Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương

Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào DươngNội dung nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo Nội dung nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo Nội dung nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo

.Luận văn tốt nghiệp Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương.” Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương.” 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 1.1.1 Về mặt lý luận Trong mơi trường kinh tế tồn cầu này, doanh nghiệp cố gắng tìm kiếm cho lợi cạnh tranh để tồn phát triển thị trường Những lợi cạnh tranh cơng nghệ, tiềm lực tài chính, hay người Với tốc độ phát triển nhanh chóng khoa học kỹ thuật, thị trường tài động nay, cơng nghệ hay tiềm lực tài khơng cịn yếu tố cạnh tranh mang tính bền vững Trong đó, vai trị nguồn nhân lực ngày đóng vai trị quan trọng tổ chức Đối với doanh nghiệp thương mại, lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn toàn nhân lực công ty, họ cánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ khách hàng, theo dõi hoạt động đối thủ, tìm kiếm hội kinh doanh mới, bán hàng mang doanh thu cơng ty Điều cho thấy lực lượng bán hàng định thành bại cơng ty thương mại Chính vậy, làm để thu hút giữ chân “người bán hàng xuất sắc”, đồng thời phát huy tối đa lực làm việc họ trở thành câu hỏi cấp thiết công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp thương mại, thời đại kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt Vì vậy, tạo động lực cho lực lượng bán hàng nội dung quan trọng cần nghiên cứu quản trị bán 1.1.2 Thực tiễn doanh nghiệp Được thành lập từ năm 2005, công ty TNHH TM Đào Dương không ngừng lớn mạnh trở thành doanh nghiệp thương mại kinh doanh mặt hàng ô tô, xe máy, lĩnh vực du lịch trung tâm thương mại lớn tỉnh Bắc Giang Với nguồn nhân lực tồn cơng ty 63 người, có tới 19 người lực lượng bán hàng công ty (chiếm tới 30,16% nhân công ty) cho ta thấy tầm quan trọng vị trí lực lượng bán hàng Sau khủng kinh tế giới 2008, kinh tế Việt Nam nói chung doanh nghiệp thương mại nói riêng gặp nhiều khó khăn Đối với cơng ty TNHH TM Đào Dương, cơng ty có thay đổi chiến lược kinh doanh Công ty tập trung mở rộng thị trường tỉnh, tiến tới tỉnh lân cận, qua tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho công ty Do vậy, tạo động lực cho nhân viên làm việc hết khả vấn đề công ty quan tâm nhất giảm sút thu nhập nên nhân viên cơng ty có xu hướng bỏ việc, tâm lý chán nản, làm việc trì trệ Trong thời gian thực tập tổng hợp công ty, qua điều tra khảo sát thực tế vấn chuyên sâu em nhận thấy sách cơng ty xây dựng nhằm tạo động lực cho nhân viên nói chung cho lực lượng bán hàng nói riêng cịn nhiều hạn chế bất cập Chúng chưa thực động lực kích thích nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến cho doanh nghiệp Chính vậy, vấn đề cần nghiên cứu cấp thiết, giải góc độ lý thuyết thực tiễn 1.2 Xác lập tuyên bố vấn đề đề tài Trong q trình thực tập tổng hợp cơng ty TNHH TM Đào Dương, phương pháp phiếu điều tra vấn, em thấy vấn đề đặt bình diện chung quản trị doanh nghiệp là: - Công tác tạo động lực cho nhân viên, cho lực lượng bán hàng công ty cịn yếu - Cơng tác tuyển dụng,đào tạo, bố trí sử dụng nhân cịn chưa hợp lý, chưa mang lại hiệu cao - Văn hóa doanh nghiệp sơ khai chưa đồng - Cần hoàn thiện mở rộng mạng lưới bán hàng - Các sách đãi ngộ tài phi tài cơng ty cịn chưa thực trở thành động lực cho nhân viên phát huy tối đa suất lao động Từ nhận xét trên, em nhận thấy giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng cần thiết với doanh nghiệp Nhận thức tính cấp thiết lý luận thực tiễn, em định chọn đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương”làm đề tài luận văn mình.Với hướng đề tài chọn, em tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty nhân tố ảnh hưởng Từ đó, rút điểm mạnh điểm yếu thực trạng làm sở đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty 1.3 Các mục tiêu nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương Đề tài hướng tới đạt mục tiêu: - Hệ thống hoá số lý thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng - Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương - Làm rõ vấn đề hạn chế tạo động lực cho lực lượng bán hàng qua phân tích thực trạng công ty TNHH TM Đào Dương - Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương 1.4 Phạm vi nghiên cứu Nội dung nghiên cứu luận văn tìm hiểu vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng Để việc nghiên cứu có hiệu quả, đề tài luận văn tốt nghiệp tập trung nghiên cứu phạm vi: 1.4.1 Về không gian Đề tài tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương số 173 Đường Hoàng Hoa Thám – Thị trấn Cao Thượng – Huyện Tân Yên – Tỉnh Bắc Giang 1.4.2 Về thời gian Để thuận lợi cho việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng, đề tài tập trung nghiên cứu phân tích liệu khoảng năm 2008, 2009, 2010 công ty TNHH TM Đào Dương 1.4.3 Đối tượng nghiên cứu đề tài Đề tài khảo sát, sâu nghiên cứu tập trung phân tích lực lượng bán hàng thuộc phịng kinh doanh cơng ty TNHH TM Đào Dương 1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp Đề tài chia làm chương sau:  Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương.”  Chương 2: Tóm lược số vấn đề lý luận tạo động lực cho lực lượng bán hàng DNTM  Chương 3: Phương pháp nghiên cứu kết phân tích thực trạng tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương  Chương 4: Một số kết luận đề xuất giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng cơng ty TNHH TM Đào Dương Chương 2: Tóm lược số vấn đề lý luận tạo động lực cho lực lượng bán hàng 2.1 Một số khái niệm định nghĩa tạo động lực cho lực lượng bán hàng 2.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng doanh nghiệp bao gồm cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào trình bán hàng doanh nghiệp Lực lượng bán hàng lực lượng chủ yếu thực kế hoạch mục tiêu bán hàng doanh nghiệp, cầu nối doanh nghiệp với khách hàng.[1]( xem TLTK số 1) 2.1.2 Khái niệm động lực lao động Quan điểm một: Động lực lao động khao khát tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức [5](xem TLTK số 5) Quan điểm hai: Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực lao động sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức, thân người lao động [6](xem TLTK số 6) Như vậy, nói động lực lao động nhân tố thúc người làm việc giúp cho họ làm việc có hiệu nhằm đạt mục tiêu tổ chức đồng thời để thỏa mãn mong muốn thân người lao động Nó khơng chịu ảnh hưởng thân người lao động mà chịu ảnh hưởng lớn hoạt động quản lý nhân tổ chức 2.1.3 Khái niệm tạo động lực Tạo động lực hiểu hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực cơng việc Tạo động lực lao động giúp cho người lao động có khả tăng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo người lao động tăng gắn bó người lao động với cơng việc, với tổ chức Đồng thời công tác tạo động lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc từ góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh [6](xem TLTK số 6) 2.1.4 Khái niệm đãi ngộ nhân Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ giao qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp.[2](xem TLTK số 2) 2.1.5 Khái niệm đãi ngộ tài Đãi ngộ tài doanh nghiệp hình thức đãi ngộ thực cơng cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…[2](xem TLTK số 2) 2.1.6 Khái niệm đãi ngộ phi tài Đãi ngộ phi tài thực chất q trình chăm lo sống tình thần người lao động thơng qua công cụ tiền bạc.Những nhu cầu đời sống tinh thần người lao động đa dạng ngày đòi hỏi nâng cao như: niềm vui công viêc, hứng thú, say mê làm việc, đối xử cơng bằng, kính trọng, giao tiếp với người, với đồng nghiệp… Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài thực thông qua công việc đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.[2](xem TLTK số 2) 2.1.7 Mối quan hệ đãi ngộ tạo động lực cho lực lượng bán hàng Đãi ngộ nhân điều kiện đủ để nâng cao chất lượng hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Trong doanh nghiệp thương mại nào, lực lượng bán hàng có trình độ chun mơn, có kỹ giao tiếp, ứng xử điều cần thiết, nhiên điều khơng có nghĩa họ làm việc tốt, gắn bó với cơng việc, tận tâm cơng việc, khơng có nghĩa hoạt động doanh nghiệp đạt kết tốt vấn đề cịn phụ thuộc vào việc lực lượng bán hàng có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ hành động tiến hành công việc? Nghĩa phụ thuộc vào nhu cầu động thúc đẩy cá nhân họ Để phát huy lực tiềm cá nhân việc đãi ngộ nhân vật chất tinh thần cách giải tốt để khai thác động làm việc góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp doanh nghiệp Điều cho thấy đãi ngộ nhân phương tiện, công cụ tạo động lực, giúp nâng cao suất lao động lực lượng bán hàng từ thực mục tiêu doanh nghiệp 2.2 Một số lý thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng 2.2.1 Các học thuyết tạo động lực cơng việc Từ xưa đến có nhiều người nghiên cứu động lực làm việc người lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đưa Mỗi học thuyết có quan điểm riêng biệt, có nhìn khác vấn đề Điều cho thấy vấn đề tạo động lực lao động vấn đề phức tạp, chịu chi phối tác động nhiều mặt nhiều yếu tố Chính vậy, em xin trình bày cách khái quát học thuyết tạo động lực để có nhìn tồn diện tạo động lực lao động, từ làm sở cho giải pháp đưa phần sau 2.2.1.1Hệ thống nhu cầu Maslow Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow nghiên cứu cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu họ Các nhu cầu xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao tầm quan trọng chia thành năm bậc sau: Nhu cầu Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu tự thể 3 Hình 2.1 Bậc thang nhu cầu Abram Maslow Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng khiến cho người lao động hăng hái, chăm tận tụy với công việc, nhiệm vụ giao Trong doanh nghiệp: Nhu cầu đáp ứng qua việc trả lương tốt công bằng, cung cấp bữa ăn trưa ăn ca miễn phí bảo đảm khoản phúc lợi khác tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến… Để đáp ứng nhu cầu an tồn, nhà quản lý bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm cơng việc trì ổn định đối xử công nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển doanh nghiệp tổ chức Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí kỷ niệm kỳ nghỉ khác Để thoả mãn nhu cầu tôn trọng, người lao động cần tôn trọng nhân cách, phẩm chất Bên cạnh trả lương hay có thu nhập thoả đáng, người lao động mong muốn tôn trọng giá trị người Doanh nghiệp cần có sách khen ngợi, động viên phổ biến kết thành đạt cá nhân cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cần phải đề bạt vào vị trí cơng việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn Sự đáp ứng đạt nhu cầu khiến người lao động làm việc tích cực Đối với nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu sử dụng hết khả năng, tiềm để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt thành xã hội Người lao động cần tạo hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đào tạo phát triển, cần khuyến khích tham gia vào q trình cải tiến doanh nghiệp tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.[9]( xem TLTK số 9) 2.2.1.2 Lý thuyết hai yếu tố Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích thúc đẩy người cách đưa hai tập hợp yếu tố thúc đẩy người làm việc gọi tập hợp thứ "yếu tố trì" Nhóm có tác dụng trì trạng thái tốt, ngăn ngừa "chứng bệnh" nhiên chúng không làm cho người làm việc tốt Các yếu tố bao gồm lương bổng, quản lý, giám sát điều kiện làm việc Tất người mong muốn nhận tiền lương tương xứng với sức lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Khi yếu tố thỏa mãn, người lao động lại coi điều tất nhiên Nhưng khơng có chúng, họ trở nên bất mãn làm việc không hiệu Tập hợp yếu tố thứ hai yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật Chúng bao gồm thành đạt, thách thức, trách nhiệm, thăng tiến phát triển Các yếu tố thúc đẩy yếu tố liên quan đến nội dung công việc yếu tố trì liên quan đến phạm vi công việc Khi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, người lao động biểu lộ không hài lịng, lười biếng thiếu thích thú làm việc Những điều gây bất ổn mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy nhiều công ty, nhà quản trị cố gắng cải thiện yếu tố trì hy vọng nhân viên quyền họ thỏa mãn nhiều công việc, họ thất vọng Ông đề nghị rằng, nên cải thiện yếu tố thúc đẩy nhà quản trị mong muốn có hưởng ứng tích cực nhân viên.[7] (xem TLTK số 7) 2.2.1.3 Học thuyết kì vọng Vroom Lý thuyết kì vọng đề xuất Victor Vroom vào năm 1964, sau sửa đổi, bổ sung số học giả khác bao gồm Porter Lawler(1968) Khác với Maslow Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết Maslow Herzberg nghiên cứu dựa mối quan hệ nhu cầu nội nỗ lực tạo kết nhằm thỏa mãn nhu cầu nội đó, cịn Vroom lại tách biệt nỗ lực ( phát sinh từ động lực), hành động hiệu Ông cho hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kì vọng họ tương lai Lý thuyết xoay quanh ba khái niệm bản: - Kỳ vọng: niềm tin nỗ lực dẫn đến kết tốt Khái niệm ảnh hưởng nhân tố như: sẵn có nguồn lực phù hợp, kỹ để thực hiện, hỗ trợ cần thiết để thực nhiệm vụ - Tính chất cơng cụ: niềm tin kết tốt dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm bị ảnh hưởng nhân tố như: rõ ràng mối liên kết hiệu làm việc phần thưởng người lao động nhận, tin tưởng vào cơng người có quyền định thưởng/phạt, tin tưởng vào tính minh bạch định thưởng/phạt - Hóa trị: phản ánh mức độ quan trọng phần thưởng người thực công việc Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như: nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu cơng việc đạt tương xứng với phần thưởng nhận được, quan tâm đến kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận Sơ đồ 2.2:Mơ hình thuyết kỳ vọng Vroom cho người lao động động viên nhận thức họ ba khái niệm hay ba mối quan hệ tích cực Nói cách khác họ tin nỗ lực họ cho kết tốt hơn, kết dẫn đến phần thưởng xứng đáng phần thưởng có ý nghĩa phù hợp với mục tiêu cá nhân họ Vì lý thuyết kỳ vọng xây dựng nhận thức người lao động nên có khả xảy trường hợp làm cơng ty với vị trí nhu có động lực làm việc khơng giống nhau, nhận thức khái niệm khác Ví dụ, nhân viên muốn thăng tiến cơng việc, việc thăng chức có hấp lực cao nhân viên Một nhân viên có mối quan tâm tiền việc tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng hay cơng cụ tài khác động lực nhân viên Ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu ( phù hợp với mục tiêu tổ chức) người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động nỗ lực họ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn họ Muốn vậy, trước hết phải tạo thỏa mãn người lao động với điều kiện môi trường làm việc tại, với hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp, từ khiến họ tin tưởng vào nỗ lực dẫn đến kết phần thưởng kỳ vọng Sự thỏa mãn thưởng phạt công giúp họ tin kết họ đạt chắn ghi nhận tưởng thưởng công ty.[8](xem TLTK số 8) 2.2.1.4 Học thuyết công J.S.Adams Lý thuyết Adams cho người thường có mong muốn nhận phần thưởng tương xứng với đóng góp hay cơng sức mà họ bỏ Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì "sự cân bằng" Nếu nghĩ trả lương cao, cố gắng làm việc chăm Tính cơng cơng việc xem xét qua tương quan tỷ lệ đóng góp kết nhận nhân viên với nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận tính hợp lý, họ tự đặt u cầu tăng hay giảm nỗ lực thân để trì "sự cân bằng" Vì vậy, ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý giám sát nhân tố động viên hàng đầu nhân viên Có thể sử dụng cơng cụ quản lý hiệu công việc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá so sánh hiệu công việc nhân viên, giúp nhận biết hành vi góp phần tăng hiệu cơng việc giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho người giỏi Việc giám sát đánh giá nhân viên cách hiệu cần phù hợp với trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ cá nhân xuất sắc Họ tự tạo động lực đạt kết tốt nhất."[7] (xem TLTK số 7) 2.2.1.5 Thuyết thúc đẩy tăng cường Skinner Lý thuyết B.F.Skinner cho hành vi người lao động lặp lại hoạt động đóng góp tổ chức doanh nghiệp họ nhận đánh giá tích cực ngược lại hành vi không lặp lại họ không nhận đánh giá tích cực Bằng hành vi tăng cường, nhà quản trị lưu ý đánh giá trị tích cực hoạt động đóng góp nhân viên tránh đánh giá khơng đủ/ khơng tích cực để hạn chế đóng góp tiêu cực Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị thực hiện: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên lặp lại làm trước Phần thưởng dùng tiền, định đề bạt hay lời khen ngợi Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên lỗi lầm mắc phải Nhân viên biết khơng làm công việc nên làm Làm ngơ: Nhà quản trị coi khơng biết sai sót nhân viên Sự lựa chọn thích hợp nhà quản trị nghĩ hành vi sai lầm thời khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt Chính vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải xây dựng công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công cần quan tâm đến thành tích tốt thưởng cho thành tích [7] (xem TLTK số 7) 2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động Động lực lao động chịu tác động ảnh hưởng nhiều nhân tố Có thể phân thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc người lao động, nhóm nhân tố thuộc cơng việc nhóm nhân tố thuộc tổ chức * Nhóm nhân tố thuộc người lao động: Nhu cầu cá nhân mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực lao động Ở đây, nhu cầu hiểu đòi hỏi, mong ước người xuất phát từ nguyên nhân khác sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt mục đích người Nhu cầu đa dạng thường xuyên biến đổi Con người nhu cầu để tồn cịn nhiều nhu cầu khác như: nhu cầu tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tự hoàn thiện… Tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu người khác nhau.Thỏa mãn nhu cầu việc nhu cầu người đáp ứng Tuy nhiên, nhu cầu thỏa mãn nhu cầu ln ln có khoảng cách nhu cầu người đa dạng phong phú nhu cầu thỏa mãn nảy sinh nhu cầu khác cao cần thỏa mãn Và khoảng cách tạo động lực cho người làm việc Nói cách chung nhất, nhu cầu người tạo thúc đẩy họ tham gia vào sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu thân nhu cầu người lao động cao động lực lao động họ lớn Do vậy, tổ chức, doanh nghiệp muốn phát triển cần phải ý tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn nhu cầu Thái độ, quan điểm người lao động công việc tổ chức yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nếu người lao động thực mong muốn gắn bó với tổ chức hay có thích thú say mê cơng việc động lực làm việc họ lớn Trình độ, lực làm việc người lao động (năng lực chuyên môn) liên quan đến động lực lao động chỗ giúp cho người lao động tự tin làm tốt cơng việc Năng lực làm việc người lao động bao gồm tất kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Thơng thường, người lao động có trình độ, lực làm việc tốt có khả hồn thành cơng việc cách nhanh chóng hiệu u cầu họ đặt với công việc cao Chính mà động lực lao động họ cao Đặc điểm cá nhân người lao động (mục tiêu,nguyện vọng, sở thích) tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ nguyện vọng sở thích người lao động để bố trí cơng việc hợp lý có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Đồng thời, nhà quản lý biết kết hợp mục tiêu cá nhân 10 Một số biện pháp tài cơng ty thực để tạo động lực cho lực lượng bán hàng sau: +) Lương bản: Tiền lương công cụ đãi ngộ tài quan trọng Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mãn nhu cầu sinh hoạt thân gia đình họ, tiền lương trở thành động lực lớn việc thúc đẩy người lao động hoàn thành nhiệm vụ giao Công ty TNHH TM Đào Dương trả lương cho lực lượng bán hàng sau: Trưởng phòng kinh doanh Cửa hàng trưởng Nhân viên bán hàng triệu/ tháng triệu/ tháng 2,5 triệu/tháng Mức lương công ty áp dụng không phân biệt thâm niên công tác, thành viên cấp bậc hưởng lương Điều tạo tâm lý không thoải mái nhân viên làm việc lâu năm công ty +) Tiền thưởng: Đây khoản tiền mà công ty trả cho lực lượng bán hàng họ có thành tích đóng góp vượt mức độ mà chức trách quy định Tiền thưởng cơng cụ khuyến khích vật chất có hiệu người lao động nói chung với lực lượng bán hàng nói riêng Công ty áp dụng thưởng theo doanh số mức thưởng sau: Mức thưởng Cửa hàng trưởng Nhân viên bán hàng xe Nhân viên bán hàng ô máy tô 1,5 triệu/tháng 300-350 xe/tháng 200 – 250 xe/tháng – xe/tháng 2,5 triệu/tháng 351-420 xe/tháng 251-300xe/tháng 6-8 xe/tháng triệu/tháng Trên 420 xe/tháng Trên 300 xe/tháng Trên xe/tháng Bảng 3.3: Mức thưởng áp dụng phòng kinh doanh (nguồn: phòng kinh doanh) Đối với trưởng phòng kinh doanh, công ty áp dụng thưởng doanh số theo quý Nếu vượt doanh số đề quý trưởng phịng thưởng 1% tổng doanh thu quý Với mức thưởng trên, nhân viên bán hàng cho cịn chưa phù hợp, cịn cao so với trình độ, kỹ họ khó đạt +) Phúc lợi: Phúc lợi công ty cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng sống Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy cơng năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận cơng ty Hiện nay, cơng ty có khoản phúc lợi cho lực lượng bán hàng thành viên khác cơng ty như: đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ ốm mà trả lương đầy đủ Nếu có nhân viên bị ốm, đau, bệnh tật, … cơng ty có q thăm hỏi, động viên Cơng ty có quà tết quà cưới cho nhân viên 39 Những phúc lợi động viên lực lượng bán hàng làm việc nhiệt tình, sáng tạo gắn bó lâu dài với công ty Như vậy, với công cụ đãi ngộ tài tiền lương tiền thưởng chưa thực phát huy vai trò chúng việc tạo động lực mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng làm việc hăng say, tối đa hóa suất lao động mà dừng lại việc giữ chân người lao động, giúp họ làm việc mức trưng bình – Phúc lợi cơng ty thực tốt, nhân viên ủng hộ tăng tính đồn kết tạo dựng mối quan hệ lâu dài thành viên công ty b) Tạo động lực biện pháp phi tài chính: +) Mơi trường làm việc: Cơng ty xây dựng mơi trường làm việc an tồn, sẽ, động, đại, đầy đủ trang thiết bị giúp lực lượng bán hàng yên tâm làm việc Hầu hết lực lượng bán hàng công nhận họ làm việc mơi trường thuận lợi, an tồn Điều góp phần tạo động lực làm việc cho lực lượng bán hàng +) Cơ hội thăng tiến: Công ty ln khuyến khích nhân viên bán hàng phát triển lực tạo hội thăng tiến cho nhân viên Từ nhân viên bán hàng bình thường => nhân viên bán hàng xuất sắc =>cửa hàng trưởng => phó phịng kinh doanh => trưởng phịng kinh doanh Tuy nhiên, chức danh khác nghĩa vụ quyền hạn cịn tiền lương, thưởng khơng chênh đáng kể Vì vậy, hội thăng tiến tạo động lực tốt cá nhân quan tâm đến địa vị, quan tâm đến nhu cầu tự khẳng định, tự thể +) Mối quan hệ nhà quản trị nhân viên bán hàng: Nhà quản trị công ty quan tâm đến đời sống tinh thần, tâm tư, tình cảm lực lượng bán hàng tạo nên khơng khí làm việc vui vẻ, thỏa mái nhân viên Giám đốc công ty thường xuyên thăm hỏi, động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng, khen thưởng lúc… Các nhân viên bán hàng nhân viên cơng ty hịa đồng, giúp đỡ lẫn công việc sống +) Về mức độ phù hợp công việc lực lượng bán hàng: Công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng, chuyên môn giúp cho người lao động thấy u thích cơng việc hơn, làm việc với hiệu suất cao, đặc biệt Công ty khơng phải bỏ chi phí để đào tạo lại cho người lao động Cơng ty cịn nhiều mặt hạn chế vấn đề Trước hết nguồn tuyển dụng lực lượng bán hàng công ty hạn hẹp, nhân viên bán hàng lao động phổ thơng nên thiếu trình độ chun mơn kỹ bán hàng Vì tuyển dụng, cơng ty phải đạo tạo lại +) Về thời gian, giấc làm việc: Cơng ty cịn thiếu linh hoạt việc quy định giấc làm việc Nhân viên bán hàng phải làm 27 ngày /tháng 9h/ngày Với 40 tần số thời gian vậy, nhân viên bán hàng có thời gian để nghỉ ngơi, tái tạo lại sức lao động Điều dẫn tới tình trạng làm việc uể oải, mệt mỏi, giảm suất lao động +) Tạo thi đua bán hàng: Thông qua thưởng doanh số cơng ty khuyến khích thi đua bán hàng lực lượng bán hàng Ngồi ra, cơng ty cịn có phần thưởng, tun dương người bán hàng xuất sắc quý Điều tạo động lực không nhỏ cho lực lượng bán hàng giúp họ làm việc chăm hiệu Công ty lên kế hoạch tổ chức nhóm làm việc, có cạnh tranh nhóm tạo thành phong trào thi đua công ty Như vậy, công ty triển khai nhiều công cụ phi tài nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng nhiên công cụ hiệu mơi trường làm việc mối quan hệ nhà quản trị với nhân viên bán hàng Cơ hội thăng tiến mức độ phù hợp công việc chưa phát huy tác dụng việc kích thích nhân viên làm việc Cịn giấc làm việc xem yếu tố làm giảm động lực lực lượng bán hàng 3.4.3 Kết công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty Giai đoạn 2008 – 2010 giai đoạn công ty phát triển mạnh mẽ thị phần, doanh số, mạng lưới bán hàng Lực lượng bán hàng đóng vai trị nịng cốt thành cơng Cơng tác tạo động lực công ty triển khai chưa thực đem lại hiệu cao Tuy nhiên công ty thu số kết đáng khích lệ Kết thể thơng qua doanh số bán hàng cung cấp dịch vụ giai đoạn 2008 – 2010.( xem bảng 3.1:báo cáo tài giai đoạn 2008 -2010) Năm 2008 doanh số bán hàng công ty đạt 53,5 tỷ đồng mang lại tỷ đồng lợi nhuận sau thuế Năm 2009 doanh số bán tăng lên gần 61 tỷ đồng ( 113% so với năm 2008) Đến năm 2010 doanh số bán mức 74,4 tỷ đồng ( tăng 22% so với năm 2009) Doanh số năm vượt tiêu đề ra( tiêu năm 2008 47 tỷ đồng, năm 2009 58 tỷ đồng, năm 2010 70 tỷ đồng) Mặt khác, số nhân lực cho lực lượng bán hàng công ty tăng dần theo năm( xem bảng 3.3: kết cấu lực lượng bán hàng) Nếu năm 2008 có 10 nhân cho lực lượng bán năm 2009 13 người đến năm 2010 lên tới 19 người Hơn nữa, cơng ty khơng phải sa thải hay có nhân viên thuộc lực lượng bán hàng xin nghỉ việc Điều cho thấy mức độ trung thành, gắn bó lực lượng bán với công ty Như công ty TNHH TM Đào Dương nhận thức tầm quan trọng việc tạo động lực thúc đẩy lực lượng bán hàng làm việc suất, hiệu Trong trình triển khai công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng cơng ty cịn gặp nhiều khó khăn khả tài hạn hẹp nhiều nguyên nhân khách 41 quan khác Tuy nhiên, công ty đưa nhiều giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán đạt hiệu định 42 Chương 4: Các kết luận đề xuất giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương 4.1 Các kết luận phát công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương 4.1.1 Các kết luận phát Sau thời gian tìm hiểu cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng năm gần công ty TNHH TM Đào Dương, em thấy cơng tác cơng ty có ưu điểm định, bên cạnh cịn số hạn chế thiếu sót cần khắc phục nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng 4.1.1 Các kết luận phát cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng 4.1.1.1 Những ưu điểm Công tác tạo động lực cơng ty nhìn chung thực chưa tốt, nhiên Công ty đạt số thành công sau:  Môi trường làm việc an toàn, sẽ, đại, trang thiết bị đầy đủ: Công ty tạo dựng môi trường làm việc lý tưởng cho lực lượng bán giúp họ an tâm, thỏa mái phát huy hết khả năng, lực thân Điều kiện làm việc yếu tố nhiều nhân viên quan tâm Chính vậy, động lực quan trọng để nhân viên làm việc hiệu  Mối quan hệ cấp quản trị nhân viên bán hàng: Mối quan hệ nhân viên với nhân viên, nhân viên với nhà quản trị tốt Mọi người giúp đỡ, hỗ trợ lẫn trình làm việc Nhà quan trị quan tâm đến đời sống, tâm tư tình cảm nhân viên, thường xuyên quan tâm, hỏi thăm, chia sẻ với nhân viên Cơng ty có buổi họp vào cuối tháng để tuyên dương cá nhân đạt thành tích cao, điều làm thỏa mãn nhu cầu thể hiện, kính trọng, cơng nhận họ Ngồi ra, cơng ty tổ chức sinh nhật cho thành viên công ty làm tăng tính đồn kết, hiểu biết lẫn nhau, tạo khơng khí vui vẻ, thân thiện, áp lực làm việc  Phúc lợi: Phúc lợi đãi ngộ tài mà cơng ty thực tốt để tạo động lực cho lực lượng bán hàng Ngoài phúc lợi pháp luật quy định cơng ty cịn có nhiều phúc lợi khác như: đóng bảo hiểm y tế, quà tết, quà cưới, quà thăm hỏi nhân viên ốm đau, bệnh tật Các chế độ đãi ngộ tạo cho nhân viên cảm giác cấp quản trị quan tâm nên nỗ lực làm việc gắn bó lâu dài với cơng ty 43  Tạo thi đua bán hàng: Công ty lên kế hoạch tổ chức nhóm làm việc để thành viên nhóm hỗ trợ lẫn nhằm đạt mức thưởng, để tiền thưởng phát huy tác dụng việc khuyến khích lực lượng bán hàng Nhóm làm việc giúp thành viên gắn bó với hơn, học hỏi kinh nghiệm lẫn thành viên có trách nhiệm cơng việc giao Đồng thời có thi đua doanh số nhóm Sự cạnh tranh mang lại suất lao động cao cho thành viên công ty 4.1.1.2 Những mặt hạn chế nguyên nhân Công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng cơng ty cịn tồn hạn chế sau:  Tiền lương: Đối với nhân viên bán hàng, công ty áp dụng mức lương 2,5 triệu /tháng, không phân biệt thâm niên công tác Điều làm cho nhân viên làm việc lâu năm công ty cảm thấy không đối xử cơng nhiên lại có tác dụng kích thích nhân viên tăng suất lao động Qua kết điều tra vấn có 50% lực lượng bán hàng hài lòng với mức lương bản, 30% cho mức lương chưa thỏa đáng, 20% cảm thấy chưa đủ để chi trả sống hàng ngày So với công ty đối thủ cạnh tranh thị trường tỉnh Bắc Giang mức lương dành cho nhân viên bán hàng cơng ty đánh giá trung bình – Tiền lương thu nhập người lao động, lương khơng trả với cơng sức mà họ bỏ làm giảm động lực làm việc họ Nguyên nhân việc công ty áp dụng mức lương cho nhân viên bán hàng cơng ty muốn kích thích nhân viên làm việc với suất lao động cao Khi vào công ty, nhân viên trả lương ngang với nhân viên cũ họ cảm thấy phải nỗ lực làm việc để đáp lại đãi ngộ công ty Đồng thời khả tài hạn hẹp mục tiêu ưu tiên công ty mở rộng mạng lưới bán hàng, mở rộng lĩnh vực kinh doanh vậy, lợi nhuận sau thuế công ty sử dụng vào mục tiêu mà khơng sử dụng để tăng lương cho nhân viên Cơng ty áp dụng sách: “ làm bao nhiêu, hưởng nhiêu” cơng ty tập trung vào tiền thưởng cho nhân viên Đối với cửa hàng trưởng trưởng phịng bán hàng, hầu hết họ hài lòng với mức lương Vì vậy, họ ln cố gắng làm việc chăm chỉ, gắn bó với cơng ty  Tiền thưởng: 44 Theo điều tra khảo sát nhân viên bán hàng cho mức thưởng công ty áp dụng cao, họ khó đạt Vì vậy, tiền thưởng chưa phát huy tác dụng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng Nguyên nhân nhân viên bán hàng công ty hầu hết lao động phổ thông, nhận thức vấn đề cịn hạn hẹp Họ mong có công việc ổn định với mức lương đủ để chi trả sống hàng ngày Họ không quan tâm nhiều đến tiền thưởng họ làm việc mức trung bình mà khơng thực cố gắng để đạt mức thưởng Các nhà quản trị cho rằng, mức thưởng hợp lý, công ty đề dựa suất trung bình nhân viên bán hàng thực trạng bán hàng năm trước  Giờ giấc làm việc: Giờ giấc làm việc cơng ty cịn linh hoạt khơng ủng hộ lực lượng bán hàng Nhân viên công ty phải làm 27 ngày /tháng tiếng/ ngày sáng đến 11 30 phút sau nghỉ ăn trưa vào làm việc tiếp đến 30 phút chiều, yêu cầu công việc họ phải tăng làm 1-2 tiếng ngày Với thời gian làm việc vậy, nhân viên cơng ty có thời gian nghỉ ngơi, tái tạo lại sức lao động họ làm việc uể oải, tình trạng mệt mỏi, suất lao động giảm sút Nguyên nhân việc công ty áp dụng thời gian làm việc cơng ty TNHH TM Đào Dương công ty tư nhân, công ty thương mại nên vào ngày nghỉ ngày công ty đông khách Hơn nữa, đặc điểm thị trường công ty huyện, thị thành người dân có thói quen dậy sớm nhân viên thuộc dân địa bàn  Cơ hội thăng tiến: Mặc dù cơng ty xây dựng lộ trình cơng danh cho lực lượng bán hàng thực tế việc áp dụng lại gặp nhiều khó khăn Nguyên nhân đặc thù công ty, vị trí quản trị cơng ty giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị định Nhân viên bán hàng thăng tiến lên đến cửa hàng trưởng Mặt khác, nhân viên bán hàng công ty lao động phổ thông, họ quan tâm nhiều đến vấn đề thu nhập, ổn định cơng việc lộ trình cơng danh Do hội thăng tiến tạo động lực cho lực lượng bán hàng  Mức độ phù hợp công việc lực lượng bán hàng: Sau tuyển dụng nhân cho lực lượng bán hàng, công ty phải tiến hành huấn luyện, đào tạo cung cấp kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên Khi tuyển dụng, công ty quan tâm nhiều đến khả giao tiếp, ngoại hình giọng nói ứng cử viên mà quan tâm đến trình độ họ Do vào làm việc, 45 nhân viên bán hàng gặp nhiều khó khăn khơng có trình độ chun mơn nghiệp vụ Bán hàng cơng việc địi hỏi tới nhiều tới kỹ năng, độ khéo léo nhân viên nên hầu hết nhân viên bán hàng công ty chưa đáp ứng yêu cầu công việc 4.1.2 Các kết luận phát khác Mặc dù cố gắng để đưa thông tin xác thực tình hình thực cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương, kết luận chủ yếu dựa vào kết phiếu điều tra (phát ngẫu nhiên) vấn nhà quản trị lực lượng bán hàng Các câu trả lời thiên cảm tính đánh giá chủ quan người, việc điều tra khơng tiến hành tồn Cơng ty mà theo phương pháp chọn mẫu Do kết chưa hoàn toàn khách quan Tuy nhiên, kết phản ánh phần thực trạng cơng tác đãi ngộ phi tài Cơng ty 4.2 Dự báo triển vọng quan điểm giải giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng 4.2.1 Phương hướng mục tiêu phát triển công ty TNHH TM Đào Dương giai đoạn 2010- 2015 4.2.1.1 Nguyên tắc định hướng phát triển: Công ty có nguyên tắc định hướng phát triển từ ngày đầu thành lập Khi lên kế hoạch phát triển, chiến lược kinh doanh, đề mục tiêu phải tuân thủ nguyên tắc - Kinh doanh sở mang lại lợi ích cho cộng đồng xã hội - Sự hài lòng khách hàng sứ mạng công ty - Tạo dựng mối quan hệ hợp tác bền vững lâu dài với bạn hàng lĩnh vực kinh doanh công ty - Xây dựng giá trị văn hóa tốt đẹp 4.2.1.2 Phương hướng phát triển: Theo dự báo công thương, đến năm 2010 lượng xe máy lưu hành nước khoảng 24 triệu xe, tăng bình quân hàng năm khoảng 2,0 -2,2 triệu xe/ năm Năm 2015 lượng xe máy lưu hành nước khoảng 31 triệu xe, tăng bình quân khoảng triệu xe/năm Đến năm 2020 tổng số xe máy lưu hành nước đạt khoảng 33 triệu xe, tăng bình quân hàng năm khoảng 1,8 triệu xe/năm Như thấy tiềm phát triển thương mại xe máy lớn Từ xu hướng phát triển chung cơng ty đề phương hướng phát triển riêng cho Giai đoạn 2010- 2015 công ty lấy hoạt động kinh doanh xe máy làm mũi nhọn, từ làm tảng phát triển lĩnh vực khác kinh doanh ô tô, vàng bạc, 46 xuất lao động, du lịch… công ty không ngừng phát triển hoạt động thương mại dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho công ty, cải thiện nâng cao thu nhập cho người lao động, thực đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, phát triển công ty ngày lớn mạnh, bền vững 4.2.1.3 Mục tiêu chiến lược: Giai đoạn 2010 – 2015 công ty xây dựng nhiều mục tiêu chiến lược Cụ thể sau: - Năm 2010 xây dựng hoàn thiện trung tâm thương mại Đào Dương thị trấn Cao Thượng - Đầu tư, ổn định sở vật chất kỹ thuật công ty - Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang cho thuê cửa hàng, văn phòng, kinh doanh chế biến gỗ - Mở rộng thị trường kinh doanh xe máy huyện thành phố tỉnh Bắc Giang Mở thêm cửa hàng huyện Yên Dũng, Lục Nam, Lục Ngạn, Sơn Động thành phố Bắc Giang - Đạt doanh thu 120 tỷ vào năm 2015 - Hoàn thiện máy tổ chức hệ thống quản lý - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh - Trở thành đại lý cấp Yamaha Honda 4.2.1 Quan điểm giải giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương ……… Các đề xuất, kiến nghị giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương 4.3.1 Giải pháp tổng thể 4.3.2 Giải pháp chi tiết 3.4.1 Các khuyến khích tài 3.4.1.1 Tiền thưởng vận hành an tồn cần phải trả cơng bằng, xứng đáng với đóng góp bỏ Trong tất hình thức thưởng mà cơng ty áp dụng, thưởng vận hành an tồn có tác dụng lớn việc kích thích người lao động làm việc Như phân tích trên, việc phân bố tiền thưởng vận hành an toàn cho người lao động rõ ràng cịn mang nặng tính bình qn chủ nghĩa tư tưởng dĩ hịa vi q khơng thể công cho người lao động 47 tham gia trực tiếp, có đóng góp đặc biệt trình vận hành, sửa chữa lưới truyền tải điện Chính vậy, để nâng cao hiệu tiền thưởng vận hành an tồn cơng ty cần phải tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho người lao động, hạn chế tình trạng dĩ hịa vi quý nhằm làm cho tiền thưởng vận hành an toàn thể vai trị khuyến khích lao động Người lao động cần phải hiểu rõ ý nghĩa, vai trò tiền thưởng phải có đánh giá cơng bằng, xứng đáng người có thành tích tốt, có đóng góp to lớn vận hành, quản lý an toàn lưới điện Cách xác định hệ số thưởng nên cải tiến công ty cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng để xác định hệ số thưởng ứng với công việc đặc thù khác Tiền thưởng vận hành an toàn sử dụng để thưởng cho người lao động làm cơng việc có liên quan đến vận hành an tồn điện, góp phần tăng cường trách nhiệm họ Vì vậy, cần phải xác định rõ đối tượng áp dụng thưởng vận hành an tồn Theo tơi, chức danh nhân viên nhà điều dưỡng Cửa Lò, nhân viên nhà khách Hàng Bún, nhân viên vườn hoa cảnh, nhân viên nhà trẻ, nhân viên y tế chuyên trách đơn vị trực thuộc cần có loại hình thưởng khác phù hợp Thực giải pháp nêu trên, công ty phát huy cách đầy đủ ý nghĩa tiền thưởng vận hành an toàn, làm cho người lao động tích cực, hăng hái cơng việc 3.4.1.2 Các phúc lợi dịch vụ cần phải đa dạng hóa, tránh lãng phí Trong năm qua, công ty quan tâm đến đời sống người lao động, trọng cải thiện hình thức phúc lợi dịch vụ Tuy nhiên, để cải thiện đời sống người lao động hình thức phúc lợi dịch vụ cần phải đa dạng hóa nữa, điều góp phần hấp dẫn gìn giữ lao động giỏi cho doanh nghiệp Chẳng hạn trợ cấp giáo dục cho em người lao động có thành tích học tập xuất sắc, điều có tác động lớn đến tâm lý làm việc họ Hoặc cho phép người lao động tham dự cổ phiếu, họ có trách nhiệm nhiều với phát triển cơng ty, kích thích người lao động tích cực làm việc… Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải lên kế hoạch cụ thể, phải xác định rõ mặt định tính, mặt định lượng, quy định tỷ lệ cho đối 48 tượng hỗ trợ Công ty cần dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm để hoạt động phúc lợi dịch vụ cho người lao động đạt kết cao mà không tốn nhiều kinh phí Cơng ty cần phải thực đầy đủ chế độ sách người lao động, quan tâm đến đời sống gia đình cán cơng nhân viên Ngồi ra, hệ thống nhà nghỉ ca, nhà điều dưỡng cần phải phát huy tích cực tác dụng việc phục vụ cán công nhân viên đơn vị thuộc diện điều dưỡng đón tiếp nhiều đồn cơng ty đến nghỉ mát, hội thảo, tập huấn Nó khơng đảm bảo đời sống cán công nhân viên mà củng cố niềm tin người lao động Công ty Tại đơn vị vùng sâu, vùng xa, điều kiện sinh hoạt, vui chơi, giải trí cịn gặp nhiều khó khăn, hạn chế Chính vậy, cơng ty cần phải sử dụng quỹ phúc lợi ưu tiên cho việc cải thiện dịch vụ, mua sắm phương tiện vui chơi giải trí cho người lao động nơi Điều giúp cho người lao động có khơng khí làm việc vui vẻ, gắn bó với nơi làm việc, nâng cao đời sống tinh thần giúp họ xa rời tệ nạn xã hội, tạo địn bẩy kích thích người lao động nâng cao suất, phát triển sản xuất 3.4.2 Các khuyến khích tinh thần 3.4.2.1 Chú trọng đào tạo tạo hội phát triển cho người lao động Mục đích đào tạo nhằm tăng kết thực công việc nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ kỹ kiến thức Đào tạo có hiệu giúp cho người lao động thỏa mãn với cơng việc, tăng lịng tự hào thân, có hội thăng tiến, có thái độ tích cực có động lực làm việc Trong năm qua, công tác đào tạo công ty quan tâm, trọng đặc thù ngành địi hỏi người lao động phải có trình độ, kỹ chuyên môn vững vàng phải nắm bắt trình độ khoa học cơng nghệ tiên tiến Hoạt động đào tạo công ty thực theo chu trình đào tạo bao gồm bước: xác định nhu cầu đào tạo, lên kế hoạch chuẩn bị, thực kế hoạch đánh giá hiệu đào tạo Tuy nhiên, để nâng cao hiệu hoạt động cơng ty cần phải đánh giá cách toàn diện khả hoàn thành nhiệm vụ người lao động, so sánh kết thực tế mà người lao động đạt với kết mà doanh nghiệp mong muốn từ tìm kiến thức kỹ mà nhân 49 viên cịn thiếu sót để định đào tạo Muốn vậy, công ty cần phải tổ chức hội đồng sát hạch, đánh giá với đội ngũ chuyên gia có đầy đủ lực chun mơn Ngồi ra, công ty cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích cơng việc, xây dựng kiểm tra tay nghề phù hợp với nơi làm việc, loại nghề Đối với đội ngũ chuyên gia làm công tác đào tạo công ty cần phải bồi dưỡng, nâng cao kiến thức nghề nghiệp khả sư phạm Công ty cần có chế độ đãi ngộ thỏa đáng người Khơng thế, chương trình đào tạo cần phải xây dựng cho sát với yêu cầu nhiệm vụ đơn vị công ty, đặc biệt cần phải có thêm nhiều học thực hành nội dung cần phải cập nhật tiến kỹ thuật, công nghệ đại Kế hoạch đào tạo không vào nhu cầu thực tế công việc đơn vị, không vào nhu cầu phát triển cá nhân mà cần phải kết hợp hai nhu cầu với Điều làm cho người lao động có hứng thú với việc học, từ nâng cao hiệu đào tạo Ngoài ra, sau trình đào tạo cần phải tạo điều kiện cho người lao động ứng dụng kết đào tạo vào công việc 3.4.2.2 Xây dựng phong trào đồn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua cơng ty ngày đa dạng, phong phú Công ty cần phải nâng cao hoạt động đoàn thể, phong trào thi đua, phong trào văn nghệ, thể dục thể thao… hoạt động có tác dụng kích thích lớn mặt tinh thần cho người lao động Mặc dù phong trào đoàn thể, phong trào thi đua công ty năm vừa qua mạnh công ty cần phải quan tâm đến hoạt động như: tổ chức thi tài trẻ để kích thích tinh thần học hỏi người lao động, tạo điều kiện cho người lao động tham gia vào phong trào địa phương phát động, tổ chức thăm hỏi, giao lưu văn nghệ, thể thao đặc biệt đơn vị vùng sâu, vùng xa… Các phong trào thi đua cần phải hướng vào sản xuất đời sống; phải có mục tiêu, tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể Đồng thời, phong trào thi đua phải thiết thực ủng hộ tập thể lao động Công ty cần phải đa dạng hóa hình thức thi đua, phong phú hóa nội dung thi đua 50 Khơng thế, phong trào cần phải có phần thưởng kích thích đồng thời kết cần phải đánh giá cách công công khai 3.4.2.3 Duy trì xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực nâng cao tinh thần tuân thủ giấc cơng ty Văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị văn hóa xây dựng suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp; chi phối tình cảm, suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tài sản vơ hình doanh nghiệp động lực thúc đẩy thành cơng doanh nghiệp Trong q trình phát triển, công ty Truyền tải điện nỗ lực xây dựng hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo hài hịa nội doanh nghiệp, khơng khí văn hóa tích cực để phát huy mạnh văn hóa tập thể, tăng cường nội lực sức mạnh doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều mặt hạn chế Người lao động chưa có hiểu biết rõ nét giá trị văn hóa cơng ty Để nâng cao hiệu cơng tác nhằm khuyến khích tinh thần, tạo hưng phấn, nỗ lực làm việc người lao động công ty cần xây dựng thêm giá trị văn hóa tun truyền sâu rộng văn hóa cơng ty Các sách, chuẩn mực, hệ thống giá trị phải công ty công bố cách thường xun cơng khai Với giá trị tích cực mà công ty xây dựng suốt trình hình thành phát triển, cơng ty cần phải tiếp tục trì phát huy để đem lại hiệu cao Ban lãnh đạo công ty phải thường xuyên nhắc nhở nhân viên nhớ đến giá trị tập thể, cố gắng tạo mối quan hệ hợp tác, đoàn kết thành viên, phải tạo dựng củng cố niềm tin nhân viên mình, đồng thời tuyên dương hành động văn hóa đẹp thành viên Các thành viên công ty cần phải chủ động tìm hiểu, nâng cao nhận thức, chia sẻ với giá trị văn hóa tốt đẹp cơng ty Tất nhân viên tham gia vào việc xây dựng văn hóa cơng ty Có tạo khơng khí làm việc tích cực, khiến cho người lao động thấy tranh tốt đẹp cơng ty từ tự hào gắn bó với cơng ty Một văn hóa lành mạnh làm cho nhân 51 viên nhận thức tốt việc họ làm họ làm việc tích cực nhằm đạt mục đích cơng ty Cơng ty cần phải khắc phục tình trạng muộn sớm, không tuân thủ giấc Khái niệm “tác phong công nghiệp” dường xa lạ với số đông người lao động công ty Sự chậm chạp lề mề công việc vốn trở thành vết hằn ăn sâu vào máu thịt người việc muộn sớm, trễ nải, lỡ hẹn thường xun xảy Đơi khơng lý thực đáng cả, mà xuất phát từ suy nghĩ đơn giản “muộn tí khơng sao”, làm lãng phí khoảng thời gian khổng lồ quỹ làm việc hữu hạn người lao động Chính cơng ty cần phải tăng cường giáo dục tuyên truyền người lao động có thói quen như: làm sớm, họp hay hẹn quan trọng nên đến sớm khoảng 10 phút, không sử dụng thời làm việc vào việc riêng Ban lãnh đạo công ty cần đề cao trách nhiệm, gương mẫu thực quy định sử dụng thời làm việc; có biện pháp khuyến khích, khen thưởng xứng đáng, kịp thời cán công nhân viên công ty nghiêm túc chấp hành kỷ luật lao động, làm việc có suất, chất lượng, hiệu quả, sử dụng thời làm việc cao; đồng thời thường xuyên kiểm tra việc thực quy định sử dụng thời làm việc, kỷ luật lao động; xử lý nghiêm trường hợp vi phạm; không xét khen thưởng cán công nhân viên vi phạm thời làm việc Điều tạo cho người lao động tác phong làm việc chuyên nghiệp, làm tăng suất lao động họ, tạo bình đẳng thành viên 52 Kết luận Câu hỏi vấn chuyên sâu Ơng Nguyễn Anh Tuấn – trưởng phịng kinh doanh ơtơ: Câu hỏi 1: Theo ông, chế độ đãi ngộ quý công ty cho lực lượng bán hàng hợp lý hay chưa? Câu hỏi 2: Chế độ đãi ngộ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu hay chưa? Câu hỏi 3: Theo ông, tạo lập mơi trường làm việc động, đại có phải biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng khơng? Ơng Lương Quốc Anh – trưởng phòng kinh doanh xe máy: Câu hỏi 1: Nhân viên bán hàng q cơng ty có làm việc hiệu hay khơng? Câu hỏi 2: Cơng ty có tổ chức cho nhân viên bán hàng thăm quan vào năm hay khơng? Câu hỏi 3: Cơng cụ mà công ty sử dụng để tạo động lực cho lực lượng bán hàng gì? Cơng cụ có mang lại hiệu cao hay không? Bà Nguyễn Thu Trang – cửa hàng trưởng chi nhánh Thị trấn Cao Thượng: Câu hỏi 1: Theo bà, trình độ kỹ nhân viên bán hàng công ty đáp ứng yêu cầu công việc hay chưa? Câu hỏi 2: Theo bà, cơng ty có nên tổ chức làm việc nhóm cho nhân viên bán hàng để tăng suất thúc đẩy nhân viên làm việc khơng? Câu hỏi 3: Theo bà, cần có cải thiện để tạo động lực mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng? 53 ... điểm giải giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương ……… Các đề xuất, kiến nghị giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương 4.3.1 Giải pháp. .. tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương 3.2.1 Giới thiệu khái quát công ty TNHH TM Đào Dương 3.2.1.1 Giới thiệu khái quát công ty TNHH TM Đào Dương Tên: Công ty TNHH TM. .. nhiên, công ty đưa nhiều giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán đạt hiệu định 42 Chương 4: Các kết luận đề xuất giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng công ty TNHH TM Đào Dương 4.1 Các