Thực trạng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Công trình Viettel

Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Công trình Viettel...52 3.3.1 Nâng cao động lực, tạo sự thỏa mãn của người lao động trong công việc...53 3.3.2 Nâng cao động lực

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC VÀ CƠ CHẾ TẠO ĐỘNG LỰC 3

1.1 Khái niệm và vai trò của việc tạo động lực cho nhân viên 3

1.1.1 Các khái niệm 3

1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực 6

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Môi trường bên ngoài 7

1.2.2 Môi trường bên trong 9

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL 16

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Công trình Viettel 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất, kinh doanh 18

2.1.3 Triết lý kinh doanh và quan điểm phát triển 19

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 20

2.2.1 Mô hình tổ chức 20

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy 22

2.3 Lao động của Công ty 25

2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 26

2.5 Thực trạng và công tác thúc đẩy động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Công trình Viettel 27

2.5.1 Đánh giá xếp loại CBCNV 27

2.5.2 Nội dung, quy trình đánh giá 29

2.5.3 Chế độ trả lương và thưởng của Công ty 35

2.5.4 Nhận xét 47

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL 48

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển 48

3.2 Biện pháp thực hiện 49

3.3 Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Công trình Viettel 52

3.3.1 Nâng cao động lực, tạo sự thỏa mãn của người lao động trong công việc 53

3.3.2 Nâng cao động lực của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo 56

3.3.3 Cải thiện môi trường tác nghiệp cho người lao động 58

3.3.4 Một số kiến nghị khác để tạo động lực cho lao động tại công ty 59 KẾT LUẬN 61

LỜI NÓI ĐẦU

Trong bối cảnh đổi mới của nền kinh tế nước ta hiện nay và xu thế hộinhập kinh tế quốc tế của các tổ chức đã tạo nên những biến động lớn Một sốdoanh nghiệp đã thích ứng nhanh với xu thế để có thể cạnh tranh, nâng caohiệu quả trong sản xuất kinh doanh cũng như tìm cho mình một vị thế caotrong nền kinh tế có nhiều loại hình sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khácnhau như ở nước ta hiện nay Nhưng bên cạnh đó cũng có những nhữngdoanh nghiệp còn phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tếnên đã không phát huy được những thế mạnh khắc phục những hạn chế củamình nên đã lâm vào quy luật đào thải vốn có trong nền kinh tế thị trườnghiện nay

Có rất nhiều yếu tố để tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp, tạođộng lực đối với người lao động tại doanh nghiệp là một trong các yếu tố đó.Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính lớn mạnh cũng chỉ là vô nghĩakhi thiếu đi yếu tố con người Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiệnđại phát huy hết hiệu quả của nó trong việc tạo ra sản phẩm đến tiêu thụ sảnphẩm Để làm tốt những công việc này đòi hỏi phải có đội ngũ lao động giỏi

và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình

Vậy làm thế nào để tạo động lực đối với người lao động? Câu hỏi nàyluôn được đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng lợi trênthương trường Do vậy việc nghiên vứu tạo động lực và cơ chế tạo động lựccho người lao động tại Công ty em đang công tác là một đề tài mang tính thựctiến

Chính vì lẽ đó em đã chọn đề tài: “ Thực trạng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Công trình Viettel”

Trong phạm vi nội dung đề án này em muốn nêu ra một số học thuyết,quan điểm cùng những thực tiễn đã có để làm sáng tỏ vấn đề này Kết cấuchính đề án được trình bày theo bố cục sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực.Chương 2: Thực trạng về động lực và công tác thúc đẩy động lực chonhân viên tại Công ty cổ phần Công trình Viettel

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực của nhân viên tại Công

ty cổ phần Công trình Viettel

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Độnglực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong conngười, trong môt trường sống và làm việc Do đó, hành vi có động lực trongmột tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nhưvăn hóa của doanh nghiệp, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của doanh nghiệp và cácchính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yêu tốcủa cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong công việc tạođộng lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đính, các quan niệm

về giá trị….v.v.v

a Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý,mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận

được Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấpbách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soátđược nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trongtrường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khảnăng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).

Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Về mặt quản lý, ngườiquản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của

cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhucầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thểđiều khiển được các cá nhân Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lýnói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngànhkhoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trongđời sống

Theo quan điểm của nhà tâm lý học người Mỹ David C.McClenlland thìtrong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi 3 nhân tố cóảnh hường, tác động với nhau Ba nhân tố hay còn được gọi là ba nhu cầu đólà: Thành tích, quyền lực và liên minh

+ Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mongmuốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình vàmong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn

+ Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốntác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ.+ Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn cómối quan hệ gần gũi và thân thiên với mọi người xung quang Nhu cầu liênminh kàm cho con người cố gắng vì tính bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh,

mong muốn xây dựng mối quan hệ dựa trân tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làmviệc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loạinhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người laođộng mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghiêncứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thứcphân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người

và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng laođộng muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lựcthành tích cao Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vàonhững giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triểnđộng lực thành đạt ở người lao động

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạttrong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao vềquyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cầnnắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp

họ thăng tiến khi có cơ hội

b Động cơ

Động cơ là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện một công việc nào đó của

cá nhân hay tổ chức với sự nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu đặt

ra của cá nhân hay tổ chức và nó phục thuộc vào khả năng đạt được kết quả

để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân nói riêng và tổ chức nói chung Động cơđóng vai trò chi phối và thúc đẩy các cá nhân suy nghĩ và hành động chính vì

lẽ đó động cơ thay đổi khi nhu cầu thay đổi Vì vậy mỗi một ca nhân cónhững nhu cầu khác nhau dẫn đến có những động cơ khác nhau

c Động lực

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi

nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lựcxuất phát từ bản thân của mỗi con người Có nhiều yếu tố khác nhau tác độngđến động lực

+ Yếu tố thuộc về bản thân con người hay còn gọi là yếu tố bên trongthúc đẩy con người làm việc: Lợi ích, mục tiêu cá nhân, khả năng, kinhnghiệm

+ Môi trường làm việc: Văn hóa, chính sách của công ty

+ Bản chất công việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạpcũng như tính lý thú của công việc

Như vậy động cơ và động lực không khác nhau? Câu trả lời là có khácnhau

Động cơ là tính hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động,còn động lực là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc Vậylàm thế nào để con người “ làm việc hết mình” cho tổ chức?

1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực.

Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: Ngườilao động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng

* Người lao động: Động lực sẽ tạo cho người lao động những hành vitích cực trong việc hoàn thiện mình: Cải thiện cuộc sống, cảm giác thoải mái

về tinh thần, có cơ hội thuận lợi tham gia các hoạt động xã hội

Doanh nghiệp: Với xu hướng phẳng ngày càng lan rộng, doanh nghiệpnhày càng tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài Do đó, quan tâmtới thái độ làm việc của nhân viên là rất quan trọng Nguồn lực không phải là

vô giá, sử dụng hiệu quả lao động là cách tốt nhất để giảm chi phí lao động,nâng cao năng suất, phát triển cơ sở vật chất, cơ sở kỹ thuật Từ đó, doanhnghiệp có thể giảm giá thành sản phẩm thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩmcùng loại trên thị trường Bên cạnh đó công tác tạo động lực còn nhằm mụcđích thu hút và gắn bó người lao động với doanh nghiệp, không chỉ người laođộng trong doanh nghiệp mà cả những người lao động ngoài doanh nghiệp

* Mặt xã hội: Năng suất lao động tăng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế,tạo công ăn việc làm, phát triển các ngành dịch vụ giải trí…Đồng thời conngười yêu thích lao động thể hiện một xã hội văn minh và phát triển

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

1.2.1 Môi trường bên ngoài.

1.2.1.1 Do tính chất công việc.

Tính chất hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn, cuốn hút đối vớingười lao động và nó sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trìnhlàm việc Nó bao gồm các yêu tố:

+ Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Nếu công việc có tính

ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làmviệc của người lao động, người lao động yên tâm công tác và phát huy hết khảnăng làm việc của mình

+ Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau

sẽ yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau như: Trách nhiệm vềtài sản, tiền, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý…

+ Sự phức tạp của công việc: Sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí

về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động màcông việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện côngviệc Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tâm lý của người lao đông.+ Sự hấp dẫn và thích thú: Công việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới,lĩnh vực nhiều thử thách, lĩnh vực tạo nhiều cơ hội tăng thu nhập…sẽ manglại lý thú cho người lao động Tiềm năng phát triển trogn tương lai cũng thuhút lao động tham gia trong lĩnh vực đó

1.2.1.2 Khả năng thăng tiến.

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trícao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với lợi ích vật chấtcủa người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thănghoa tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyềnlực của người lao động Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thựccủa người lao động

1.2.1.3 Môi trường làm việc.

Môi trường làm việc là nơi luôn được người lao động tìm hiểu trước tiênkhi tham gia thi tuyển vào bất cứ một doanh nghiệp hay một đơn vị nào Vìyếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của nhân viên, nhân tố nàygiúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường trong doanh nghiệpkhông đơn thuần là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, điều kiện vật chất, kỹthuật mà nó còn có cả văn hóa của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp hài hòa giữa phong cách của ngườilãnh đạo và các thành viên với doanh nghiệp Tính xã hội của con người khiếncon người mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt

1.2.1.4 Chính sách quản lý của doanh nghiệp.

Các chính sách về nhân sự: Thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷluật…là nhưng biện pháp mà doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu

cá nhân của người lao động Người lao động trong doan nghiệp sẽ cảm thấythỏa mãn khi chính sách đó phù hợp với nhu cầu, lợi ích của họ

1.2.2 Môi trường bên trong.

1.2.2.1 Nhu cầu của người lao động.

Con người đi làm việc với mục đích là để thảo mãn nhu cầu Nó là nhân

tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động và nhờ có lao động con

người mới có thể hoàn thiện bản thân Ngược lại nhu cầu cũng là

một trong các yếu tố gây nên sự trì trệ trong quá trình làm việc của ngườilao động

Ví dụ: Một nhân viên muốn được giám đốc công nhận các thành quảbằng cách công khai trước mọi người hơn là thưởng tiền Mục đích khôngđạt được làm anh ta cảm thấy cố gắng cũng chẳng để làm gì

1.2.2.2 Giá trị cá nhân.

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đótrong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cánhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau Khi người lao động ở những vị tríkhác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dùnhiều hay ít

Ví dụ: Những nhà lãnh đạo luôn muốn xây dựng một hình ảnh đẹp vềmình trong mắt các nhân viên nên người đó cần phải có ý chí sáng suốt, trình

độ uyên thâm, tư thế nghiêm trang, thái độ ân cần…

Nhưng giá trị bản thân lại được xây dựng trên cơ sở của:

+ Tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ

bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi củacon người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xãhội Như vậy tính cách phần lớn là kết quả của sự giáo dục, rèn luyện và môitrường sống Tính cách được biểu hiện qua: đạo đức, ý chí

+ Kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn:

- Kỹ năng (hay năng khiếu) là khả năng của con người có thể lĩnh hộimột công việc, một loại kiến thức nào đó và phát huy tối đa khi hoạtđộng trong lĩnh vực đó Kỹ năng vừa là yếu tố di chuyền vừa được tích tụ vànuôi dưỡng rèn luyện

- Kinh nghiệm là khả năng con người vận dụng lý thuyết vào thực tế Lýthuyết và thực tế luôn là một khoảng cách, kinh nghiệm chỉ có được khi conngười làm việc

Người lao động có kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo nên năng lực Trongmột tổ chức, năng lực quan trọng nhất yêu cầu con người là năng lực tổ chức

và năng lực chuyên môn Một người có thể có kiến thức rất tốt nhưng nếu chỉđược sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện

có thì năng lực của họ sẽ bị mài mòn chưa nói đến việc không phát huy đượckhả năng Các nhà quản lý phải luôn tạo cơ hội để nhân viên được thử thách

vì bản năng của con người là tò mò và luôn muốn tìm hiểu, học hỏi

1.2.2.3 Những biện pháp tạo động lực cho người lao động.

Người lao động hay nói đúng hơn là nguồn lực rất quan trọng đối vớimỗi tổ chức nên cần phải được chăm sóc một cách cẩn thận Để họ yêu thíchcông việc, hăng hái lao động, coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phảihiểu tâm lý nhân viên của mình giống như cha mẹ của họ… qua đó sẽ ápdụng các biện pháp khích lệ thích hợp mới tạo ra hiệu quả tối đa trong côngviệc

a Biện pháp tài chính.

Mặc dù tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng conngười sẽ không làm việc nếu như không được trả công Theo Maslow,Lao động trước tiên là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đilại, được bảo vệ…) Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì khôngthể đáp ứng được các nhu cầu cao hơn

* Với lương

Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừnglại

ở việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác địnhmột chỉ tiêu tương đối mang tính định mức Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơngiá tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanhnghiệp và là căn cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương

Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi mới công tác quản lý tiền lương,làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhậpchính và thường xuyên của người lao động, tránh tình trạng người laođộng do mức lương không đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác

Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày công, theo tháng, theokhoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ chuyênmôn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm…) phù hợp với từng công việc sẽ tạo rahiệu quả tối đa để kiểm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc

* Với thưởng:

- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người laođộng Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽchạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trongdoanh nghiệp

- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoảmãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớnthì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh Tiền thưởng phải căn cứ cụthể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện côngviệc của người lao động.

b Các biện pháp phi tài chính

Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình Tiềnbạc chắc chắn là một động cơ lớn Nhưng lương, thưởng sẽ không thể độngviên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường chỉ khiến cácnhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả côngviệc của họ Do đó các chính sách sau thực sự cần thiết với nhân viên và đặcbiệt là những nhân viên mà tiền không phải là mục đích làm việc

* Lập kế hoạch:

Muốn giải quyết một vấn đề nào đó thì điều đầu tiên, bao giờ cũng là trảlời câu hỏi vấn đề đó là gì Để giải quyết vấn đề cần tạo một bản kê khai côngviệc thật chi tiết và chính xác Đây chính là thời điểm để bạn thể hiện khảnăng lãnh đạo của mình Kế hoạch giúp bạn bám sát mục tiêu và khi nào thìcần sử dụng công cụ nào

* Tìm hiểu nhân viên:

Muốn tạo động lực thì nhà quản lý phải hiểu chủ thể tác động của mình

là ai? Người đó cần gì từ mình?

- Bạn hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tảcông việc, nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiếnthức của chính họ Đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ vềchế độ làm việc của chính mình Làm như vậy là bạn đang tạo điều kiện chonhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận

thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung.

- Hãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn.Hãy nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làmviệc cùng họ

* Đánh giá năng lực cá nhân:

Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhânviên trong doanh nghiệp

Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sựthành công của họ Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và

tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà

cả sự tôn trọng trước mọi người Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận

họ với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc Chúng ta cóthể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quantâm tới khả năng tài chính ra sao

Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải

có những ý kiến phản hồi và động viên, hướng dẫn họ Trên thực tế có rấtnhiều giám đốc bỏ mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cáchlàm việc hay hành xử chưa tốt

* Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người

Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp Vìvậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên.Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhânngười lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và pháthuy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

* Lấy chính công việc làm động lực lao động:

Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú không còn năng

nổ, nhiệt tình như trước đây thì đã đến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt độngquản

lý của mình Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc",cho rằng nhà quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cáchhứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau:

- Cách thứ nhất: luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác,nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau Nhữngnhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao vàkhi vượt qua thách thức, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công

- Cách thứ 2: Nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và tráchnhiệm công việc cũng theo đó tăng lên Những công ty nào thật sự trân trọngnhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng

- Cách thứ 3: Làm phong phú thêm nội dung công việc thườngnhật nhằm phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, bằngcách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó Trên thế giới hiện nay đã córất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay

đa dạng hoá công việc Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dầnnâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc

* Hãy sử dụng tất cả các nhân viên

Những người có học lực, kỹ năng, tuổi tác, điều kiện chính trị v.v còngặp khó khăn cũng sẽ có ít cơ hội để làm việc Nhưng đơn vị, xí nghiệp nàocũng có những nhân viên như trên Bạn tuyệt đối không được coi họ là ngườithừa, là cái bướu Chỉ cần giữ họ lại Bố trí, sắp xếp những công việc yêu cầu

ít kinh nghiệm kỹ năng… họ sẽ chuyên tâm làm hết sức mình, vì họ biết họ vẫncòn có ích, vẫn còn được coi trọng Những công việc đó, những người giỏilàm chắc chắn sẽ chưa chắc tốt và tất nhiên gây lãng phí nguồn lực

* Hoạt động hướng tới lợi ích của người khác.

Vì sao rất nhiều người sẵn lòng bỏ ra nhiều thời gian và sức lực trongnhững hoạt động thường rất không được thoải mái và thậm chí còn nguy hiểm

mà thu nhập cực thấp hoặc không có? Đơn giản vì họ tình nguyện, ủng hộ chonhững mục tiêu họ tin tưởng Làm việc cực nhọc từ ngày này sang ngày khác

để giúp người chủ trở nên giàu có chắc chắn không phải là cái cớ để hầu hếtcác nhân viên trọn tình với công việc Nếu chỉ dựa vào sự khuyến khích hòngthúc đẩy tinh thần suy sụp của nhân viên thì càng làm tình huống trở nên xấuhơn Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mìnhđược thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻrất nhàm chán

* Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên:

Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằnggiữa công việc và cuộc sống Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng

là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc Ở Tập đoàn HP, các nhàquản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình Với kếhoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã cóđược những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tậnhưởng ngày nghỉ với người thân

* Đào tạo, quản lý:

Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướngđào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp Đào tạo cầnchuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc Với từng vị trí người làm nhân

sự nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp Bất cứ nhân viên nào khi gia nhậpmột tổ chức đều mong muốn có cơ hội phát triển Đào tạo chính là phươngthức giúp cho nhân viên thực hiện điều đó

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC CHO NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH VIETTEL

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Công trình Viettel.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty Cổ phần Công trình Viettel được thành lập trên cơ sở Công tyTNHH NN MTV Công trình Viettel do Tổng công ty Viễn thông Quân đội sởhữu 100% vốn, tiền thân là Xí nghiệp Xây lắp Công trình Công ty đảm tráchviệc cung cấp, sản xuất và lắp đặt các sản phẩm về điện tử, viễn thông vàcông nghệ thông tin trên phạm vi trong và ngoài Quân đội

Xí nghiệp Xây lắp Công trình được thành lập theo quyết định số537/QĐ-TM ngày 18 tháng 9 năm 1995 của Tổng Tham mưu trưởng Quânđội nhân dân Việt Nam, là đơn vị hạch toàn phụ thuộc công ty Điện tử Viễnthông Quân đội (nay là Tổng công ty Viễn thông Quân đội) Trải qua 12 nămhình thành và phát triển, xí nghiệp Xây lắp công trình đã không ngừng tăngtrưởng; bộ máy quản lý ngày càng hoàn thiện; các công trình xây dựng đảmbảo tiến độ, chất lượng tốt, uy tín ngày càng nâng cao trên thị trường

Trước sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính viễn thông nói riêng

và ngành xây dựng nói chung, để phù hợp với định hướng đổi mới công tynhà nước và theo tinh thần quyết định số 42/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005của Thủ Tướng Chính phủ về việc phê duyệt dự án thành lập Tổng công tyViễn thông Quân đội và quyết định số 42/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005của Bộ trưởng Bộ quốc phòng về việc thành lập Tổng công ty Viễn thôngQuân đội cho phép Tổng công ty Viễn thông Quân đội thành lập Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên Công trình Viettel do Tổng công ty Viễnthông Quân đội sở hữu 100% vốn trên cơ sở Xí nghiệp Xây lắp Công trìnhhoạt động theo Luật doanh nghiệp để thực hiện nhiệm vụ phục vụ quốcphòng, nhiệm vụ của Tổng công ty và nhu cầu của các doanh nghiệp, tổ chứctrong nước và quốc tế về lĩnh vực xây lắp các công trình Bưu chính - Viễnthông và Công nghệ thông tin

Thực hiện chương trình cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước, ngày23/9/2008, Thứ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra Quyết định số 2972/QĐ-BQP vềviệc cổ phần hóa Công ty Công trình Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thôngQuân đội Ngay khi có Quyết định, Ban Lãnh đạo Công ty Công trình đã khẩntrương tiến hành các bước cần thiết để thực hiện cổ phần hóa công ty thànhcông Ngày 15/01/2010 Thứ trưởng Bộ Quốc phòng đã có Quyết định số 135/QĐ-BQP phê duyệt phương án và chuyển Công ty TNHH NN MTV Côngtrình Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội thành Công ty Cổphần

Công ty Công trình Viettel đã thực hiện xây lắp nhiều công trình viễnthông, phát thanh và truyền hình với phương thức chìa khoá trao tay chokhách hàng Với đội ngũ cán bộ lành nghề, công ty đã nhiều năm đạt nhữngdanh hiệu cao trong triển khai các dự án của Quân đội, Công an, truyền hình

và bưu điện Công ty đã trực tiếp xây lắp nhiều công trình lớn ở những nơiđiều kiện khó khăn về địa hình, thời tiết và môi trường Các công trình trênmọi miền đất nước, hải đảo, biên giới và các nước bạn là những thành tíchgắn liền với sự phát triển của công ty

Công ty Công trình Viettel luôn không ngừng đầu tư máy móc thiết bị,nâng cao trình độ quản lý và xây lắp, áp dụng khoa học công nghệ xây dựngtiên tiến nhằm đáp ứng xu thế phát triển chung trong thời đại công nghiệp

hoá, hiện đại hoá, đảm bảo tiến độ, chất lượng công trình.

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất, kinh doanh.

- Sản xuất sản phẩm chịu lửa;

- Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét;

- Sản xuất xi măng, vôI và thạch cao;

- Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao;

- Sản xuất sản phẩm từ khoáng chất phi kim khác chưa được phân vàođâu;

- Đúc sắt thép;

- Sản xuất các cấu kiện kim loại;

- Rèn, đập, ép, cán kim loại; luyện bột kim loại;

- Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại;

- Sản xuất máy vi tính và thiết bị ngoại vi của máy vi tính;

- Sản xuất thiết bị truyền thông;

- Sản xuất dây cáp, sợi cáp quang học;

- Sản xuất dây, cáp điện và điện tử khác;

- Sản xuất thiết bị dây dẫn điện các loại;

- Sửa chữa thiết bị điện;

- Xây dựng nhà các loại;

- Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ;

- Xây dựng công trình công ích;

- Xây dựng các công trình kỹ thuật dân dụng khác;

- Lắp đặt hệ thống xây dựng khác;

- Hoàn thiện công trình xây dựng;

- Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác;

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm;

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông;

- Bán buôn máy móc thiết bị và phụ tùng máy khác;

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng;

- Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựngtrong các cửa hàng chuyên doanh;

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;

- Hoạt động viễn thông có dây;

- Hoạt động viễn thông không dây;

- Hoạt động viễn thông khác;

- Kinh doanh bất động sản;

- Kiểm tra và phân tích kỹ thuật;

- Cho thuê máy móc thiết bị và đồ dùng hữu hình khác;

- Sửa chữa thiết bị liên lạc;

- Xây dựng, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng cơ sở hạ tầng viễn thông

2.1.3 Triết lý kinh doanh và quan điểm phát triển.

+ Triết lý kinh doanh:

Liên tục đổi mới, sáng tạo và luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng nhưnhững cá thể riêng biệt để họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoànhảo

Gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội,hoạt động nhân đạo

Lấy con người là nhân tố chủ đạo để phát triển Chân thành với đồngnghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dung mái nhà chung Viettel.

+ Quan điểm phát triển:

Kết hợp kinh tế với quốc phòng

Phát triển có định hướng và chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng

Đầu tư nhanh và phát triển nhanh nhằm chiếm lĩnh thị phần trên thịtrường viễn thông trong và ngoài nước

Kinh doanh hướng vào thị trường

Lấy con người là nhân tố chủ đạo để phát triển

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

2.2.1 Mô hình tổ chức.

kế hoạch

PHòNG tổ chức hành chính

PHòNG dự án

kinh doanh

Ban giám đốc xí nghiệp (1,2,3 và xNXD)

Ban tổ chức hành chính Ban tài chính Ban kỹ thuật

Phó GĐ kỹ thuật

PHòNG xây dựng

Ban

điều hành cáp quang

Ban Kế Hoạch

Phó GĐ tài chính

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy.

* Ban Giám đốc:

- Chức vụ: Ban Giám đốc Công ty có chức năng trực tiếp lãnh đạo, chỉhuy điều hành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Đảng

uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về kết quả thực hiện các nhiệm vụ

- Nhiệm vụ: Lãnh đạo, chỉ huy, điều hành trực tiếp các phòng bantrong Công ty về mọi mặt trong việc tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh

* Phòng kế hoạch:

+ Lập kế hoạch các công việc trong tuần, quý, năm Phối hợp với cácphòng ban xây dựng kế hoạch của Công ty, tổ chức đôn đốc, tổng hợp kiểmtra công việc thực hiện kế hoạch của các khu vực

* Phòng tài chính:

Quản lý tài chính, xây dựng báo cáo kế hoạch phát triển và tổ chứchạch toán theo quy định được phân cấp, giải quyết các thủ tục hành chính,công nợ nội bộ, hạch toán ban đầu tại Công ty Bảo đảm tài chính kịp thời chocác hợp đồng của Công ty, phối hợp với bộ phận lập hồ sơ hoàn công và hồ

sơ quyết toán công trình

- Quản lý lưu trữ hồ sơ, chứng từ kế toán đúng quy định

- Thực hiện đúng chế độ báo cáo tài chính của Tổng Công ty

Tổ chức biên chế: Xây dựng mô hình tổ chức của Công ty trong từngthời kỳ, xác định biên chế nhân sự phù hợp với chức năng, nhiệm vụ củaphòng ban

- Tham gia công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự trong Công ty

- Lao động tiền lương:

+ Xây dựng kế hoạch tiền lương quý, năm, tháng trên cơ sở các chỉ tiêusản xuất kinh doanh và đơn giá tiền lương đã được Công ty duyệt

+ Xây dựng quy chế lương phù hợp với điều kiện thực tế của công tytrên cơ sở hướng dẫn của Tổng Công ty

+ Thanh toán tiền lương, thưởng các chế độ cho CBCNV

+ Xây dựng nội quy lao động, quản lý kiểm tra tình hình chấp hành nộiquy lao động của CBCNV

+ Thống kê phân tích công cụ lao động, số lượng, chất lượng theo từngthời kỳ để đề xuất với Giám đốc sử dụng lao động đạt hiệu quả cao

+ Quản lý danh sách nâng bậc, nâng lương, hợp đồng lao động củaCBCNV

* Phòng Dự án – Kinh doanh:

- Phối hợp với các Phòng, Ban, Xí nghiệp tìm kiếm các dự án xây dựng

hạ tầng kỹ thuật viễn thông và công nghệ thông tin cho các cá nhân, tổ chức,doanh nghiệp trong và ngoài quân đội

- Lập hồ sơ tư vấn giải pháp công nghệ về hạ tầng kỹ thuật viễn thông

và công nghệ thông tin

- Lập hồ sơ tham dự thầu các dự án cung cấp thiết bị và thi công cáccông trình hạ tầng viễn thông, công nghệ thông tin

- Tổ chức mời thầu, mua sắm vật tư, thiết bị cho các công trình đã trúngthầu

- Tham mưu cho Ban Giám đốc về việc ban hành các quy trình, quy chế

+ Xí nghịêp Công trình II:

Địa chỉ : 42 Tống Duy Tân, Quận Hải Châu, TP Đà NẵngĐiện thoại : (84-511) 6250086

Fax : (84-511) 6250188

+ Xí nghịêp Công trình III:

Địa chỉ: Số 15, Tổ 41, Phường Trung Mỹ Tây, Quận 12, TP HCMĐiện thoại : (84-8) 62938411

+ Ban Dịch vụ Viễn thông:

Địa chỉ : Số 10, đường Chùa Nhân Mỹ, huyện Từ Liêm, Hà NộiĐiện thoại : (84-4) 62751810

2.3 Lao động của Công ty.ng c a Công ty.ủa Công ty.

STT Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật

theo ngành nghề

Số lượng

Thâm niên công tác Ghi

chú

>2năm >10năm >15năm

2 1 1

2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh.

Một số chỉ tiêu chủ yếu giai đoạn 2006 – 2008, 9 tháng năm 2009

Chỉ tiêu 2006

2007 2008

9 tháng 2009 Giá trị

Tăng trưởng

Giá trị

Tăng trưởng

Doanh thu bán

hàng và cung

cấp dịch vụ

39.447.477.39966.136.536.446 168%966.976.194.141 1462%1.024.939.567.308 Lợi nhuận gộp 5.727.175.25111.950.690.866 209%119.408.866.633 999% 69.776.207.756

Chi phí QLDN 1.478.390.440 4.777.651.363 19.240.059.275 12.228.991.746 Lợi nhuận thuần 4.692.201.118 8.967.387.830 191%108.173.916.511 1206% 56.833.773.456 Thuế TNDN 1.314.516.315 2.510.868.592 30.491.085.270 14.518.833.650 Lợi nhuận sau

thuế

3.380.184.803 6.456.519.238 191% 80.959.169.246 1254% 43.545.782.777

Nguồn: Báo cáo tài chính quyết toán 2006, 2007, 2008 và 9 tháng năm 2009

Các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận thể hiện sự tăng trưởng vững chắcqua từng năm Đặc biệt trong năm 2008, Công trình Viettel có sự tăngtrưởng đột biến trong doanh thu, lợi nhuận xuất phát từ những nguyên nhânsau:

- Thứ nhất, năm 2008 Tổng Công ty viễn thông quân đội (Viettel) đầu tưrất mạnh cơ sở hạ tầngcho mạng 2G trên toàn quốc Công trình Viettel là đơn

vị tổng thầu trong việc thi công hệ thốngrạm BTS Toàn thể CBCNV Công ty

đã nỗ lực phấn đấu đảm bảo đúng tiến độ thi công các công trình và đạt đượcmức tăng trưởng đột biến

- Thứ hai, trong năm 2008 Tổng Công ty Viễn thông quân đội đãtiến hành đẩy mạnh đầu tư cơ sở hạ tầng sang Lào Công trình Viettel là đơn

vị được phân công xuất khẩu cung cấp vật tư xây dựng các trạm thu phát song(cột, kèo, container… ) dẫn đến sản lượng thương mại của Công trình Viettel

có mức tăng trưởng đột biến

Tỷ trọng doanh thu, lợi nhuận từng loại sản phẩm dịch vụ

giai đoạn 2006 – 2008, 9 tháng năm 2009

7.176.882.969 1.440.748.129 Cung cấp dịch vụ 108.229.500 95.343.81

3

101.497.15 7

87.566.163 Xây dựng Xây lắp hạ

tầng viễn thông 5.596.158.819 11.844.977.933 112.130.486.507 68.247.893.464

Nguồn: Báo cáo tài chính quyết toán 2006, 2007, 2008 và 9 tháng năm 2009

2.5 Thực trạng và công tác thúc đẩy động lực cho nhân viên tại Công ty

cổ phần Công trình Viettel.

2.5.1 Đánh giá xếp loại CBCNV.

Trình độ, ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ công nhân viên cómột ý nghĩa rất quan trọng không những mang lại hiệu quả kinh tế cao màcòn là vấn đề an toàn trong sản xuất Cho nên nhận thức rõ vấn đề này Công

ty rất chú ý đến chất lượng lao động của nhân viên đặc biệt là đội ngũ kỹthuật thi công trực tiếp

Để thực hiện và phát huy vai trò tiền lương là đòn bẩy kinh tế nhằm kíchthích các cá nhân, tập thể đóng góp hiệu quả vào hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty Đồng thời thu hút và gìn giữ nhân tài, lao động có trình

độ chuyên môn, nhiều kinh nghiệm làm việc tại Công ty

Hệ thống thang lương, bảng lương được điều chỉnh phù hợp với đặcđiểm về tổ chức của Công ty là thang giá trị để trả lương theo độ phức tạpcủa công việc đảm nhận

a Quan điểm, mục đích đánh giá:

Phân tích đánh giá chất lượng lao động và xếp loại CBCNV nhằm mụcđích:

Trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quí, năm

Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm,điều chuyển, cho thôi việc

- Làm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp

b Nguyên tắc đánh giá:

+ Nguyên tắc công khai: Việc đánh giá CBCNV phải công khai, giữa tổchức- người đánh giá và người được đánh giá

+ Nguyên tắc phù hợp: Việc đánh giá CBCNV phải xuất phát từ nhiệm

vụ và phù hợp với tính chất đặc thù của công việc, từng đơn vị

+ Nguyên tắc lượng hóa: Việc đánh giá CBCNV phải được lượng hóabằng cách cho điểm theo các tiêu chí và kết quả phân loại CBCNV được xácđịnh theo tỷ lệ định mức ( xuất sắc, khá, đạt yêu cầu, yếu)

+ Nguyên tắc lưu trữ, thống kê: Việc đánh giá phải được ghi chép,thống kê đầy đủ và lưu trữ trên hệ thống phần mềm nhân sự, hồ sơ củaCBCNV

c Đối tượng đánh giá:

Đối tượng đánh giá là toàn bộ CBCNV thuộc các cơ quan, đơn vị đang

công tác tại Công ty, cụ thể:

Trưởng phòng, ban Công ty;

Phó phòng, ban Công ty;

Giám đốc, Phó Giám đốc các xí nghiệp

Nhân viên các cơ quan, đơn vị, chi nhánh toàn Công ty

d Th m quy n ánh giá: ẩm quyền đánh giá: ền đánh giá: đ

Nhân viên trực tiếp quản lý

4 GĐ xí nghiệp Trưởng/phó ban xí nghiệp

5 GĐ/Tban xí

nghiệp

Đội trưởng, nhân viên trực tiếp quản lý

2.5.2 Nội dung, quy trình đánh giá.

Khối lượng công việc thực hiện

(nhiệm vụ thường xuyên và đột

xuất)

50 Điểm tối đa ( 50) x tỷ lệ khối lượng

công việc hoàn thành

2 Chất lượng công việc thực hiện 30 Trừ 1 – 5đ cho 1 lần mắc lỗi

(Điểm trừ các lỗi do các bộ phận xây dựng phù hợp với đặc thù hoạt động của đơn vị)

3 Chấp hành nội quy, quy chế kỷluật lao động 10

4 Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 10

- Có đề xuất, sáng kiến: 1-5điểm

- Không có đề xuất: 0 điểm

Các nội dung trên được đánh giá theo mẫu BM.01.ĐGT

* Định mức xếp loại CBCNV:

- C n c v o vi c ch m i m t ng n i dung nêu trên, c p ch huyăn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ệc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy đ ểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ừng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ộng của Công ty ấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ỉ huy

ti n h nh x p lo i nh sau:ến hành xếp loại như sau: ào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy ến hành xếp loại như sau: ại như sau: ư sau:

từng cấpLoại C >= 60 điểm 1,00 Tỷ lệ: ≈ 50% tổng số người được đánh

giá từng cấpLoại D < 60 điểm 0,90 Tỷ lệ: >= 10% tổng số người được đánh

3 Từ mùng

1-5

Tính lương NV TCLĐ Bảng lương TCLĐ

* Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV:

- Tính lương tháng cho CBCNV theo hệ số Ki

- Sử dụng kết quả tháng để đánh giá Quý

- Nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của CBCNV

- Động viên, khuyến khích, khen thưởng kip thời những thành tích củaCBCNV

b Đánh giá quý

* Nội dung đánh giá: ánh giá trên hai tiêu chí chínhĐánh giá trên hai tiêu chí chính