơng nguồn vốn nội tầng lớp dân cư Giải pháp đẩy mạnh cơng tác huy động vốn là: Xác định khách hàng tiềm năng: Ngân hàng tổ chức khảo sát để có sách thu hút phát triển sản phẩm tiền gửi phù hợp với nhu cầu khách hàng Đẩy mạnh việc huy động vốn nhiều hình thức sẵn có phát hành kỳ phiếu, chứng dài hạn, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm bậc với nhiều loại kỳ hạn khác Tăng cạnh tranh khả huy động vốn dựa vào chất lượng, tính tiện lợi, cơng nghệ, hiệu dịch vụ huy động vốn, uy tín mức độ tin cậy thay cho hình thức cạnh tranh chủ yếu dựa vào lãi suất Nghiên cứu mở rộng điểm giao dịch thực chức ngân hàng bán lẻ  Dịch vụ cho vay Hoạt động cho vay cá nhân đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng tín dụng ngân hàng Tốc độ cho vay cá nhân tăng nhanh góp phần làm tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng Giải pháp để PG Bank phát triển dịch vụ cho vay là: Xây dựng khách hàng theo hướng: thu hút doanh nghiệp vừa nhỏ Đẩy mạnh tăng cường chức cho vay cá nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ nhằm mở rộng địa bàn cho vay Mở rộng mạng lưới giao dịch song song với việc tăng tỷ lệ phân bổ nguồn vốn dành cho cá nhân Đẩy manh nưa việc phát triẻn sản phẩm cho vay tiêu dùng nhằm 91 hướng đến khách hàng cá nhân như: Cho vay mua nhà, xây sửa chữa nhà ở, cho vay mua xe ô tô, xe máy, cho vay du học, cho vay tiêu dùng cán công nhân viên, cấp hạn mức thấu chi Mở rộng đối tượng phục vụ: Xem cán công nhân viên, cán làm việc quan có uy tín khách hàng tiềm năng, mở rộng cơng tác cho vay tiên dựng cán công nhân việc Tuy nhiên nên phát triển mạnh mẽ dịch vụ cho vay tín chấp cán cơng nhân viên, không cần xác nhạn bảo lãnh quan đơn vị công tác Mở rộng địa bàn Đối với chi nhánh không nằm thành phố lớn như: Hà Nội,TP HCM, Đà Nẵng… đa số doanh nghiệp vừa nhỏ, ngân hàng cần nghiên cứu sách lãi suất hỗ trợ cho đối tượng Chẳng hạn hỗ trợ lãi suất thời gian xây dựng dự án vòng năm, sau dự án vào hoạt động hiệu kinh doanh mức lãi suất điều chỉnh lại cho phù hợp Điều tạo sản phẩm khác biệt so với ngân hàng thương mại khác, tạo lợi cạnh tranh đồng thời quảng bá dịch vụ cho vay thị trường Cải cách thủ tục hồ sơ vay vốn theo tiêu chí an tồn, đơn giản hóa thủ tục Ban hành quy trình xử lý hồ sơ theo hướng chuẩn hóa  Dịch vụ thẻ Hệ thống thẻ PG Bank yếu mẻ so vơi dân chúng, với mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL thời gian tới PGBank cần có nhiều biện pháp để phát triện hệ thống cụ thể: Đẩy mạnh công tác phát triển thẻ ATM thông qua tiếp cận đối tượng nhóm khách hàng có thu nhập khơng cao khơng có tich lũy, mở rộng tiện ích kèm cho khách hàng sử dụng thẻ ATM dịch vụ cấp hạn mức thấu chi, tốn hóa đơn tiền điện, tiền nước, phí bảo hiểm, tiền gửi tiết kiệm thông qua NH - Với hệ thống thẻ toán xăng dầu PG Bank cần ý bán hàng cho đối tượng chủ xe ô tô Ban hàng thông qua việc đẩy mạnh nưa kênh hợp tác bán lẻ qua việc kiên kết với đối tác lơn hãng xe, công ty bảo hiểm, Liên kết với công ty bảo hiểm, hãng xe để phát hành thẻ đồng thương hiệu, tổ chức dịch vụ loyalty cho hãng xe đôi với chế hoa hồng đại lý Mở rộng mạng lưới điểm chấp nhận thẻ hệ thống xăng dầu, tập trung vào trung tâm thương mại lớn việc gia tăng lợi ích cho chủ thẻ thơng qua việc phát triển Gateway tốn internet 92 - Thẻ ATM sản phẩm công nghệ cao tảng hệ thống tiên tiến, cần phải củng cố lại hệ thống mạng thiết lập đường truyền ổn định đảm bảo hoạt động thơng suốt hệ thống 24 giờ/ngày nhằm tạo lịng tin nơi khách hàng sử dụng thẻ ATM PG Bank  Dịch vụ ngân hàng yuj,iihđiện tử Phát triển dịch vụ NH điện tử SMS Banking, Internet Banking, Kios Banking, Mobile Banking xu tất yếu hoạt động NHBL Đo đó, để sản phẩm NHBL đến gần với KH PG cần đưa giải pháp để phát triển dich vụ cụ thể: Kết hợp với doanh nghiệp viễn thông cung cấp rộng rãi dịch vụ SMS banking đến khách hàng, không vấn tin số dư mà bao gồm tiện ich như: truy tỷ giá, lãi suất, mạng lưới phong giao dịch, điểm đặt ATM Các dịch vụ cung cấp qua Internet chủ yếu NHTM dịch vụ truy vấn tiền gửi tốn, tiền vay, tiết kiệm…Vì vậy, PG Bank muốn cạnh tranh với NH khác dịch vụ thị cần triển khai dịch vụ tốn Internet như: Thanh tốn hóa đơn hàng hỉa trên, phát lệnh chuyển tiền nước ngoài…đồng thời phát triển tiện ích khác đăng ký sử dụng dịch vụ, thay đổi mật khẩu, yêu cầu ngừng cung cấp dịch vụ…  Các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ khác PG Bank quan tâm đến dịch vụ hỗ trợ khác Đây được coi tiện ích NH mang đến cho KH đến giao dịch với NH Dịch vụ chi hộ lương hàng tháng + Tập trung phát triển dịch vụ chi hộ lương cho tổ chức, doanh nghiệp quan hệ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chi trả lương NH khai thác thẻ ATM, số dư tài khoản tiền gửi triển khai dịch vụ NH khác tài khoản cá nhân + Đẩy mạnh trả lương qua thẻ chủ trương tốn thu nhập hàng tháng cán bộ, cơng chức vào tài khoản tiền gửi Chính phủ, PG Bank tập trung triển khai dịch vụ chi trả hộ lương cho đối tượng hưởng lợi từ ngân sách nhà nước + Phát triển dịch vụ chi hoa hồng đại lý bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, đại lý bưu điện, cộng tác viên thu cước phí dịch vụ viễn thông, điện lực… thôn gqua tài khoản tiền gửi cá nhân mở NH Dịch vụ giữ hộ tài sản PG Bank nên triển khai dịch vụ để KH tiếp cận dịch vụ bảo mật an 93 toàn xã hội phát triển Dịch vụ triển khai từ việc giữ hộ giấy tờ quý hiếm, cất giữ tài sản dạng niêm phong sau thực nhu cầu KH 3.2.2.3 Nhóm giải pháp cơng nghệ Dịch vụ NHBL có mối quan hệ hữu với cơng nghệ thơng tin, chúng đóng vai trị phương tiện để thực mảng dịch vụ Việc ứng dụng thành tựu công nghệ đại phù hợp định thành công NH việc triển khai cung ứng sản phẩm dịch vụ NHBL Trong thời gian tới giải pháp công nghệ mà PG Bank cần thực là: Hiên PG Bank xây dựng hoàn thiện hệ thống “lõi” Corebanking cho phép giao dịch toàn hệ thống thực trực tuyến Thơng tín khách hàng (tài khoản, lịch sử giao dịch, chữ ký,…) quản lý tập trung cung với chế giao dịch cửa (teller) giúp cho việc phục vụ khách hàng thực cách nhanh chóng Tuy nhiên, với số lượng khách hàng ngày tăng nhanh hệ thống có dấu hiệu tải Do vậy, từ năm 2012 đến năm 2020 PG Bank nhanh chóng triển khai đại hóa bao gồm: + Xây dựng hệ thống máy chủ đảm bảo phục vụ số lượng khách hàng gia tăng đến năm 2020 Hệ thống máy chủ phải có giải pháp nâng cấp, mở rộng để phục vụ nhu cầu gia tăng đến năm 2020 + Nâng cấp hệ thống bảo mật đảm bảo cho việc triển khai toán trực tuyến từ xa Nâng cấp cải tiến phần mềm: song song với giải pháp đại hóa, PG Bank cần cải tiến hệ thống phần mềm nghiệp vụ CoreBanking cổng giao tiếp với hệ thống khác Cụ thể sau: + Thiết lập hệ thống quản lý thông tin khách hàng cách tổng thể tập trung Điều xuất phát từ tình trạng mộtt số KH vay chi nhánh không lại duyệt vay chi nhánh khác hệ thống PG Bank Do hệ thống phải cải tiến để hỗ trợ chế đánh giá nhanh chóng tình hình tài khách hàng, lợi nhuận mà khách hàng đêm lại cho PG Bank Từ giúp cho việc đánh giá rủi ro, lợi nhuận giao dịch hỗ trợ thực sách thu hút khách hàng kịp thời, hiệu + Xây dựng hệ thống cổng giao tiếp cách hoàn chỉnh: Hiện thẻ ATM PG Bank thực giao dịch hầu hết máy ATM NH: Agribank, Seabank, Vietcombank, Eximbank, Techcombank Chính nhờ kết nối 94 khắc phục tạm thời tình trạng sĩ lượng máy Tuy nhiên, để kết nối với hệ thống khác tương lai kết nối với dịch vụ eBanking PG Bank cần phải xây dựng cổng giao tiếp hoàn chỉnh với chế giao dịch theo chuẩn quốc tế (cấu trúc định dạng gói liệu, bảo mật, chuẩn truyển thơng…) cho phép việc kết nối bên trở nên an toàn nhanh chóng Hồn thiện hệ thống thẻ ATM + Hiện dự NHNN khuyến khích NH hợp tác chia sẻ hệ thống ATM NH lớn có thị phần đông đảo không muốn hợp tác với NH có thị phần NH nhỏ e ngại khơng khách quan giao dịch kinh doanh (tình trạng dựng thẻ ATM NH nhỏ thường gặp trục trặc thực giao dịch máy ATM NH lớn chẳng hạn) Do đó, PG Bank vừa phải tích cực đầu tư thêm máy ATM song song với việc sản sàng hợp tác với liên minh khác theo ngun tắc có lợi + Chuyển cơng nghệ thẻ từ sang cơng nghệ thẻ chip để tăng tính bảo mật phù hợp với yêu cẩu tổ chức quốc tế Visa, MasterCard Ngoài ra, với chip điện tử gắn thẻ, thẻ chip kết nối mỏ vi tính nên PG Bank cung cấp khách hàng nhiều lựa chọn toán dịch vụ với độ an toàn cao hơn, thuận tiện + Đa dạng hóa lợi ích từ dịch vụ ATM: Thẻ ATM PG Bank đánh giá nghèo nàn dịch vụ (rút tiền, chuyển khoản) Do đó, dịch vụ ATM PG Bank cần phải tiến tới cung cấp cho khách hàng dịch vụ như: Mua vé tàu, vé máy bay, thẻ cào; gửi tiền trực tiếp; cho phép chuyển tiền vào tài khoản ảo (người nhận sử dụng mật khẩu, không dùng thẻ ATM, để rút tiền) 3.2.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ  Giải pháp Marketing Do đối tượng phục vụ dịch vụ NHBL chủ yếu khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ nên công tác marketing, quảng bá vài trị quan trọng Theo khuyên cáo chuyên giá NH giới, hoạt động marketing đóng góp tới 20% tổng lợi nhuận NHBL Vì vậy, PG Bank cải tiến marketing, quảng bá sản phẩm dịch vụ bán lẻ sớm tốt Tăng cường truyền tải thông tin tới đa số công chúng nhằm giúp khách hàng có thơng tin cập nhật, qn, có hiểu biết dịch vụ NHBL NH nắm cách thức sử dụng, lợi ích sản phẩm NH Q trình marketing, quảng cáo thông qua thông tin đại chúng như: Đài phát thanh, truyền hình, báo chí, ấn phẩm báo, tạp chí; marketing trực tiếp qua 95 thư, điện thoại… quảng cáo trời Đề hành động theo mong muốn khách hàng, NHTM phải hiểu đối tượng khách hàng mà phục vụ Tuy nhiên liệu thông tin KH không đầy đủ, khơng thực điều tra hàng năm Chính vậy, NHTM tiến hành phân khúc thị trường để xác định cách hợp lý cấu thị trường khách hàng mục tiêu để từ tiến hành giơi thiệu sản phẩm, quảng bá dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng In tờ rơi giới thiệu tính sản phẩm dịch vụ dẫn cần thiết quyền nghĩa vụ khách hàng cách ngắn gọn, dễ hiểu để giúp khách hàng nắm bắt dịch vụ sử dụng chủ động tìm đến NH có nhu cầu Xây dựng cẩm nang dịch vụ nhằm giới thiệu với khách hàng tổng thể sản phẩm dịch vụ ngân hàng Đây tài liệu thiếu hội thảo, hội nghị khách hàng hội nghị, hội thảo với doanh nghiệp đơn vị khác tổ chức Ln quan tâm chăm sóc thương hiệu ngân hàng Hình ảnh NH đại, đa dạng sản phẩm dịch vụ để củng cố lòng tin khách hàng NH  Chính sách khách hàng PG Bank sớm triển khai hệ thống tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng, chủ động đến với khách hàng Chỉ có thực quan điểm kinh doanh này, NH có điều kiện nắm bắt, nghiên cứu sâu sắc nhu cầu nhóm khách hàng để đưa sản phẩm dịch vụ phù hợp Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, đơn giản thủ tục giao dịch sở sử dụng tiện ích công nghệ đại nhằm tạo sư thuận lợi cho khách hàng Xây dựng sách chăm sóc khách hàng theo định kỳ theo mục tiêu ngắn hạn nhằm tạo mối quan hệ gắn kết khách hàng ngân hàng điều kiện cạnh tranh phức tạp thị trường  Cơ sở vật chất nguồn lực Hoạt động bán lẻ liên quan đến mặt phục vụ giao dịch khách hàng Cần bố trí mặt quầy giao dịch phù hợp, thuận lợi trình phục vụ khác hàng Đối tượng khách hàng chủ yếu khác hàng nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ nên phải bố trí thêm phận hướng dẫn giao dịch tài quầy giao dịch Chuẩn bị đủ nguồn lực cho kế hoạch triển khaai dịch vụ NHBL bao gồm: Nhóm triển khái sản phẩm, đội ngũ bán hàng hỗ trợ nhân viên công nghệ thông tin Con người bố trí triển khai dịch vụ NHBL phải đào tạo nghiệp vụ ngân hàng, kỹ bán hàng khả am hiểu trình độ cơng nghệ để ... cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 38 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Xăng dầu. .. cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 38 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Xăng dầu. .. cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam 38 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 40 BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 40 2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Xăng dầu