Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.DOC

Đối với một doanh nghiệp thương mại, lựclượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nhân lực của công ty, họ là nhữngcánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo dõi hoạt

Luận văn tốt nghiệp

Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM

Đào Dương.”

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực

lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.”

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.

1.1.1 Về mặt lý luận

Trong môi trường kinh tế toàn cầu như hiện này, mỗi doanh nghiệp đều cố gắngtìm kiếm cho mình một lợi thế cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.Những lợi thế cạnh tranh đó có thể là công nghệ, tiềm lực tài chính, hay con người.Với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, và thị trường tài chính năngđộng như hiện nay, công nghệ hay tiềm lực tài chính không còn là yếu tố cạnh tranhmang tính bền vững Trong khi đó, vai trò của nguồn nhân lực càng ngày càng đóngvai trò quan trọng trong bất cứ tổ chức nào Đối với một doanh nghiệp thương mại, lựclượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nhân lực của công ty, họ là nhữngcánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo dõi hoạt động của các đốithủ, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, bán hàng và mang về doanh thu chính củacông ty Điều này cho thấy lực lượng bán hàng quyết định sự thành bại của công tythương mại Chính vì vậy, làm thế nào để thu hút và giữ chân được những “người bánhàng xuất sắc”, đồng thời có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câuhỏi cấp thiết trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại, nhất làtrong thời đại kinh tế thị trường có sự cạnh tranh hết sức gay gắt Vì vậy, tạo động lựccho lực lượng bán hàng là một nội dung hết sức quan trọng cần nghiên cứu trong quảntrị bán

1.1.2 Thực tiễn doanh nghiệp

Được thành lập từ năm 2005, cho đến nay công ty TNHH TM Đào Dương đãkhông ngừng lớn mạnh và trở thành một trong những doanh nghiệp thương mại kinhdoanh mặt hàng ô tô, xe máy, lĩnh vực du lịch và trung tâm thương mại lớn nhất tỉnhBắc Giang Với nguồn nhân lực toàn công ty là 63 người, trong đó có tới 19 người làlực lượng bán hàng của công ty (chiếm tới 30,16% nhân sự công ty) cho ta thấy tầmquan trọng cũng như vị trí của lực lượng bán hàng

Sau khủng kinh tế thế giới 2008, nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như cácdoanh nghiệp thương mại nói riêng gặp ít nhiều khó khăn Đối với công ty TNHH TMĐào Dương, công ty đã có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh của mình.Công ty tập trung mở rộng thị trường trong tỉnh, tiến tới các tỉnh lân cận, qua đó tăngthị phần, tăng lợi nhuận cho công ty Do vậy, tạo động lực cho nhân viên làm việc hếtkhả năng là vấn đề được công ty quan tâm nhất hiện nay nhất là do giảm sút về thu

nhập nên nhân viên công ty có xu hướng bỏ việc, tâm lý chán nản, làm việc trì trệ.Trong thời gian thực tập tổng hợp tại công ty, qua điều tra khảo sát thực tế và phỏngvấn chuyên sâu em nhận thấy rằng chính sách công ty xây dựng nhằm tạo động lựccho nhân viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng còn nhiều hạn chế và bấtcập Chúng chưa thực sự là động lực kích thích nhân viên làm việc hiệu quả, cốnghiến hết mình cho doanh nghiệp.

Chính vì vậy, vấn đề này cần được nghiên cứu cấp thiết, giải quyết trên cả 2góc độ lý thuyết và thực tiễn

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.

Trong quá trình thực tập tổng hợp tại công ty TNHH TM Đào Dương, bằngphương pháp phiếu điều tra và phỏng vấn, em thấy vấn đề đặt ra trên bình diện chung

về quản trị của doanh nghiệp là:

- Công tác tạo động lực cho nhân viên, nhất là cho lực lượng bán hàng của công ty cònyếu kém

- Công tác tuyển dụng,đào tạo, bố trí và sử dụng nhân sự còn chưa hợp lý, chưa manglại hiệu quả cao

- Văn hóa doanh nghiệp còn sơ khai và chưa đồng bộ

- Cần hoàn thiện và mở rộng mạng lưới bán hàng

- Các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính của công ty còn chưa thực sự trởthành động lực cho nhân viên phát huy tối đa năng suất lao động của mình

Từ những nhận xét trên, em nhận thấy các giải pháp tạo động lực cho lực lượngbán hàng là rất cần thiết với doanh nghiệp Nhận thức được tính cấp thiết cả về lý luận

và thực tiễn, em quyết định chọn đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương”làm đề tài luận văn của mình.Với

hướng đề tài đã chọn, em tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cholực lượng bán hàng tại công ty và các nhân tố ảnh hưởng Từ đó, rút ra những điểmmạnh và điểm yếu của thực trạng đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu.

Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở công tyTNHH TM Đào Dương Đề tài hướng tới đạt được những mục tiêu:

- Hệ thống hoá một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàngcủa công ty TNHH TM Đào Dương hiện nay

- Làm rõ các vấn đề còn hạn chế về tạo động lực cho lực lượng bán hàng quaphân tích thực trạng ở công ty TNHH TM Đào Dương

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lựclượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương

1.4 Phạm vi nghiên cứu.

Nội dung nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễnliên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng Để việc nghiên cứu cóhiệu quả, đề tài luận văn tốt nghiệp này tập trung nghiên cứu trong phạm vi:

1.4.1 Về không gian

Đề tài tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng ởcông ty TNHH TM Đào Dương số 173 Đường Hoàng Hoa Thám – Thị trấn CaoThượng – Huyện Tân Yên – Tỉnh Bắc Giang

1.4.2 Về thời gian

Để thuận lợi cho việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lựclượng bán hàng, đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong khoảng 3 năm

2008, 2009, 2010 của công ty TNHH TM Đào Dương

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài.

Đề tài khảo sát, đi sâu nghiên cứu và tập trung phân tích lực lượng bán hàngthuộc phòng kinh doanh của công ty TNHH TM Đào Dương

1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp.

Đề tài được chia làm 4 chương như sau:

 Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực

lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.”

 Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lựclượng bán hàng trong DNTM

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng tạođộng lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương

 Chương 4: Một số kết luận và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho lựclượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lực lượng

bán hàng.

2.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

2.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức thamgia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực

lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầunối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.[1]( xem TLTK số 1)

2.1.2 Khái niệm động lực lao động

Quan điểm một: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người laođộng để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [5](xemTLTK số 5)

Quan điểm hai: Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kíchthích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động [6](xem TLTK số6)

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con ngườilàm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chứcđồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó không chỉchịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi nhữnghoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

2.1.3 Khái niệm tạo động lực

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lýtác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong côngviệc Tạo động lực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năngsuất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bócủa người lao động với công việc, với tổ chức Đồng thời công tác tạo động lực sẽgiúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết vớicông việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh [6](xem TLTK số6)

2.1.4 Khái niệm đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.[2](xem TLTK số 2)

2.1.5 Khái niệm đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng cáccông cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…[2](xem TLTK số 2)

2.1.6 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính.

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tình thần củangười lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc.Những nhu cầu đời sốngtinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như:niềm vui trong công viêc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, đượckính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp…

Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thôngqua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.[2](xem TLTK số 2)

2.1.7 Mối quan hệ giữa đãi ngộ và tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào, lực lượngbán hàng có trình độ chuyên môn, có các kỹ năng giao tiếp, ứng xử là điều rất cầnthiết, tuy nhiên điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tậntâm trong công việc, không có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp sẽ đạt kết quả tốt

vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc lực lượng bán hàng có muốn làm việc haykhông? Suy nghĩ và hành động thế nào trong khi tiến hành công việc? Nghĩa là phụthuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ Để phát huy mọi năng lực vàtiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về vật chất và tinh thần là cáchgiải quyết tốt nhất để khai thác động cơ làm việc và góp phần tạo nên sức mạnh tổnghợp của cả doanh nghiệp Điều đó cho thấy đãi ngộ nhân sự là phương tiện, là công cụcủa tạo động lực, nó giúp nâng cao năng suất lao động của lực lượng bán hàng từ đóthực hiện được các mục tiêu của doanh nghiệp

2.2 Một số lý thuyết của tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

2.2.1 Các học thuyết về tạo động lực trong công việc.

Từ xưa đến nay đã có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc củangười lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra Mỗi học thuyết đều

có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này Điều đó cho thấyvấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác độngcủa nhiều mặt nhiều yếu tố Chính vì vậy, em xin trình bày một cách khái quát về cáchọc thuyết tạo động lực để chúng ta có một cái nhìn toàn diện về tạo động lực tronglao động, từ đó làm cơ sở cho những giải pháp sẽ đưa ra ở phần sau

2.2.1.1Hệ thống nhu cầu của Maslow.

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vicủa con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo mộtthứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng và chia thành năm bậc như sau:

2 Nhu cầu an toàn

3 Nhu cầu về xã hội

4 Nhu cầu được tôn trọng

5

4 3 2 1

Hình 2.1 Bậc thang nhu cầu của Abram Maslow

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng khiến cho ngườilao động hăng hái, chăm chỉ và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụ được giao Trongmột doanh nghiệp:

Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung

cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khácnhư tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởngsáng kiến…

Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc

thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhânviên

Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện

làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyếnkhích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổchức Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí nhân cácdịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Để thoả mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về

nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thoả đáng, người laođộng cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Doanh nghiệp cần cóchính sách khen ngợi, động viên và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cáchrộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần phải được đề bạt vào những vị trí côngviệc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Sự đáp ứng và đạt được nhu cầunày có thể khiến người lao động làm việc tích cực hơn

Đối với nhu cầu về tự thể hiện, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả

năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong

xã hội Người lao động cần được tạo các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân.Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khíchtham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự pháttriển nghề nghiệp.[9]( xem TLTK số 9)

2.2.1.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích

sự thúc đẩy con người bằng cách đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy con người làmviệc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạngthái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh" tuy nhiên chúng không làm cho con người làmviệc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện

làm việc Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sứclực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đượcthoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người lao động lại coi đó

là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và làm việc khônghiệu quả

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúngbao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tốduy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cảithiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiềuhơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện cácyếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhânviên.[7] (xem TLTK số 7)

2.2.1.3 Học thuyết kì vọng của Vroom.

Lý thuyết kì vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đượcsửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler(1968) Khácvới Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tậptrung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầunội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại táchbiệt giữa nỗ lực ( phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà

nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tươnglai

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnhhưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp, kỹ năng để thựchiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ

- Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởngxứng đáng Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liênkết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sựcông bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trongquyết định thưởng/phạt

- Hóa trị: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thựchiện công việc Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như: nỗ lực khuyến khích làm việc,hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, sự quan tâm đếnnhững kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Sơ đồ 2.2:Mô hình thuyết kỳ vọng

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng trên sự nhận thức của người lao động nên

có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị trí nhunhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệmtrên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên có mối quan tâm về tiền thìviệc tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng hay các công cụ tài chính khác sẽ là động lựccủa nhân viên đó

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có độnglực hướng tới mục tiêu nào đó ( phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lýphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏamãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ củacấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫnđến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sựtưởng thưởng của công ty.[8](xem TLTK số 8)

2.2.1.4 Học thuyết công bằng của J.S.Adams.

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằngđang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tựđặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lýhiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệuquả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quảcông việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợpvới từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Khôngcần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực

và đạt được kết quả tốt nhất."[7] (xem TLTK số 7)

2.2.1.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạtđộng đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực

và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giátích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cựcnhững hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ khôngtích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhàquản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên vềlỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh takhông thể biết đâu là công việc nên làm

Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọnnày chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặckhông nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải xâydựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến các thành tíchtốt và thưởng cho các thành tích đó [7] (xem TLTK số 7)

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Có thể phânthành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tố thuộc vềcông việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.

* Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực laođộng Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát

từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt được mục đíchnào đó của con người Nhu cầu thì rất đa dạng và thường xuyên biến đổi Con ngườingoài những nhu cầu cơ bản để tồn tại thì còn rất nhiều những nhu cầu khác như: nhucầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tự hoàn thiện… Tùy thuộc vào điềukiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau.Thỏa mãn nhu cầu làviệc những nhu cầu của con người được đáp ứng Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thỏamãn nhu cầu luôn luôn có khoảng cách vì nhu cầu của con người rất đa dạng và phongphú cho nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác caohơn cần được thỏa mãn Và chính khoảng cách này tạo ra động lực cho con người làmviệc Nói một cách chung nhất, nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ thamgia vào nền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản thân và khi nhucầu của người lao động càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn Do vậy, một

tổ chức, một doanh nghiệp muốn phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho ngườilao động thỏa mãn các nhu cầu của mình

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức cũng

là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nếu người lao động thực sự mongmuốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thì độnglực làm việc của họ sẽ rất lớn

Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liênquan đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làm tốt công việccủa mình Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹnăng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Thông thường, nếungười lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hoàn thành công việcmột cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn.Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn

Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu,nguyện vọng, sở thích)cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ nguyện vọng sở thích củangười lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lựccho người lao động Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu của cá

nhân và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽkhiến cho người lao động gắn bó tận tụy hơn với tổ chức, với công việc.

* Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyênmôn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi rocủa công việc, mức độ hao phí về trí lực… Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vàobản thân công việc mà người lao động đảm nhận Một công việc hấp dẫn, có tính tháchthức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu để hoànthành công việc được giao

Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếngồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động Vớiđiều kiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽ làm giảmnăng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với công việc mà họ đảm nhận

Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo một điều kiện lao động lý tưởng và môi trườngđảm bảo cho người lao động Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với người laođộng để họ hăng say hơn trong công việc

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một

tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng,nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi

bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp

lý đều tác động đến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đượcxây dựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân địnhcho mỗi thành viên Nếu cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ không có sựthống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạođược động lực lao động

Các chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đó đều tácđộng trực tiếp tới động lực lao động Chính sách nhân sự là một bộ phận quan trọngtrong tổng thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp Nó bao gồm các vấn đề về trảlương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động… Trong thực tế,nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện hóa

hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo,

từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành côngviệc

Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác nhau.Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản

lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự tác động của nó đốivới người lao động

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về đề tài trước đó

Theo sự tìm hiểu của em thì trong các năm gần đây ( từ năm 2007 đến năm2010) chưa có luận văn nào nghiên cứu về đề tài “ tạo động lực cho người lao động” ởtrường Đại học Thương Mại

Tuy nhiên, đã có hai nghiên cứu khoa học về đề tài này, cụ thể như sau:

Đề tài: “ Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mạinhà nước” của ThS Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp Bộ Trong đề tài nghiên cứucấp Bộ này ThS Bùi Minh Lý đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho cấp quản trị vàtrong các doanh nghiệp nhà nước chứ không phải doanh nghiệp thương mại

Đề tài: “ Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thịHapro trên địa bàn Hà Nội” của ThS Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đềtài nghiên cứu khoa học cấp trường Đề tài này ThS Hoàng Cao Cường, Nguyễn ThịThanh Tâm cũng chỉ đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên bán hàng chứchưa đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho toàn bộ lực lượng bán bao gồm cả các nhàquản trị bán hàng, nhân viên bán hàng, cộng tác viên…

2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu.

2.4.1 Phân loại lực lượng bán hàng.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: lực lượng bánhàng thuộc biên chế của doanh nghiệp( cơ hữu); các đại lý, đại diện, cộng tác viên bánhàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp tổchức lực lượng bán hàng hỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các đại lý, đại diện

và cộng tác viên

2.4.1.1Lực lượng bán hàng thuộc biên chế.

Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những lao động của doanh nghiệp

có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này có thể chia thành lựclượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn

a) Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp:

Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp(bên trong) thường làm việc tập trung ởcác văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điệnthoại, email, fax, từng cá nhân ít khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Tại doanhnghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàngtại doanh nghiệp có thể được coi là lực lượng chủ yếu Ngược lại, với các doanhnghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trò

hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp Với các doanh nghiệp xuấtnhập khẩu hoặc bán qua các kênh trung gian thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệpđóng vai trò khá quan trọng

Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp không phải là 1 hiện tượng mới xuất hiện.Trước đây lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có hoạt động chủ yếu là xúc tiến chohoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt hàng, kiểmsoát dự trữ và hàng tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế Hiện nay vai trò của lựclượng bán hàng tại doanh nghiệp đã được mở rộng bao gồm cả vai trò thương mại điệntử

b)Lực lượng bán hàng tại địa bàn:

Đối với phần lớn doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ yếu, là nhữngngười trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ nhữngdịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn Nơi làm việc của lực lượngnày không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địabàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung 1 lượng khách hàng đủ lớn của doanhnghiệp

Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hànghoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tạiđịa bàn của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạtđộng ở bên ngoài Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trongnhững doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng côngnghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn

Lực lượng bán hàng bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh nghiệpcho khách hàng Vì là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên đây là bộ phậncần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để thực hiệnkhông chỉ những nghiệp vụ bán hàng mà cả những nghiệp vụ khác như thu thập thông

tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết nhữngvướng mắc của khách hàng.

2.4.1.2 Đại lý bán hàng và cộng tác viên.

Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện 1 hay nhiều hành vi

có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp(người ủy thác)trên cơ sở 1 hợp đồng đại lý

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập Họ là những cá nhân,doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hoặc nhiều doanh nghiệptrong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý Những đại lý độc lập nàythường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại lý kinh tiêu Thực ra nhữngtên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về mặt nào đó, nhưng để phân biệt đượccặn kẽ chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chuyên môn Một đại lý có thể là một bộphận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu dài hay tạm thời

Cho dù đại lý của từng doanh nghiệp có khác nhau nhưng đại lý đều mangnhững đặc điểm chung như sau:

+ Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau Chính vì vậy, nhữngdoanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trựctiếp sẽ phải sử dụng đại lý

+ Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phânchia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cáchnhanh chóng Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy, họ

sẽ phải mất nhiều năm đặc biệt với những sản phẩm mới

+ Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau nhưng khôngmang tính cạnh tranh Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanhmột ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có số lượng lớnkhách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanhnghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ.Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng chodoanh nghiệp trên thị trường Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàngcủa doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng

Các đại lý bán hàng và cộng tác viên là lực lượng bán hàng ngoài biên chế chínhthức của doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năngđảm bảo phục vụ số lượng khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanhnhất và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trường đó nhất làđối với việc giới thiệu các sản phẩm mới

Tuy nhiên, việc sử dụng đại lý bán hàng và cộng tác viên không phải là không

có những phức tạp Các doanh nghiệp muốn các đại lý và cộng tác viên của mình phảiđược đặt dưới sự kiểm soát của doanh nghiệp và phải “một lòng” với doanh nghiệp

trong khi đó các đại lý và cộng tác viên lại muốn là những người bán hàng độc lập vàviệc tìm kiếm được đại lý hoặc cộng tác viên “chỉ bán hàng cho doanh nghiệp” là hếtsức khó khăn Đối với các đại lý và cộng tác viên thì những hoạt động không trực tiếplàm tăng doanh số sẽ không hoặc ít được ưu tiên vì nó không làm tăng thu nhập chohọ.

2.4.2 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại.

Về nguyên tắc, mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn một mô hình tổ chức mạng lướibán hàng riêng Tương ứng với mỗi mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó sẽ có môhình tổ chức lực lượng bán hàng Dưới đây là 1 số chức danh thường có tại doanhnghiệp thương mại

- Giám đốc bán hàng(giám đốc kinh doanh): giám đốc bán hàng chịu trách

nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh thu cho doanh nghiệp Những công việc chủ yếu củagiám đốc bán hàng bao gồm: thiết lập các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp,quyết định phân chia hạng mức bán hàng cho các kênh phân phối, tổ chức thực hiện kếhoạch marketing, kế hoạch bán hàng, theo dõi kết quả thực hiện và báo cáo với giámđốc hàng tháng, lập kế hoạch và các biện pháp để kiểm soát chi phí, phân tích chi phí,thiết lập các kênh phân phối mới theo định hướng kinh doanh của công ty, lập ngânsách bán hàng Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ lực lượng bánhàng của doanh nghiệp

- Giám đốc chi nhánh(giám đốc khu vực): doanh nghiệp thường tổ chức các chi

nhánh tại các khu vực thị trường quan trọng Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm sửdụng, quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao Giám đốcchi nhánh là người đại diện của giám đốc bán hàng hoặc giám đốc kinh doanh tại mộtkhu vực thị trường nhất định và chịu trách nhiệm về hoạt động bán hàng của công tytrên thị trường đó Giám đốc chi nhánh đại diện cho doanh nghiệp quản lý toàn bộ lựclượng bán hàng tại chi nhánh mình

-Trưởng kênh bán hàng( ngành hàng): trưởng kênh bán hàng là chức danh có

tại các doanh nghiệp tổ chức mạng lưới bán hàng thành kênh, trong đó có kênh bán lẻ,kênh bán đại lý, kênh bán buôn, kênh bán qua các siêu thị Tương ứng với nó có cácchức danh trưởng kênh bán lẻ, trưởng kênh bán buôn, trưởng kênh bán đại lý, trưởngkênh siêu thị Các trưởng kênh bán hàng có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chứctriển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng thuộc kênh của mình quản lý Trưởngkênh bán hàng được đánh giá chủ yếu thông qua doanh số đạt được của kênh Trưởngkênh bán hàng thường quản lý các giám sát bán hàng và các nhân viên bán hàng thuộckênh của mình

- Cửa hàng trưởng: chức danh cửa hàng trưởng có tại các doanh nghiệp tổ

chức các điểm bán hàng theo các cửa hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp Cửa hàngtrưởng chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán, dự trữcủa cửa hàng Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về doanh số đạt được củacửa hàng Cửa hàng trưởng là người quản lý các nhân viên bán hàng, hậu cần thuộcbiên chế của cửa hàng

- Giám sát bán hàng: mỗi giám sát có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc

kênh phân phối được giao Cụ thể, giám sát bán hàng chịu trách nhiệm lưu giữ danhsách các điểm bán hàng, kiểm tra, thăm các điểm bán hàng, thực hiện các hoạt độngchăm sóc khách hàng với từng điểm bán, theo dõi hàng nhập, xuất, trả lại của từngđiểm bán hàng, hỗ trợ điểm bán hàng theo dõi xuất nhập hàng, trưng bày sản phẩmtheo quy định của công ty, theo dõi công nợ của từng điểm bán hàng, triển khai cácchương trình khuyến mãi với điểm bán hàng Ngoài ra, giám sát bán hàng có tráchnhiệm thu thập các thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường trênđịa bàn mình phụ trách Giám sát bán hàng thường quản lý một nhóm các nhân viênbán hàng thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách

- Nhân viên bán hàng(nhân viên kinh doanh): nhân viên bán hàng là người

trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên bán hàng trựctiếp quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp, duy trì những quan hệ kinh doanh hiện

có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới Tùy từng đặc thùcủa doanh nghiệp mà chức năng, quyền hạn của nhân viên bán hàng được quy định cụthể Tùy từng doanh nghiệp mà có các chức danh nhân viên bán hàng, nhân viên kinhdoanh, nhân viên tư vấn khách hàng…

- Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị: nhân viên phát triển thị trường chịu

trách nhiệm giới thiệu và bán các sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếpcận các khách hàng mới

- Nhân viên giao hàng: nhân viên giao hàng đảm nhiệm hoạt động giao hàng

cho khách hàng theo hợp đồng kí kết Một số doanh nghiệp nhân viên giao hàng có thểchịu trách nhiệm đảm nhận 1 số dịch vụ sau bán hàng như lắp đặt, bảo dưỡng, thanhtoán…một số doanh nghiệp nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm giao hàng

2.4.3 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng Thôngthường, doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hànggồm 5 bước cơ bản sau:

Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu(thứ tự ưu tiên)

Sơ đồ 2.3: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Bước 1: Xác định nhu cầu( nắm bắt nhu cầu): Doanh nghiệp cần triển khai

nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chươngtrình tạo động lực Chương trình này thường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảođáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tụcnắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sáchcho phù hợp tránh thất thoát nhân sự Thông thường lực lượng bán hàng thường baogồm các nhu cầu cơ bản sau:

- Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả bánhàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số

- Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùngchia sẻ thành quả và cùng hướng đích

- Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theotình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triểnnhân viên Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu

- Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc : làmnhiều hưởng nhiều Cơ chế khen thưởng, kỉ luật, luân chuyển, đề bạt,… phải công khaidân chủ

- Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh chophép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điềukiện cần thiết để phát triển bản thân

- Được đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và

kỹ năng Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt đượcthành tích tốt

Bước 2: Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên)

Từ việc xác định các nhu cầu của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần tiếnhành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng của từng nhu cầu với từng nhân viên, để

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Lập chương trình tạo động lực

từ đó xây dựng thứ tự ưu tiên cho từng nhu cầu Mỗi một nhân viên có một một mốiquan tâm riêng, vì vậy thứ tự ưu tiên của họ cũng rất khác nhau Doanh nghiệp cầntìm hiểu nhu cầu nhân viên để xây dựng chính sách đãi ngộ cho hợp lý.

Bước 3: Lập chương trình tạo động lực

Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng trên cơ sở

đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực Chương trình này phải được xâydựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên Doanh nghiệp cần sâu sát và liêntục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chínhsách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự

Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực

Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cânbằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty Trong quá trình thực hiện nếuxuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phùhợp

Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là một bước hết sức quan trọng củadoanh nghiệp Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ưu điểm vàhạn chế trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng từ đó có những điều chỉnhhợp lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân người tài, làm cho nhânviên gắn bó lâu dài với công ty

2.4.4 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

2.4.4.1 Các biện pháp tài chính

Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàngtiêu dùng thường trả công cho nhân viên bán hàng gồm phần cố định, phần biến đổi,các chi phí và phúc lợi khác Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạtđược mục tiêu và mọi người đều thỏa mãn Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽđảm bảo ổn định được chi phí bán hàng nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quảbán Nếu tiền công được tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà không có phần

cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà khôngquan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng lại có lợi chodoanh nghiệp Các doanh nghiệp thường tìm những giải pháp dung hòa kết hợp giữatiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng

Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cáchthức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn chonhững doanh số cao hơn

Hệ thống hoa hồng cố thể có một số dạng như: hoa hồng căn bản(hay doanh số,lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng(một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm hoahồng(cho một mức doanh số đã định trước).

Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua

đó các loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau Hoa hồng có thể có tácđộng nhằm khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởngtrực tiếp cho một cố gắng thêm và bằng cách công nhận sự thành đạt

Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế của mình,các doanh nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng và cộngtác viên Thường thu nhập của các đại lý bán hàng có thể là: khoản thù lao tính trênphần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy, hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng,tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu Ngoài ra còn cần sử dụng các đãi ngộkhác đối với lực lượng bán hàng này nhằm tạo ra sự trung thành và mối quan hệ lâudài giữa doanh nghiệp và các đại lý bán hàng

2.4.4.2 Tạo động lực bằng các biện pháp khác

Một số biện pháp khác được đưa ra bao gồm:

- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng

Mục tiêu của cuộc gặp mặt là tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nó cho phépnhà quản trị bán hàng hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng nhânviên bán hàng Khi đó các nhà quản trị bán hàng có thể sâu sát hơn những nguyênnhân làm tăng hoặc giảm động lực của từng nhân viên từ đó lựa chọn được các cáchhành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách củamỗi cá nhân đó Một cuộc nghiên cứu của Jobber và Lee(1994) cho thấy mức độ theo

đó những nhận thức của nhà quản trị bán hàng và của những người bán hàng về độnglực và phản động lực có thể khác nhau rất nhiều, kết quả đó như sau:

Quan hệ quản lýVấn đề cá nhân

Bảng 2.1: Tóm lược những khác biệt giữa nhà quản trị bán hàng và

nhân viên bán hàng

Ngoài ra những lần gặp gỡ ở ngoài thực tế cũng có thể tạo ra cơ hội để độngviên nhân viên bán hàng Những kĩ thuật bán hàng có thể được cải tiến và sự tự tinđược nâng cao, điều này có thể động viên người bán hàng có gắng để tạo được thànhquả cao hơn trong tương lai.

Bên cạnh đó những buổi hợp nhóm có tác dụng động viên nếu các nhà quản trịbán hàng khuyến khích những cuộc họp “thoáng mở” những nhân viên bán hàng đượckhuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm chonhau Điều này dẫn tới tăng khả năng phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới tăngkết quả và hiệu quả công việc Sau đây là những đề tài mà nhân viên bán hàng thíchthảo luận với nhà quản lý:

Bảng 2.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thích thảo luận với nhà quản lý

- Tạo sự thăng tiến

Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sự thăng tiến dựa trên thành tích cótác dụng rất tốt Tuy nhiên nếu đề bạt một nhân viên bán hàng giỏi vào chức vụ nhàquản trị bán hàng thì cần phải đặc biệt chú ý Bởi những kỹ năng cần thiết cho nhàquản trị bán hàng rộng lớn hơn nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một nhânviên bán hàng Một nhà quản trị bán hàng cần phải biết phân tích và kiểm soát thànhquả của người khác, động viên, đào tạo họ Doanh nghiệp có thể sử dụng lộ trình côngdanh( sơ đồ 2.4) vào công tác phát triển nhân sự nhằm tạo động lực cho lực lượng bánhàng

Nếu sự thăng tiến cho nhân viên gắn liền với thành tích thì cần phải xem xétđến thì cần tạo ra một lộ trình hai làn cho việc thăng tiến:

• Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lý

• Làn thứ hai được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc

Giám đốc kinh doanh Phó giám đốc

kinh doanh Giám sát ngành

Sơ đồ 2.4: Lộ trình công danh lực lượng bán hàng

- Tạo ra sự thi đua bán hàng

Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng.Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh sốnói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có đượckhách hàng mới Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thầncạnh tranh giữa những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt vàcông nhận

Như vậy ngoài tiền công, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ cho nhân viênbán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau Đảmbảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạtthành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình…tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc vàdoanh nghiệp hơn Có nhiều công ty định kì tổ chức các hội nghị chuyên bàn về nhữngđộng cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc và phấn đấu hoàn thành cácmục tiêu và định mức bán hàng Có những cuộc họp giống như buổi họp động viêntinh thần trước một trận thi đấu nhưng lại có hiệu quả cao

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương

3.1 Các phương pháp được vận dụng trong đề tài nghiên cứu.

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu

3.1.1.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp

Để sưu tầm dữ liệu thứ cấp có hiệu quả ta tiến hành một quy trình gồm bốnbước sau:

Bước một: Xác định những thông tin cần thiết cho cuộc nghiên cứu: Đây là

bước khởi đầu mặc dù không phức tạp nhưng mang tính chất sống còn Vì nguồnthông tin thứ cấp vừa nhiều vừa có sẵn lại ít phí tổn nên đôi khi ta thu gom nhiều hơnmức cần thiết từ đó sẽ làm mất thời gian và gây khó khăn trong quá trình chọn lọc, xử

lý thông tin thứ cấp Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu: “ Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương” ta chỉ thu thập các thông

tin liên quan đến lực lượng bán hàng, các chính sách đãi ngộ cho lực lượng bán hàngcủa công ty, tình hình kinh doanh, xu hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

Bước hai:Tìm kiếm các nguồn dữ liệu có chứa đựng các thông tin cần thiết:

Trong bước này ta chỉ tìm kiếm các thông tin cần thiết từ nguồn dữ liệu bên trongdoanh nghiệp Các thông tin trên bước một sẽ được thu thập từ: báo cáo tài chính cácnăm 2008, 2009, 2010; các văn bản liên quan đến các chính sách đãi ngộ của công ty,

sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty, giấy phép kinh doanh của công ty, các báo cáo củaphòng kinh doanh của công ty

Bước ba: Tiến hành thu thập các thông tin: Sau khi các nguồn thông tin đã

được xác định, ta sẽ tiến hành sưu tập các thông tin mong muốn Các thông tin ta ghichép phải ghi rõ nguồn dữ liệu, ghi chép một cách hệ thống, khoa học để tiện lợi choviệc xử lý, phân tích chúng

Bước bốn: Đánh giá các dữ liệu đã thu thập được: Bước này rất cần thiết vì

việc thu thập thông tin có thể có những lệch lạc, không chính xác Bước này là để loại

ra những thông tin không có giá trị cho đề tài nghiên cứu

3.1.1.2 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp

Mục đích: phương pháp này được sử dụng để đánh giá thực trạng công tác tạođộng lực cho lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH TM Đào Dương

Yêu cầu: đảm bảo tính trung thực, khoa học và khách quan

a) Phương pháp sử dụng phiếu điều tra.

Đây là phương pháp thu thập dữ liệu nhanh, có hiệu quả, giúp người thu thập

có được những thông tin cơ bản cần thiết

Phương pháp này được thực hiện bằng cách thiết lập 1 mẫu phiếu điều tra gồm

10 câu hỏi phát cho lực lượng bán hàng bao gồm cả nhà quản trị và nhân viên bánhàng có nội dung chủ yếu xoay quanh vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tạicông ty TNHH TM Đào Dương Các câu hỏi điều tra được thiết kế dễ hiểu, dễ trả lời

Có 7 bước tiến hành điều tra, cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động

lực cho lực lượng bán hàng của công ty thông qua hai đối tượng Nhà quản trị và nhânviên bán hàng

Bước 2: Xác định kích thước mẫu điều tra Căn cứ vào quy mô của công ty, tiến

hành điều tra 7 phiếu cho nhân viên bán hàng và 3 phiếu cho nhà quản trị của công ty

Bước 3: Thiết kế mẫu điều tra Mẫu điều tra được thiết kế phù hợp với mục tiêu

nghiên cứu và được trình bày ở phụ lục

Bước 4: Phát phiếu điều tra Thời gian tiến hành phát phiếu từ 1/05/2011 đến

5/05/2011

Bước 5: Thu phiếu điều tra Số phiếu phát ra và số phiếu thu về đối với nhà

quản trị và nhân viên bán hàng đều đạt tỷ lệ thu hồi 100%

Bước 6: Tổng hợp kết quả điều tra Tổng hợp số ý kiến cho mỗi câu hỏi ở các

mức độ khác nhau

Bước 7: Phân tích và kết luận Từ những kết quả tổng hợp, tính toán ở trên, em

tiến hành phân tích và đưa ra kết luận về vấn đề nghiên cứu

3.1.1.1 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Các câu hỏi phỏng vẫn xoay quanh vấn đề nghiên cứu, nhưng nhằm làm rõ nhữngthông tin chưa rõ, hoặc đi sâu tìm hiểu thông tin về công tác tạo động lực cho lựclượng bán hàng của công ty Câu hỏi phỏng vấn được tiến hành chỉ dành cho nhà quảntrị của lực lượng bán hàng Các câu hỏi phỏng vấn được liệt kê trong phụ lục Các đốitượng được phỏng vấn bao gồm:

Ông Nguyễn Anh Tuấn – trưởng phòng kinh doanh ôtô

Ông Lương Quốc Anh – trưởng phòng kinh doanh xe máy

Bà Nguyễn Thu Trang – cửa hàng trưởng chi nhánh tại Thị trấn Cao Thượng

3.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Phương pháp thống kê: Để xử lý các số liệu thứ cấp từ các thông tin thu thập

được

Phương pháp so sánh: là phương pháp sử dụng các thông tin sơ cấp và thứ cấp

đã thu thập được so sánh với nhau từ đó rút ra các kết luận thông qua chênh lệch củacác con số Dựa vào sự chênh lệch này để đánh giá các thông tin và đưa ra các nhậnđịnh trong tương lai

Phương pháp tổng hợp kết quả nghiên cứu: tổng hợp các kết quả thu được từ

các phương pháp nghiên cứu trên nhằm đưa ra kết luận cuối cùng về vấn đề nghiêncứu

3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương.

3.2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH TM Đào Dương.

3.2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH TM Đào Dương

Tên: Công ty TNHH TM Đào Dương

Địa chỉ trụ sở chính: Số 173 đường Hoàng Hoa Thám – Thị trấn Cao Thượng –

Huyện Tân Yên – Tỉnh Bắc Giang

Điện thoại: (0240)3878648

Fax: 02403631339

Mã số thuế: 2400347338

Đăng kí kinh doanh : Số 2002000420 do phòng đăng kí kinh doanh của sở kế

hoạch đầu tư tỉnh Bắc Giang cấp lần đầu ngày 22.8.2005

Ngành nghề kinh doanh: Đại lý mua bán ô tô, xe gắn máy, thiết bị máy móc,

phụ tùng ô tô, xe máy; Sửa chữa, bảo dưỡng ô tô xe máy; Mua bán, chế biến gỗ dândụng và gỗ xây dựng; Mua bán hàng nội thất gia đình, thu mua phế liệu; Kinh doanhvàng bạc, thu đổi ngoại tệ; Dịch vụ xe du lịch tự lái; Trung tâm xúc tiến việc làm vàxuất khẩu lao động; Dịch vụ ăn uống, nhà nghỉ, xông hơi, matxa, siêu thị mua sắmthiết bị máy móc phục vụ nông nghiệp; Kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành nội địa,thiết bị xây dựng và xe khách

Người đại diện theo pháp luật của công ty: Đào Văn Dương chức danh chủ tịchhội đồng quản trị kiêm giám đốc công ty

3.2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:

- Kinh doanh xe máy, ô tô, thiết bị vật liệu xây dựng, … phục vụ nhu cầu đi lại

và xây dựng trên địa bàn tỉnh Bắc Giang và các tỉnh lân cận khác

- Kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành nội địa phục vụ nhu cầu giải trí trên địabàn tỉnh Bắc Giang

- Cho thuê các gian hàng thương mại tại trung tâm thương mại Đào Dương

- Chạy xe khách và cho thuê xe du lịch tự lái

- Sửa chữa và bảo dưỡng xe máy, ô tô

- Mở rộng các hoạt động thương mại sang các lĩnh vực kinh doanh vàng bạc,thu đổi ngoại tệ, trung tâm xúc tiến việc làm và xuất khẩu lao động…

- Thực hiện các nghĩa vụ của công ty TNHH đối với nhà nước và xã hội

- Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kĩ thuật, nghiệp vụ, tay nghề chocán bộ công nhân viên

- Thực hiện đúng chế độ quản lý tài sản, tài chính, lao động, tiền lương…

3.2.1.3 Thị trường của doanh nghiệp:

Thị trường của công ty hiện nay là các huyện thị thành trong tỉnh Bắc Giang Ởhầu hết các huyện thị thành tỉnh Bắc Giang đều có đại lý của công ty Đây là thịtrường có nhiều đối thủ cạnh tranh ( về mặt hàng xe máy) nhưng lại là thị trường còn

bỏ ngỏ và hết sức tiềm năng về mặt hàng ô tô Khu vực thị trường chính mà công tytập trung nguồn lực là thị trấn Cao Thượng ( mặt hàng xe máy, thiết bị xây dựng, trungtâm thương mại, kinh doanh du lịch, cho thuê xe tự lái, xe khách…) và thành phố BắcGiang( đại lý ô tô Trường Hải)

Chính vì vậy, mục tiêu của công ty là đầu tư nhiều hơn cho thị trường trongtỉnh, gia tăng sức cạnh tranh, dần dần mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận nhưLạng Sơn, Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên Mặt khác công ty đầu tư sang những lĩnhvực mới như kinh doanh vàng bạc, thu đổi ngoại tệ, trung tâm xúc tiến việc làm vàxuất khẩu lao động, dịch vụ ăn uống