- Công ty cần xây dựng rõ lộ trình công danh cho lực lượng
3.4.2Tình hình thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty giai đoạn 2008-2010.
ty giai đoạn 2008-2010.
3.4.2.1Nhận thức về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của lãnh đạo, cấp quản lý ở công ty
Tại công ty TNHH TM Đào Dương, ban giám đốc cũng như các cấp quản lý đều đã có sự quan tâm nhất định đến công tác tạo động lực cho người lao động. Các cấp lãnh đạo đã cố gắng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên của mình, động viên khuyến khích họ tích cực làm việc, ban hành nhiều chính sách lương, thưởng, các khoản phúc lợi nhằm làm cho nhân viên yên tâm công tác, gắn bó với công ty. Mặc dù vậy, do những yếu tố khách quan cũng như chủ quan mà các biện pháp nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao nhất mà chỉ dừng lại ở một mức độ nhất định. Các cấp quản lý chưa đi sâu tìm hiểu kỹ những nguyên nhân chính làm giảm động lực lao động của nhân viên, chưa đưa ra được những biện pháp cụ thể, thiết thực nhằm khuyến khích người lao động tích cực, hăng say hơn trong công việc. 3.4.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán
hàng của công ty TNHH TM Đào Dương:
Một số biện pháp tài chính công ty thực hiện để tạo động lực cho lực lượng bán hàng như sau:
+) Lương cơ bản: Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, do vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Công ty TNHH TM Đào Dương trả lương cho lực lượng bán hàng như sau:
Trưởng phòng kinh doanh Cửa hàng trưởng Nhân viên bán hàng 5 triệu/ tháng 4 triệu/ tháng 2,5 triệu/tháng
Mức lương trên công ty áp dụng không phân biệt thâm niên công tác, mọi thành viên cùng cấp bậc được hưởng lương như nhau. Điều này tạo ra một tâm lý không thoải mái đối với những nhân viên đã làm việc lâu năm tại công ty.
+) Tiền thưởng: Đây là những khoản tiền mà công ty trả cho lực lượng bán hàng do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động nói chung và với lực lượng bán hàng nói riêng. Công ty áp dụng thưởng theo doanh số và mức thưởng như sau:
Mức thưởng Cửa hàng trưởng Nhân viên bán hàng xe máy
Nhân viên bán hàng ô tô
1,5 triệu/tháng 300-350 xe/tháng 200 – 250 xe/tháng 3 – 5 xe/tháng 2,5 triệu/tháng 351-420 xe/tháng 251-300xe/tháng 6-8 xe/tháng 4 triệu/tháng Trên 420 xe/tháng Trên 300 xe/tháng Trên 8 xe/tháng
Bảng 3.3: Mức thưởng áp dụng đối với phòng kinh doanh (nguồn: phòng kinh doanh)
Đối với trưởng phòng kinh doanh, công ty áp dụng thưởng doanh số theo quý. Nếu vượt quá doanh số đề ra của quý đó thì trưởng phòng sẽ được thưởng 1% tổng doanh thu của quý đó.
Với mức thưởng như trên, các nhân viên bán hàng cho rằng nó còn chưa phù hợp, còn cao so với trình độ, kỹ năng của họ và do đó khó có thể đạt được.
+) Phúc lợi: Phúc lợi được công ty cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của công ty. Hiện nay, công ty đang có những khoản phúc lợi cho lực lượng bán hàng và các thành viên khác của công ty như: đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ ốm mà vẫn được trả lương đầy đủ. Nếu có nhân viên bị ốm, đau, bệnh tật, … công ty có quà thăm hỏi, động viên. Công ty có quà tết và quà cưới cho nhân viên.
Những phúc lợi này đã động viên lực lượng bán hàng làm việc nhiệt tình, sáng tạo và gắn bó lâu dài với công ty.
Như vậy, với các công cụ đãi ngộ tài chính thì tiền lương và tiền thưởng chưa thực sự phát huy được vai trò của chúng trong việc tạo ra động lực mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng làm việc hăng say, tối đa hóa năng suất lao động mà mới chỉ dừng lại ở việc giữ chân người lao động, giúp họ làm việc ở mức trưng bình – khá. Phúc lợi công ty đã thực hiện khá tốt, được nhân viên ủng hộ và tăng tính đoàn kết cũng như tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các thành viên trong công ty.
b) Tạo động lực bằng các biện pháp phi tài chính:
+) Môi trường làm việc: Công ty xây dựng một môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ, năng động, hiện đại, đầy đủ trang thiết bị giúp lực lượng bán hàng yên tâm làm việc. Hầu hết lực lượng bán hàng đều công nhận họ đang làm việc trong môi trường thuận lợi, an toàn. Điều này cũng góp phần tạo ra động lực làm việc cho lực lượng bán hàng.
+) Cơ hội thăng tiến: Công ty luôn khuyến khích nhân viên bán hàng phát triển
năng lực và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Từ một nhân viên bán hàng bình thường => nhân viên bán hàng xuất sắc =>cửa hàng trưởng => phó phòng kinh doanh => trưởng phòng kinh doanh. Tuy nhiên, các chức danh này chỉ khác nhau về nghĩa vụ và quyền hạn còn về tiền lương, thưởng không chênh nhau đáng kể. Vì vậy, cơ hội thăng tiến chỉ tạo ra động lực tốt đối với những cá nhân quan tâm đến địa vị, quan tâm đến nhu cầu tự khẳng định, tự thể hiện.
+) Mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên bán hàng: Nhà quản trị công ty luôn quan tâm đến đời sống tinh thần, tâm tư, tình cảm của lực lượng bán hàng tạo nên không khí làm việc vui vẻ, thỏa mái của các nhân viên. Giám đốc công ty thường xuyên thăm hỏi, động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng, khen thưởng đúng lúc… Các nhân viên bán hàng và nhân viên trong công ty hòa đồng, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và trong cuộc sống.
+) Về mức độ phù hợp của công việc đối với lực lượng bán hàng: Công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng, chuyên môn sẽ giúp cho người lao động thấy yêu thích công việc của mình hơn, làm việc với hiệu suất cao, đặc biệt Công ty sẽ không phải bỏ ra chi phí để đào tạo lại cho người lao động. Công ty còn nhiều mặt hạn chế về vấn đề này. Trước hết đó là nguồn tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty hạn hẹp, nhân viên bán hàng là những lao động phổ thông nên thiếu trình độ chuyên môn và các kỹ năng bán hàng. Vì vậy khi tuyển dụng, công ty phải đạo tạo lại.
+) Về thời gian, giờ giấc làm việc: Công ty còn thiếu linh hoạt trong việc quy định giờ giấc làm việc. Nhân viên bán hàng phải làm 27 ngày /tháng và 9h/ngày. Với
tần số thời gian như vậy, nhân viên bán hàng ít có thời gian để nghỉ ngơi, tái tạo lại sức lao động. Điều này dẫn tới tình trạng làm việc uể oải, mệt mỏi, giảm năng suất lao động.
+) Tạo sự thi đua bán hàng: Thông qua thưởng doanh số công ty đã khuyến khích sự thi đua bán hàng trong lực lượng bán hàng. Ngoài ra, công ty còn có phần thưởng, tuyên dương đối với người bán hàng xuất sắc nhất của quý. Điều này tạo ra động lực không nhỏ cho lực lượng bán hàng giúp họ làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn. Công ty cũng đang lên kế hoạch tổ chức các nhóm làm việc, có sự cạnh tranh giữa các nhóm tạo thành một phong trào thi đua trong công ty.
Như vậy, công ty đã triển khai rất nhiều công cụ phi tài chính nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng tuy nhiên công cụ hiệu quả nhất đó là môi trường làm việc và mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên bán hàng. Cơ hội thăng tiến và mức độ phù hợp của công việc chưa phát huy được tác dụng của nó trong việc kích thích nhân viên làm việc. Còn giờ giấc làm việc được xem là yếu tố làm giảm động lực của lực lượng bán hàng.