Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn đến năm 2010.pdf

Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn đến năm 2010

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh trang 3

1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh .3

1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4

1.2 Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp 5

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 5

1.2.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh 5

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh 6

1.2.4 Những yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh 7

1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 7

1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 7

1.3.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh .7

1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 8

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh 9

1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh 11

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN 2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 19

2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu 21

2.1.4 Thị trường hoạt động kinh doanh 22

2.1.5 Các nguồn lực 25

2.1.6 Hoạt động marketing của công ty 26

2.1.7 Hình ảnh thương hiệu .29

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty 30

2.2.1 Nhà cung cấp .30

2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 31

2.2.3 Khách hàng .33

2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty 33

2.3.1 Năng lực hoạt động kinh doanh 33

2.3.2 Năng lực tổ chức quản lý 34

2.3.3 Năng lực lao động, vật tư, tài chính 35

2.3.4 Năng lực thị trường 35

2.3.5 Năng lực công nghệ 36

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2010 3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 37

3.1.1 Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp 37

3.1.2 Quan điểm phát triển của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn 37

3.1.3 Mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam đến 2010 37

3.1.4 Chỉ tiêu sản xuất, xuất khẩu của công ty đến 2010 38

3.2 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty 39

3.2.1 Nhận dạng các cơ hội và thách thức của công ty 39

3.2.2 Nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của công ty 40

3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 41

3.3.1 Nhóm giải pháp mở rộng và phát triển thị trường .41

3.3.2 Nhóm giải pháp về vốn .51

3.3.3 Nhóm giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 52

3.3.4 Nhóm giải pháp về marketing 52

3.3.5 Nhóm giải pháp về công nghệ 54

3.3.6 Nhóm giải pháp về nhân lực 54

3.4 Những kiến nghị với Chính Phủ 55

Kết luận .57 Tài liệu tham khảo

LỜI MỞ ĐẦU [ \

1.Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế thế giới không ngừng phát triển, nhu cầu may mặc là một trong những ngành phát triển có tính chất toàn cầu Riêng đối với Việt Nam, ngành dệt may là ngành mũi nhọn về xuất khẩu thu ngoại tệ cho nền kinh tế Kim ngạch xuất khẩu của ngành năm 2004 đạt 4.2 tỷ USD, kim ngạch xuất khẩu dự kiến năm 2005 đạt từ 5.0 đến 5.2 tỷ USD Ngoài ra ngành còn giải quyết công ăn việc làm cho một đất nước có hơn 40 triệu lao động, mà nhiều người trong số đó thiếu hoặc không có việc làm

Trong điều kiện hiện nay, khi hội nhập AFTA đã bắt đầu, và Việt Nam đang ráo riết kết thúc vòng đàm phán WTO chuẩn bị cho hội nhập, các doanh nghiệp ngành dệt may phải cạnh tranh gay gắt với những đối thủ trên thị trường thế giới Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang chịu áp lực nặng nề

Là một đơn vị kinh doanh trong ngành dệt may, Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn cũng đang đối mặt những khó khăn tương tự Công ty đang giải quyết việc làm cho hơn gần 1500 nhân viên, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành dệt may của thành phố Hồ Chí Minh

Cảm nhận được nguy cơ thua thiệt trong cạnh tranh, nhất là khi hàng may mặc của Trung Quốc đang tràn ngập thị trường, chúng tôi nhận thấy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập cho các doanh nghiệp của ngành nói chung, cũng như Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn nói riêng là cần thiết Với suy nghĩ đó, chúng tôi thực hiện

đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn đến năm 2010” Với đề tài, chúng tôi cố gắng tìm ra các giải pháp hữu

hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn, giúp công ty thực hiện cạnh tranh thành công

2.Mục đích nghiên cứu

Đề tài vận dụng các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, và các chiến lược cạnh tranh để làm nổi bật lên các yếu tố cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh Đồng thời đề tài phân tích tình hình thực tế của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn và tình hình thị trường, từ đó xây dựng những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu về tình hình thị trường trong và ngoài nước, và những tác động của nó đối với Công ty CP dệt may Sài Gòn

Nghiên cứu tình hình nội bộ Công ty CP dệt may Sài Gòn trên tất cả các nguồn lực

Phạm vi về không gian: chỉ nghiên cứu Công ty CP dệt may Sài Gòn

Phạm vi về nội dung: chỉ đi sâu phân tích thực trạng của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn và các nhân tố liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh

4.Ý nghĩa của đề tài

Về mặt khoa học: tính toán, cung cấp những số liệu và thông tin cần thiết về năng lực cạnh tranh của Công ty CP dệt may Sài Gòn Đánh giá đúng thực trạng của công ty, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân của tồn tại, góp phần tạo ra những giải pháp giúp cho Công ty CP dệt may Sài Gòn phát triển ổn định và bền vững

Những đóng góp về mặt xã hội: giúp công ty kinh doanh đạt hiệu quả, có lợi nhuận, phát triển mở rộng, từ đó tăng thu nhập cho nhân viên cũng như giải quyết việc làm cho các lao động nhàn rỗi

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

[ \

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh

Thị trường ra đời đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hóa và hình thành trong lĩnh vực lưu thông Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi, mua bán hàng hóa Hay nói cách khác, thị trường phản ánh các mối quan hệ kinh tế trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hóa như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa người bán với nhau và giữa những người mua với nhau

Theo quan điểm của Paul A.Samuelson, thị trường là một quá trình trong đó người mua và người bán cùng một thứ hàng hóa tác động qua lại lẫn nhau để xác định số lượng và giá cả hàng hóa [18] Theo quan điểm của R.S.Pinkdyck, thị trường là tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi [20] Cho dù khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau, cuối cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng số cung và tổng số cầu với cơ cấu cung cầu về một loại hàng hóa dịch vụ nào đó

Đối với các doanh nghiệp, sự tồn tại và phát triển của mình gắn liền với thị trường Các doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu của thị trường, từ đó sản xuất nhằm thỏa mãn những nhu cầu này, giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường

Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất Do vậy cạnh tranh từ rất lâu đã được coi là động lực của sự tăng trưởng và phát triển Nói đơn giản như P A Samuelson trong Bộ Kinh Tế Học về cạnh tranh: “Cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” [18]

Tuy nhiên cạnh tranh trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình Trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động.[22]

1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Hoạt động của nó không bị giới hạn bởi không gian và thời gian Có thể nói cạnh tranh là động lực phát triển của nền kinh tế

Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển Thông qua cạnh tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả Để không bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình Nhờ vậy, hàng hóa trên thị trường luôn phong phú, đa dạng với chất lượng ngày càng tốt hơn

Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận Vì thế, các doanh nghiệp phải không ngừng nổ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản phẩm…Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận và sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh

Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những mặt tiêu cực Đó là sự cạnh tranh không bình đẳng, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, thiệt hại quyền lợi của người tiêu dùng, hay như cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến việc khủng hoảng thừa, thất nghiệp…

1.2 Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó Do đó cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp vẫn chưa được xác định nghiêm ngặt và phổ biến Ví dụ như theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất

Còn theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất

các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D), chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào… Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá

ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế [7]

Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao, nhằm tăng nhanh lợi nhuận.[17]

Từ các quan điểm trên, năng lực cạnh tranh có thể đúc kết là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, nhằm xác lập vị thế của mình trên thị trường và đạt lợi nhuận cao

1.2.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh

Khi xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có rất nhiều tiêu chí được sử dụng và chưa hoàn toàn thống nhất với nhau Theo Goldsmith và Clutterbuck có 3 chỉ tiêu đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: tăng trưởng vốn tài sản, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm; sự nổi tiếng trong ngành như một công ty dẫn đầu; sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng Hay như Peters và Waterman đã sử dụng các tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh như: 3 tiêu chí dùng đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vòng 20 năm; 3 tiêu chí khác đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ; và tiêu chí cuối cùng đánh giá lịch sử đổi mới của công ty [14] Ngoài ra, theo M.J.Baker và S.J.Hart, có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh: tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và quy mô

Từ những tiêu chí trên, chúng tôi nhận thấy rằng có hai tiêu chí quan trọng cần nhấn mạnh, đó là: ý thức cạnh tranh của doanh nghiệp và năng suất lao động Chỉ khi doanh nghiệp ý thức được cạnh tranh, doanh nghiệp mới chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng nhiều biện pháp, và khi đó sẽ thỏa mãn các chỉ tiêu khác Còn đối với chỉ tiêu năng suất, đó là sự tổng hợp các yếu tố công nghệ sản xuất, nhân lực…kể cả yếu tố quản lý Chính vì vậy, năng suất lao động thấp không thể có năng lực cạnh tranh cao được

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh

Trong mô hình viên kim cương của mình, Michael Porter đã đưa ra 4 điều kiện tạo nên lợi thế cạnh tranh của DN: các điều kiện về nhân tố sản xuất; các điều kiện về cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan; cấu trúc, chiến lược và cạnh tranh của DN Ngoài ra, theo ông, các hoạt động của Chính Phủ như tài trợ, thuế, giáo dục, hối đoái, chi tiêu Chính Phủ…đều có thể tác động đến các nhân tố trong mô hình viên kim cương

Có thể thấy rằng, lợi thế cạnh tranh là cái làm cho DN khác với đối thủ, nổi bật

hơn mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, hay bản thân DN thực hiện cách nổi trội hơn Lợi thế cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của các đối thủ Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các DN cần có chiến lược cạnh tranh hiệu quả

1.2.4 Những yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh

Các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh bao gồm các yếu tố như: - Khả năng tài chính trong việc tạo vốn, quản lý chi phí…

- Khả năng về công nghệ mới, phát triển sản phẩm, dịch vụ… - Khả năng về chất lượng hàng hóa, dịch vụ, phân phối… - Khả năng về liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác…

- Khả năng thích nghi của doanh nghiệp với sự thay đổi của ngành, của thị trường…

1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn lên trên các đối thủ Nổ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia

1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh có thể được hiểu như là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm với các phương tiện (các chính sách) thích ứng nhờ đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình Như vậy, chiến lược cạnh

tranh của doanh nghiệp gồm 2 yếu tố: mục tiêu và phương tiện để đạt được mục tiêu đó.[17]

Hình 1.1 Bánh xe chiến lược cạnh tranh

1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phân tích các nguồn lực của mình để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua các bước như sau:

¾ Bước 1: Xem xét đánh giá chiến lược hiện tại: gồm các điểm như vị trí của công ty trong ngành, xu hướng phát triển của ngành…

¾ Bước 2: Phân tích môi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố công nghệ và kỹ thuật, yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội và mối quan hệ giữa các yếu tố đó

- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

¾ Bước 3: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thơng qua các yếu tố như: vốn, cơng nghệ, nghiên cứu phát triển (R&D), hệ thống quản lý, marketing, hệ thống tài chính, hệ thống thơng tin

¾ Bước 4: Xác định mục tiêu cạnh tranh nhằm hướng hành động cần đạt tới trong tương lai Từ đĩ, phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất

Các chiến lược cạnh tranh cần được xây dựng cụ thể cho từng giai đoạn, và cần phân bổ nguồn lực phù hợp Trong quá trình thực hiện chiến lược cạnh tranh, DN phải thường xuyên đánh giá lại mơi trường, xem sự biến đổi của nĩ để cĩ những điều chỉnh thích hợp

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh

Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp (khách hàng, đối thủ, Cơ hội và nguy cơ công nghệ, KHKT)

Chiến lược cạnh tranh

Tổ chức và quản lý (nhân lực, quản lý điều

Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, DN xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh đặt trong mơi trường tồn ngành với những cơ hội và nguy cơ

™ Nhĩm các yếu tố bên ngồi

- Các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường: cơ hội thị trường xuất hiện khi cĩ sự gia tăng nhu cầu nào đĩ hay nảy sinh nhu cầu mới, sự rút lui của một số doanh nghiệp trong ngành Ngược lại nguy cơ xuất hiện khi cĩ sự giảm sút nhu cầu, hay sự gia tăng của các doanh nghiệp tham gia vào ngành dẫn đến cạnh tranh tăng mạnh

- Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp Sức mạnh tổng hợp của 5 yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ cạnh tranh trong ngành

Hình 1.3 Năm lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ tiềm năng

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành - Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

- Khoa học kỹ thuật, công nghệ: Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ làm xuất hiện các loại máy móc mới, phương thức quản lý và kinh doanh mới ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các chính sách định hướng của Nhà Nước: Các chính sách vĩ mô của Nhà Nước có thể tác động đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

™ Nhóm các yếu tố bên trong

- Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp: vốn, mạng lưới phân phối, công nghệ, thương hiệu…là những yếu tố quyết định việc thực thi chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp so sánh năng lực của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình để thực thi chiến lược

- Yếu tố tổ chức quản lý của doanh nghiệp: cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, trình độ quản lý ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp

1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh

1.3.4.1 Theo phương pháp truyền thống

Theo phương pháp truyền thống, có 3 phương pháp phổ biến bao gồm: Chiến lược thích nghi của Miles & Snow (1978), chiến lược cạnh tranh của Albell (1980) và chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter

a Chiến lược thích nghi của Miles & Snow

- Chiến lược tấn công: là chiến lược mà doanh nghiệp liên tục đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm, dịch vụ cũng như cơ hội mới Điểm mạnh của chiến lược là khả năng khảo sát môi trường với những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh chóng, từ đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới phù hợp với môi trường biến động ấy

- Chiến lược cạnh tranh phòng thủ: chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị trường và chi phí sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để xây dựng cho mình một vị trí mà đối thủ khó thâm nhập vào

- Chiến lược cạnh tranh phản ứng: chiến lược này xảy ra khi doanh nghiệp không có những kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng Doanh nghiệp phản ứng lại những thay đổi của môi trường, điều chỉnh khi buộc phải làm như vậy do sức ép của môi trường bên ngoài Chiến lược cạnh tranh phản ứng không nên sử dụng vì nó cho thấy doanh nghiệp không có những định hướng chiến lược rõ ràng

- Chiến lược cạnh tranh phân tích: đây là loại chiến lược phân tích và mô phỏng, theo đó, tiến hành phân tích toàn diện những ý tưởng kinh doanh mới trước khi tham gia thị trường Hay cũng có thể mô phỏng những mô hình thành công của những “người tiên phong” để rồi thực hiện cạnh tranh bằng cách đi theo đường lối của những người này

b Chiến lược cạnh tranh của Albell

Theo Albell, một doanh nghiệp có thể được xác định theo 3 tiêu chí: nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, nhu cầu của khách hàng mà họ cần nổ lực đáp ứng, công nghệ hay năng lực riêng mà doanh nghiệp sử dụng để đáp ứng các nhu cầu trên như thế nào

Dựa vào 3 tiêu chí trên, Albell cho rằng chiến lược cạnh tranh có thể được xác lập thông qua: phạm vi cạnh tranh tức thị trường rộng hay hẹp, mức độ khác biệt của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh Kết hợp những tiêu chí này với những cách khác nhau, Albell đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh: cạnh tranh khác biệt, không khác biệt và tập trung

- Chiến lược cạnh tranh khác biệt: chiến lược này mô tả các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường rộng và sử dụng các vũ khí cạnh tranh khác nhau để đáp ứng các phân đoạn thị trường mà họ cạnh tranh

- Chiến lược cạnh tranh không khác biệt: chiến lược này mô tả các doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm vi rộng nhưng lại sử dụng một vũ khí cạnh tranh chung để đáp ứng mỗi phân đoạn thị trường Theo chiến lược này sẽ không tồn tại sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ

- Chiến lược cạnh tranh tập trung: chiến lược này được sử dụng bởi các doanh nghiệp cạnh tranh ở thị trường hẹp và chỉ sử dụng một khi cạnh tranh chung

c Chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter

Theo Michael Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải dựa trên một trong 3 chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào trọng điểm (trọng tâm hóa)

Š Chiến lược chi phí thấp: chiến lược này nhấn mạnh đến việc doanh nghiệp phấn đấu để sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình cho những khách hàng nhạy cảm về giá Chiến lược này theo đuổi một quy mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng, dịch vụ… là những yếu tố không thể bỏ qua

Chiến lược chi phí thấp có những ưu điểm:

- Theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp sẽ có tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành Khi có chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận

- Chi phí thấp cũng sẽ đặt doanh nghiệp ở vị trí tốt hơn so với đối thủ trước sức ép của các đối thủ lớn và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế Lợi thế chi phí là một trong những rào cản ngăn chặn các đối thủ thâm nhập vào ngành

Chiến lược chi phí thấp cũng bộc lộ những nhược điểm sau:

- Do chú trọng đến chi phí nên doanh nghiệp sẽ thiếu khả năng đáp ứng những đòi hỏi về thay đổi sản phẩm hay marketing

- Sự phát triển của công nghệ sẽ nhanh chóng vô hiệu quá những đầu tư của kinh nghiệm trong quá khứ

- Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thông qua khả năng đầu tư vào những phương tiện máy móc…

Š Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược này là chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp theo đuổi sự tìm kiếm duy nhất, độc đáo riêng về sản phẩm… được khách hàng

nhận biết và nhắm đến khách hàng tương đối ít nhạy cảm về giá Sự khác biệt này phải được khách hàng nhận biết và chấp nhận trả giá thêm cho sự khác biệt này Mức trả thêm này tạo nên cho doanh nghiệp có được mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở của sự dị biệt hóa sản phẩm

Các ví dụ về khác biệt hóa như đặc trưng về thiết kế, uy tín nhãn hiệu, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hệ thống phân phối…Chiến lược này cần xem xét đến chi phí Mức chênh lệch về giá phải lớn hơn chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các chi phí tăng lên do tăng cường R&D, mua nguyên vật liệu chất lượng…

Chiến lược khác biệt hóa có các ưu điểm:

- Sự khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tăng được sự cách biệt và có được vị thế thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của khách hàng Đây cũng chính là rào cản gia nhập ngành

- Khác biệt hóa giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không có điều kiện so sánh những sản phẩm tương tự nên giá cả ít biến động hơn, tỷ suất lợi nhuận cao hơn Lợi nhuận cao cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp

Chiến lược khác biệt hóa còn có một số nhược điểm:

- Tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ rất khó giữ được Khi khách hàng cảm nhận khác đi, nhu cầu của họ về những khác biệt đó của sản phẩm cũng sẽ bị giảm, và họ sẽ không muốn trả giá cao để có nó nữa

- Sự bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về khác biệt hóa, thường xảy ra ở những ngành đã bão hòa

- Khi khách hàng trở nên nhạy cảm về giá, sự khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn

Š Chiến lược tập trung vào trọng điểm: với chiến lược này, doanh nghiệp lựa chọn nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường mà doanh tập trung vào chi phí thấp,

hay khác biệt hĩa, hay cả hai Chiến lược này tập trung vào 3 cách phân đoạn thị trường: vị trí địa lý, loại khách hàng, dịng sản phẩm riêng biệt

Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rất rõ về thị trường của mình, gần gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, dễ cĩ được sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu của mình

cụ thể TẬP TRUNG VÀO TRỌNG ĐIỂM

Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

1.3.4.2 Cách hiểu mới về chiến lược cạnh tranh

Bên cạnh những chiến lược cạnh tranh nĩi trên, vẫn tồn tại những chiến lược cạnh tranh khác Cĩ một số chiến lược như sau:

a Chiến lược tổng hợp chi phí thấp và khác biệt hĩa sản phẩm: Theo chiến

lược này, doanh nghiệp phát triển lợi thế bằng cách đồng thời đạt mức chi phí thấp và khác biệt hĩa Nhờ những tiến bộ của khoa học kỹ thuật, cơng nghệ đã giúp nhiều doanh nghiệp thành cơng khi sử dụng chiến lược này

b Chiến lược cạnh tranh đề xuất của Henry Mintzberg:

Chiến lược khác biệt về giá: Mintzberg cho rằng doanh nghiệp có chi phí thấp chưa hẳn đã có lợi thế cạnh tranh, nhưng lợi thế có được từ thực tế chi phí thấp đã cho phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp hơn giá trung bình trên thị trường, tức là doanh nghiệp đã chuyển sang chiến lược khác biệt về giá

Chiến lược khác biệt hóa bằng hoạt động marketing: doanh nghiệp sử dụng chiến lược này phải tạo được hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng bằng hoạt động marketing

Chiến lược khác biệt hóa bằng thiết kế sản phẩm: doanh nghiệp sử dụng chiến lược này phải đưa ra những thiết kế về tính năng và kiểu dáng sản phẩm phong phú và đa dạng cho khách hàng lựa chọn

Chiến lược khác biệt về chất lượng: trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm được theo đuổi như là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược khác biệt về hỗ trợ sản phẩm: chiến lược này nhấn mạnh đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp

Chiến lược phí khác biệt: là chiến lược do doanh nghiệp bắt chước hay mô tả những tình huống mà doanh nghiệp không có cơ sở nào cho sự khác biệt

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN

[ \

2.1 Giới thiệu chung về Công Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gòn 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2.1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty

Tên Việt Nam: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN Tên đối ngoại: SAIGON TEXTILE AND GARMENT EXPORT IMPORT JOINT STOCK COMPANY

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000709 Tên viết tắt: TEXGAMEX

Trụ sở công ty: 298A Nguyễn Tất Thành quận 4, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: 84-8-9404272 -9404043

Fax: 84-8-9404759

Email: texgamex@cinet.vnnews.com

Ngành nghề kinh doanh: sản xuất kinh doanh hàng dệt may Xuất nhập khẩu trực tiếp Dịch vụ thương mại, kho vận và các hoạt động sản xuất kinh doanh khác theo quy định của pháp luật Đào tạo dạy nghề

Công ty Dệt May Sài Gòn (Texgamex) trước đây nguyên là chi nhánh của Công ty xuất nhập khẩu hàng dệt tại Tp Hồ Chí Minh Tên giao dịch trên thị trường là Textimex Chi nhánh là đơn vị quốc doanh chuyên xuất nhập khẩu phục vụ các xí nghiệp sản xuất thuộc ngành dệt may ở phía Nam Chi nhánh được thành lập vào năm 1978 thuộc Bộ Ngoại Thương

Năm 1986 theo Quyết Định của Hội Đồng Bộ Trưởng, chi nhánh Textimex chuyển về Liên Hiệp Sản Xuất xuất nhập khẩu dệt Việt Nam thuộc Bộ Công Nghiệp

nhẹ Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh là thực hiện các Hiệp Định, Nghị Định của Nhà Nước Việt Nam ký kết với Liên Bang Nga (Liên Xô cũ) và các nước Đông Âu

Từ sau Đại Hội Đảng lần VI, nền kinh tế Việt Nam chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà Nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Toàn bộ các xí nghiệp sản xuất của ngành dệt may được phép trực tiếp xuất khẩu hàng dệt của mình sản xuất ra và nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng phục vụ sản xuất Trước tình hình này, để tồn tại và phát triển chi nhánh Textimex phải đổi mới

Ngày 12.6.1993 theo quyết định số 575 CNN_TCLD của Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp Nhẹ thành lập Công ty Dệt May Sài Gòn từ chi nhánh Textimex Tên giao dịch đối ngoại của công ty: SaiGon Textile Garment Import– Export Company, viết tắt là TEXGAMEX

Đến năm 2001, theo quyết định số 1131/QĐ-TTG ngày 27/8/2001 của Thủ Tướng Chính Phủ quyết định cổ phần hóa Công ty Dệt May Sài Gòn với tên mới là Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn

2.1.1.2 Chức năng sản xuất kinh doanh

™ Tự doanh:

Công ty nhận được hợp đồng từ khách hàng, tiến hành mua nguyên phụ liệu sau đó sản xuất và giao hàng theo đúng thời hạn ký kết Các mặt hàng sản xuất chủ yếu của công ty là: mặt hàng may mặc, ren, danten, vải thun Ngoài ra công ty kinh doanh nhập khẩu nguyên liệu cho ngành dệt gồm: sơ, sợi, hóa chất, thuốc nhuộm, máy móc thiết bị… Hoạt động này có hiệu quả cao và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty

™ Gia công:

Khách hàng phần lớn của hoạt động này là khách hàng nước ngoài và sản phẩm gia công chủ yếu là hàng may mặc sẵn như áo jacket, áo chemise, áo thun quần tây…

Công ty phải chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng cũng như các loại nguyên phụ liệu cần thiết cho quá trình gia công

™ Làm đại lý cho các công ty nước ngoài tại Việt Nam

Hiện nay công ty có trên 20 khách hàng từ nhiều nước khác nhau trên thế giới, đặc biệt là các khách hàng Châu Á như: HongKong, Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc và một số khách hàng ở Châu Âu như: Pháp, Hà Lan, Đức… Đặc biệt là công ty đã củng cố và giữ vững mối quan hệ với các khách hàng cũ như Home Deco Pháp… Công ty cũng đã thiết lập được mối quan hệ với một số công ty như Triumph, Vera, Norino, một số công ty của Đan Mạch, Itochiu…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng Theo loại cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho Thủ Trưởng, giúp Thủ Trưởng xây dựng kế hoạch và ra các quyết định Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận

Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm các bộ phận sau:

Ban Kiểm Soát: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị, Tổng

Giám Đốc theo pháp luật và điều lệ Công ty

Hội Đồng Quản Trị: là cơ quan quản lý tập thể của Công ty, có toàn quyền nhân

danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông

Tổng Giám Đốc: là người có trách nhiệm quản lý công ty, là người chỉ huy cao

nhất, điều hành toàn bộ công ty Tổng Giám Đốc có trách nhiệm xây dựng bộ máy nhân sự bao gồm: các phó tổng giám đốc, kế toán trưởng, các trưởng phòng để trình lên Hội Đồng Quản Trị phê duyệt

Phó Tổng giám đốc: mỗi Phó tổng giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của bộ

phận hay xí nghiệp mà mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc

Phòng Tài Vụ: theo dõi tình hình thu chi và ghi chép đầy đủ các nghiệp vụ kinh

tế phát sinh vào sổ sách kế toán, lập báo cáo kế toán Kế Toán trưởng có trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà Nước, tham gia phân tích tình hình tài chính của Công ty để có phương hướng sử dụng vốn sao cho có hiệu quả

Phòng tổ chức hành chính: thực hiện việc tuyển dụng và quản lý nhân sự, lao

động, tiền lương Đồng thời quản lý hành chính, văn thư,… phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Xí nghiệp thương mại dịch vụ: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp Thực hiện các

hợp đồng xuất nhập khẩu: xuất khẩu trực tiếp, nhận xuất nhập khẩu ủy thác, nhập khẩu nguyên vật liệu, tơ, sợi, bông… để phục vụ cho sản xuất và phân phối lại cho thị trường trong nước

Xí nghiệp may: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp Sản xuất hàng may mặc, nhận

may gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng trong và ngoài nước

Xí nghiệp dệt: quản lý tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ các sản phẩm về

dệt ren như: ren mộc, ren thành phẩm, danten…

Ban kế hoạch thị trường: nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, đề ra chính sách mở

rộng thị trường đối với các sản phẩm mà công ty sản xuất kinh doanh; lập kế hoạch dự trữ, cung ứng, điều phối và cân đối nguyên vật liệu, vật tư cần thiết cho sản xuất kinh doanh trong kỳ

Khối trường học:

- Trường Kinh Tế Kỹ Thuật Nghiệp Vụ bán công Nguyễn Tất Thành: đào tạo hệ chính quy dài hạn các nghề: may công nghiệp, điện công nghiệp, điện tử dân dụng- viễn thông, điện tử công nghiệp- tự động hóa, điện lạnh… đáp ứng nhu cầu lao động cho công ty và các công ty khác trong địa bàn thành phố

- Trường Đào tạo Việt Mỹ: liên kết với trường đào tạo Việt Mỹ mở trường đào tạo ngoại ngữ

- Cơ sở ngoại ngữ tin học: đào tạo cho học viên về kỹ năng tin học và ngoại ngữ theo tiêu chuẩn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo

Hội Đồng Quản TrịBan Kiểm Soát

Tổng Giám Đốc

- Sản phẩm dệt ren: danten thun, danten móc, ren móc K loại 1 và 2, ren móc Z loại 1 và 2, ren khăn bàn ren mùng các khổ, ren rèm cửa sổ, cửa ra vào các loại…

- Sản phẩm may: áo sơ mi, áo jacket, áo trong nhà, quần áo trẻ em; quần tây, quần jean các loại; áo khoát phụ nữ, quần áo thể thao, trang phục công sở…

- Sản phẩm thêu: giày, túi xách, nón…

Bảng 2.1 Năng lực sản xuất của Công ty

Sản phẩm chủ yếu Jacket, sơ mi, thể thao, quần áo các loại …

Vải ren, rèm cửa, danten …

Định hướng kinh doanh của Công ty trong những năm sắp đến là tiếp tục đa dạng hóa các mặt hàng dệt ren, danten; phát triển hàng may mặc tại thị trường nội địa, đồng thời tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng may mặc khác

2.1.4 Thị trường hoạt động kinh doanh: 2.1.4.1 Thị trường trong nước

Hiện nay sản phẩm của Công ty đã có mặt trên khắp thị trường trong nước Nhưng thị trường trong nước tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh…và nằm rải rác ở các tỉnh Tại thị trường trong nước, công ty tập trung phát triển mặt hàng dệt ren và danten Khoảng 80% sản lượng dệt ren và danten được tiêu thụ trong nước, nên thị phần của Công ty đối với hai mặt hàng này cao Tuy nhiên đối với mặt hàng may mặc sẵn công ty lại có thị phần thấp Điều này một phần là do công ty chỉ chú trọng hàng may mặc xuất khẩu Hiện nay, công ty đang cố gắng khôi phục lại thị phần trong nước đối với hàng may mặc sẵn Vì thu nhập người dân được nâng cao nên có nhu cầu chuyển sang sử dụng hàng may mặc sẵn Tiềm năng thị trường rất lớn Nếu nắm bắt được cơ hội này, thị phần công ty sẽ sớm được khôi phục

và tạo được lòng tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm của mình Ngoài ra, công ty còn cung cấp các loại nguyên phụ liệu may, sợi tổng hợp, hóa chất, máy móc thiết bị… cho các công ty dệt may trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận

Bảng 2.2 Sản lượng tiêu thụ nội địa năm 2004

Qua bảng 2.2 cho thấy mức tiêu thụ không đều giữa các tháng, mà còn có sự tăng giảm theo từng thời kỳ Ví dụ như vào mùa Nóel, Tết do có nhu cầu về trang trí mua sắm nên lượng sản phẩm tiêu thụ cao; mùa đông lạnh thì nhu cầu áo lạnh, áo ấm cũng tăng không kém… Nhờ nắm bắt được đặc điểm này công ty bố trí lực lượng lao động để sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường Mặt khác, công ty cũng cần có kế hoạch nguyên liệu để quá trình sản xuất không bị gián đoạn, đủ khả năng cung cấp nhu cầu của khách hàng trong nước Ngoài việc sản xuất, công ty phải nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng đối với từng loại sản phẩm, từng mùa vụ trong năm Lưu ý rằng ở các trung tâm thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ… thị hiếu người tiêu dùng sẽ cao hơn Do đó, sản phẩm phải đạt chất lượng cao Ngược lại, đối với các thị trường tỉnh, giá cả phù hợp là vấn đề quan trọng

2.1.4.2 Thị trường nước ngoài

Sau nhiều năm sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, công ty có nhiều đối tác nước ngoài tại nhiều thị trường trên thế giới Hàng may mặc của công ty đã có mặt hầu hết ở các thị trường lớn trên thế giới như: khối EU, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc… Riêng ở khu vực phía Nam, thông qua đường biên giới, sản phẩm của công ty cũng đã tiếp cận và thâm nhập vào thị trường Cambodia, Lào Một phần sản phẩm có chất lượng cao sẽ

được xuất sang thị trường Pháp Đặc biệt, sản phẩm của công ty cũng được đưa trở lại thị trường Nga, góp phần mở rộng thị trường cho sản phẩm của công ty

Bảng 2.3 Kết quả xuất khẩu vào các nước (giá FOB)

(Nguồn: Ban Kế Hoạch Thị Trường) Qua bảng 2.3 cho một số nhận xét như sau:

- Các thị trường xuất khẩu chính của công ty là: Đài Loan, EU Đặc biệt là thị trường EU luôn chiếm tỷ trọng cao trong giá trị kim ngạch xuất khẩu của công ty qua nhiều năm liên tiếp từ 2002 – 2004 Giá trị xuất khẩu sang EU có xu hướng giảm do cạnh tranh gay gắt Mặt khác do công ty đang chuyển hướng tập trung xuất khẩu sang Mỹ Giá trị xuất khẩu sang thị trường Mỹ đang gia tăng

- Các thị trường xuất khẩu khác của công ty như: Hàn Quốc, Nga là những thị trường xuất khẩu không đều (từ năm 2002 đến nay) Đây là những thị trường mà công ty bước đầu thâm nhập, mang tính chất thăm dò thị trường

- Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Mỹ có tăng qua các năm, nhưng vẫn chưa cao Mỹ là thị trường tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất của thế giới Do đó trong tương lai, công ty cần tập trung phát triển thị trường này hơn nữa

- Kim ngạch xuất khẩu trong 2 năm vừa qua đã có sự giảm sút Nguyên nhân là do sự cạnh tranh mạnh mẽ của hàng dệt may các quốc gia khác, nhất là Trung Quốc Ngoài ra, cũng do công tác nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, nên việc tìm kiếm các hợp đồng xuất khẩu còn hạn chế

Qua 6 tháng đầu năm 2005, công ty đã xuất khẩu được sang thị trường Canada,

có thể xem là thị trường mới của công ty (phụ lục 4: kết quả xuất khẩu 6 tháng đầu năm 2005)

2.1.5 Các nguồn lực 2.1.5.1 Nguồn nhân lực:

Hiện nay lao động trong Công ty khoảng 1550 người; trong đó lao động trực tiếp sản xuất chiếm 90% tổng lao động (1395 người) phân bổ như sau:

- Xí nghiệp May 620 người - Xí nghiệp Dệt 550 người

- Xí nghiệp Thương Mại Dịch Vụ 225 người

Lao động gián tiếp là 155 người chiếm 10% Sau khi thực hiện cổ phần hóa, nhằm giảm thiểu chi phí quản lý, tăng cao thu nhập cho người lao động, Công ty đã chủ trương tinh giảm bộ máy quản lý, sắp xếp lại lao động hợp lý hơn Đây là bước cải tiến đúng của Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn, do đó cần phải được duy trì trong thời gian dài

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn lao động phân theo trình độ qua các năm

Qua bảng 2.4 cho một số nhận xét về nguồn nhân lực ở Công ty như: Cơ cấu nguồn lao động có sự biến động như sau:

- Lao động có trình độ sau đại học không biến động qua các năm - Lao động có trình độ đại học có xu hướng giảm

- Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp tăng đều qua các năm Năm 2004 so với năm 2003 tăng 102 người; năm 2005 tăng 75 người so với năm 2004

- Công nhân kỹ thuật thuộc các bậc thợ tăng đều qua các năm

Lao động có trình độ sau đại học không tăng, lao động có trình độ đại học giảm qua các năm cho thấy công ty cần có chính sách thu hút lao động có trình độ cao trong những năm sắp đến Ví dụ như trả lương theo bằng cấp kết hợp với sáng kiến ứng dụng Tổng diện tích đất đai của Công ty là 14169 m2

Toàn bộ máy móc thiết bị đều được công ty trang bị đầu tư mới, thay toàn bộ hệ thống máy cũ trước đây Hiện nay công ty có: 460 máy may, 215 máy chuyên dùng phục vụ may, 25 máy dệt ren, 8 máy định hình phục vụ dệt, 35 máy thêu vi tính và các loại khác

Tất cả máy móc đều được nhập ngoại, chủ yếu từ Đức và Trung Quốc Với sự trang bị máy móc tốt đã góp phần tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, nâng cao được tính cạnh tranh với các đơn vị khác trong ngành

Nhận xét: Qua số liệu trên cho thấy, Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn có quy mô trung bình so với các doanh nghiệp trong ngành Do đó trong tương lai, công ty cần

tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư nâng cấp cơ sở sản xuất, thay thế thiết bị cũ, lạc hậu về mặt kỹ thuật

2.1.6 Hoạt động Marketing của Công ty 2.1.6.1 Chiến lược giá:

Công ty sử dụng chiến lược giá lấy chi phí làm định hướng cho việc định giá sản phẩm của mình Với chiến lược giá này, công ty dễ dàng định giá bán cho sản phẩm của mình và vẫn đảm bảo được lợi nhuận hợp lý Mức giá của công ty được tham khảo như sau: vải danten (mộc) máy dệt Trung Quốc 50.000 đ/kg; vải danten (mộc) máy dệt Đức 110.000 đ/kg; thành phẩm 140000-150000 đ/kg; sản phẩm ren do máy dệt Trung Quốc 80000đ/kg,… Giá xuất khẩu sẽ được tính thêm chi phí vận chuyển

2.1.6.2 Chiến lược sản phẩm:

Trong chiến lược sản phẩm của mình, công ty sản xuất sản phẩm theo hướng đa dạng hóa Công ty sản xuất mặt hàng ren, danten, hàng may mặc sẵn với nhiều mẫu mã, kích cỡ… Ví dụ như quần áo may sẵn của công ty rất nhiều chủng loại: áo thun, áo tắm, quần tây, trang phục công sở… chất lượng trong mỗi loại đa dạng từ trung bình đến cao cấp

Công ty sử dụng tên chung cho tất cả các sản phẩm của mình Tất cả các sản phẩm của công ty đều mang thương hiệu Texgamex Với cách đặt tên này giúp công ty ít tốn kém chi phí để xây dựng thương hiệu cho từng chủng loại sản phẩm Công ty sử dụng cách đặt tên cho sản phẩm của mình như sau:

- Tất cả sản phẩm đều sử dụng tên Texgamex

- Logo cũng được sử dụng chung cho tất cả sản phẩm - Không sử dụng khẩu hiệu cho sản phẩm

Chiến lược này có hạn chế là khi có một chủng loại sản phẩm không thỏa mãn người tiêu dùng sẽ hưởng đến uy tín của các sản phẩm khác của công ty

Ngoài ra công ty cũng đã đầu tư cho việc thiết kế bao bì của sản phẩm Bao bì được sử dụng chung cho từng loại sản phẩm với logo của công ty Tuy nhiên, việc

thiết kế bao bì vẫn chưa được quan tâm đúng mức Hiện nay chỉ đơn thuần là in logo trên bao bì, vẫn chưa có những trang trí hoa văn, hình ảnh để thu hút khách hàng Trong khi bao bì cũng có thể xem như một công cụ marketing để quảng bá hình ảnh của công ty đến với người tiêu dùng Bao bì đẹp sẽ khiến khách hàng sử dụng nhiều lần, mặc nhiên họ nhớ đến sản phẩm nhiều hơn

2.1.6.3 Chiến lược phân phối

Công ty sử dụng chiến lược phân phối với kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối ngắn để đưa sản phẩm tiếp cận thị trường Hiện nay, công ty có cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm tại 298A -300 Nguyễn Tất Thành Tại đây công ty trưng bày sản phẩm và bán trực tiếp cho người tiêu dùng Đây cũng là địa điểm phân phối sản phẩm cho các chợ, siêu thị, thương xá, trung tâm thương mại… Quá trình phân phối này được công ty quản lý chặt chẽ nhằm tránh được những thất thoát trong lúc chuyển hàng Ngoài ra, công ty có đại lý tại Tp Hồ Chí Minh như tại

27A đường Nguyễn Oanh, Gò Vấp

423 Quốc Lộ 1A, phường An Phú Đông, quận 12 và các đại lý khác trên toàn quốc

Công ty cũng bán hàng cho các tư nhân thông qua các hợp đồng đã ký kết hay các đơn đặt hàng Sau đó, các tư nhân phân phối lại cho các chợ, siêu thị… Hiện nay, sản phẩm của công ty được phân phối rộng rãi vào các siêu thị, chợ, trung tâm thương mại, và các cửa hàng của các công ty khác như: Việt Tiến, Việt Thắng… Đối với các sản phẩm xuất khẩu, công ty ký kết hợp đồng xuất khẩu theo điều kiện giao nhận với khách hàng

2.1.6.4 Chiến lược xúc tiến

Công ty đã có những hoạt động xúc tiến dưới nhiều hình thức như nhiều chương trình khuyến mãi, quảng cáo, catalogue… của công ty xuất hiện một số nơi trong thành phố và các tỉnh lân cận Các hình thức tuyên truyền công ty thường sử dụng là: quảng cáo trên các báo, các tạp chí chuyên ngành dệt… Các tạp chí chuyên ngành dệt thường

được công ty sử dụng để giới thiệu sản phẩm mới Công ty cũng tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm trong và ngoài nước

Công ty cũng sử dụng biện pháp chào hàng để tăng cường công tác quảng bá nhãn hiệu Đối với khách hàng cũ, công ty chào hàng mới đối với họ Khi thực hiện đơn chào hàng, công ty gửi mẫu hàng và giá bán sản phẩm, các nguyên liệu sử dụng chế tạo sản phẩm

Ngoài ra công ty thiết kế cho mình một website www.texgamex.com nhằm phát triển hoạt động quảng bá trên mạng, đưa hình ảnh của công ty đến với khách hàng trên thế giới, thông tin với khách hàng về các sản phẩm của công ty Quan trọng hơn là tiến tới thực hiện thương mại điện tử cho công ty Đây là hoạt động phát triển mạnh trong tương lai

2.1.7 Hình ảnh thương hiệu:

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, thấy được tầm quan trọng của hình ảnh thương hiệu, Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn đã đăng ký độc quyền thương hiệu Texgamex cho các sản phẩm may, dệt ren của mình vào cuối năm 2000 Thương hiệu giao dịch chung cho thị trường trong và ngoài nước vẫn là Texgamex (SaiGon Textile- Garment Import Export Joint Stock Company)

Thương hiệu này đã được công ty đăng ký độc quyền nên các sản phẩm của công ty xuất hiện trên thị trường đều được gắn tên Texgamex Thương hiệu này xuất hiện cả thị trường trong và ngoài nước

Do công ty có được thương hiệu riêng của mình, đã giúp công ty tạo được sự phân biệt nhất định so với các sản phẩm cùng loại, cũng chính là giúp công ty có được lượng khách hàng trung thành, có vị trí riêng của mình trong ngành

Thương hiệu Texgamex đã trở nên khá quen thuộc với người tiêu dùng trong nước và nước ngoài đối với các mặt hàng dệt ren, danten; thể hiện rõ nét qua doanh số của mặt hàng này liên tục tăng nhanh trong những năm qua Trong khi đó, đối với các sản phẩm may mặc, thương hiệu Texgamex chưa để lại dấu ấn đậm nét đối với người

tiêu dùng trong nước Một phần lý do là trong thời gian qua, công ty chỉ chú trọng phát triển sản phẩm may mặc xuất khẩu

Hình 2.2 Thương hiệu của Công ty

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gòn 2.2.1 Nhà cung cấp:

Š Nguồn cung ứng nhân lực:

Nguồn nhân lực của công ty được cung cấp từ các trường đại học trong nước, chủ yếu tập trung từ các đại học phía Nam

- Nhân lực có trình độ đại học, sau đại học được sử dụng từ các trường: đại học bách khoa, đại học ngoại thương, đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, đại học sư phạm kỹ thuật… Đối với nguồn nhân lực này, công ty chưa có sự phối hợp với các cơ sở đào tạo nên chưa tạo nguồn lực ổn định cho mình

- Nguồn nhân lực có trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật được cung cấp từ các trường trung cấp kỹ thuật, trung tâm dạy nghề… Đặc biệt sau khi thành lập trường trung cấp kỹ thuật nghiệp vụ Nguyễn Tất Thành, công ty chủ động đào tạo được đội ngũ công nhân kỹ thuật phù hợp với nhu cầu của mình

Š Nguồn vật lực

- Nguồn vốn đầu tư của công ty chủ yếu từ vốn vay, huy động vốn của cổ đông, vốn khấu hao cơ bản và tự bổ sung

- Nguyên liệu, phụ liệu: Trong thời gian qua, việc sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành dệt may trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu trong nước Do đó, để có được nguồn nguyên phụ liệu, các công ty thường phải nhập khẩu Công ty phụ thuộc

rất nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu bởi vì nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng về chất lượng cũng như giá cả Nguồn nguyên liệu nhập khẩu được khai thác từ các nước có nền công nghiệp dệt may phát triển như: Đức, Pháp, Nhật, Hàn Quốc… và các nước trong khu vực Các mặt hàng mà công ty thường nhập về:

Sợi tổng hợp nhập về từ: Hàn Quốc, Nhật, Đài Loan và các nước trong khối Asean

Sợi PE nhập của Đài Loan, Nhật Xơ Acrilic nhập của Anh, Đài Loan

Hóa chất, thuốc nhuộm nhập của: Hàn Quốc, Hong Kong, các nước trong khối Asean, Pháp, Đức, Ý, Trung Quốc

Bông nhập của Nhật, Úc

Nguyên liệu, phụ liệu may nhập của: Nhật, Hàn Quốc

Ngoài ra, công ty còn mua vải, phụ liệu may của các doanh nghiệp trong nước để sản xuất hàng xuất khẩu Tuy nhiên nguồn cung ứng này có tỷ trọng nhỏ trong tổng số doanh số mua nguyên liệu, phụ liệu Việc công ty sử dụng nguyên liệu hầu hết là nhập khẩu nên hiệu quả kinh doanh không cao Mục tiêu của công ty là chuyển sang sử dụng nguyên vật liệu trong nước Tuy nhiên để thực hiện được điều này ngoài sự nổ lực của công ty còn cần có sự giúp đỡ của Chính Phủ cũng như ngành hóa chất và bông trong nước

2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Để có thể tồn tại và phát triển, bất cứ doanh nghiệp khi bước vào kinh doanh đều phải xem xét, đánh giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp lẫn cạnh tranh gián tiếp đối với các sản phẩm do mình sản xuất Đặc biệt là lĩnh vực dệt may hiện có rất nhiều doanh nghiệp đang hoạt động Có thể phân đối thủ cạnh tranh thành 2 nhóm: đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh nước ngoài

Š Đối thủ cạnh tranh trong nước:

- Trong nước hiện nay tồn tại rất nhiều doanh nghiệp may với những điều kiện thuận lợi trong công nghệ, quy trình sản xuất Ví dụ như một số doanh nghiệp nổi bật như: Việt Tiến (Vtec), Việt Thắng, Thắng Lợi (Vigatexco), Thái Tuấn, May 10, May Nhà Bè, Legamex, Bigamex…

- Tồn tại và phát triển những doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Ưu thế với những nhãn hiệu nổi tiếng, thời trang…

- Hàng may mặc được nhập khẩu từ nhiều nước, chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc… cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm may mặc đa dạng, phong phú Đặc biệt là giới trẻ có tâm lý chuộng hàng ngoại nhập

- Ngoài ra còn có các mặt hàng do tư nhân thiết kế, sản xuất cũng thu hút được lượng khách hàng nhất định

Š Đối thủ cạnh tranh nước ngoài

Trên thị trường thế giới, dệt may Việt Nam phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, trong đó có một số đối thủ cạnh tranh nổi bật như sau:

Trung Quốc: là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, là cường quốc xuất khẩu hàng dệt

may lớn nhất thế giới Ngành dệt may Trung Quốc tăng từ 10 tỷ USD (năm 1990) lên đến 50 tỷ USD (năm 2005) Và theo cuộc khảo sát của Goldman Sachs Group Inc, thị phần của dệt may Trung Quốc trên thị trường thế giới sẽ tăng lên đến 17% vào năm 2003 và đạt mức 50% vào năm 2007 Sở dĩ dệt may Trung Quốc nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường thế giới là do Trung Quốc có những điều kiện hết sức thuận lợi:

- nguyên liệu dồi dào

- nhân công lành nghề và đội ngũ nhân viên kỹ thuật giỏi

- thiết bị được thường xuyên đổi mới nhờ vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài - cơ sở hạ tầng tốt

- chi phí lao động thuộc hàng thấp nhất thế giới

- có nhiều trung tâm thời trang nổi tiếng như Hàng Châu…

Ấn Độ: là một quốc gia xuất khẩu hàng dệt may lớn trên thế giới Thị trường

chính của Ấn Độ là ở Mỹ, Canada và EU Các doanh nghiệp dệt may của Ấn Độ đã đầu tư khoảng 700 triệu USD mua thiết bị, xây dựng nhà xưởng nhằm tăng sản lượng và chất lượng hàng dệt may Ước tính xuất khẩu dệt may của Ấn Độ sẽ tăng từ 10 tỷ USD năm 2003 lên đến 50 tỷ USD vào năm 2010 Tương tự Trung Quốc, Ấn Độ cũng có những điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của mình như: cơ sở sản xuất rộng, nguyên liệu đầy đủ và là nước xuất khẩu vải bông lớn thứ ba của thế giới (sau Mỹ và Trung Quốc)

Ý : là quốc gia xuất khẩu quần áo lớn thứ hai sau Trung Quốc Tại Ý, ngành dệt

may là một trong những ngành quan trọng của nền kinh tế Vào năm 2003, ngành dệt may Ý đã tuyển dụng 570000 nhân công, chiếm 1/3 tổng số nhân công dệt may được tuyển trong toàn khối EU, thu nhập đạt doanh thu 43,1 tỷ Euro, xuất khẩu đạt 26,3 tỷ Euro

Các đối thủ cạnh tranh khác: ngoài những đối thủ lớn, trên thị trường vẫn tồn tại

những quốc gia xuất khẩu dệt may khác như Srilanka, Bangladesh, Indonesia… cũng luôn được sự trợ giúp của các quốc gia lớn Đặc biệt sau thảm họa sóng thần vừa qua, các nước này được EU bãi bỏ thuế nhập khẩu khẩu đối với mặt hàng dệt may Với những ưu đãi này góp phần tạo cho đối thủ cạnh tranh của Việt Nam có sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn

2.2.3 Khách hàng của công ty:

- Đối với thị trường trong nước, khách hàng của công ty rất đa dạng Với chiến lược phân biệt giá của mình, sản phẩm của công ty được sử dụng rộng rãi từ những khách hàng có thu nhập cao cho đến những khách hàng thu nhập thấp Tuy nhiên công ty vẫn tập trung chủ yếu ở đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình Công ty hiện tại vẫn tiếp tục khai thác thị trường trong nước, vì thị trường này đang mở ra nhiều cơ hội phát triển cho công ty

- Đối với thị trường nước ngoài, khách hàng của công ty tập trung chủ yếu ở EU (Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Bỉ, Ý) và các nước Châu Á Trước xu thế hội nhập quốc tế và đường lối phát triển quan hệ ngoại giao theo hướng đa phương hóa đa dạng hóa các mối quan hệ của Chính Phủ, vẫn tiếp tục mở ra cho công ty nhiều cơ hội tìm kiếm, khai thác và phát triển nhiều thị trường mới trên thế giới

2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn

2.3.1 Năng lực hoạt động kinh doanh

Xem bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm như sau:

Bảng 2.5 Bảng kết quả kinh doanh qua các năm Qua bảng 2.5 cho các nhận xét sau:

- Hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm ổn định, đạt hiệu quả Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần thường (ROE) ổn định và được nâng cao cho thấy việc sử dụng vốn cổ phần của công ty tốt

- Thu nhập người lao động được đảm bảo, ổn định được đời sống

2.3.2 Năng lực tổ chức, quản lý

Š Điểm mạnh: