Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong xu thế hội nhập.pdf

Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong xu thế hội nhập

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU trang i

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 9

VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 9

1.1 Một số vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế 9

1.1.1 Khái niệm 9

1.1.2 Bản chất hội nhập kinh tế quốc tế 10

1.1.3 Tính tất yếu của hội nhập kinh tế quốc tế 10

1.1.4 Những vấn đề đặt ra trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 12

1.2 Vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 13

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh 13

1.2.2 Năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp và sự phát triển 14

1.2.3 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh ngành hàng không 15

1.2.4 Môi trường cạnh tranh 18

1.2.5 Các chiến lược cạnh tranh thị trường 20

1.3 Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không trong xu thế hội nhập 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES 25

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vietnam Airlines 25

2.2 Thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines 26

2.2.1 Thị trường 26

2.2.2 Sản lượng vận chuyển hành khách từ năm 1996-2004 28

2.2.3 Sản lượng vận chuyển hàng hóa từ năm 1996-2004 30

2.2.4 Doanh thu 31

2.3 Năng lực cạnh tranh của VNA 32

2.3.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng 32

2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua phương thức cạnh tranh 36

2.3.3 Phân tích môi trường cạnh tranh 41

2.4 Những cơ hội và thách thức đối với VNA trong xu thế hội nhập 51

2.4.1 Cơ hội 51

2.4.2 Thách thức 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG XU THẾ HỘI NHẬP 3.1 Xây dựng mục tiêu 2005-2010………46

3.1.1 Sản lượng vận chuyển hành khách 54

3.1.2 Sản lượng vận tải hàng hóa 55

3.1.3 Chỉ tiêu doanh thu giai đoạn 2005-2010 55

3.1.4 Chỉ tiêu chất lượng 56

3.2 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh VNA giai đoạn 2006-2010 56

3.3 Giải pháp thực hiệän chiến lược 58

3.3.1 Nâng cao các yếu tố tiềm năng cho cạnh tranh 58

3.3.2 Tăng cường áp dụng phương thức cạnh tranh 62

3.3.3 Xây dựng kế hoạch hội nhập 65

3.3.4 Giải pháp khác 66

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ… … 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHỮ VIẾT TẮT

AAPA: Association of Asia Pacific Airlines: Hiệp hội các hãng hàng không Châu Á Thái Bình Dương

APEC: Asia Pacific Economic Cooperation: Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á-Thái Bình Dương

ASEAN: Association of Southeast Asian Nations: Hiệp hội các quốc gia Đông nam Á

CLMV: Tiểu vùng gồm Campuchia , Lào, Miến điện , Việt nam FFP: Frequent Flyer Priority: Chương trình Khách hàng thường

xuyên

HKDDVN: Hàng không dân dụng Việt Nam

IATA: International Air Transport Association: Hiệp hội các hãng vận chuyển thế giới

ICAO: International Civil Aviation Organization, Tổ chức hàng không dân dụng thế giới

IMF: International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ Quốc tế TCTHKVN: Tổng công ty Hàng không Việt Nam

VNA: Vietnam Airlines: Hãng hàng không quốc gia Việt Nam WTO: World trade organization: Tổ chức thương mại thế giới

THỐNG KÊ BẢNG SỐ LIỆU, BIỂU ĐỒ VÀ PHỤ LỤC SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Danh mục các bảng số liệu

Bảng 2.1: Sản lượng vận chuyển hành khách VNA giai đoạn 1996-2004 Bảng 2.2: Sản lượng vận chuyển hành khách quốc tế VNA 1996-2004 Bảng 2.3: Sản lượng vận chuyển hàng hóa VNA 1996-2004

Bảng 2.4: Sản lượng vận chuyển hành hóa quốc tế VNA 1996-2004 Bảng 2.5: Doanh thu VNA giai đoạn 1996-2004

Bảng 2.6: Chỉ số về cơ cấu tài chính VNA

Bảng 2.7: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam và VNA 1997-2004

Bảng 2.8: So sánh một số chỉ tiêu của các hãng hàng không trong khu vực châu Á Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNA với một số hãng trong khu vực Bảng 2.10: Cơ cấu hành khách theo mục đích chuyến đi của VNA

Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách VNA giai đoạn 2005-2010 Bảng 3.2: Dự báo thị trường vận tải hàng hóa VNA giai đoạn 2005-2010 Bảng 3.3: Kế hoạch kinh doanh VNA giai đoạn 2005-2010

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của VNA

Danh mục các biểu đồ

Hình 2.1: Thị phần vận chuyển hành khách quốc tế

Hình 2.2: Biểu đồ sản lượng vận chuyển hành khách của VNA 1996-2004 Hình 2.3: Biểu đồ sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA 1996-2004 Hình 2.4: Thị phần vận chuyển hàng hóa quốc tế

Hình 2.5: Tốc độ phát triển doanh thu qua các thời kỳ

Hình 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP và VNA giai đoạn 1997-2004 Hình 2.7: Cơ cấu hành khách VNA

Danh mục các phụ lục

Phụ lục 2A: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Hàng không Việt Nam Phụ lục 2B: Tình hình hoạt động của VNA giai đoạn 1996-2004

Phụ lục 2C: Một số chỉ tiêu chủ yếu của các hãng hàng không trong khu vực Phụ lục 2D: Cơ cấu chi phí của một số hãng hàng không quốc tế

Phụ lục 3A: Dự báo hoạt động kinh doanh VNA 2005-2010 Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp dự báo hành khách quốc tế Phụ lục 4: Các cam kết thương mại dịch vụ của Việt Nam

Phụ lục 5: Danh sách các hãng hàng không quốc tế hoạt động tại Việt Nam

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế khách quan trọng thế giới ngày nay Không một quốc gia nào có thể phát triển được nếu không tham gia vào quá trình này Đối với các nước đang phát triển và kém phát triển (trong đó có Việt Nam) thì hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tốt nhất để rút ngắn sự tụt hậu so với các nước khác và có điều kiện phát huy hơn những lợi thế so sánh của mình trong phân công lao động và hợp tác quốc tế

Đảng và Nhà Nước ta đã nhấn mạnh quan điểm ”Chủ động hội nhập kinh

tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực, đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài để phát triển nhanh, có hiệu quả và bền vững …“ ( )1 Như vậy, Đảng khẳng định hội nhập kinh tế quốc tế là một bộ phận trong tổng thể đổi mới – hội nhập – phát triển và tăng trưởng bền vững của nước ta

Ngành hàng không được xem là một ngành kinh tế - kỹ thuật có vai trò quan trọng trong phát triển nền kinh tế và bảo vệ an ninh quốc phòng của mỗi quốc gia Trong xu hướng hội nhập mang tính toàn cầu ngày nay, sự phát triển của ngành không những có tác động tích cực đến sự phát triển của nền kinh tế mà còn góp phần quan trọng trong tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc gia vào nền kinh tế thế giới

Từ những nhận thức trên thì việc hội nhập quốc tế theo hướng tự do hóa vận tải hàng không là nhu cầu của Hàng không dân dụng Việt Nam Chỉ có hội nhập mới đảm bảo cho ngành Hàng không giữ vững vị trí, vai trò của mình trong nền kinh tế quốc dân, thúc đẩy sự lớn mạnh của hãng Hàng không quốc gia Việt Nam

Chính hội nhập đang đưa lại cho các quốc gia trong đó có Việt Nam

( )1 Nghị quyết 07-NQ/W ngày 27/11/2001 – Bộ Chính trị

những cơ hội và thách thức không nhỏ Một trong những thách thức lớn nhất đối với Việt Nam hiện nay là sức cạnh tranh của các doanh nghiệp và hàng hóa rất yếu

Riêng đối với ngành vận tải hàng không, do đặc thù hoạt động trên phạm vi quốc tế nên phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt và trực tiếp hơn những ngành kinh tế khác Với sự hạn chế về nguồn lực tài chính, tính chuyên nghiệp trong kinh doanh và chất lượng sản phẩm dịch vụ, Hàng không Việt Nam không dễ dàng trong cuộc cạnh tranh với các hãng hàng không quốc tế trên các thị trường nước ngoài Vì vậy, năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không chính là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình hội nhập của ngành

Xuất phát từ những nhận thức trên, đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong xu thế hội nhập” được

hình thành

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Một là: Nghiên cứu lý luận và thực tiễn về vấn đề hội nhập kinh tế quốc

tế và năng lực cạnh tranh

Hai là: Đánh giá thực trạng hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của

Vietnam Airlines so sánh với một số hãng trong khu vực để từ đó rút ra mặt mạnh mặt yếu của doanh nghiệp, cũng như nhận định cơ hội và thách thức trong qúa trình hội nhập

Ba là: Định hướng chiến lược phát triển ngành hàng không và đề ra một

số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong xu thế

hội nhập kinh tế quốc tế

3 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU

Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines (vì hoạt động của hãng chiếm 86% qui mô hoạt động của toàn ngành vận tải hàng không) từ năm 1996 đến nay và những định hướng, giải pháp cho giai đoạn phát triển 2006-2010

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là cho Vietnam Airlines chứ

không phải toàn ngành vận tải hàng không

4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Về mặt thực tiễn: Đề tài là tài liệu tham khảo cho các cơ quan đơn vị có liên quan trong việc đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không Việt Nam trong xu hướng tự do hóa bầu trời

Về mặt lý luận: Góp phần bổ sung vào lý thuyết cạnh tranh thị trường về quản lý chiến lược của các doanh nghiệp lớn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế từ những thực tiễn của Việt Nam nói chung và ngành hàng không nói

riêng

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu là các lý thuyết về hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh, quản trị chiến lược và các môn khoa học có liên quan Việc thu thập số liệu được tiến hành thông qua các cơ quan chuyên ngành, các bài báo, các báo cáo nghiên cứu Trên cơ sở các thông tin thu thập được và vận dụng lý thuyết đã học, tập trung phân tích môi trường, phân tích nội lực của ngành để thấy được mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và thách thức và đánh giá được thực trạng khả năng cạnh tranh của Vietnam Airlines Từ đó định hướng chiến lược và đề ra các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp mô tả, phân tích-tổng hợp, thống kêâ, so sánh, phương pháp chuyên gia

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục, luận văn bao gồm: 3 chương, 60 trang

Chương 1: Cơ sở lý luận về hội nhập kinh tế quốc tế và năng lực cạnh tranh Chương 2: Thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines Chương 3:Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam

Airlines trong xu thế hội nhập

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Một số vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế

1.1.1 Khái niệm

Hội nhập kinh tế quốc tế là một thuật ngữ đã xuất hiện trong vài thập kỷ gần đây và có nhiều cách hiểu khác nhau về hội nhập kinh tế quốc tế Có loại ý kiến cho rằng: Hội nhập kinh tế quốc tế là sự phản ánh quá trình các thể chế quốc gia tiến hành xây dựng, thương lượng, ký kết và tuân thủ các cam kết song phương, toàn cầu ngày càng đa dạng hơn, cao hơn và đồng bộ hơn trong các lĩnh vực đời sống kinh tế quốc gia và quốc tế Ý kiến khác cho rằng hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình loại bỏ dần các hàng rào thương mại quốc tế, thanh toán quốc tế và di chuyển các nhân tố sản xuất giữa các nước

Các tác giả chủ biên cuốn: “Việt Nam hội nhập kinh tế trong xu thế toàn cầu hóa vấn đề và giải pháp” (NXB chính trị QG, năm 2002) đã đưa ra định

nghĩa “Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình chủ động gắn kết nền kinh tế thị

trường của từng nước với kinh tế khu vực và thế giới thông qua các nỗ lực tự do hoá và mở cửa trên các cấp độ đơn phương, song phương và đa phương”

Như vậy, hội nhập kinh tế quốc tế thực sự là sự chủ động tham gia vào quá trình toàn cầu hóa, khu vực hóa

- Về hình thức hội nhập có các hình thức như: đơn phương, song phương, đa phương

- Về phương thức hội nhập có các phương thức: Khu vực mậu dịch tự do, Liên minh thuế quan, Thị trường chung, Liên minh kinh tế, Liên minh tiền tệ, Liên minh toàn diện Bên cạnh đó giữa các quốc gia còn có các thỏa thuận như : Thỏa thuận thương mại ưu đãi, Thỏa thuận thương mại tư do từng phần

Các biện pháp chủ yếu để thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế: Đàm phán

cắt giảm thuế quan; Giảm, loại bỏ hàng rào phi thuế quan; Giảm bớt các hạn chế đối với các dịch vụ; Giảm bớt trở ngại đối với đầu tư quốc tế; Điều chỉnh các chính sách thương mại khác; Triển khai các hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế… có tính chất toàn cầu

1.1.2 Bản chất hội nhập kinh tế quốc tế

- Là sự đan xen, gắn bó và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc gia và nền kinh tế thế giới Nó là quá trình vừa hợp tác để phát triển, vừa đấu tranh đặc biệt là đấu tranh của các nước đang phát triển để bảo vệ lợi ích của mình, chống lại áp đặt phi lý của các cường quốc kinh tế và công ty xuyên quốc gia

- Làø quá trình xóa bỏ từng bước và từng phần các rào cản về thương mại và đầu tư giữa các quốc gia theo hướng tự do hóa kinh tế

- Tạo thuận lợi mới cho các doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, mặt khác buộc các doanh nghiệp phải có những đổi mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thương trường

- Tạo thuận lợi cho việc thực hiện các công cuộc cải cách ở các quốc gia nhưng đồng thời cũng là yêu cầu, sức ép đối với các quốc gia trong việc đổi mới và hoàn thiện thể chế kinh tế, đặc biệt là chính sách và phương thức quản lý vĩ mô

- Là tạo dựng các nhân tố mới và điều kiện mới cho sự phát triển của từng quốc gia và cộng đồng quốc tế trên cơ sở trình độ phát triển ngày càng cao và hiện đại của lực lượng sản xuất

- Là sự khơi thông các dòng chảy nguồn lực trong và ngoài nước tạo điều kiện mở rộng thị trường chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm quản lý

1.1.3 Tính tất yếu của hội nhập kinh tế quốc tế

Trước đây tính chất xã hội hóa của quá trình sản xuất mới chỉ lan tỏa bên

trong phạm vi biên giới của từng quốc gia Nó gắn quá trình sản xuất, kinh doanh riêng lẻ lại với nhau hình thành các tập đoàn kinh tế quốc gia Qua đđó, quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất đã có sự thay đổi đáng kể, dẫn đến hình thành nên sở hữu hỗn hợp Từ đó việc đáp ứng yêu cầu về qui mô vốn lớn cho sản xuất kinh doanh ngày càng thuận lợi hơn

Ngày nay, một mặt, do trình độ phát triển cao của lực lượng sản xuất làm cho tính chất xã hội hóa của chính nó càng vượt ra khỏi phạm vi biên giới quốc gia, lan tỏa sang các quốc gia khu vực và thế giới Mặt khác, tự do hóa thương mại cũng đang trở thành xu hướng tất yếu và được xem là nhân tố quan trọng thúc đẩy buôn bán giao lưu giữa các nước, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống của mọi quốc gia Chính vì vậy, hầu hết các quốc gia trên thế giới theo định hướng phát triển của mình đều điều chỉnh các chính sách theo hướng mở cửa, giảm và tiến tới dỡ bỏ các rào cản thương mại, tạo điều kiện cho việc lưu chuyển các nguồn lực và hàng hóa tiêu dùng giữa các quốc gia ngày càng thuận lợi và thông thoáng hơn

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các quốc gia dù phát triển đến đâu cũng không thể đáp ứng tất cả nhu cầu của chính mình Trình độ phát triển ngày càng cao càng phụ thuộc nhiều hơn vào thị trường thế giới - đây là vấn đề có tính qui luật Quốc gia nào chậm trễ hội nhập kinh tế quốc tế thường phải trả giá bằng chính sự tụt hậu của mình và gặp phải những khó khăn lớn trong quan hệ giao dịch:

- Sự phân biệt đối xử: các quốc gia không là thành viên của một tổ chức hoặc một khối kinh tế sẽ không được hưởng ưu đãi về thuế, điều kiện khi vay vốn, thủ tục khác….và điều này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của quốc gia đó trên thị trường

- Quan hệ qua lại có lợi cho cả hai bên: các thành viên trong cùng khối,

cùng khu vực sẽ được hưởng các lợi ích tương đương nhau khi quan hệ giao dịch, không có tình trạng thôn tính, áp đặt lẫn nhau

Xu thế khách quan này bắt nguồn từ qui luật phát triển của lực lượng sản xuất và phân công lao động quốc tế: toàn cầu hóa kinh tế là một giai đoạn mới của quốc tế hóa sản xuất và trở thành xu thế quan trọng nhất trong phát triển của nền kinh tế thế giới đầu thế kỷ 21

1.1.4 Những vấn đề đặt ra trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Thứ nhất: Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, thể

hiện:

- Thị trường cạnh tranh mang tính toàn cầu Gia tăng tương tác kinh tế giữa các quốc gia, đem lại cho nền kinh tế thế giới một cấu trúc mới-cấu trúc mạng lưới Trong đó các nền kinh tế quốc gia, các công ty đan kết chặt chẽ với nhau, phụ thuộc vào sự phát triển của nhau với mức độ ngày càng cao

- Chủ thể cạnh tranh ngày càng đa dạng Công ty xuyên quốc gia phát triển chưa từng có trong lịch sử và đóng vai trò hết sức quan trọng thúc đẩy xu thế toàn cầu hóa và khu vực hóa Các cuộc cạnh tranh và sát nhập các tập đoàn lớn diễn ra gay gắt và quyết liệt với qui mô lớn

- Tự do hóa tài chính ngày càng cao: quá trình toàn cầu hóa nổi lên xu hướng liên kết kinh tế dẫn đến sự ra đời của các tổ chức kinh tế , tài chính và thương mại quốc tế như WTO, IMF, WB , EU, ASEAN… Thông qua các tổ chức này, qui mô lưu thông vốn quốc tế lớn chưa từng thấy, tốc độ tăng trưởng mậu dịch thế giới vượt xa tốc độ tăng trưởng kinh tế

Thứ hai: Cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc

độ chưa từng có, cốt lõi là công nghệ thông tin Dưới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ, sự thay đổi về tính chất và sự phát triển về trình độ của lực lượng sản xuất, phương thức sản xuất có thay đổi cơ bản, chi phí giao dịch giảm

đáng kể, thời gian và khoảng cách giao dịch ngày càng được thu hẹp Nhiều công nghệ mới quan trọng như công nghệ vật liệu, công nghệ năng lượng, công nghệ hàng không vũ trụ mở ra những tiềm năng mới cho phát triển kinh tế

Thứ ba: Quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển của khoa học – kỹ thuật – công nghệ đã dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải luôn thích ứng với sự thay đổi của môi trường

1.2 Vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Trong kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải nỗ lực đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng, tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, cải tiến phương thức bán hàng , đồng thời tiết kiệm chi phí nhằm đạt lợi nhuận cao

Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác Nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực như: tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn ; quy luật cạnh tranh sẽ loại những thành viên yếu kém khỏi thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn Đây chính là động lực cho sự phát triển nền kinh tế

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực/cấp độ khác nhau nhưng vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và cụ thể Ở cấp doanh

nghiệp/ngành, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh

nghiệp/ngành trong việc giành các yếu tố sản xuất hay khách hàng để tồn tại và

nâng cao vị thế của mình trên thị trường, thu lợi nhuận cao ( )2

Trong bối cảnh kinh tế quốc tế hiện nay, theo quan điểm mới thì: cạnh

tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ.( )3

Như vậy, cạnh tranh không phải chỉ là động thái của tình huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng: mọi doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng Điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên trạng mà mỗi ngày phải có thêm một điều mới lạ Nói cách khác, cạnh tranh là cuộc “tranh tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn Doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải rất nhanh trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động

1.2.2 Năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp và sự phát triển

Nói cạnh tranh ở đây là nói đến hành vi của một chủ thể Trong quá trình các chủ thể cạnh tranh nhau để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh, một khả năng, một năng lực nào đó của chủ thể được gọi là sức cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của chủ thể

Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của

ngành/doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá

(2) Chính sách cạnh tranh ở Việt Nam, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW

( ) 3 Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp,

Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2004

dựa trên mức chi phí thấp Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế

Còn theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren( ) 4 thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh là: năng

suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm

Quan điểm quản trị chiến lược của M Porter thì khả năng, năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng ( )5

Dù còn nhiều cách nhìn nhận khác nhau, nhìn chung các nhà kinh tế trên

thế giới đều xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua khả năng

tạo, duy trì lợi nhuận và thị phần trên thị trường Để đạt được điều đó, các doanh

nghiệp cạnh tranh nhau thông qua việc tìm các yếu tố đầu vào với giá rẻ (nhân lực, vốn, công nghệ), bán các yếu tố đầu ra cho nhiều người với giá cao nhất,

chất lượng tốt nhất so với các doanh nghiệp khác trên cùng một thị trường

1.2.3 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh ngành hàng không 1.2.3.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh qua phương thức cạnh tranh

- Chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Dịch vụ là thực hiện những gì mà

doanh nghiệp đã hứa nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường Dịch vụ đạt chất lượng khi khách hàng có cảm nhận doanh nghiệp mang đến cho họ giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp

( ) 4 Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian Journal of Agricultural Economics,

Van Duren, Martin và Westgren -1991

( )5Chiến lược cạnh tranh - Michael E Porter - NXB KHKT – Hà Nội 1996

khác hoạt động trong cùng lĩnh vực

Dịch vụ cung cấp trong ngành hàng không chủ yếu quyết định bởi các yếu tố:

+ Cơ sở vật chất: gồm hạ tầng, thiết bị để mang đến tiện nghi phục vụ cho

hành khách

+ Thời gian chuyến bay: theo thông lệ, trên vé của các hãng hàng không

đều có ghi rõ thời gian ngày giờ đi và đến Đó không phải là một thông báo bình thường mà là một hợp đồng và hãng phải có trách nhiệm thực hiện đúng giao hẹn đó để hành khách mua vé và bố trí thời gian

+ Thái độ phục vụ của nhân viên: được thể hiện lúc khách hàng tiếp xúc

với nhân viên Tác phong, cách ứng xử, sự phản ứng linh hoạt và nhanh chóng của nhân viên trước những vấn đề của khách hàng là thước đo thực tế về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp

+ Qui trình phục vụ và giải quyết khiếu nại của doanh nghiệp: mức độ

đơn giản hay phức tạp của qui trình

- Chất lượng giá cả: khi mua vé máy bay của hãng hàng không, khách

hàng quan tâm đến mức giá Các hãng có cùng chất lượng dịch vụ, hãng nào có mức giá thấp sẽ có khả năng thu hút khách hàng Do vậy, khi xem xét năng lực cạnh tranh thông qua giá, người ta còn đánh giá khả năng đặt giá ở mức đủ sức cạnh tranh, thông qua khả năng tiết kiệm nguồn lực hay hiệu quả nguồn lực so với khả năng sinh lời

- Chất lượng thương hiệu: đó là tất cả danh tính, hình dạng, biểu tượng

của hãng phân biệt chúng với hãng khác Thương hiệu của hãng đạt mức giá trị vô hình cao nhất là khi khách hàng hãnh diện với quan hệ mà khách hàng có với thương hiệu đó Vì vậy, tên tuổi, uy tín của hãng là một chất lượng mang lại lợi thế cạnh tranh đặc thù cho doanh nghiệp

1.2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố tiềm năng

- Tiềm lực tài chính: có vai trò quan trọng, là tiền đề để phát triển thị

trường, để quyết định có nâng cao chất lượng dịch vụ hay không, để tăng đầu tư vào tài sản cố định, phát triển chi nhánh hay hiện đại hóa công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

- Chất lượng nguồn nhân lực: nhân lực có vai trò quan trọng quyết định

sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào Một hãng hàng không có đội ngũ nhân viên giỏi, sẽ có khả năng sáng tạo, có khả năng hoạch định chiến lược, có kỹ năng thao tác nghiệp vụ chuyên nghiệp trong quá trình phục vụ hành khách Nguồn nhân lực có chất lượng cao biểu hiện doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực người ta thường dựa vào tiêu thức: tuổi đời, trình độ nhân viên, năng lực quản lý điều hành , trình độ kiến thức bổ trợ (trình độ tin học, ngoại ngữ), các yếu tố về văn hóa thẩm mỹ: vóc dáng, kỹ năng giao tiếp…

- Trình độ công nghệ: để nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng từ

đó nâng cao khả năng thu hút khách hàng, các doanh nghiệp buộc phải hiện đại hóa công nghệ Trình độ công nghệ hiện đại cho phép doanh nghiệp phát triển thêm dịch vụ mới, đơn giản thủ tục khách hàng Do vậy, có thể nói trình độ công nghệ cũng có tính quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đánh giá trình độ công nghệ của một hãng hàng không có thể được xem xét dưới 2 góc độ: mức độ hiện đại hóa đội tàu bay, qui trình xử lý các thao tác nghiệp vụ là đơn giản hay phức tạp

- Chiến lược kinh doanh: một hãng hàng không sẽ mở rộng hay bị thu hẹp

thị trường bởi chiến lược kinh doanh có đúng đắn hay không Chiến lược kinh doanh thể hiện mục tiêu kinh doanh có trọng điểm rõ ràng, lựa chọn khách hàng phục vụ thiết thực Như vậy, chiến lược cạnh tranh có tác động và là cơ sở để

đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.2.4 Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường cạnh tranh là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội, rủi ro cho doanh nghiệp Việc nghiên cứu kỹ các môi yếu tố môi trường sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội khắc phục nguy cơ đe dọa từ bên ngoài nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh

1.2.4.1 Các cơ hội và nguy cơ từ thị trường

Cơ hội thị trường có thể là sự xuất hiện hay gia tăng của một nhu cầu nào đó do môi trường thay đổi, hay cũng có thể là sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh Ngược lại, nhu cầu sụt giảm hay số đối thủ tham gia thị trường càng nhiều thì càng làm tăng cạnh tranh, dẫn đến nguy cơ giảm lợi nhuận

° Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh:

1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: cuộc cạnh tranh giữa các đối

thủ đang tồn tại sử dụng các chiến thuật cạnh tranh về giá, quảng cáo, sản phẩm, tăng cường phục vụ khách hàng

2 Các đối thủ tiềm năng: các đối thủ mới gia nhập ngành mang đến

năng lực sản xuất mới, sự mong muốn chiếm lĩnh thị phần nào đó và có thể cả những nguồn lực to lớn Các rào cản gia nhập càng thấp và mức độ hấp dẫn của thị trường càng cao thì số lượng các doanh nghiệp gia nhập ngành càng nhiều, cạnh tranh càng quyết liệt

3 Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có cùng công năng với sản

phẩm của ngành Khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của sản phẩm tăng lên quá cao Đối phó với các sản phẩm thay thế là vấn đề chung của toàn ngành, đòi hỏi phản ứng tập thể của các doanh nghiệp trong ngành bao gồm việc nâng cao chất

lượng sản phẩm, gia tăng các hoạt động marketing, phát triển mạng lưới phân phối

4 Người cung cấp: Trong một số trường hợp người cung ứng có quyền

lực (lợi thế trong thương lượng) đáng kể làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng vật tư hàng hóa, từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Quyền lực của người cung ứng được thể hiện trong các điều kiện: chỉ có một số ít nhà cung cấp; ngành đang xét không phải là khách hàng quan trọng; sản phẩm của hãng cung ứng là loại vật tư đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt

5 Người mua: có quyền lực (thế mạnh) được thể hiện thông qua việc

muốn mua sản phẩm với giá thấp hơn, đòi hỏi chất lượng tốt hơn, được phục vụ nhiều hơn và vì thế làm cho các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh càng gay gắt Nhóm khách hàng có quyền lực mạnh nếu có một số điều kiện như: nhóm khách hàng mua với khối lượng lớn so với khối lượng bán của người bán; những sản phẩm của doanh nghiệp bán ra theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì đặc biệt; người mua có đầy đủ thông tin sẽ có thế mạnh trong cuộc mặc cả; người mua đe dọa liên kết ; sản phẩm của doanh nghiệp không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua

Việc lựa chọn các nhóm khách hàng của doanh nghiệp phải được xem như quyết định chiến lược quan trọng Một doanh nghiệp có thể cải thiện vị thế chiến lược của mình và làm nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tìm kiếm khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

1.2.4.2 Khoa học kỹ thuật và công nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ nhanh chóng làm xuất hiện các vật liệu mới, các loại máy móc mới, phương pháp quản lý và kinh doanh mới đã ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.4.3 Các chính sách định hướng của Nhà nước

Nhà nước có thể tác động đến chiến lược cạnh tranh của các doanh

nghiệp/ngành thông qua các chính sách phát triển, hạn chế hay cấm đoán việc gia nhập ngành và các công cụ như giấy phép, tiêu chuẩn chất lượng

1.2.5 Các chiến lược cạnh tranh thị trường

Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì các doanh nghiệp/ngành phải xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành nằm ở chỗ nào và các biện pháp chiến lược nào để nâng cao được lợi thế cạnh tranh

Theo M Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải dựa

trên một trong ba chiến lược tổng quát: Chi phí thấp; Khác biệt hóa; Tập trung

vào trọng điểm

1.2.5.1 Chiến lược chi phí thấp

- Bản chất: mục tiêu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với chi phí được kiểm soát chặt chẽ dù rằng chất lượng, dịch vụ là những yếu tố không thể bỏ qua

- Ưu điểm:

+ Do chi phí thấp doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhuận;

+ Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra cuộc cạnh tranh về giá, doanh nghiệp nào có chi phí thấp sẽ chịu đựng với cạnh tranh tốt hơn;

+ Doanh nghiệp cũng có thể năng động trong việc đối phó biến động của chi phí đầu vào;

- Nhược điểm:

+ Doanh nghiệp phải đầu tư ban đầu lớn, có chính sách giá năng động, chịu lỗ thời gian đầu để tăng thị phần;

+ Do với mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp không đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu khách hàng;

+ Chỉ đáp ứng được nhu cầu của một nhóm khách hàng trung bình - Aùp dụng với các doanh nghiệp :

+ Có thị phần cao trên thị trường hoặc có lợi thế khác ví dụ khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu;

+ Thiết kế sản phẩm phải thuận lợi cho việc sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí Hệ thống phân phối chi phí thấp;

1.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

- Bản chất: mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể

- Ưu điểm:

Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sảøn phẩm, tăng doanh thu và đạt được tỉ suất lợi nhuận trên trung bình Giá vượt trội thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ trung thành với nhãn hiệu mà họ ưa chuộng

- Nhược điểm:

+ Doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi chi phí lớn: ví dụ như hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao hoặc các hoạt động đắt đỏ để xây dựng và phát triển năng lực

đặc biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa;

+ Khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh;

+ Trong điều kiện chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành với nhãn hiệu dễ bị đánh mất

- Aùp dụng:

+ Doanh nghiệp phải có tay nghề chuyên môn cao để tạo sự khác biệt hóa;

+ Có khả năng tài chính cao;

+ Khả năng mạnh về Marketing, nghiên cứu, sáng tạo

1.2.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm

- Bản chất: mục tiêu của chiến lược tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hóa hoặc một vùng thị trường Doanh nghiệp có thể phục vụ thị trường chiến lược hẹp của mình một cách có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Với thị trường chiến lược của mình, công ty có thể có lợi thế về chi phí, hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm hoặc có được cả hai

- Ưu điểm:

Cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và có thể đạt được tỉ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành

- Nhược điểm:

+ Chi phí của doanh nghiệp thực hiện trọng tâm hóa bị lớn dần lên làm mất đi lợi thế do việc phục vụ một thị trường hẹp, hoặc làm mất sự khác biệt hóa có được do trọng tâm hóa;

+ Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường chiến lược của hãng và làm vô hiệu hóa sự tập trung của hãng

- Aùp dụng: đối với doanh nghiệp có qui mô nhỏ, linh hoạt

1.3 Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không trong xu thế hội nhập

Toàn cầu hóa đặt ra yêu cầu cơ cấu lại nền kinh tế và tổ chức lại thị trường trên phạm vi toàn cầu và trong từng quốc gia Để hội nhập kinh tế quốc tế thành công, các quốc gia đều phải chú trọng nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia của mình dưới 3 góc độ nền kinh tế, ngành/doanh nghiệp và hàng hóa Đây là một trong những nội dung quan trọng nhất để hội nhập kinh tế quốc tế hiệu quả

Xét về tổng thể, hơn 90% doanh nghiệp ở Việt Nam là những doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong mọi ngành, nghề và lĩnh vực hoạt động, chưa doanh nghiệp nào của Việt Nam được xếp hạng theo danh mục thông lệ quốc tế (danh mục 500 doanh nghiệp có đầu tư lớn nhất, 20 doanh nghiệp sản xuất ô tô hàng đầu…) So sánh doanh nghiệp Việt Nam với nhau, thì 17 Tổng công ty 91 là những doanh nghiệp lớn nhất, trong đó có Tổng công ty Hàng không Việt Nam mà ngành vận tải hàng không đóng vai trò nòng cốt

Ngành hàng không dân dụng Việt Nam đã thể hiện vai trò quan trọng của mình trong nền kinh tế như sau:

Thứ nhất Trước hết, là một ngành kinh tế kỹ thuật mang tính đặc thù

phát triển dựa trên các hoạt động có hàm lượng trí tuệ cao, có vai trò quan trọng đối với sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội;

Thứ hai Là một trong những trụ cột chính của nền kinh tế, một phần của chương trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước;

Thứ ba Là một bộ phận hết sức quan trọng của kết cấu cở sở hạ tầng kinh tế xã hội Ngành hàng không đặc biệt là vận tải hàng không phục vụ và tạo tiền đề phát triển cho nhiều ngành kinh tế xã hội khác, đặc biệt trong việc kích

thích đầu tư trong nước, thu hút đầu tư nước ngoài góp phần phát triển du lịch và an ninh quốc phòng;

Thứ tư Nâng cao vai trò Việt Nam là cửa ngõ thông thương quốc tế của cả vùng, thông qua việc thực hiện mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 15%/ 1 năm trong giai đoạn từ năm 2000 đến 2020, cao nhất trong ngành hàng không dân dụng trên thế giới Đồng thời nâng cao vai trò, vị thế của Việt Nam trong các tổ chức quốc tế như: APEC, ASEAN, WTO, đặc biệt là trong việc thúc đẩy phát triển các thị trường khu vực và thực hiện tự do hóa thương mại

Ngay từ khi mới ra đời, vận tải hàng không đã mang tính quốc tế và càng ngày mức độ quốc tế hóa càng cao Với một chuyến bay nội địa đơn giản, ngắn nhất cũng phải trải qua hai đối tượng xử lý; đó là cảng hàng không nơi xuất phát và cảng hàng không đến Còn đối với những chuyến bay quốc tế thì phải trải qua nhiều chặng bay, do nhiều hãng hàng không đảm nhiệm, dẫn đến tình trạng phụ thuộc lẫn nhau của các hãng hàng không quốc tế Quá trình tự do hóa thương mại và dịch vụ đòi hỏi sự phát triển vận tải hàng không theo hướng tự do hóa với tư cách là một ngành dịch vụ Với xu thế này, để có thể hòa nhập vào nền kinh tế thế giới, không cách nào khác ngành hàng không nói chung và ngành vận tải hàng không nói riêng phải tham gia phân công lao động quốc tế

Kết luận Chương 1: Hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng không thể đảo

ngược Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đặt các quốc gia, các ngành kinh tế và các doanh nghiệp trước những cơ hội và thách thức Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường toàn cầu hóa mỗi quốc gia, mỗi ngành và mỗi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp chỉ có thể được nâng cao nếu thực hiện được những chiến lược cạnh tranh phù hợp với môi trường bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp, và ngành hàng không Việt Nam, Vietnam Airlines cũng nằm trong qui luật chung đó

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vietnam Airlines

Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam (viết tắt là Tổng Cục HKDDVN), được hình thành năm 1976 nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không Trong giai đoạn 1976-1989, Tổng Cục HKDD hoạt động trong điều kiện nền kinh tế bao cấp với một thị trường hạn chế, chuyên chở theo kế hoạch trung bình 250.000 lượt hành khách mỗi năm, mạng đường bay đã mở thêm một số tuyến nội địa đến thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Phú Quốc và một số tuyến bay quốc tế sang các nước lân cận như Trung Quốc, Lào, Campuchia, Thái Lan

Năm 1989, Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập (lần thứ nhất) theo quyết định số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng, là một đơn vị kinh tế quốc doanh tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục HKDDVN Đây là một bước phát triển quan trọng của ngành Hàng không Việt Nam trong việc tách rời chức năng quản lý nhà nước và kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày 20/04/1993, Høãng Hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập, trực thuộc Cục HKDDVN Song, để tạo điều kiện thuận lợi trong việc quản lý và kinh doanh vận tải, ngày 27/05/1995 Tổng công ty Hàng không Việt Nam (tên tiếng Anh là Vietnam Airlines Corporation) được ra đời (lần thứ hai) theo QĐ số 328/TTG của Thủ tướng Chính phủ Điều đó đã góp phần củng cố về mặt tổ chức hoạt động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tác động tích cực tới quá trình phát triển mạnh mẽ của Tổng công ty HKVN trong môi trường kinh tế

thị trường và cạnh tranh ở trong nước và quốc tế trong thời gian qua

Tổ chức của Tổng công ty HKVN bao gồm các khối (theo Phụ lục 2A: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty HKVN)

- 06 đơn vị hạch tóan tập trung;

- 13 đơn vị thành viên hạch tóan độc lập; - 06 công ty liên doanh

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), thuộc khối hạch toán tập trung của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, là lực lượng chủ lực vận tải của hàng không Việt Nam trong khai thác thương mại thường lệ các thị trường trong nước và quốc tế, là nòng cốt của Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Hiện nay, mạng đường bay quốc tế Vietnam Airlines gồm 37 đường bay quốc tế trực tiếp từ Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đến 25 điểm nước ngoài; mạng đường bay nội địa được tổ chức theo mô hình trục-nan theo suốt chiều dài đất nước gồm 16 điểm với các trục chính nối 3 thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng

Là một trong những thành viên trực thuộc Tổng công ty, Vietnam Airlines là đơn vị chủ lực, đã dần dần lớn mạnh và góp phần chủ yếu đưa ngành hàng không trở thành ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của nước ta Vietnam Airlines (VNA) có chức năng chính là hoạt động kinh doanh vận tải

hàng không : vận tải hành khách, hành lý, hàng hoá và bưu kiện

2.2 Thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines 2.2.1 Thị trường

HKVN chú trọng phát triển mạng đường bay quốc tếâ và nội địa, khôi phục lại và khai thác với tần suất bay cao hơn các đường bay tạm ngừng khai thác thời kỳ khủng hoảng; mở lại hoặc mở thêm nhiều đường bay mới đến Nhật

Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Singapore, Châu Âu, Trung Quốc, Campuchia

Hiện nay, mạng đường bay quốc tế của Vietnam Airlines gồm 37 đường bay quốc tế trực tiếp từ Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đến 25 điểm nước ngoài, trong đó có 22 điểm bay trực tiếp (11 điểm ở Đông Bắc Á: Hongkong, Đài Bắc, Cao Hùng, Osaka, Tokyo, Soeul, Busan, Quảng Châu, Bắc Kinh, Côn Minh; 07 điểm ở Đông Nam Á: Bangkok, Singapore, Kuala Lumpur, Manila, Vienchan, Phnom penh, và Simreap; 02 điểm ở Úc : Sydney, Melbourne; 03 điểm Châu Âu: Paris, Moscow, Frankfurt; 02 điểm đi Bắc Mỹ: Los Angeles, San Francisco)

Mặc dù phải cạnh tranh gay gắt với các hãng HK khác trong khu vực, trong năm qua, vận chuyển hành khách của VNA vẫn chiếm thị phần từ 30-40% Nguyên nhân chủ yếu hành khách lựa chọn VNA là do có thời gian đi và đến thích hợp, thị phần vận tải hàng hóa quốc tế đạt từ 27,1% đến 31,6% Tuy nhiên, thị phần trên các đường bay quốc tế chủ yếu là nhờ cơ chế điều tiết song phương, chứ chưa thực sự dựa vào năng lực bản thân

Việc thâm nhập vào các thị trường của VNA luôn chậm hơn các đối thủ Cụ thể, chỉ hơn một năm sau khi hiệp định hàng không song phương Việt- Mỹ được ký kết, trong khi HKVN còn đang chuẩn bị các yếu tố cần thiết để có thể mở đường bay sang Mỹ thì hãng hàng không United Airlines đã có những chuyến bay đầu tiên lấy khách từ thành phố Hồ Chí Minh đi Mỹ, tạo nên áp lực cạnh tranh thực sự đối với VNA Với tần xuất 14 chuyến bay/tuần và 10 chuyến/tuần do Thai Airways và Malaysia Airlines khai thác tương ứng tại Việt Nam, VNA có nguy cơ bị mất thị phần ngay trên sân nhà

Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo mô hình trục-nan theo suốt chiều dài đất nước gồm 16 điểm với các trục chính nối 3 thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng góp phần đáng kể trong việc phát triển kinh

tế và du lịch của Đất nước

2.2.2 Sản lượng vận chuyển hành khách từ năm 1996-2004

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, trong những năm qua ngành Hàng Không là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và được coi là ngành kinh tế mũi nhọn Sản lượng vận tải hành khách, hàng hoá không ngừng tăng lên Giai đoạn 1996-2002, vận tải hành khách của Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam đạt mức tăng trưởng bình quân 9,5%/năm về khối lượng hành khách chuyên chở, đạt mức 4,5 triệu lượt hành khách vào năm 2002, tăng 1,7 lần so với năm 1996 Cuộc khủng hoảng kinh tế – tài chính khu vực giai đoạn 1997-1998 có ảnh hưởng lớn đến vận tải hành khách và làm sản lượng vận chuyển của VNA năm 1997 giảm gần 1% so với 1996 Tuy nhiên, từ năm 2000, vận tải hành khách của VNA đã tăng trưởng mạnh trở lại, đặc biệt là vận chuyển hành khách quốc tế hàng năm đều đạt mức tăng trên 15% Năm 2003, do ảnh hưởng của dịch bệnh SARS, lượng hành khách không tăng nhưng hàng hoá tăng 16,4% so với năm 2002 Năm 2004, mặc dù phải đối mặt với không ít khó khăn, thách thức của những điều kiện khách quan như: dịch cúm gia cầm vào giai đoạn đầu năm, giá dầu thô thế giới tăng cao tới mức kỷ lục (55-60USD/thùng) tổng sản lượng vận chuyển hành khách của VNA vẫn tăng

2001 1.672.848 27,97 2.225.603 20,37 3.898.451 23,52 2002 1.938.587 15,89 2.651.304 19,13 4.589.891 17,74 2003 1.861.886 -3,96 2.560.055 -3,44 4.421.941 -3,66 2004 2.294.229 23,22 3.339.264 30,44 5.633.493 27,40

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của VNA)

Về thị trường vận tải hành khách quốc tế, VNA cũng có tốc độ phát triển nhanh, bình quân đạt 11%/năm Tăng trưởng của thị trường quốc tế qua các năm giao động tương đối lớn, thể hiện tính nhạy cảm đối với các yếu tố khách quan, đặc biệt là nguồn khách du lịch nước ngoài

Trong những năm từ 1996-2004, Việt Nam xuất hiện như một điểm du lịch mới, lượng khách du lịch nước ngoài đến tham quan tăng rất nhanh, đặc biệt trong năm 2004 tăng trên 20%

Một đặc điểm nổi bật là số lượng người Việt sống ở nước ngoài khá đông (khoảng 2 triệu người), việc ra/vào Việt Nam của đối tượng này ảnh hưởng tới cơ cấu thị trường vận chuyển hành khách ra/vào Việt Nam, chiếm khoảng 18% tổng thị trường Các quốc gia có số lượng Việt Kiều sinh sống đông nhất là Mỹ, Nga, Đức, Uùc, Malaysia…

Với tốc độ tăng trưởng vận chuyển cao hơn tăng trưởng của tổng thị trường, VNA đã cải thiện được thị phần quốc tế Vào thời điểm năm 1990, thị phần của VNA chỉ đạt 28%, năm 1991 tăng lên 36%, năm 1992 đạt 39,8% Trong năm 1993, các hãng nước ngoài đặc biệt là Châu Aâu ồ ạt mở đường bay mới, thị phần của VNA giảm xuống còn 36,9% VNA đã nhanh chóng hồi phục lại mức thị phần 40,7% trong năm 1994 và ổn định ở mức 42-44% trong giai đoạn 1996-2004 Đây là mức cao so với thị phần của các hãng hàng không quốc

gia của các nước khác (khoảng 25-30% thị phần vận chuyển quốc tế) Bảng 2.2

– Phụ lục 2B

Hình 2.1: Thị phần hành khách quốc tế

2.2.3 Sản lượng vận chuyển hàng hóa từ năm 1996-2004

Mặc dù chưa khai thác các đường bay chuyên chở hàng thường lệ, VNA đã có nhiều cố gắng trong việc tăng cường năng lực vận chuyển hàng hóa kết hợp trên các chuyến bay chở khách thông qua việc thuê chuyến, mua tải, hợp tác với các hãng hàng không nước ngoài Thu nhập từ hàng hóa ngày càng chiếm tỉ trọng quan trọng trong kết quả tài chính của các chuyến bay

Kết quả vận chuyển hàng hóa của VNA trong 5 năm qua được thể hiện

Bảng 2.3 : Sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA giai đoạn 1996-2004

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của VNA)

Vận chuyển hàng hóa quốc tế từ 1996-2004 của VNA tăng trưởng bình

quân 13,31%/năm Việc mở các đường bay đi Pháp, Nga, Đức, Úùc từ năm 1993, các đường bay bằng máy bay thân rộng đi Hồng Kông, Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ cho phép VNA tham gia đáng kể vào thị trường vận tải hàng hóa quốc tế Năm 1991 VNA chỉ chiếm 16% thị phần sản lượng hàng hóa quốc tế, nhưng đến năm 1993 tăng lên 20%, 1995 – 25%, 1996 – 27% và đã đạt được 31,1% vào năm 2004 Tóm lại, đến nay VNA đã chiếm khoảng 1/3 tổng vận chuyển hàng hóa quốc tế tại Việt Nam, một kết quả không nhỏ đối với lĩnh vực hoạt động

chưa chuyên nghiệp như vậy Bảng 2.4-Phụ lục 2B

Hình 2.4 : Thị phần vận chuyển hàng hóa quốc tế (%)

Như vây, thị trường hàng hóa quốc tế của Việt Nam còn có qui mô rất nhỏ so với thị trường của các nước lân cận, nhưng tốc độ tăng trưởng của nó đã tạo ra sự quan tâm lớn của các hãng hàng không nước ngoài thể hiện ở việc ngày càng có thêm các hãng khai thác các chuyến bay chuyên chở có sức chứa lớn như B747F hoặc khai thác kết hợp chở khách và hàng bằng B 747-Combi

2.2.4 Doanh thu

Tổng doanh thu giai đoạn 1993-1998 là 27.800 tỷ đồng, mức tăng bình quân giai đoạn 1993-1995 khoảng 30%/năm; giai đoạn 1996-2000 bình quân tăng 20%/năm Năm 1998, mức tăng trưởng chựng lại do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực Năm 2000, 2001, thị trường hàng không khu vực

và trong nước được phục hồi, tốc độ phát triển đạt hơn 19%/năm; năm 2003 bị ảnh hưởng dịch SARS doanh thu bị sụt giảm nhưng đến năm 2004 đạt 17.390 tỷ

đồng (1 tỉ dollar Mỹ) tăng 40% so với năm 2003– Bảng 2.5- Phụ lục 2B

Hình 2.5: Tốc độ phát triển doanh thu qua các thời kỳ(%)

(Nguồn: Báo cáo Tổng công ty Hàng không Việt Nam)

2.3 Năng lực cạnh tranh của VNA

2.3.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng 2.3.1.1 Năng lực tài chính

Tổng số vốn của VNA tại thời điểm 31/12/2004 là 15.298 tỉ Cơ cấu vốn của VNA gồm vốn chủ sở hữu chiếm 30% (262 triệu USD), vốn vay chiếm khoảng 70% trong tổng số vốn (các hãng hàng không trong khu vực 200-300%) Tổng giá trị tài sản cố định 12.544 tỉ (784 triệu USD- chiếm 80% giá trị tài sản) trong đó giá trị đội tàu bay chiếm 90% giá trị tài sản cố định Như vậy vốn vay chủ yếu dùng để mua máy bay

Để áp dụng được hình thức thuê mua, vay mua một đội tàu bay trị giá gần 1 tỉ USD cần có tối thiểu 150 USD tiền mặt (15%) với giả thiết có thể vay 850 triệu USD (85% theo thông lệ) Các khoản tín dụng xuất khẩu thu xếp trong thời gian qua là rất nhỏ bé, vì vậy muốn vay tài trợ với qui mô lớn phải có sự bảo lãnh của Chính phủ Việt Nam

Tiềm lực tài chính yếu đã hạn chế sự phát triển của Hãng, đặc biệt là đầàu

tư phát triển đội máy bay, đầu tư trang thiết bị Khả năng thanh toán VNA không cao và chứa đựng nhiều rủi ro mất khả năng thanh toán đặc biệt khi có những nguyên nhân do khách quan như: dịch bệnh, chiến tranh… làm chậm lại tốc độ tăng trưởng của vận tải hàng không

Bảng 2.6: Các chỉ số về cơ cấu tài chính

Đvt: triệu đồng

Khả năng thanh toán lãi vay (lần) 1,74 2,05 1,05 1,025

(Nguồn: Báo cáo tài chính VNA 2001-2004)

Qua xem xét tiềm lực tài chính của VNA, có thể rút ra kết luận là tiềm lực tài chính của VNA rất hạn chế so với nhu cầu đầu tư tài sản để hoạt động kinh doanh

2.3.1.2 Trình độ công nghệ

Tài sản chính của Hãng HK Việt Nam là hệ thống đội tàu bay Tính đến 31/12/2004, đội máy bay VNA đang khai thác là 40 chiếc gồm Boeing 767: đi thuê 7 , Boeing 777 : 4 sở hữu, 2 đi thuê, A320: đi thuê 10, A321: đi thuê 3 – sở hữu 5 , ATR-72 : sở hữu 7, Forker 70: sở hữu 2

Như vậy, đội máy bay của VNA sở hữu là 18 máy bay (chiếm 45% theo số chiếc – 21% theo số ghế); thuê 22 máy bay (55% theo số chiếc – 79% số ghế); trong khi đó, đối với các hàng không trong khu vực thì tỉ lệ này là 70-80%

Tổng giá trị toàn bộ đội tàu bay khoảng hơn 700 triệu USD (kể cả động cơ dự phòng, phụ tùng và khí tài máy bay), trong đó VNA chỉ sở hữu khoảng 150 triệu USD, chưa đến 17% Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại máy

bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài chính của VNA do chi phí thuê máy bay lớn (chiếm 37% trong khi đó các hãng

hàng không trong khu vực chỉ chiếm 4-5%) Phụ lục 2D

Với mục tiêu không ngừng hiện đại hóa, phát triển đội ngũ máy bay khai thác và thực hiện chương trình đổi mới công nghệ, VNA đã tận dụng thời cơ giá thuê và mua máy bay trên thị trường thế giới giảm mạnh sau sự kiện khủng bố ngày 11/9/2001 và chiến tranh Afganistan (Giá mua B777/A321 thấp hơn so với thời điểm 9/2001 khoảng 10%) để tích cực triển khai kế hoạch phát triển đội máy bay giai đoạn 2005-2010; kiên trì đầu tư chiến lược, chuẩn bị lực lượng cho giai đoạn phát triển tiếp theo Đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ nên đội tàu bay của VNA có ưu điểm nổi bật là trẻ, hiện đại, thế hệ mới , tuổi thọ trung bình 3,5 năm thích hợp cho chuyến bay tầm trung và tầm xa

Như vậy, VNA đã có nhiều hình thức và biện pháp nhằm nâng cao số lượng và hiện đại hóa của đội tàu bay Tuy nhiên, về trình độ công nghệ đội tàu bay còn một số hạn chế:

So với các hãng trong khu vực, đội máy bay của VNA thua kém về số lượng, số ghế/tải cung ứng, tầm bay Số ghế trung bình /máy bay của VNA là 135 (khu vực 232), tầm bay tố đa là 12 giờ (khu vực là 14-16 giờ)

Với qui mô và tài sản như trên, VNA ở trong tình trạng không chủ động trong kinh doanh, khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực kém, do phải tính vào chi phí sản xuất kinh doanh tiền thuê tài sản, tiền trả lãi vay (47% trong tổng chi phí)

2.3.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực

Tổng số lao động của VNA tính đến này 31/12/2004: 7.748 người trong đó

- Lao động là người Việt Nam : 7.391 người

- Lao động là người nước ngoài: 357 người Người lái hiện có 234 người Việt Nam, đáp ứng 70% nhu cầu khái thác số máy bay hiện có, còn lại phải thuê nước ngoài 107 người Như vậy, lao động đặc thù phải phụ thuộc vào nước ngoài với chi phí cao, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Hãng Hơn thế nữa, do cấu hình đội máy bay luôn thay đổi (mua mới, thuê mới) nên việc cung ứng phi công thường xuyên rơi vào thế bị động

Lao động đặc thù của ngành hàng không như người lái, tiếp viên, kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay chiếm 59% trong tổng số lao động độ với tuổi trung bình 34 Lực lượng này đòi hỏi phải được đào tạo theo tiêu chuẩn của Hiệp hội hàng không quốc tế (đặc biệt là lực lượng phi công) mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc Hiện nay ở Việt Nam, đào tạo chuyên ngành về Hàng không mới chỉ có Trường hàng không nhưng không theo tiêu chuẩn quốc tế, vì vậy lao động này vẫn phải gửi đi đào tạo và đào tạo lại ở nước ngoài với chi phí rất cao (chi phí đào tạo 01 phi công ở nước ngoài khoảng 35 nghìn Eur) Việc tăng trưởng nhanh vận tải hàng không trong những năm qua làm cho VNA khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực khai thác do thời gian huấn luyện không ngắn, chi phí cao

Trước nay, đội ngũ phi công chỉ có khả năng lái các loại máy bay do Liên Xô sản xuất Trong thời gian qua, VNA đã đào tạo được phần lớn phi công, đảm bảo khai thác được toàn bộ các loại máy bay ATR72, Forker 70, cung ứng toàn bộ lái phụ và khoảng 2/3 lái chính cho các cho các loại máy bay Airbus 320 và Boeing 767, một số đã đạt được chứng chỉ quốc tế

Về đội ngũ cán bộ quản lý, phần lớn các cán bộ quản lý đã được đào tạo để từng bước tiếp cận cơ chế quản lý theo trình độ quốc tế Số lượng và chất lượng cơ bản đủ đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của VNA và phục vụ các hãng hàng không nước ngoài đến Việt Nam Tuy nhiên, nguồn lực chuẩn bị cho

các công tác hoạch định kế hoạch- chính sách, phát triển thị trường còn thiếu, đặc biệt là nguồn lực đảm trách các nhiệm vụ tại các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài

Theo yêu cầu, toàn bộ lực lượng lao động của VNA phải có trình độ ngoại ngữ tối thiểu là B (theo tiêu chuẩn phân loại của Việt Nam) và khuyến khích biết thêm ngoại ngữ thứ hai Nhưng yêu cầu này hiện chưa được đáp ứng, chỉ có 20% biết ngoại ngữ thứ hai và khả năng giao tiếp với khách hàng chưa lưu loát nên hạn chế chất lượng phục vụ hành khách

Như vậy chất lượng nguồn nhân lực của VNA còn một số hạn chế: - Phải phụ thuộc vào đào tạo nước ngoài với chi phí cao

- Kỹ năng nghiệp vụ của các lao động đặc thù chưa đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế

- Trình độ kiến thức bổ trợ (ngoại ngữ) chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập

2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua phương thức cạnh tranh 2.3.2.1 Chất lượng dịch vụ

Dịch vụ cung cấp trong ngành hàng không chủ yếu quyết định bởi các yếu tố:

Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất của VNA từ mặt đất lên đến máy bay

chưa đồng bộ, đặc biệt dưới mặt đất không gian còn chật hẹp, chưa đáp ứng yêu cầu về vệ sinh; các dịch vụ phục vụ chưa đa dạng, không mang tính chuyên nghiệp và cạnh tranh không lành mạnh (tình trạng độc quyền của các doanh nghiệp trong ngành HK) Trong khi đó, các sân bay trong khu vực có thể đáp ứng hầu hết các dịch vụ cần thiết như giữ đồ cho khách, giữ trẻ, y tế, nhà hàng, hướng dẫn khách du lịch với giá cả hợp lý Trên máy bay hệ thống âm thanh kém, nhiều tạp âm, không có hệ thống thiết bị giải trí cho các chuyến bay đường dài Hơn nữa, VNA chưa có đầu tư để nâng cao chất lượng dịch vụ , chi phí cho

dịch vụ phục vụ hành khách chỉ chiếm 6% trong tổng chi phí, trong khi đó đối với các hãng trong khu vực tỉ lệ này là 10-16%

Thời gian chuyến bay: Theo thống kê từ năm 2000-2004, hệ số tin cậy

khai thác của VNA (số chuyến bay đúng giờ trên tổng số chuyến bay kế hoạch) luôn đạt ở mức trên 85% Đây là mức cao so với các hãng hàng không trong khu vực Tỉ lệ số chuyến bay chậm, hủy giảm đáng kể, khoảng 14% Đây là mức thấp so với các hãng hàng không trong khu vực

Thái độ phục vụ của nhân viên : Trong thời qua, VNA đã có qui chếâ tuyển

dụng đào tạo theo tiêu chuẩn kỹ năng nghiệp vụ của Hiệp hội hàng không quốc tế Trong bảng xếp hạng năm 2001 của tạp chí Skytrax về các hãng hàng không, tiếp viên của VNA được xếp ở vị trí thứ 3 trong tổng số 66 hãng về “thái độ phục vụ niềm nở, chân thành” Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp chưa cao và hạn chế về giao tiếp tiếng Anh của tiếp viên hàng không còn là vấn đề lớn cần phải khắc phục để có khả năng giao tiếp tốt ở tất cả các tình huống, xử lý tốt các trường hợp hành khách ở các quốc gia, tôn giáo khác nhau

Qui trình giải quyết khiếu nại của doanh nghiệp: Trong thời gian qua, qui

trình giải quyết khiếu nại của VNA không thỏa đáng và kịp thời: không có kênh liên lạc với hãng, không thông báo trước việc hủy chuyến, chậm chuyến bay để cho hành khách phải chờ đợi tại sân bay quá lâu, không sắp xếp chỗ nghỉ ngơi, chưa có những phương thức làm giảm phiền hà, thiệt hại cho khách

Thực tế, đối với các chuyến bay bất thường hoặc có sự cố đột xuất như chậm chuyến, hủy chuyến hoặc có vé mà không có chỗ, phía hãng đã có qui trình bồi thườøng nhưng hành khách cho rằng mức bồi thường như vậy chưa tương xứng

Đối với các hãng hàng không quốc tế, qui trình giải quyết khiếu nại được xây dựng linh hoạt như mức đền bù đối với những bất thường chuyến bay được

tính toán chi tiết theo ngày, theo phân loại hành khách; lập các bộ phận được phép đền bù ngay cho khách trong ngân sách cho phép sau đó mới báo cáo cấp trên Từ thực tế trên, có rất nhiều hành khách đã lựa chọn các hãng hàng không có mức bồi thường hợp lý, giải quyết nhanh để đảm bảo cho chuyến đi của mình

Theo cơ quan nghiên cứu hàng không trên thế giới Skytrax trong bảng xếp hạng chất lượng các hãng hàng không trên thế giới thì VNA đạt tiêu chuẩn 3 sao và đứng vị trí thứ 24 từ dưới lên trong tổng số hàng ngàn hãng hàng không trên thế giới Trong số 10 hãng hàng không có chất lượng phục vụ hàng đầu thế giới có 7 hãng nằm trong khu vực châu Á, đặc biệt là ở khu vực những nước láng giềng của Việt Nam như Thai Airways (hãng hàng không quốc gia Thái Lan), Singgapore Airlines (hãng hàng không quốc gia Singapore), Cathay Pacific (Hongkong), Maylaysia Airlines (Malaysia)

2.3.2.2 Chính sách giá

Chính sách giá cả linh hoạt được áp dụng triệt để bởi các hãng hàng không quốc tế: British Airways có 17 loại giá, American Airlines có 14 loại giá, Air France có 18 loại Mỗi loại áp dụng cho một nhu cầu cụ thể của khách hàng Sự ra đời của các hãng hàng không giá rẻ làm cho tình hình cạnh tranh về giá giữa các hãng hàng không trở lên căng thẳng

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, VNA cũng đã áp dụng 40 loại vé cơ bản, chi tiết phân theo mùa, ngày bay Giá khác nhau với từng loại sản phẩm, từng thị trường, đối tượng hành khách Có loại giá đặc biệt cho các đối tượng có thu nhập cao, giá cho sinh viên, người già trên 60 tuổi, giá vé 1 tháng, giá vé 3 tháng, giá khách đoàn, giá khuyến mãi mùa Tết, mùa thấp điểm Trên các đường bay quốc tế VNA đã liên kết với các hãng khác để giảm giá tới các nước trong khu vực Đặc biệt, hàng không Việt Nam đã xóa bỏ khoảng cách về giá

giữa người Việt Nam và người nước ngoài đối với các đường bay trong nước Tuy nhiên giá vé của VNA so với các hãng hàng không trong khu vực đến cùng một địa điểm còn cao hơn từ 150-200 USD

2.3.2.3 Hoạt động phân phối và chính sách yểm trợ

Song song với việc phát triển mạng đường bay, trong năm qua VNA, cũng đã chú trọng đến việc mở rộng đại lý bán vé hành khách đến hầu hết các tỉnh trong cả nước Đối với thị trường ở nước ngoài, VNA cũng đã tổ chức được mạng lưới đại lý bán vé trong cộng đồng người Việt, thông qua hệ thống các công ty du lịch, khách sạn

Nhằm duy trì sự trung thành của hành khách đối với VNA, các chương trình khách hàng thường xuyên như trước nay là FFP tên viết tắt của Frequent Flyers Priority và hiện nay là chương trình Golden Lotus đã được thực hiện Chương trình này chính là sự ưu đãi của hãng hàng không về việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, mức giá cước ưu đãi và các tiện nghi khác như: tour du lịch, khách sạn dành cho khách hàng thường xuyên bay với VNA Chương trình vai trò nhận biết khách hàng quan trọng phục vụ hoạt động Marketing

Bên cạnh đó, các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, các chương trình tài trợï cho các hoạt động văn hóa, thể thao lớn cũng được tiến hành nhằm quảng bá cho VNA Tuy nhiên kết quả hoạt động này còn hạn chế Theo số liệu cho thấy, hiệu quả truyền tải thông tin qua quảng cáo còn rất thấp, cụ thể đối với hành khách nội địa có 5% biết được thông tin qua quảng cáo, khách quốc tế là 2,5% Phần lớn hành khách biết được thông tin qua đại lý

du lịch (59%), qua liên hệ trực tiếp với VNA (35%)

2.3.2.4 Thương hiệu

So với các hãng khác trong khu vực, VNA chỉ là một hãng hàng không non trẻ, tên tuổi của hãng chưa có sự khẳng định trên thị trường vận tải hàng

không quốc tế Trong năm 2003, hàng không Việt Nam đã chi hơn 1 triệu dollar Mỹ để cải thiện hình ảnh của mình Hình ảnh con cò được thay bằng biểu tượng bông sen vàng và máy bay được sơn lại tòan bộ màu xanh đánh dấu một bước phát triển mới của VNA về chất lượng dịch vu

Như vậy ta có thể nhận định điểm mạnh – điểm yếu của VNA như sau:

Điểm mạnh:

- Đã thiết lập thị trường với Mỹ, một đối tác quan trọng để thực hiện liên doanh liên kết;

- Đội máy bay trẻ, hiện đại với tuổi trung bình là 3,5 năm giúp giảm chi phí bảo trì sửa chữa, đảm bảo an toàn chuyến bay, có khả năng đáp ứng chuyến bay tầm xa;

- Nguồn nhân lực trẻ , một số đạt trình độ quốc tế có khả năng tiếp thu công nghệ cao;

- Đã có chiến lược tuyển dụng và đào tạo đáp ứng nhu cầu tương lai; - Lịch bay thuận tiện cho hành khách đến các nước trong khu vực;

- Mức độ an toàn cho các chuyến bay cao hơn so với các nước trong khu vực, từ đó tạo được uy tín đối với hành khách;

- Đã thiết lập được mạng lưới phân phối vé trong và ngoài nước; - Chính sách giá cả linh hoạt mang tính cạnh tranh

Điểm yếu:

- Qui mô hoạt động của VNA quá nhỏ bé so với các hãng hàng không trong khu vực,;

- Đội máy bay có số lượng ít, tải trọng thấp, chưa có khả năng đáp ứng thị trường vận chuyển, hạn chế khả năng tăng trưởng của VNA;

- Vốn chủ sở hữu thấp, khả năng tích luỹ để phát triển kinh doanh kém, luôn trong tình trạng thiếu vốn bổ sung, đổi mới thiết bị;