Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa.pdf

Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa.

MỤC LỤC

[\

Trang

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH 4

1.1 Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh: 4

1.1.2 Năng lực cạnh tranh: 5

1.1.2.1 Khái niệm 5

1.1.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 7

1.1.3 Môi trường cạnh tranh 7

1.2 Chiến lược cạnh tranh 8

1.2.1 Khái niệm 8

1.2.2 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh 9

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh 9

1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 10

1.3 Cạnh tranh trên quan điểm giá trị gia tăng 11

1.3.1 Chất lượng sản phẩm 11

1.3.2 Chất lượng thời gian 12

1.3.3 Chất lượng không gian 12

1.3.4 Chất lượng dịch vụ 12

1.3.5 Chất lượng thương hiệu 13

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊNĐIỆN TỬ BÌNH HOÀ 14

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty 14

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 14

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay 15

2.1.2.1 Ngành nghề kinh doanh 15

2.1.2.2 Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty .15

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý 15

2.1.4 Tình hình kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây 15

2.2 Phân tích thực trạng 18

2.2.1 Chưa có chiến lược kinh doanh 18

2.2.2 Bộ máy tổ chức nhân sự 19

2.2.3 Công tác Marketing 21

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Điện tử Bình Hoà 21

2.3.1 Chất lượng sản phẩm 21

2.3.2 Chất lượng về thời gian 23

2.3.3 Chất lượng không gian 23

2.3.4 Chất lượng giá cả 24

2.3.5 Chất lượng dịch vụ 24

2.3.6 Chất lượng thương hiệu 26

2.4 Mội trường kinh doanh hiện nay 26

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA 29

3.1 Xác định nhiệm vụ của việc kinh doanh 29

3.1.1 Nhiệm vụ của việc kinh doanh 29

3.1.2 Xác định chiến lược kinh doanh 30

3.2 Nhóm giải pháp về nhân sự 33

3.3 Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing 37

3.4 Phát triển năng lực lõi 41

3.4.1 Xác định rõ đâu là năng lực lõi của Công ty 41

3.4.2 Xây dựng và phát triển năng lực lõi 43

3.5 Nhóm giải pháp về lựa chọn sản phẩm 44

3.6 Nhóm giải pháp nâng cao giá trị gia tăng 45

3.6.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm 46

3.6.2 Năng cao chất lượng thời gian 48

3.6.3 Nâng cao chất lượng không gian 49

3.7 Nhóm giải pháp tài chính 50

3.8 Nhóm giải pháp về công nghệ 52

3.9 Một số kiến nghị 54

3.9.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty 54

3.9.2 Kiến nghị đối với chính phủ 54

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

oàn quốc lần thứ IX đã xác định : “Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp; ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất, đồng thời xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp theo định hướng xã hội chủ nghĩa; phát huy cao độ nội lực, đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh có hiệu quả và bền vững…” Đã 3 năm trôi qua kể từ Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Đảng và chính phủ đã có những chương trình hành động cụ thể kêu gọi các tổ chức kinh tế thuộc mọi thành phần kinh tế chuẩn bị mọi nguồn lực để sẵn sàng hội nhập kinh tế quốc tế Tuy nhiên, tính đến nay chỉ một số ít các doanh nghiệp Việt Nam đã chuẩn bị sẵn sàng và đủ tầm, đủ lực để cạnh tranh quốc tế Phần đa số còn lại vẫn chưa nhận thức đầy đủ tình hình, chưa có những giải pháp hành động và đối sách cụ thể, năng lực cạnh tranh còn rất yếu Tình trạng này đặc biệt tồi tệ hơn đối với khu vực kinh tế quốc doanh

Vấn đề chủ động tham gia hội nhập kinh tế với các nước khu vực và trên thế giới ngày càng trở nên cấp bách khi mà thời gian thực hiện các cam kết gia nhập AFTA, WTO … đã gần kề Muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp cần phải củng cố tổ chức, xây dựngchiến lược kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh

Điện tử và tin học đã được xác định là một ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước và như vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành này lại càng cấp

Đại hội đại biểu t

2

công ty TNHH một thành viên Điện Tử c:

ọc phù hợp với tình hình Việt Nam

ng tính khả thi nhằm nâng c

3

một thành viên Điện Tử Bình Hòa-là 1 ng công ty điện tử và tin học Việt Nam

át hơn Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành điện tử và tin học Việt Nam trước hết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Điện tử và tin học Việt Nam (Công ty nòng cốt thực hiện nhiệm vụ phát triển ngành công nghiệp Điện tử –Tin học Việt nam) Và muốn làm được điều này thì phải xây dựng được một đội ngũ các công ty thành viên vững mạnh, có tính cạnh tranh cao Là một trong số 13 công ty thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam, công ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa (gọi tắt là VBH) có những đặc điểm, qui mô và cung cách kinh doanh tương tự như các công ty thành viên khác Do vậy việc xây dựng một mô hình mẫu, hay đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa để từ đó nhân rộng, áp dụng cho các công ty thành viên khác mang ý nghĩa thực tiễn cao Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài

nghiên cứu: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa”

Mục đích nghiên cứu:

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Bình Hòa thông qua việ

-Nghiên cứu lý luận về cạnh tranh, các vấn đề liên quan đến cạnh tranh trên thế giới một cách có chọn l

-Phân tích thực trạng tại công ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa nhằm phát hiện điểm mạnh-yếu, từ đó đề ra các giải pháp ma

ao năng lực cạnh tranh cho công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

-Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH trong 13 công ty thành viên thuộc Tổ

-Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đặt trong mối quan hệ tương quan với xu thế của ngành điện tử và tin học Việt Nam tro

4

các lý luận về cạnh tranh vào trường h phù hợp với thực tiễn Việt

ønh viên Điện Tử Bình Hòa

ng xu thế hội nhập với khu vực và thế giới

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

-Ý nghĩa khoa học : Phân tích và vận dụng

hợp cụ thể để rút ra những vấn đề lý luận về cạnh tran m

-Ý nghĩa thực tiễn: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH một thành viên Đ

än tử và tin học Việt Nam, giúp ngành Điện tử và tin học Việt Nam nâng cao khả năng cạnh tranh trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bà Chương I Tổng quan

Chương II Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh của công ty Đi øa

Chương III Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH một tha

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH 1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực / cấp độ khác nhau nhưng không được định nghĩa rõ ràng và cụ thể Ở cấp ngành / công ty, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các công ty trong việc giành một nhân tố sản xuất hay khách hàng để tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường để thu lợi nhuận cao Khái niệm trên cho thấy các điều kiện để xuất hiện cạnh tranh ở cấp độ vi mô là:

-Tồn tại một thị trường

-Có ít nhất hai thành viên bên cung hay bên cầu

-Mức độ đạt mục tiêu của thành viên này sẽ ảnh hưởng đến mức độ đạt mục tiêu của các thành viên khác

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trường Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là một cuộc đua không dứt, không bị gián đoạn về thời gian Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực đến việc tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn, Giống như quy luật sinh tồn và đào thải trong tự nhiên của Darwin, quy luật cạnh tranh loại những thành viên yếu kém khỏi thị trường, tồn tại và phát triển những thành viên tốt nhất Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động có hiệu qua nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn Đây chính là động lực của nền kinh tế vì nó buộc các đối thủ tham gia cạnh

tranh phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tạo ra ngày càng nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường để đạt lợi nhuận cao Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé” dẫn đến độc quyền và làm thiệt hại quyền lợi người tiêu dùng

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1 Khái niệm

Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của ngành/công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào…

Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty/ ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/công ty đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế

Quan điểm quản trị chiến lược của M.Porter cho rằng năng lực cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình

Cấu trúc hạ tầng của công ty

(quản trị tổng quát, kế toán, hoạch định chiến lược)

Quản trị nguồn nhân lưc (tuyển chon , huấn luyện, phát triển).Phát triển công nghệ (R&D, cải tiến sản phẩm và qui trình).Mua sắm (mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị,cung cấp).

Vận hành (máy móc, lắp ráp,

trước các lực lượng cạnh tranh : đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế; nhà cung cấp và khách hàng

Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị gia tăng (GTGT) mà doanh nghiệp đó cung cấp cho khách hàng

Từ những quan niệm trên, theo người viết năng lực cạnh tranh của một ngành/doanh nghiệp được thể hiện qua sự vượt trội trong bản thân nội tại ngành/doanh nghiệp theo hướng tăng năng suất, tăng hiệu quả kinh tế, sử dụng một cách tối ưu nhất mọi nguồn lực có được để cho ra những sản phẩm/dịch vụ vượt trội và quan trọng hơn các sản phẩm/dịch vụ này phải được khách hàng chấp nhận Năng lực cạnh tranh có thể được cải thiện và nâng cao thông qua việc nghiên cứu những yếu tố sau :

-Phân tích môi trường cạnh tranh thông qua việc nghiên cứu năm lực lượng

cạnh tranh của Michael Porter (Hình 3)

-Phân tích môi trường nội bộ theo định hướng tạo ra ngày càng nhiều GTGT

gồm GTGT nội sinh bằng việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter (hình 1) và

GTGT ngoại sinh từ việc phân tích mô hình “Năm lĩnh vực xuất phát của GTGT

ngoại sinh” của Tôn Thất Nguyễn Thiêm (hình 2)

Hình1 : chuỗi giá trị của M.E.Porter

Hình 2 : Năm lĩnh vực phát xuất của GTGT ngoại sinh

1.1.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp bao gồm các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để vươn lên đến một vị thế mà nơi đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi lại và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả

1.1.3 Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh

nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây Michael E Porter, Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh

trong một ngành kinh doanh (hình 3).

Hình 3: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành CUỘC CẠNH TRANH GIỮA CÁC

ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào Nguy cơ đe dọa từ các sản

phẩm thay thế

Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng một cách có lợi cho mình

1.2 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.2.1 Khái niệm

Tuy khái niệm về chiến lược cạnh tranh còn nhiều tranh cãi nhưng có thể được hiểu như là “sự kết hợp của các kết quả cuối cùng(mục đích) mà công ty đang tìm kiếm với các phương tiện (các chính sách) thích ứng nhờ đó công ty đạt được các mục tiêu của mình”1 Như vậy, chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ gồm 2 yếu tố: Mục tiêu và các phương tiện Giống như một bánh xe mà trục là mục tiêu, các chính sách chức năng phải tỏa ra từ trục và hướng về các trục (hình 4)

Hình 4: Bánh xe chiến lược cạnh tranh

(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT1996)

1.2.2 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh

-Xem xét chiến lược hiện tại : gồm cả các giả thiết về vị trí của công ty, điểm mạnh và điểm yếu, về các đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển của ngành

-Phân tích môi trường hoạt động: các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh

-Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thuyết, đề ra và lựa chọn các phương án chiến lược dựa trên 3 chiến lược tổng quát

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh các doanh nghiệp xác định các điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các lực lượng cạnh tranh trong mối tương quan với các cơ hội và nguy cơ mà môi trường vĩ mô mang lại cho ngành (hình 5)

Hình 5: Khung cảnh trong đó một chiến lược cạnh tranh hình thành (Nguồn: Michael E.Porter, chiến lược canh tranh, NXB KHKT 1996)

1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát :

Theo Michael E Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải dựa trên 1 trong 3 chiến lược tổng quát: Chi phí thấp, khác biệt hóa; Tập trung vào trọng điểm

Điểm mạnh và điểm yếu của công ty

Tổ chức và quản lý (nhân lực ,quản lí,điều hành)

Cơ hội và những mối đe doạ (khách hàng, đối thủ, công nghệ,KHKT)

Các yếu tố

HÓA NHẤN MẠNH CHI PHÍ

TRỌNG TÂM HÓA

Hình 6: Ba loại chiến lược chung

(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)

Chiến lược nhấn mạnh chi phí: nhấn mạnh việc sản xuất ra những sản phẩm

được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp cho các khách hàng nhạy cảm với giá Chiến lược theo đuổi một quy mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng, dịch vụï… là những yếu tố không thể bỏ qua

Chiến lược khác biệt hóa: theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo về

sản phẩm …được khách hàng nhận biết và nhằm vào các khách hàng tương đối không nhạy cảm về giá Các ví dụ về khác biệt hóa như sự điển hình về thiết kế, uy tín nhãn hiệu, đặc tính sản phẩm, mạng lưới bán hàng, quảng cáo mạnh …

Chiến lược tập trung vào trọng điểm: lựa chọn một số phân khúc thị trường

và trên cơ sở phân khúc mục tiêu đó mà tập trung vào mức chi phí thấp hay sự khác biệt hóa hay cả hai Chiến lược tập trung vào trọng điểm là sự thực hiện chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa hay cả hai trên một phạm vi thị trường hẹp

1.3 CẠNH TRANH TRÊN QUAN ĐIỂM GIÁ TRỊ GIA TĂNG2:

Khách hàng chỉ mua những sản phẩm/dịchvụ nào mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến cho họ những giá trị gia tăng cao nhất Vì thế, mục tiêu của doanh nghiệp là phải làm ra GTGT từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng Những giá trị gia tăng đó phải có những tính chất, nội dung và tầm cỡ để khách hàng đánh

giá là cao hơn những GTGT mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh Giá

trị gia tăng bao gồm giá trị gia tăng nội sinh và ngoại sinh

GTGT nội sinh là GTGT được tạo ra qua mỗi công đoạn của quá trình sản

2 Tôn Thất Nguyễn Thiêm(2004),Thị trường, chiến lược, cơ cấu,NXB T.P HCM, tr.21-238

xuất, nó gắn liền với chi phí sản xuất ở công đoạn đó và như vậy muốn tạo ra được nhiều GTGT nội sinh thì phải tìm cách cắt giảm chi phí để giảm giá thành

GTGT ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được trong các lĩnh vực mà khách hàng mong đợi sau khi đã bỏ ra chi phí để mua và sử dụng nó GTGT ngoại sinh phát sinh từ năm lĩnh vực Đó là: thời gian, hội nhập, bản sắc, bảo hộ và cộng lực

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh Nghiệp có thể thực hiện được bằng cách chú trọng đến các lĩnh vực như chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu và chất lượng giá cả theo hướng phát huy yếu tố tích cực của năm lĩnh vực xuất phát phát sinh giá trị gia tăng ngoại sinh

1.3.1 Chất lượng sản phẩm:

Chất lượng chuẩn mực là điều kiện tối thiểu cần phải có để tham gia thị trường Nếu muốn có một vị thế cạnh tranh thì “chất lượng vượt trội” mới thực sự có ý nghĩa Hay nói cách khác, muốn cạnh tranh tốt thì sản phẩm không chỉ đạt “chất lượng chuẩn mực” mà phải có chất lượng vượt trội theo nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

1.3.2 Chất lượng thời gian:

Đổi mới sản phẩm, theo định nghĩa là đi trước một bước để làm ra cái lạ, cái mới, cái chưa có so với cái hiện có ở thị trường Nhưng không chỉ là đi trước mà còn phải đi nhanh Từ đó, phát sinh thuật ngữ “Time-Based Competion” (Cạnh tranh cơ bản dựa trên tính chất thời gian), bao gồm hai tiến trình chủ yếu: “Just on time” trong việc đón đầu trào lưu tiêu dùng trên thị trường và “Just in time” trong cách vận hành các dây chuyền sản xuất Sự hòa hợp nhuần nhuyễn và uyển chuyển JOT & JIT tạo

ra nền tảng của một lợi thế cạnh tranh đặc biệt

1.3.3 Chất lượng không gian:

Không gian là nơi trưng bày, nơi gặp gỡ trao đổi, thực hiện hành vi mua bán giữa doanh nghiệp và khách hàng Không gian của doanh nghiệp đem lại cho khách hàng sản phẩm quí phái, sang trọng và vị thế trong xã hội Do vậy, việc chú ý đến chất lượng không gian cũng là một yếu tố quan trọng mang lại tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.4 Chất lượng dịch vụ:

Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường Vì dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng GTGT nhiều hơn các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực Có ba thời điểm để doanh nghiệp chứng minh cụ thể những hứa hẹn của mình đối với khách hàng Đó là những lúc mà khách hàng giao diện với cơ sở vật chất, gặp gỡ với nhân viên và tiếp xúc với cơ cấu của doanh nghiệp

Muốn nâng cao chất lượng dịch vụ phải nâng cao chất lượng của ba giao diện này Các giao diện này phải có tính đồng bộ và nhất quán: thiếu một trong ba điều trên thì dịch vụ của doanh nghiệp “mất thăng bằng” và thiếu cả ba thì doanh nghiệp khó mà tồn tại

1.3.5 Chất lượng thương hiệu:

Ngày nay, thương hiệu không chỉ được hiểu như là một cái tên, một từ, thiết kế, biểu tượng hoặc bất kì một đặc điểm nào để phân biệt sản phẩm hay dịch vụ của đơn vị này hay đơn vị khác (theo định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ), mà

còn phải được hiểu như là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi Hiểu như thế này, sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu làm nhiệm vụ cung cấp lợi ích chức năng cho người tiêu dùng và các thành phần tiếp thị hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, … ) cũng chỉ là các thành phần của một thương hiệu.3 Tạo ra và xây dựng được một thương hiệu mạnh sẽ là một yếu tố rất quan trọng trong cạnh tranh Thương hiệu mạnh sẽ đạt được sự đam mê thương hiệu từ khách hàng Khách hàng sẽ tự hào khi sử dụng thương hiệu và sự trung thành với thương hiệu đã chọn cũng tăng cao

Hình 7 : Sản phẩm là một phần của thương hiệu

THƯƠNG HIỆU

Sản phẩm

3 Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang và Nigel J.Barret (2003), “Lòng đam mê thương hiệu và các yếu

tố tác động vào nó”, Phát triển kinh tế,2

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT,KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Tiền thân của công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa là nhà máy linh

kiện Điện tử Bình Hòa, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Điện Tử & Kỹ Thuật Tin

Học Việt Nam, được thành lập vào ngày 20/11/1979 theo quyết định số 231/CL-TGL của Bộ Cơ Khí Và Luyện Kim

Đến năm 1984, Tổng cục trưởng Tổng cục điện tử và kỹ thuật tin học Việt Nam

ra quyết định đổi tên nhà máy linh kiện Điện Tử Bình Hòa thành xí nghiệp Điện Tử

Bình Hòa, trực thuộc Tổng cục điện tử và tin học Việt Nam

Ngày 24/02/1992, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng ra quyết định số

75/QĐ-CNNg-TCC quyết định đổi tên xí nghiệp Điện Tử Bình Hòa thành công ty Điện Tử Bình Hòa, trực thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam

Đến năm 2003, căn cứ theo Nghị định số 63/2001/NĐ-CP ngày 14/09/2001 của chính phủ về việc chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước thành Công ty TNHH một thành viên, ngày 18/02/2003 Bộ trưởng Bộ công nghiệp ra quyết định số

224/2003/QĐ-BCN, quyết định chuyển công ty Điện Tử Bình Hòa thành công ty

TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa

Công Ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa là một doanh nghiệp quốc

doanh, đại diện chủ sở hữu vốn được nhà nước ủy quyền là Hội đồng quản trị tổng

công ty Điện Tử Và Tin Học Việt Nam, hoạt động kinh doanh theo Điều lệ Công ty

và Luật Doanh Nghiệp Công ty vận hành theo chế độ hoạch toán kinh tế độc lập, tự

chủ về kinh doanh, tự chủ về tài chính theo qui định của nhà nước

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay: 2.1.2.1Ngành nghề kinh doanh:

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000083, ngày 26/02/2004

do sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp Công Ty TNHH một thành viên Điện Tử

Bình Hòa được phép hoạt động trong các lĩnh vực sau:

-Sản xuất, kinh doanh và dịch vụ sửa chữa, bảo hành, lắp ráp các sản phẩm điện gia dụng và chuyên dùng, điện lạnh, viễn thông và tin học

-Nhập khẩu: thiết bị điện, điện tử, vật tư, linh kiện phục vụ sản xuất và lắp ráp các sản phẩm điện gia dụng và công nghiệp, điện lạnh, viễn thông và tin học

-Xuất khẩu: thiết bị điện, điện tử, vật tư, linh kiện của các sản phẩm điện gia dụng và công nghiệp, điện lạnh, viễn thông và tin học

2.1.2.2 Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của công ty bao gồm:

Mạch điện tử các loại (PCB Boards); bộ nguồn các loại (DC-DC & AC-DC Conventer); biến thế các loại (Transformers); cuộn cảm các loại (Choke coils); cầu dao chống giật (Earth leakage circuit breakers); đầu đĩa VCD & DVD; máy điều hòa nhiệt độ (Air-conditioner) và một số linh kiện điện tử khác (Electronic components)

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý:

Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng(hình 8).

2.1.4 Tình hình kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây:

Hai năm liên tiếp kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực (1997),

Hình 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

tình hình kinh doanh của công ty giảm đáng kể Kể từ năm 2000, doanh số có dấu hiệu phục hồi Tuy nhiên, năm 2001 doanh số giảm so với năm 2000 Nguyên do chủ yếu là quyết định đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư mới dây chuyền công nghệ SMT (Surface Mouting Technology : công nghệ dán bề mặt), đầu tư nghiên cứu nhằm chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất và kinh doanh hàng điện tử dân dụng Đây là một quyết định đúng, điều này thể hiện qua doanh số và lợi nhuận của công ty tăng ở các năm sau

Hai năm tiếp theo, doanh số và lợi nhuận đều tăng Điều quan trọng biểu hiện ở đây là, mặc dù doanh số qua các năm 2002,2003 đều không tăng cao bằng doanh số năm 2000 (năm doanh số công ty đạt cao nhất trong bảy năm qua (47,2 tỷ đồng))

nhưng lợi nhuận thu được đều cao hơn năm 2000 Đây là một dấu hiệu tích cực, tỷ suất lợi nhuận/doanh số có xu hướng tăng dần qua các năm chứng tỏ công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả Giá trị gia tăng ở mỗi đơn vị sản phẩm ngày càng cao (Xem chi tiết bảng1) :

Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu 7.71%8.44%8.62%8.90% 10.70% 10.35% 11.03%

Bảng 1: Doanh số và lợi nhuận

Doanh thu của công ty chủ yếu tập trung vào lĩnh vực gia công xuất khẩu, kế đến là sản xuất xuất khẩu Doanh thu sản xuất nội địa còn rất hạn chế Doanh thu dịch vụ không đáng kể (chi tiết xem bảng2)

Thị trường xuất khẩu của công ty tập trung ở châu Á, trong đó Nhật Bản là thị trường chủ lực , tiếp đến là Hong kong và Singapore Công ty cũng có một số

khách hàng ở châu Âu, châu Mỹ nhưng kim ngạch không đáng kể (hình 9) Trong

tương lai, kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ sẽ tăng nhờ bởi dự án liên doanh với công ty Texatronics bắt đầu đi vào hoạt động vào cuối năm 2004

2.2.1 Chưa có chiến lược kinh doanh:

Trải qua 25 năm tồn tại và phát triển, qua nhiều tên gọi và nhiệm vụ cụ thể, công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa đã có những thay đổi cả về lượng

và chất Từ một nhà máy hoạt động theo cơ chế kế hoạch đến công ty hoạt động theo quy luật thị trường, để tồn tại và phát triển điện tử Bình Hòa cũng đã có những biến chuyển trong cung cách quản lý Tuy nhiên sự biến chuyển đó chỉ nằm ở một giới hạn nhất định Thay vì hoạt động theo mệnh lệnh một cách thụ động theo cơ chế cũ, Bình Hòa đã biết chủ động hướng đến thị trường Tự tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác, biết sản xuất những sản phẩm mà thị trường cần với mục tiêu cụ thể là tạo công ăn việc làm cho nhân viên và thu lợi nhuận

Để đạt mục tiêu, công ty cũng xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng năm và cách thức để đạt mục tiêu đó Kế hoạch được phát thảo chủ yếu dựa vào quá khứ, vào dãy tiền sử của doanh thu và lợi nhuận, bên cạnh đó cũng kết hợp một cách đơn giản những dự báo xu hướng phát triển ngành, xu hướng phát triển kinh tế tương lai Cách thức hoàn thành kế hoạch không gì khác hơn ngoài việc cải thiện những hoạt động cũ và như vậy, một chiến lược kinh doanh chưa thực sự được hình thành ở đây

2.2.2 Bộ máy tổ chức nhân sự

Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng Đây là cơ cấu tổ chức thích hợp vì điện tử Bình Hòa là công ty vừa tập trung về mặt địa lý vừa có số mặt hàng giới hạn Tuy nhiên, đi ra từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, các vị lãnh đạo còn mang nặng quan điểm hẹp hòi trong chức năng, nạn cục bộ, cửa quyền vẫn còn tồn tại Cơ cấu theo chức năng vô hình chung sẽ duy trì trở lực trong sự phối hợp giữa các phòng ban, không tổng hợp được sức mạnh của tập thể và như vậy khó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Hơn nữa, với xu hướng đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh sang lĩnh vực sản xuất các sản phẩm hoàn chỉnh phục vụ nhu cầu tiêu dùng như máy lạnh, quạt máy,

đầu VCD, DVD…., mở nhà máy sản xuất Ferrite core tại Hố Nai, liên doanh với công ty Texatronics Mỹ sản xuất bảng mạch điện tử thì cơ cấu tổ chức theo chức năng sẽ làm giảm tính năng động, linh hoạt của tổ chức, các quyết định sẽ được đưa ra chậm không phù hợp với sự biến động của thị trường, khả năng phục vụ khách hàng sẽ giảm, công việc giám đốc sẽ quá tải

Tính đến ngày 30/03/2004, tình hình nhân sự cụ thể tại công ty điện tử Bình Hòa như sau :

Học vấn Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Trình độ đại học Trình độ cao đẳng Trình độ trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông

Bảng 3 : Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ học vấn (Nguồn : phòng nhân sự công ty điện tử Bình Hòa)

Nhìn chung, về trình độ học vấn có thể nói công ty điện tử Bình Hòa có trình độ nhân lực cao Cứ khoảng 10 lao động thì có một có trình độ đại học Đây là một cơ cấu lao động khá tốt cho một công ty sản suất kinh doanh

Là một đơn vị kinh tế nhà nước, điện tử Bình Hòa làm tốt công tác phân phối thu nhập Các chính sách phúc lợi, phụ cấp khá cao Điều này tạo nên một yếu tố duy trì khá tốt Lương bình quân của công nhân đạt 1.500.000đ/tháng Tuy nhiên, hệ thống lương bổng ở đây mang tính chất bình quân, tính cào bằng, làm bất mãn một bộ phận những người có năng lực, có trình độ tay nghề cao Yếu tố động viên không còn Không khí thi đua, phấn đấu cho sự phát triển công ty chỉ còn mang tính

hình thức Đây là một điểm yếu rất nguy hiểm cho sự tồn tại và phát triển của công ty

2.2.3 Công tác marketing

Theo bảng mô tả nhiệm vụ của các phòng ban thì công tác marketing được thực hiện bởi phòng xuất nhập khẩu (marketing các sản phẩm và dịch vụ ra nước ngoài) và phòng kế hoạch vật tư (marketing sản phẩm tiêu thụ nội địa) Thực tế, hoạt động marketing của công ty chưa thực sự được hình thành Phòng XNK và phòng kế hoạch vật tư chỉ làm công việc đơn thuần là bán hàng Khách hàng tìm được phần lớn là nhờ mối quan hệ ngoại giao của giám đốc, phó giám đốc và sự giới thiệu từ tổng công ty

Nhận thông tin thị trường từ khách hàng Khách hàng

nước ngoài

Nhận thông tin thị trường từ khách hàng

Bán hàng

Khách hàng Nội địa Bán hàng

Hình 10: Sơ đồ hoạt động liên quan đến công tác Marketing

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Điện tử Bình Hòa: 2.3.1 Về chất lượng sản phẩm:

Ngày 13 tháng 9 năm 1999, công ty VBH được tổ chức BVQI của Vương Quốc Anh cấp giấy chứng nhận ISO 9002:1994 (ANSI/ISO/ASQ Q9002:1994) Như vậy, nổ lực đạt được giấy chứng nhận chất lượng theo tiêu chuẩn ISO đã hoàn thành Đây được xem như là bảng thông hành để đi vào thị trường

Thực tế, các sản phẩm được sản xuất bởi công ty, chủ yếu là các sản phẩm gia công, đều đạt chất lượng theo tiêu chuẩn của bên gia công đưa ra Kết quả này, phần nhiều còn mang tính khách quan do bởi nguồn nguyên vật liệu công nghệ, bảng thiết kế … thường do bên gia công cung cấp và sản phẩm làm ra được sự giám sát và kiểm tra chặt chẽ của đối tác

Cuối năm 2002, công ty thực hiện kế hoạch tăng doanh số nội địa bằng việc nghiên cứu và sản xuất các mặt hàng mới là các thiết bị nghe, nhìn như đầu DVD, VCD …, các sản phẩm điện dân dụng như Bộ chống giật (C.B.A), máy lạnh, quạt máy điều khiển từ xa…Muốn xâm nhập vào thị trường mới với sản phẩm mới, trước tiên chất lượng sản phẩm phải vượt qua được thử thách trên thị trường qua thực tế sử dụng của khách hàng Cho đến lúc này, giữa năm 2004, nghĩa là 1,5 năm trôi qua nhưng những than phiền và chi phí bảo hành do yếu tố chất lượng từ các sản phẩm đầu tiên là không đáng kể Như vậy, tuy hơi sớm nhưng có thể nói về mặt chất lượng, VBH đã có một nền tảng chấp nhận được

Vấn đề đặt ra là: lợi thế cạnh tranh nằm ở đâu (xét về khía cạnh chất lượng) khi mà các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực cũng có cùng những chứng chỉ chất lượng và chất lượng sản phẩm tương đương

Sản phẩm để mang lại tính cạnh tranh trong tình hình hiện nay không phải là “chất lượng chuẩn mực” mà chính là “chất lượng vượt trội” theo ý nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Vậy chất lượng vượt trội ở Điện tử Bình Hòa là gì? Với những sản phẩm hiện nay: Mẫu mã, kiểu dáng đơn điệu không khác gì và cũng không đẹp bằng các sản phẩm cùng loại trên thị trường; Công nghệ cũ; Tính năng còn rất hạn chế; Chậm đổi mới Có thể kết luận, các sản phẩm của VBH hoàn toàn không có chất lượng vượt trội cả về

“công nghệ cải tiến” cũng như “công nghệ biến đổi”

2.3.2 Chất lượng về thời gian:

VBH chưa đón đầu được nhu cầu thị trường, chưa thực hiện tốt JOT Điều này thể hiện rất rõ trong quyết định về tham gia thị trường điện tử tiêu dùng Ở quyết định này, công ty bộc lộ rõ yếu điểm ở các yếu tố thời gian ra quyết định, thời gian ra sản phẩm, thời gian cung ứng sản phẩm ra thị trường và giá trị gia tăng cho sản phẩm

Để thực hiện tốt JIT còn phải khắc phục nhiều vấn đề Cụ thể, tỉ lệ hàng tồn kho của VBH cũng khá cao; hệ thống quản lý thông tin, các công cụ và phương pháp thống kê hoạt động chưa hiệu quả; không tạo ra được áp lực cho các nhà cung cấp trên cương vị người mua; bệnh thành tích, trốn tránh trách nhiệm của nhân viên nhằm bảo vệ lợi ích cục bộ đã làm cho thông tin của các bộ phận bị móp méo

2.3.3 Chất lượng không gian:

Không gian tiếp xúc giữa VBH và khách hàng ngoài duy nhất một trụ sở chính vừa là nhà xưởng, vừa là showroom còn có một trang web thiếu thông tin và

không cập nhật (phụ lục3: danh sách các showroom và đại lý của VBH) Nói như

vậy, để chúng ta có thể hình dung ngay rằng về chất lượng không gian VBH còn là con số không

Phòng showroom được trang trí một cách sơ sài, cách sắp xếp và trưng bày ở đây không để lại bất kỳ một ấn tượng nào Được đặt trong khuôn viên công ty, showroom chỉ đơn thuần là phòng giới thiệu các sản phẩm chính của công ty Hiện nay, VBH phân phối hàng qua showroom và các đại lý Các đại lý này là các cửa hàng nhỏ lẻ, tính chuyên nghiệp không cao Hàng của VBH được phân phối như

hình thức ký gởi và khoảng không gian riêng hầu như là không có Hàng chỉ được sắp xếp vào một vị trí nào đó trong một gian hàng chung của các sản phẩm cùng loại với nhiều nhãn hiệu khác nhau Thương hiệu VBH chưa tạo được một biểu tượng, một hình ảnh, một vị thế, một lối sống, một chất lượng mà khách hàng mong muốn có được

2.3.4 Chất lượng giá cả:

Nhìn chung giá các mặt hàng điện, điện tử và điện lạnh của VBH không cao và cũng không thấp so với các sản phẩm cùng loại (phụ lục 4) Tuy nhiên, vấn đề ở đây là hiện giá cả như vậy có mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty?

Mới thâm nhập thị trường, sản phẩm chưa có tên tuổi, ít được người tiêu dùng biết đến, lại là hàng trong nước (sản phẩm điện tử được sản xuất tại Việt Nam uy tín chưa ngang bằng với nhập ngoại) trong suy nghĩ, khách hàng vẫn hoài nghi về mặt chất lượng; sản phẩm tung ra có mẫu mã, bao bì, kiểu dáng, chức năng không có gì mới mẻ và vượt trội hơn so với các sản phẩm cùng loại nếu không muốn nói là kém hơn; thời hạn bảo hành bằng hoặc ít hơn các sản phẩm cùng loại; cơ sở hạ tầng, trung tâm bảo hành chỉ có một cho khắp cả nước

Tóm lại, xét về giá cả, hàng của VBH không thấp Xét về giá trị của khách hàng, sản phẩm VBH không mang lại giá trị gia tăng cao hơn các sản phẩm cùng loại Do đó, chúng ta có thể kết luận: chất lượng giá cả hiện tại của VBH là không cao

2.3.5 Chất lượng dịch vụ:

Với đặc thù của mình, chủ yếu là hoạt động gia công, VBH rất cởi mở và chân thành với các đối thủ nước ngoài Trong khả năng của mình, VBH luôn tìm cách đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng Đó là lý do một số

khách hàng đặt quan hệ làm ăn lâu dài với công ty như: Nemiclambda, Tohozinc Co.,Ltd, Sony VietNam, Hanoi Electronics Corp (Hanel) … Để tận dụng công suất máy móc (dây chuyền SMT) và tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, VBH cũng kiên nhẫn duy trì các hợp đồng sản xuất gia công với số lượng nhỏ nhằm đáp ứng nhu cầu đột xuất và không ổn định của khách hàng Với phương châm “có việc hơn ở không” và với mục đích tạo ấn tượng tốt cho khách hàng Tuy nhiên, do năng lực sản xuất nhỏ, VBH không có khả năng đáp ứng tốt các đơn đặt hàng lớn và đôi khi có tình trạng giao hàng trễ hạn

Chất lượng dịch vụ còn được xem xét dựa vào cơ sở vật chất (cái mà mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng chứ không phải chứ không phải cho sự hào nhoáng bề ngoài của công sở), con người và cơ cấu giải quyết khiếu kiện ….Mà cả ba giao diện này đều không mang tính chuyên nghiệp ở VBH

Về cơ sở vật chất, cụ thể là chất lượng không gian như đã đề cập, chưa đạt yêu cầu

Về con người, VBH chưa xây dựng được một hệ thống “công ty hóa dịch vụ” Công việc dịch vụ khách hàng hầu như khoán trắng cho phòng Xuất nhập khẩu và phòng Kế hoạch vật tư (vì hai phòng này có giao dịch với bên ngoài) và như vậy ý thức phục vụ khách hàng chưa được quán triệt ở toàn công ty Điều này dẫn đến sự bất mãn của khách hàng khi phải liên lạc không đúng với người có chức năng

VBH chưa xây dựng được một hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng chuyên nghiệp Đối với khách hàng nước ngoài, các phàn nàn sẽ được gởi về phòng kỹ thuật để phòng kỹ thuật kiểm tra lại tính xác thực và báo cáo cho PGĐ để có đối sách Đối với khách hàng nội địa, các cửa hàng bán lẻ sẽ là nơi độc lập, toàn quyền giải quyết các khiếu nại trực tiếp của khách hàng và tiến trình thực hiện dịch

vụ bảo hành sửa chữa nếu cần thiết, sau đó tính phí lại cho VBH Điều này, làm cho chất lượng dịch vụ của công ty tùy thuộc vào cửa hàng bán lẻ, rất khó kiểm soát và không thống nhất

2.3.6 Về chất lượng thương hiệu

Xuất hiện rất lâu (năm 1979) trên thị trường nhưng thương hiệu VBH của công ty không mấy phổ biến và được rất ít khách hàng biết đến Do bởi, các yếu tố cấu thành thương hiệu chưa phát huy được mặt tích cực Việc xây dựng thương hiệu cũng chưa được quan tâm Hiện nay, thương hiệu VBH chỉ dừng lại ở chức năng pháp lý nhằm phân biệt/xác nhận nguồn gốc của sản phẩm/dịch vụ được cung ứng bởi công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa với sản phẩm/dịch vụ của các doanh nghiệp khác

2.4 Môi trường kinh doanh hiện nay

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) không ngừng tăng lên trong năm năm qua (xem bảng), kéo theo sự tăng lên tổng cầu của nền kinh tế

Bảng 4: Các số liệu kinh tế của Việt nam (Nguồn Thời báokinh tế Sài gòn/2004: )

Tốc độ lạm phát là vừa phải và nằm trong tầm kiểm soát suốt 5 năm qua Tuy sáu tháng đầu năm 2004 tốc độ lạm phát tăng lên 7.2%, nhưng sự lạc quan vào sự phát triển kinh tế của đất nước và công cuộc cải cách mạnh mẽ của chính phủ, người tiêu dùng Việt Nam được xếp vị trí số một Châu Á ở khía cạnh lạc quan tiêu

dùng Điều này hứa hẹn Việt Nam sẽ là một thị trường đầy tiềm năng

Việt nam đang dần dần hoàn thành mục tiêu điện khí hóa cả nước Tính đến nay đã có 11.309.000 hộ có điện trên tổng số 13.018.000 hộ (Chiếm 86,87 %)4 và như vậy nhu cầu về các mặt hàng điện gia dung cũng tăng lên đáng kể

Với thu nhập bình quân 485 USD/người/năm (2003), thị trường tiêu thụ hàng điện tử ở Việt Nam vẫn còn thấp Các mặt hàng áp dụng công nghệ mới giá cao thường có mãi lực kém Do vậy, trong những năm tới việc xuất khẩu hàng điện tử quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay tương đối ổn định có tác động rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi mà các nguồn nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu là nhập ngoại và một phần đáng kể của nguồn vốn là vốn vay

Nhà nước xây dựng và bổ sung, sửa đổi nhiều chính sách và đưa ra những giải pháp có tác dụng phát triển mạnh nền kinh tế nói chung và ngành Điện tử – Công nghệ thông tin nói riêng Chỉ thị 58 của TW Đảng, chương trình 112 của chính phủ đã tạo ra bước phát triển mới cho thị trường công nghệ thông tin nước ta Sự ra đời bộ chuyên ngành về bưu chính, viễn thông, điện tử và công nghệ thông tin; sự sữa đổi chính sách thuế và nhiều chính sách cụ thể khác bước đầu có tác dụng tích cực đối với sự phát triển ngành

Việt Nam là quốc gia có vị thế cạnh tranh tương đối kém, đặc biệt đối với lĩnh vực điện – điện tử Việt nam chưa là một tâm điểm trong hệ thống sản xuất điện tử toàn cầu do vậy chưa hình thành được thị trường Sản phẩm điện tử chưa được khách hàng biết đến

Chính sách thuế đối với ngành điện tử còn nhiều bất cập Thuế suất nhập

4 Số liệu tính đến hết ngày 30/06/2004, nguồn www.evn.com.vn

khẩu các sản phẩm nguyên chiếc sẽ giảm còn 5% vào năm 2005, trong khi chưa có

ASEAN) và 20 – 30% (nhập từ các nước ngoài ASEAN) Nếu không có chính sách thuế điều chỉnh thích hợp, hàng sản xuất trong nước sẽ không có khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại

Các ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển ở Việt Nam dẫn đến khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong việc giảm thiểu chi phí đầu vào (vì đầu vào phần lớn phải đi mua từ nước ngoài với chi phí khá cao) Chi phí vận tải, các dịch vụ điện, nước, viễn thông, tiêu cực phí… còn khá cao làm tăng giá thành sản phẩm

CHƯƠNG III

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA

3.1 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 3.1.1 Nhiệm vụ của việc kinh doanh:

Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh cho doanh nghiệp một cách rõ ràng là rất quan trọng, do bởi nhiệm vụ kinh doanh giúp cho doanh nghiệp :(i) Đồng thuận về mục đích bên trong;(ii)Tạo cơ sở để doanh nghiệp (DN) có chính sách phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý nhất; (iii)Thiết lập tiếng nói chung cho tổ chức; (iv)Tạo một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào các hoạt động của tổ chức; (v)Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu trên vào cơ cấu công việc liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong tổ chức; (vi)Định rõ mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý

Với một tầm quan trọng như vậy, nhưng các DN Việt Nam nói chung thường không xác định chiến lược kinh doanh của mình một cách rõ ràng Ở VBH, mục tiêu của công ty được xác định tại điều 8 trong điều lệ công ty : “Mục tiêu của công ty là tổ chức sản xuất, kinh doanh thu được lợi nhuận theo qui định của pháp luật Việt Nam, luật doanh nghiệp và điều lệ công ty” Đây là một mục tiêu rất chung, nó mang một sắc thái văn hóa DN hạng ba5 và như vậy nó không tạo ra được động lực

5 Theo TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy(2004), “Làm thế nào để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành động lực

của sự phát triển, Kinh tế và phát triển”(80),tr23-24 Văn hóa doanh nghiệp được chia làm 4 cấp bậc thể hiện

như sau:

(1) Văn hóa hạng nhất : Đóng góp cho cộng đồng, cải thiện chất lượng cuộc sống

(2) Văn hóa hạng nhì : DN không chỉ tuân theo luật pháp mà còn tuân theo những thông lệ, trung thực, công bằng và chính đáng

(3) Văn hóa hạng ba : Tuân theo luật pháp

(4) Văn hóa hạng bốn : “Cái gì có lợi thì làm, bất chấp tất cả”

cho toàn thể nhân viên để cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Thiết nghĩ, VBH cần xác định lại rõ ràng mục tiêu kinh doanh của mình thông qua việc làm rõ các vấn đề sau : Khách hàng của công ty là ai; Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì; Thị trường công ty ở đâu; Công nghệ của công ty đang ở mức độ nào và sẽ đạt chuẩn mực nào; Ngoài mục tiêu kinh tế còn có mục tiêu nào công ty quan tâm đến?; Xây dựng thương hiệu của công ty như thế nào và bằng cách nào?

Một khi đã xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng, công ty sẽ kích thích và gầy dựng được những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức Nó thúc đẩy mọi người hành động Nó định hướng cho công ty Nó giúp xây dựng một triết lý, một nền văn hóa công ty mạnh Nó thể hiện quyết tâm và niềm tin của nhân viên Nó tạo ra kỳ vọng, giúp nhân viên trung thành với công ty Tất cả những điều này sẽ là một tiền đề tiên quyết cho một tổ chức hùng mạnh để thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra Đây cũng là một vũ khí cạnh tranh sắc bén không dể bị bắt chước

3.1.2 Xác định chiến lược kinh doanh:

Sau khi xác định được mục tiêu, nhiệm vụ của việc kinh doanh thì việc xây dựng và xác định chiến lược kinh doanh là bước kế tiếp Chiến lược kinh doanh sẽ giúp các mục tiêu, nhiệm vụ đi vào thực tế và trở thành hiện thực (nếu xây dựng được chiến lược tốt) Ngược lại, nếu chiến lược thất bại thì đó là lý do để chúng ta xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra Hơn nữa, khi có chiến lược thì chúng ta sẽ xác định được cái gì là cơ hội cũng như cái gì là nguy cơ đối với công ty Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty phải căn cứ vào các nội dung sau:

-Bám sát vào các mục tiêu, nhiệm vụ của công ty

-Phân tích, đánh giá kỹ các yếu tố bên ngoài (môi trường kinh doanh) như : môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị và luật pháp, môi trường văn hóa xã hội, môi trường dân số, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường cạnh tranh, môi trường kinh doanh quốc tế… Từ đó đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

-Phân tích, đánh giá tình hình nội bộ của công ty như khả năng quản trị, hoạt động Marketing, tài chính /kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, bảng kiểm soát nội bộ, quan hệ công chúng … từ đó đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

-Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để xây dựng ma trận SWOT, đây là ma trận giúp xác định các chiến lược có khả năng lựa chọn (có thể phân tích thêm các ma trận xác định chiến lược có khả năng lựa chọn khác như ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

-Lựa chọn chiến lược bằng ma trận hoạch định chiến lựơc có thể định lượng được (QSPM) Tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa, yếu tố chính trị và ban lãnh đạo

”Xác định và lựa chọn chiến lược cho VBH :

Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở chương II, ở đây xin tóm lược lại các điểm mạnh, yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ từ môi trường để làm cơ sở cho việc xây dựng ma trận SWOT