Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần nhựa Bình Minh với sản phẩm ống nhựa dân dụng giai đoạn 2009 - 2015

Trong nh ng... - Các thông tin khác có liên quan... S tham gia vào ngành cao... Ph ng pháp chuyên gia.

LU N V N TH C S KINH T

TP H CHÍ MINH, tháng 04 n m 2010

Chuyên ngành : Qu n tr Kinh doanh

| ii |

M C L C

L I C M N i

M C L C ii

DANH M C CÁC HÌNH iii

DANH M C CÁC B NG vi

CH NG 1: T NG QUAN V TÀI 1

1.1 T ng quan v công ty c ph n nh a Bình Minh và v n đ nghiên c u 1

1.2 M c tiêu c a đ tài 4

1.3 i t ng và ph m vi c a đ tài 4

1.4 Ph ng pháp th c hi n 4

1.5 Ph ng pháp thu th p và x lý s li u 6

1.6 Khung nghiên c u 7

1.7 Ý ngh a th c ti n c a đ tài 8

1.8 K t c u lu n v n 8

CH NG 2: L I TH C NH TRANH VÀ CÁC Y U T HÌNH THÀNH NÊN L I TH C NH TRANH 9

2.1 Lý thuy t v c nh tranh 9

2.1.1 C nh tranh (Competition) 9

2.1.2 N ng l c c nh tranh 9

2.1.3 L i th c nh tranh (Competitive Advantage) 10

2.2 Các c s c a l i th c nh tranh 11

2.2.1 Cách th c đ t o ra l i th c nh tranh 13

2.2.2 Cách th c đ duy trì, c ng c và xây d ng n ng l c c nh tranh 14

2.3 Công c phân tích n ng l c c nh tranh 16

2.3.1 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter 16

2.3.2 Phân tích ngu n l c 19

2.3.3 ánh giá các n ng l c c nh tranh 24

| ii |

CH NG 3: K T QU NGUYÊN C U V THANG O VÀ

CÁC Y U T T O RA GIÁ TR KHÁCH HÀNG 28

3.1 Nghiên c u đ nh tính 28

3.1.1 M c tiêu nghiên c u 28

3.1.2 c đi m m u kh o sát 28

3.1.3 K t qu nghiên c u 28

3.2 Nghiên c u đ nh l ng 29

3.2.1 c đi m m u kh o sát 29

3.2.2 Phân tích k t qu nghiên c u 30

3.2.2.1 Phân tích nhân t 30

3.2.2.2 Ki m đ nh thang đo 36

3.2.2.3 Phân tích th ng kê mô t các bi n 37

CH NG 4: TH C TR NG V N NG L C C NH TRANH C A NH A BÌNH MINH 42

4.1 Phân tích v chu i giá tr 43

4.1.1 T ng quan v ngành nh a và l nh v c s n xu t ng nh a Vi t Nam 43 4.1.2 Th c tr ng chung v tình hình kinh doanh, th ph n, c nh tranh c a nh a Bình Minh trong th i gian qua 46

4.1.3 Phân tích ho t đ ng s n xu t v n hành 47

4.1.4 Phân tích ho t đ ng qu n tr ch t l ng 48

4.1.5 Phân tích ho t đ ng phát tri n k thu t, công ngh 49

4.1.6 Phân tích ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c 49

4.1.7 Phân tích ho t đ ng nghiên c u và phát tri n 50

4.1.8 Phân tích ho t đ ng Ti p th và bán hàng 50

4.1.8.1 Tình hình tiêu th 50

4.1.8.2 Giá c 52

M c l c

| ii |

4.1.8.3 Phân ph i 52

4.1.8.4 H u mãi 53

4.1.9 Phân tích ho t đ ng chiêu th 53

4.2 Phân tích ngu n l c c a Nh a Bình Minh 55

4.2.1 Truy n th ng v n hóa Công ty 55

4.2.2 Qu n tr c p cao 57

4.2.3 Ngu n nhân l c 58

4.2.4 C c u t ch c 60

4.2.5 H th ng ki m soát ch t l ng 60

4.2.6 C s h t ng 61

4.2.7 Máy móc thi t b 61

4.2.8 M ng l i phân ph i 61

CH NG 5: M T S KI N NGH CHO NH A BÌNH MINH 63 6.1 Nhóm gi i pháp 1:Duy trì và nâng cao h n n a y u t “v n hóa doanh nghi p” 64

6.2 Nhóm gi i pháp 2: Phát tri n và nâng cao “ngu n nhân l c” 64

6.3 Nhóm gi i pháp 3: G n k t h n n a gi a Công ty và h th ng phân ph i 65

6.4 Nhóm gi i pháp 4: Qu n tr c p cao 66

6.5 Nhóm gi i pháp 5: C i thi n c c u t ch c phù h p v i s phát tri n c a công ty 66

6.6 H th ng ki m soát ch t l ng 67

6.7 Nhóm gi i pháp 7: Máy móc thi t b và công ngh 67

6.8 Nhóm gi i pháp 8: M r ng c s h t ng 68

K T LU N 69

TÀI LI U THAM KH O 70

| ii |

PH L C 71

Ph l c 1 Dàn bài ph ng v n đ nh tính 71

Ph l c 2 B ng câu h i kh o sát đ nh l ng 72

Ph l c 3 K t qu phân tích nhân t 74

Ph l c 4 Dàn bài th o lu n chuyên gia 78

Ph l c 5 Trích báo cáo c a Công ty C ph n Ch ng khoán Tân Vi t v ho t đ ng tài chính Công ty CP Nh a Bình Minh 78

Ph l c 6 B y ngành công nghi p u tiên 82

M c l c

| iv |

DANH M C CÁC B NG

B ng 2.1 Phân lo i các ngu n l c 19

B ng 3.1 Các ch tiêu khách hàng quan tâm khi ch n mua ng nh a 28

B ng 3.2 Trình bày k t qu phân tích nhân t l n 1 31

B ng 3.3 Trình bày k t qu phân tích nhân t l n 2 32

B ng 3.4 Trình bày k t qu phân tích nhân t l n 3 33

B ng 3.5 B ng trình bày k t qu ki m đ nh thang đo 36

B ng 3.6 M c đ quan tr ng đ i v i các tiêu chí 37

B ng 3.7 M c đ đáp ng c a công ty đ i v i các tiêu chí 38

B ng 4.1 Th ng kê các ch ng lo i s n ph m công ty 46

B ng 4.2 Phân nhóm các Công ty trong ngành theo s n l ng 47

B ng 4.3 Các hình th c nâng cao trình đ lao đ ng 50

B ng 4.4 Tóm t t đánh giá các ngu n l c c a Công ty 62

B ng 5.1 B ng các ngu n l c c t lõi c a Nh a Bình Minh 63

B ng 5.2 B ng các ngu n l c thông th ng c a Nh a Bình Minh 63

| iii |

DANH M C CÁC HÌNH

Hình 1.1 Bi u đ c c u c đông 1

Hình 1.2 Bi u đ s n l ng ng Bình Minh 2004-2008 2

Hình 1.3 Bi u đ c c u s n ph m ng t 2004 – 2008 3

Hình 1.4 Bi u đ c c u s n ph m c a Nh a Ti n Phong 3

Hình 1.5 Khung nghiên c u 7

Hình 2.1 Vai trò c a ngu n l c & n ng l c (Lê Thành Long, 2003) 12

Hình 2.2 Mô hình các y u t quy t đ nh c a l i th c nh tranh 13

Hình 2.3 Các l i th c nh tranh c a Porter 14

Hình 2.4 Xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh 15

Hình 2.5 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter 17

Hình 2.6 Mô hình chu i giá tr c a Porter v i chín lo i ho t đ ng 21

Hình 2.7 mô hình chu i giá tr đ nh n d ng các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng 22

Hình 2.8 Ph ng pháp chuyên gia 26

Hình 3.1 Bi u đ so sánh m c đ đáp ng c a Bình Minh đ i v i các tiêu chí có ý ngh a r t quan tr ng đ i v i khách hàng 39

Hình 4.1 C c u tiêu dùng s n ph m nh a 43

Hình 4.2 S n l ng ng nh a trong n c (2000 – 2005) 44

Hình 4.3 mô hình qu n lý ch t l ng c a Công ty 49

Hình 4.4 T ng tr ng doanh thu hàng n m (2004 - 2008) 51

Hình 4.5 T ng tr ng s n l ng hàng n m (tính t 2004 – 2008) 51

Hình 4.6 Bi u đ di n bi n giá d u thô trong 1 n m qua 52

Hình 4.7 Bi u đ lao đ ng Công ty (2004-2008) 58

Hình 4.8 C c u lao đ ng công ty 2008 58

Hình 4.9 Bi u đ phân tích trình đ lao đ ng 59

Danh m c các hình

[1]

1.1 T ng quan v công ty c ph n nh a Bình Minh và v n đ nghiên c u

Công ty c ph n nh a Bình Minh (BINHMINH PLASTICS JOINT STOCK COMPANY - BMPLASCO) ti n thân là m t doanh nghi p nhà n c tr c thu c t ng công ty nh a Vi t nam (Vinaplast) Qua nhi u hình th c s h u và giai đo n phát tri n, công ty đã chính th c ho t đ ng theo hình th c công ty c ph n t ngày 02/01/2004 Hi n nay c c u c đông 37.16% thu c s h u c a nhà n c, 42.34% thu c s h u c a Nhà đ u t n c ngoài, còn l i thu c s h u khác

đ ng cho công nhân xây d ng, m , đi n Trong đó s n ph m ch y u là ng nh a PVC chi m trên 90% s n l ng toàn công ty nh m vào dòng s n ph m ch t l ng cao,

[2]

dùng cho xây d ng dân d ng và t p trung t khu v c mi n Trung tr vào

Trong nh ng n m qua, v i chi n l c s n xu t s n ph m có ch t l ng cao, công

ty đã đ t đ c thành công đáng k trong vi c xây d ng nên m t th ng hi u có uy tín trong lòng ng i tiêu dùng và ho t đ ng có hi u qu Tuy nhiên, dù v n đ t hi u qu cao v tài chính c ng nh t c đ t ng tr ng doanh thu khá t t (bình quân 25%/ n m)

nh ng th ph n c ng nh các phân khúc th tr ng c a công ty không t ng thêm Bên

c nh đó, các s n ph m ng khác uPVC nh HDPE c a Công ty h u nh còn b ng / chi m t tr ng không t ng x ng v i ti m n ng và t ng tr ng không n đ nh Còn PP-R, m t s n ph m đang xu t hi n g n đây trên th tr ng dùng d n n c nóng thì

v n đang trong giai đo n tri n khai

Hình 1.2 Bi u đ s n l ng ng Bình Minh 2004-2008

15,981

130 0

18,086

110 0

20,856

114 0

24,672

317 0

24,612

264 0

0 5,000 10,000

[3]

Hình 1.3 Bi u đ c c u s n ph m ng t 2004 – 2008

0 20 40 60 80 100

nh t là Nh a Thi u niên Ti n Phong (Tifoplastic) có c c u s n ph m là: 70% uPVC;

15% HDPE và PP-R; 15% là ph tùng các lo i (Ngu n: Báo cáo phân tích NTP c a

Trên th gi i đang có xu h ng chuy n t vi c s d ng ng uPVC sang s d ng

ng HDPE T i Vi t Nam vi c s d ng ng uPVC v n đang r t ph bi n Trong nh ng

[4]

n m t i, nhi u kh n ng ng uPVC t i Vi t Nam v n đ c tiêu th m nh do u th

v chi phí Tuy nhiên trong dài h n, các lo i ng HDPE và PP-R s có s t ng tr ng

t t h n do u th v thi công, tính đa d ng và đ c bi t thân thi n môi tr ng

T th c t trên đây cho th y Bình Minh c n thi t ph i rà soát l i các ngu n l c

nh m xác đ nh n ng l c c t lõi và l i th c nh tranh đ có th t o ra đ c m t v th

b n v ng trên th tr ng

Chính xu t phát t nh n th c đó chúng tôi ch n đ tài: “M t s gi i pháp t ng

c ng n ng l c c nh tranh c a công ty C ph n nh a Bình Minh đ i v i s n

ph m ng nh a dân d ng giai đo n 2009 - 2015”

1.2 M c tiêu c a đ tài

- T ng h p lý thuy t c nh tranh và các y u t hình thành nên l i th c nh tranh

- Xác đ nh thang đo và các y u t t o ra giá tr khách hàng đ i v i th tr ng m c tiêu c a nh a Bình Minh

- Phân tích và đánh giá th c tr ng v ngu n l c và n ng l c c nh tranh c a Nh a Bình Minh trên th tr ng m c tiêu

- xu t m t s gi i pháp t ng c ng n ng l c c nh tranh c a nh a Bình Minh trên th tr ng m c tiêu đ c l a ch n

Các s li u ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty C ph n Nh a Bình Minh và

các tài li u liên quan trong công ty

[5]

Bên ngoài:

T các báo cáo t ng k t ngành, t p chí ngành nh a, các báo cáo chuyên ngành, các

t ch c Ngân hàng phát tri n châu Á, Ngân hàng th gi i, Ngân hàng HSBC, các t

ch c đ u t ch ng khoán, niên giám nh a và cao su, thông tin t các nhà cung ng nguyên v t li u, các nhà cung ng máy móc thi t b , thông tin trên báo đài, h i ngh , các website liên quan…

- Ngu n s li u s c p (n i b và bên ngoài) d ki n:

Methods – fourth Edit”, 1999, trang 217) S d ng thang đo Likert 1 - 7 cho các m c

đ tr l i M u đ c ch n theo ph ng pháp phân t ng do có tính đ i di n cao và đ m

b o s hi n di n các thành ph n khác nhau trong m u

1.4.2 Ph ng pháp th c hi n:

- Nghiên c u đ nh tính: thông qua deep interview đ tìm ra các tiêu chí đo l ng

các y u t c a l i th c nh tranh trong ngành nh a c p đ ngu n l c và c p đ th

tr ng

- Nghiên c u đ nh l ng: ki m đ nh các y u t t o l i th c nh tranh c p đ th

tr ng và đánh giá l i th c nh tranh c a Bình Minh

- Các thông tin liên quan đ n ngành và các đ i th trong ngành

- Các thông tin khác có liên quan

C NH TRANH C A NH A BÌNH MINH

K T LU N

XU T GI I PHÁP T NG C NG N NG

L C C NH TRANH C A NH A BÌNH MINH TRÊN TH TR NG M C TIÊU C L A

CH N

Hình 1.5 Khung nghiên c u

[8]

1.7 Ý ngh a th c ti n c a đ tài

Trong b i c nh c nh tranh gay g t nh hi n nay, vi c xác đ nh m t chi n l c c nh tranh thích h p là đi u h t s c quan tr ng đ i v i công ty tài h ng đ n vi c tìm ra các y u t nh h ng đ n v th c nh tranh c a Nh a Bình Minh Xác đ nh đ c n ng

l c lõi và th m nh, đi m y u, nguy c và thách th c Trên c s đó, đ xu t các gi i pháp t p trung vào vi c nuôi d ng và phát tri n ngu n l c c t lõi c a công ty, kh c

ph c và c i thi n các ngu n l c còn y u kém nh m mang l i l i th c nh tranh cho

Nh a Bình Minh ng th i, qua th c t nghiên c u c ng giúp rút ra m t s bài h c kinh nghi m trong quá trình ho ch đ nh chi n l c c nh tranh cho công ty

1.8 K t c u lu n v n

N i dung lu n v n bao g m:

Ch ng 1: T ng quan v đ tài

Ch ng 2: Lý thuy t c nh tranh và các y u t hình thành nên l i th c nh tranh

Ch ng 3: K t qu nghiên c u v thang đo và các y u t t o ra giá tr khách hàng

Ch ng 4: Th c tr ng v ngu n l c và n ng l c c nh tranh c a Nh a Bình Minh

Ch ng 5: M t s ki n ngh cho Nh a Bình Minh

C nh tranh, hi u theo c p đ doanh nghi p, là vi c đ u tranh ho c giành gi t t

m t s đ i th v khách hàng, th ph n hay ngu n l c c a các doanh nghi p Tuy nhiên, b n ch t c a c nh tranh ngày nay không ph i tiêu di t đ i th mà chính là doanh nghi p ph i t o ra và mang l i cho khách hàng nh ng giá tr gia t ng cao h n

ho c m i l h n đ i th đ h có th l a ch n mình mà không đ n v i đ i th c nh

tranh (Michael Porter, 1996)

2.1.2 N ng l c c nh tranh

Trong quá trình nghiên c u v c nh tranh, ng i ta đã s d ng khái ni m n ng

l c c nh tranh N ng l c c nh tranh đ c xem xét các góc đ khác nhau nh n ng

l c c nh tranh qu c gia, n ng l c c nh tranh doanh nghi p, n ng l c c nh tranh c a

s n ph m và d ch v lu n v n này, s ch y u đ c p đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là th hi n th c l c và l i th c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh trong vi c tho mãn t t nh t các đòi h i c a khách hàng đ thu l i ngày càng cao h n Nh v y, n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

tr c h t ph i đ c t o ra t th c l c c a doanh nghi p ây là các y u t n i hàm

c a m i doanh nghi p, không ch đ c tính b ng các tiêu chí v công ngh , tài chính, nhân l c, t ch c qu n tr doanh nghi p… m t cách riêng bi t mà c n đánh giá, so sánh v i các đ i tác c nh tranh trong ho t đ ng trên cùng m t l nh v c, cùng m t th

tr ng S là vô ngh a n u nh ng đi m m nh và đi m y u bên trong doanh nghi p

đ c đánh giá không thông qua vi c so sánh m t cách t ng ng v i các đ i tác c nh tranh Trên c s các so sánh đó, mu n t o nên n ng l c c nh tranh, đòi h i doanh

[10]

nghi p ph i t o ra và có đ c các l i th c nh tranh cho riêng mình Nh l i th này, doanh nghi p có th tho mãn t t h n các đòi h i c a khách hàng m c tiêu c ng nh lôi kéo đ c khách hàng c a đ i tác c nh tranh (Lê Công Hoa, 2006)

Th c t cho th y, không m t doanh nghi p nào có kh n ng th a mãn đ y đ t t

c nh ng yêu c u c a khách hàng Th ng thì doanh nghi p có l i th v m t này và

có h n ch v m t khác V n đ c b n là, doanh nghi p ph i nh n bi t đ c đi u này

và c g ng phát huy t t nh ng đi m m nh mà mình đang có đ đáp ng t t nh t

nh ng đòi h i c a khách hàng Nh ng đi m m nh và đi m y u bên trong m t doanh nghi p đ c bi u hi n thông qua các l nh v c ho t đ ng ch y u c a doanh nghi p

nh marketing, tài chính, s n xu t, nhân s , công ngh , qu n tr , h th ng thông tin…

Nh v y có th th y, khái ni m n ng l c c nh tranh là m t khái ni m đ ng, đ c

c u thành b i nhi u y u t và ch u s tác đ ng c a c môi tr ng vi mô và v mô M t

s n ph m có th n m nay đ c đánh giá là có n ng l c c nh tranh, nh ng n m sau,

ho c n m sau n a l i không còn kh n ng c nh tranh n u không gi đ c các y u t

l i th

2.1.3 L i th c nh tranh (Competitive Advantage)

L i th c nh tranh phát sinh t các giá tr mà doanh nghi p có th t o ra cho

ng i mua, giá tr này ph i l n h n các chi phí c a doanh nghi p đã ph i b ra Giá tr

là m c mà ng i mua s n lòng thanh toán, và m t giá tr cao h n (superior value) xu t

hi n khi doanh nghi p chào bán các ti n ích t ng đ ng nh ng v i m c giá th p h n các đ i th c nh tranh; ho c cung c p các ti n ích đ c đáo và ng i mua v n hài lòng

v i m c giá cao h n bình th ng (Michael Porter – L i th c nh tranh, 1985)

Khi m t doanh nghi p có đ c l i th c nh tranh, doanh nghi p đó s có cái mà các đ i th khác không có, ngh a là doanh nghi p ho t đ ng t t h n đ i th , ho c làm

đ c nh ng vi c mà các đ i th khác không th làm đ c L i th c nh tranh là nhân

t c n thi t cho s thành công và t n t i lâu dài c a doanh nghi p Do v y mà các

[11]

doanh nghi p đ u mu n c g ng phát tri n l i th c nh tranh, tuy nhiên đi u này

th ng r t d b xói mòn b i nh ng hành đ ng b t ch c c a đ i th

2.2 Các c s c a l i th c nh tranh

Quan đi m c a t ch c công nghi p IO (Industrial Organization) t p trung vào c

c u l c l ng trong m t ngành, môi tr ng c nh tranh c a các công ty và nh h ng

c a chúng t i l i th c nh tranh Michael Porter, giáo s đ i h c Harvard, ng i n i

ti ng đã ng h quan đi m này Theo ý ki n c a ông, xây d ng và duy trì l i th c nh tranh là phân tích các l c l ng bên ngoài, sau đó quy t đ nh và hành đ ng d a trên

k t qu thu đ c M i quan tâm l n c a quan đi m IO là doanh nghi p so v i đ i th

c nh tranh nh th nào, đ ng th i quan đi m IO cho r ng l i th c nh tranh liên quan

t i v trí trong ngành

Mô hình 5 tác l c c nh tranh n m b t đ c ý t ng chính v lý thuy t l i th

c nh tranh c a Porter, 5 tác l c c nh tranh xác đ nh nh ng quy lu t c nh tranh trong

b t c ngành công nghi p nào M c đích c a vi c phân tích c u trúc ngành là nh m xác đ nh nh ng nhân t then ch t cho c nh tranh thành công, c ng nh nh n ra các c

h i và m i đe d a là gì? Chìa khoá thành công n m kh n ng khác bi t c a doanh nghi p trong vi c gi i quy t m i quan h v i các tác l c c nh tranh đó Bên c nh đó

c ng c n ph i xem xét và phân tích môi tr ng v mô nh m xác đ nh nh ng nhân t quan tr ng v phía chính ph , xã h i, chính tr , t nhiên và công ngh đ nh n di n các c h i và thách th c đ i v i doanh nghi p

Tuy nhiên đ có th hi u bi t đ y đ v các l i th c nh tranh, đòi h i doanh nghi p ph i xem xét vai trò c a các ngu n l c bên trong công ty

Quan đi m d a trên ngu n l c RBV (Wernerfelt B (1984), A resource-based

view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80) cho r ng đ đ t đ c và duy trì l i th c nh tranh, ngu n l c doanh nghi p đóng vai trò r t quan tr ng, công ty

s thành công n u nó trang b các ngu n l c phù h p nh t và t t nh t đ i v i vi c kinh doanh và chi n l c c a doanh nghi p RBV không ch t p trung phân tích các ngu n

[12]

l c bên trong mà nó còn liên k t n ng l c bên trong v i môi tr ng bên ngoài L i th

c nh tranh s b thu hút v doanh nghi p nào s h u nh ng ngu n l c ho c n ng l c

t t nh t Do v y, theo RBV, l i th c nh tranh liên quan đ n s phát tri n và khai thác các ngu n l c và n ng l c c t lõi c a doanh nghi p

Hình 2.1 Vai trò c a ngu n l c & n ng l c (Lê Thành Long, 2003)

[13]

2.2.1 Cách th c đ t o ra l i th c nh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, l i th c nh tranh đ c t o ra theo mô hình sau:

Hình 2.2 Mô hình các y u t quy t đ nh c a l i th c nh tranh

(Ngu n: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

xác đ nh các y u t thành công then ch t, là ngu n g c bên ngoài c a l i th

c nh tranh, tr c h t ph i phân tích môi tr ng v mô và c nh tranh ngành Ti p theo, phân tích ngu n l c và ki m toán n i b công ty s xác đ nh các ngu n g c bên trong

c a l i th c nh tranh, đó là nh ng ngu n l c có giá tr , các ti m l c tiêu bi u, nh ng

n ng l c c t lõi và khác bi t c a công ty, t đó nh n d ng đ c các l i th c nh tranh trong ph i th c và ngu n l c

t o ra l i th c nh tranh b n v ng thì ngu n l c ph i có giá tr , nó bao hàm

nh ng đ c đi m nh hi m có, có th t o ra giá tr khách hàng, có th b t ch c và

thay th nh ng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)

Trong m t ngành ph thu c l n vào xu th công ngh nh ngành ch t o máy

bi n th , thì các ngu n l c không th b t ch c hoàn toàn l i th ng b các công ngh

m i thay th và có th s b m t toàn b giá tr Do v y, l i th c nh tranh b n v ng là

nh ng l i th đ l n đ t o s khác bi t, đ lâu dài tr c nh ng bi n đ i c a môi

tr ng kinh doanh và ph n ng c a đ i th , tr i h n đ i th trong nh ng thu c tính kinh doanh h u hình có nh h ng đ n khách hàng

[14]

2.2.2 Cách th c đ duy trì, c ng c và xây d ng n ng l c c nh tranh

2.2.2.1 T p trung xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

Theo phân tích c a Michael Porter, l i th c nh tranh b n v ng ch có th đ t

đ c thông qua chi phí th p ho c s khác bi t hóa trong ph i th c th tr ng

Hình 2.3 Các l i th c nh tranh c a Porter

(Ngu n: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

T đó, h u h t m c đ c b n, doanh nghi p có th t o ra l i th c nh tranh

b n v ng b ng cách nh n bi t và th c hi n nh ng hành đ ng sau đây: nâng cao hi u

qu các ho t đ ng, nâng cao ch t l ng, đ i m i và nâng cao s th a mãn khách hàng

Nâng cao hi u qu các ho t đ ng là t o ra hi u su t l n h n v i chi phí th p h n

d a vào hi u su t lao đ ng và v n Nâng cao ch t l ng là t o ra nh ng s n ph m hay

d ch v tin c y, an toàn và khác bi t nh m đem l i nh ng giá tr cao h n trong nh n

th c c a khách hàng i m i là khám phá nh ng ph ng th c m i và t t h n đ

c nh tranh trong ngành và thâm nh p vào th tr ng Còn nâng cao s th a mãn khách hàng là làm t t h n đ i th trong vi c nh n bi t và đáp ng các nhu c u c a khách hàng

V y kh i t ng th đ c xây d ng nh sau:

Hình 2.4 Xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

2.2.2.2 Xác đ nh các ngu n l c c n xây d ng và duy trì

ó là nh ng ngu n l c t o ra giá tr cho khách hàng và có th ng n c n s

b t ch c ho c thay th Do đó nên t p trung s đ u t vào xây d ng và b o v các ngu n l c đáp ng nh ng đi u ki n này thì m i có kh n ng t o ra và duy trì đ c

l i th c nh tranh cho doanh nghi p

Theo Michael Porter, có ba đi u ki n đ duy trì l i th c nh tranh Th nh t,

h th ng c p b c c a ngu n g c (tính b n v ng và tính b t ch c), nh ng l i th

c p th p h n nh chi phí lao đ ng th p thì d dàng b b t ch c trong khi nh ng l i

th c p cao h n nh đ c quy n v công ngh , danh ti ng th ng hi u, hay đ u t tích l y và duy trì các m i quan h v i khách hàng thì khó có th b t ch c đ c

Th hai, s l ng c a nh ng ngu n g c khác bi t, càng nhi u thì càng khó b t

ch c Th ba, không ng ng c i ti n và nâng c p, luôn t o ra nh ng l i th canh tranh m i ít nh t là nhanh h n đ i th đ thay th nh ng cái c

2.3 Công c phân tích n ng l c c nh tranh

2.3.1 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter

M t doanh nghi p mu n c nh tranh thành công trong ngành, nh t thi t ph i

tr l i đ c hai câu h i quan tr ng, ph i nh n ra khách hàng c n gì mình? và làm

th nào doanh nghi p có th ch ng đ s c nh tranh?

Mu n v y, tr c h t doanh nghi p ph i t p trung vào phân tích môi tr ng ngành d a trên mô hình n m tác l c c nh tranh c a Michael Porter Vi c phân tích này giúp công ty nh n ra nh ng c h i và thách th c, qua đó doanh nghi p bi t mình nên đ ng v trí nào đ đ i phó m t cách hi u qu v i n m l c l ng c nh tranh trong ngành N m tác l c này không ph i là y u t t nh, mà ng c l i nó v n

đ ngliên l c cùng v i các giai đo n phát tri n c a ngành T đó s xác đ nh nh ng

y u t thành công then ch t đ c xem nh là ngu n g c bên ngoài c a l i th c nh tranh

Michael Porter đã đ a ra mô hình n m tác l c c nh tranh g m (1) C ng

đ c nh tranh gi a các đ i th hi n t i trong ngành, (2) Nguy c nh p cu c c a các

đ ith ti m n ng, (3) M i đe d a t các s n ph m có kh n ng thay th , (4) Quy n

l cth ng l ng c a ng i mua, và (5) Quy n l c th ng l ng c a nhà cung ng

16

2.5 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter

(Ngu n: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

2.3.1.1 Nguy c xâm nh p t các đ i th ti m n ng

Nguy c xâm nh p vào m t ngành ph thu c vào các rào c n xâm nh p th

hi n qua các ph n ng c a các đ i th c nh tranh hi n th i mà các đ i th m i có

th d đoán N u các rào c n hay có s tr đ a quy t li t c a các nhà c nh tranh

hi n h u đang quy t tâm phòng th thì kh n ng xâm nh p c a các đ i th m i r t

S l ng các đ i th c nh tranh đông đúc

T c đ t ng tr ng c a ngành

Chi phí c đ nh và chi phí l u kho cao

S nghèo nàn v tính khác bi t c a s n ph m và các chi phí chuy n đ i Ngành có n ng l c d th a

Tính đa d ng c a ngành S tham gia vào ngành cao

Áp l c t phía khách hàng ch y u có hai d ng là đòi h i gi m giá hay m c

c đ có ch t l ng ph c v t t h n Chính đi u này làm cho các đ i th ch ng l i nhau, d n t i làm t n hao m c l i nhu n c a ngành Ap l c t khách hàng xu t phát t các đi u ki n sau:

Khi s l ng ng i mua là nh

Khi ng i mua mua m t l ng l n s n ph m và t p trung

Khi ng i mua chi m m t t tr ng l n trong s n l ng c a ng i bán Các s n ph m không có tính khác bi t và là các s n ph m c b n

Khách hàng đe d a h i nh p v phía sau

S n ph m ngành là không quan tr ng đ i v i ch t l ng s n ph m c a ng i mua

Khách hàng có đ y đ thông tin

18

2.3.1.5 Áp l c c a nhà cung ng

Nhà cung ng có th kh ng đ nh quy n l c c a h b ng cách đe d a

t ng giá hay gi m ch t l ng s n ph m/ d ch v cung ng Do đó, nhà cung ng có

th chèn ép l i nhu n c a m t ngành khi ngành đó không có kh n ng bù đ p chi phí t ng lên trong giá thành s n xu t

Nh ng đi u ki n làm t ng áp l c t nhà cung ng có xu h ng ng c v i các đi u ki n làm t ng quy n l c c a ng i mua Áp l c t nhà cung ng s t ng lên n u:

Ch có m t s ít các nhà cung ng

Khi s n ph m thay th không có s n

Khi s n ph m c a nhà cung ng là y u t đ u vào quan tr ng đ i v i ho t

Ngu n l c là tài s n riêng c a công ty, có th phân ngu n l c thành 2 lo i là

ngu n l c h u hình và ngu n l c vô hình

Ngu n l c h u hình bao g m các ngu n l c v t ch t và ngu n l c v tài chính Ngu n l c vô hình bao g m nhân l c, công ngh , danh ti ng và các m i quan h

B ng 2.1 Phân lo i các ngu n l c

Các ngu n l c tài chính Kh n ng n , các m c tín d ng, tài s n

ròng hi n có, d tr ti n m t và b t c

m t tài s n tài chính nào khác

Các ngu n l c v t ch t Nhà x ng, máy móc, đ đ c, nguyên

li u, thi t b v n phòng, ph ng ti n s n

xu t,…

Các ngu n l c nhân l c Ki n th c, kinh nghi m, k n ng c a

nhà qu n lý và nhân viên Kh n ng thích ng và lòng trung thành c a nhân viên

Công ngh B ng phát minh sáng ch , b n quy n, bí

m t công ngh Danh ti ng Nhãn hi u, uy tín s n ph m, nhãn hi u

th ng m i, hình nh công ty, v n hóa doanh nghi p

Các m i quan h V i khách hàng, nhà cung c p, nhà phân

ph i và m i quan h v i chính ph , c ng

đ ng

M i công ty đ u có các ngu n l c, tuy nhiên các ngu n l c này không ph i

là duy nh t và có kh n ng t o ra l i th c nh tranh b n v ng, tr phi ngu n l c đó

ph i khó xây d ng, khó mua, khó thay th ho c khó b t ch c đ c

[21]

Các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng

Mô hình chu i giá tr c a Porter

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005, 225) “các ho t đ ng c a m t công ty t p trung ho c m t l nh v c kinh doanh c a m t công ty đa d ng hóa s t o thành m t

t ng th T p h p các ho t đ ng nh th đ c g i là m t chu i giá tr Các chu i giá

tr không đ ng đ c l p mà nên đ c xem nh m t ph n c a quá trình t o ra giá tr

r ng h n ho c các h th ng giá tr (Michael Porter “Competitive Strategy”, ,1985,

D ch v

C n biên

Hình 2.6 Mô hình chu i giá tr c a Porter v i chín lo i ho t đ ng

(Ngu n: Michael Porter “Competitive Strategy”, 1985, trang 37) ,

AB1

B2 C2

C1

Các m i quan h ph thu c

H ng phân tích

A, B1, B2, C1, C2: các b c trong qui trình phân tích

(Ngu n: Grunig & Kuhn, “ho ch đ nh chi n l c theo quá trình”, 2005, trang 299)

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn thì đây là quy trình phân tích ng c đ tìm ra các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng u tiên, t i đi m A, bên ph i s đ , th hi n các l i th c nh tranh trong ph i th c K đ n, t o ra m t danh sách các ho t đ ng giá

tr và nh n d ng các ho t đ ng thi t y u cho các l i th c nh tranh m c tiêu trong ph i

th c Vì ph i th c ph thu c tr c ti p vào các ho t đ ng ch y u, nên t t nh t b t đ u

b ng cách xem xét các ho t đ ng này ây là B1 trên s đ Sau đó, các ho t đ ng h

tr c n thi t (B2) có th nh n d ng và đánh giá theo s đóng góp c a chúng vào các

l i th c nh tranh trong ph i th c B c cu i cùng là kh o sát các ngu n l c c n cho các ho t đ ng t o ra giá tr này x y ra (C1 và C2)

[23]

2.3.2.2 N ng l c c t lõi (Core Competencies)

N ng l c là kh n ng c a doanh nghi p s d ng hi u qu ngu n l c đ đ t đ c

m c tiêu kinh doanh (Th & Trang, 2007)

Là nh ng n ng l c mà doanh nghi p có th th c hi n t t h n nh ng n ng l c khác trong n i b công ty, n ng l c đó mang tính trung tâm đ i v i kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đ a ra hình t ng m t cái cây mà b r là

n ng l c c t lõi, thân và cành chính là s n ph m c t lõi, nhánh ph là nh ng đ n v kinh doanh, hoa lá là nh ng s n ph m sau cùng N ng l c c t lõi là s h p nh t, gom

t t t c công ngh và chuyên môn c a công ty vào thành m t tr ng đi m, m t m i

nh n nh t quán Nhi u g i ý cho r ng công ty nên xác đ nh và t p trung vào 3 ho c 4

n ng l c c t lõi Các n ng l c c t lõi ph i khác bi t nhau (Prahalad & Hamel, 1990)

2.3.2.3 N ng l c khác bi t (Distinctive Competencies)

ó là nh ng n ng l c mà doanh nghi p có th th c hi n t t h n đ i th c nh

tranh, nó cho phép doanh nghi p t o ra l i th c nh tranh (John Kay, 1993) Giá tr

c a b t k l i th nào t o ra ph thu c vào tính b n v ng và kh n ng thích ng c a

nó Kay ch ra có 3 lo i n ng l c khác bi t là c c u h p tác, s đ i m i và danh ti ng Các n ng l c khác bi t khó xây d ng và duy trì, khó sao chép và b t ch c, c ng nh khó có th mua đ c

Các n ng l c khác bi t không ph i d b t ch c và r t t n kém nh t là khi các

n ng l c khác bi t đó có tính ch t n ng đ ng, không ng ng bi n hoá Các đ i th

mu n b t ch c c n ph i có kh n ng và quy t tâm cao Do đó vi c t ng đ u t ho c

t ng tính m o hi m s làm đ i th ph i n n lòng

xu t kinh doanh nh ng ngành, l nh v c khác nhau có các y u t đánh giá n ng l c

c nh tranh khác nhau M c dù v y, d a trên các tài li u nghiên c u v c nh tranh, v n

Nhi u doanh nghi p hi n nay, thông qua ph ng pháp so sánh tr c ti p các y u

t nêu trên đ đánh giá n ng l c c nh tranh c a mình so v i đ i tác c nh tranh ây là

ph ng pháp truy n th ng và ph n nào ph n ánh đ c n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Tuy nhiên, h n ch c a ph ng pháp này là không cho phép doanh nghi p đánh giá t ng quát n ng l c c nh tranh c a mình v i đ i tác c nh tranh mà ch đánh giá đ c t ng m t, t ng y u t c th kh c ph c nh c đi m trên, vi c nghiên c u

v n d ng ma tr n hình nh c nh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp doanh nghi p so sánh n ng l c c nh tranh t ng th c a mình v i các đ i th trong ngành là m t gi i pháp mang tính kh thi cao

Quá trình xây d ng công c ma tr n này không khó kh n l m đ i v i các doanh nghi p V n đ đ t ra là c n xây d ng thang đi m và thang đo h p lý ng th i, trên

c s các s li u đi u tra t nhà qu n tr doanh nghi p, các chuyên gia t v n, hay t p

h p ý ki n tr c ti p c a khách hàng, doanh nghi p có th đánh giá khách quan t m quan tr ng c a các y u t đ c đ a vào ma tr n

Các b c c th đ xây d ng công c ma tr n đánh giá các y u t môi tr ng

t m quan tr ng c a các y u t đ c li t kê trong b c 1 là gi ng nhau

B c 3: Phân lo i t 1 đ n 5 cho m i y u t đ i di n (th c t có th đ nh kho ng đi m

r ng h n) Cho đi m y u l n nh t khi phân lo i b ng 1, đi m y u nh nh t khi phân

lo i b ng 2, đi m trung bình khi phân lo i b ng 3, đi m m nh nh nh t khi phân lo i

b ng 4 và đi m m nh l n nh t khi phân lo i b ng 5 Nh v y, đây là đi m s ph n ánh

n ng l c c nh tranh t ng y u t c a doanh nghi p so v i các đ i th trong ngành kinh doanh

B c 4: Tính đi m cho t ng y u t b ng cách nhân m c đ quan tr ng c a y u t đó

v i đi m s phân lo i t ng ng

[26]

B c 5: Tính t ng đi m cho toàn b các y u t đ c đ a ra trong ma tr n b ng cách

c ng đi m s các y u t thành ph n t ng ng c a m i doanh nghi p T ng s đi m này cho th y, đây là n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

Theo đó, n u t ng s đi m c a toàn b danh m c các y u t đ c đ a vào ma

tr n t 3,0 tr lên, thì doanh nghi p có n ng l c c nh tranh trên m c trung bình

Ng c l i, t ng s đi m trong ma tr n nh h n 3,0 thì n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p th p h n m c trung bình

L u đ quá trình đánh giá nh sau:

Hình 2.8 Ph ng pháp chuyên gia

[27]

2.3.3.3 Khung đánh giá các n ng l c c nh tranh:

Cu i cùng, thông qua khung đánh giá này s xác đ nh nh ng n ng l c c nh tranh nào

c n đ c duy trì, c ng nh c n đ c c ng c thêm và nh ng n ng l c nào c n ph i xây

d ng T đó đ ra các bi n pháp nh m duy trì, c ng c và xây d ng các n ng l c c nh tranh cho Công ty

Tóm l i, ch ng này là c s lý thuy t cho n n t ng nghiên c u, trên c s đ a ra các công c phân tích nh m xác đ nh các n ng l c c nh tranh N ng l c c nh tranh có đ c

d a trên c s t ch c công nghi p và ngu n l c c a công ty

Công c đánh giá b ng ma tr n hình nh c nh tranh doanh nghi p nh m đánh giá

đ c n ng l c c nh tranh c a công ty trong m i t ng quan so sánh v i các đ i th

c nh tranh trên th tr ng m c tiêu, t đó tìm ra đ c nh ng l i th c b n nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p trên th tr ng

Thông qua trao đ i đi n tho i, ph ng v n tr c ti p các đ i t ng trong ph m vi

m u đã nêu, k t qu xác đ nh đ c 20 ch tiêu có tác đ ng đ n ng i tiêu dùng dùng làm thang đo Trong nghiên c u đ nh tính, tác gi c ng là ng i am hi u trong ngành

ng nh a và quá trình kh o sát khá k nên 20 ch tiêu này đ c l y làm thang đo hoàn

8 b n c a ng theo th i gian trong m i đi u ki n th i ti t

9 Ph ng th c thanh toán linh ho t

[29]

10 D mua (h th ng phân ph i r ng)

11 Luôn có đ s n ph m, không b khan hi m hàng ( ng, ph tùng, keo dán)

12 y đ ch ng lo i ng và ph tùng

13 áp ng nhanh nhu c u c a ng i mua v các s n ph m m i/s n ph m đ c bi t

14 Giao hàng nhanh và đ theo yêu c u

c m nh n c th nh t nh ng giá tr mà h nh n đ c khi b ti n ra mua Vi c th a mãn

đ i t ng này là m c tiêu quan tr ng nh t và đ y đ nh t

- Khách hàng m c tiêu hi n nay c a Nh a Bình Minh v n là khách hàng dân

[30]

Do đó trong gi i h n v th i gian và ngu n l c, chúng tôi ch n đ i t ng là

ng i dân t ng dùng ng Nh a đ xây s a nhà

V ph m vi đ a lý: ng Nh a Bình Minh ph kh p các t nh thành trong mi n Nam và

mi n Trung nên hình nh và th ng hi u c ng nh các giá tr mà ng Nh a Bình Minh mang l i g n nh nhau Do v y trong gi i h n cho phép chúng tôi ch n khu v c trong

thành ph H Chí Minh vùng ngo i ô lân c n

tài s d ng ph ng pháp trích Principal Component Analysis v i phép xoay Varimax khi trích các y u t có Eidenvalue > 1, nh m rút g n các nhân t ch y u có ý ngh a khi khách hàng l a ch n s n ph m ng Nh a

Luôn có đ s n ph m, không b khan