Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học lạc hồng đến năm 2020

Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên nó bộc lộ nhiều hạn chế: Các cơ sở giáo dục nói chung và trường Đại học Lạc Hồng nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường hoạt động của mình để

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

-OOO -

CHÂU QUANG TRẠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

-OOO -

CHÂU QUANG TRẠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC

NGND - TS ĐỖ HỮU TÀI

ĐỒNG NAI – NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này là trung thực Nội dung này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Châu Quang Trạng

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quí thầy, cô Trường Đại học Lạc

Hồng đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa

học, nâng cao trình độ phục vụ công tác và cuộc sống

Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn thầy NGND-TS Đỗ Hữu Tài Trong quá

trình thực hiện luận văn, dưới sự hướng dẩn nghiêm túc, tận tình, bày bản của

thầy, tôi đã trang bị thêm kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Tôi cũng xin cám ơn bạn bè đồng nghiệp, ban giám hiệu cùng với các anh chị

em tại trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện cho

tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu của mình

Tác giả

Châu Quang Trạng

TÓM TẮT

Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị trường Bên cạnh đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo về số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết

Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh, trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên

nó bộc lộ nhiều hạn chế: Các cơ sở giáo dục nói chung và trường Đại học Lạc Hồng nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường hoạt động của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hay nế tránh giảm thiểu rủi ro; đánh giá lại môi trường bên trong để xác định đâu là điểm mạnh có thể xem là lợi thế cạnh tranh, đâu là điểm yếu cần khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với tình hình thực tế Trước tình hình đó, chúng tôi đã hình thành luận văn nhằm phân tích đánh giá và hoạch định chiến lược cần thiết cũng như đưa ra các giải pháp thực thi các chiến lược trong giai đoạn hiện nay

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CĐ-ĐH: Cao Đẳng- Đại học CSVC: Cơ sở vật chất

CNTT: Công nghệ thông tin ĐHLH: Đại học Lạc Hồng GD&ĐT: Giáo dục và đào tạo G.V: Giảng viên

GDĐH: Giáo Dục Đại học GVCN: Giáo viên chủ nhiệm HSSV : Học sinh, sinh viên HĐQT: Hội Đồng Quản trị NCKH: Nghiên cứu khoa học UBND: Ủy ban nhân dân

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

12 Bảng 2.12: Thống kê cán bộ, giảng viên tham gia nâng cao trình độ 58

3

MỤC LỤC

Phần mở đầu 1

Chương 1 : Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược của các trường Đại học 4

1.1 Khái niện chiến lược và hoạch định chiến lược 4

1.1.1 Các khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Hoạch định chiến lược 6

1.1.2.1 Khái niệm và bản chất 6

1.1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lược 6

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 8

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của các tổ chức 8

12.1.1 Tác động của môi trường vĩ mô 9

1.2.1.2 Môi trường vi mô 10

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của các tổ chức 12

1.2.2.1 Hoạt động marketing 12

1.2.2.2 Nguồn nhân lực 12

1.2.2.3 Hoạt động đào tạo 13

1.2.2.4 Nghiên cứu khoa học 13

1.2.2.5 Hệ thống thông tin 13

1.2.2.6 Tài chính kế toán 13

1.2.2.7 Cơ sở vật chất 13

1.2.2.8 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 13

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 14

1.3 Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lược 14

1.3.1 Khái quát 14

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- EFE 14

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 15

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opprtunitis – Threats) 15

1.3.5 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) 17

1.4 Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược Giáo dục và Đào tạo 17

Kết luận chương 1 20

Chương 2 : Phân tích thực trạng và các yếu tố môi trường tác động đến Trường

Đại học Lạc Hồng 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về trường Đại học Lạc Hồng 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Đại học Lạc Hồng 21

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ trường Đại học Lạc Hồng 22

2.1.2.1 Chức năng 22

2.1.2.2 Nhiệm vụ 23

2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý 23

2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng 25

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các khoa 27

2.1.3.3 Chức năng, nhiệm vụ các trung tâm 27

2.1.4 Ngành nghề đào tạo và vi mô đào tạo 28

2.2 Thực trạng hoạt động của trường Đại học Lạc Hồng 30

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 30

2.2.1.1 Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế 30

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, luật pháp 31

2.2.1.3 Các yếu tố kinh tế 33

2.2.1.4 Môi trường công nghệ 34

2.2.1.5 Các yếu tố về văn hoá, xã hội 36

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 36

2.2.2.1 Khách hàng (phụ huynh và sinh viên) 36

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 37

2.2.2.3 Các nhóm áp lực 40

2.2.2.4 Rào cản xâm nhập ngành 41

2.2.2.5 Xác định các cơ hội và mối đe dọa 41

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài- EFE 41

2.3 Phân tích các môi trường bên trong của trường ĐHLH 43

2.3.1 Hoạt động marketing 43

2.3.2 Hoạt động đào tạo 46

2.3.3 Nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ 51

2.3.4 Nguồn nhân lực 53

2.3.5 Tài chính kế toán 58

2.3.7 Công tác học viên – sinh viên 63

2.3.8 Về Quan hệ quốc tế 64

2.3.9 Hệ thống thông tin 66

2.3.10 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của trường – IFE 68

Kết luận chương 2 72

Chương 3 : Hoạch định chiến lược Trường đại học Lạc Hồng đến năm 2020 73

3.1 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chung của trường ĐHLH 73

3.1.1 Sứ mạng của Trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020 73

3.1.2 Tầm nhìn 73

3.1.3 Mục tiêu chung của trường ĐHLH đến năm 2020 73

3.1.3.1 Mục tiêu tổng quát 73

3.1.3.2 Mục tiêu cụ thể 73

3.2 Hoạch định chiến lược trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020 74

3.2.1 Hoạch định chiến lược thông qua ma trận SWOT 75

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 77

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2020 84

3.3.1 Đào tạo 84

3.3.1.1 Các chỉ tiêu chính 84

3.3.1.2 Các giải pháp chủ yếu 85

3.3.2 Nguồn nhân lực 86

3.3.2.1 Các chỉ tiêu chính 86

3.3.2.2 Các giải pháp chủ yếu 86

3.3.3 Cơ sở vật chất 87

3.3.3.1 Các chỉ tiêu chính 87

3.3.3.2 Các giải pháp chủ yếu 87

3.3.4 Tài chính 88

3.3.4.1 Các chỉ tiêu chính 88

3.3.4.2 Các giải pháp chủ yếu 88

3.3.5 Giải pháp về công nghệ 89

3.4 Một số kiến nghị 89

3.4.1 Kiến nghị với Bộ Giáo dục – Đào tạo 89

3.4.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng nai 89 Kết luận chương 3 90 Kết luận 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Bộ GD – ĐT, chiến lược phát triển giáo dục Việt nam 2009 – 2020, dự thảo

[4] PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TPHCM

[5] PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải (2007),

Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, TP.HCM

[6] Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị

chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, Hà Nội

[7] Phạm Thành Nghị (2001), Quản lý chiến lược, kế hoạch trong các trường

đại học và cao đẳng, NXB Đại học Quốc gia, Hà Nội

[8] Michael E Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ

Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh, trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên

nó bộc lộ nhiều hạn chế:

- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý

- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ đào tạo mới

- Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế

- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị lạc hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng lao động

- Quản lý nhà nước trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh bạch Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lượng trong đào tạo chưa cao Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo đặc biệt là đào tạo Đại học

Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hướng đi đúng đắn để phát triển bền vững Công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc hoạch định chiến lược phát triển Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu : Hoạch

định chiến lược phát triển trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020

2 Mục tiêu đề tài

 Tổng hợp cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

 Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của Trường Đại học Lạc Hồng

 Hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Môi trường hoạt động của Trường Đại học Lạc Hồng

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động và công tác giảng dạy của Trường Đại học Lạc

Hồng giai đoạn từ năm 2007 – 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài gồm: Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu chuyên gia Một

số phương pháp cụ thể được thể hiện trong quá trình nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu tại bàn

Phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong và ngoài nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiển của đề tài;

Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh cho đối tượng nghiên cứu

Phương pháp chuyên gia

Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là Trường Đại học Lạc Hồng

Cụ thể tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa trên bảng câu hỏi (Phụ lục) Các chuyên gia là những người có thâm niên công tác trong ngành

Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

Tất cả các thông tin thu thập nhằm phục vụ cho đề tài là các số liệu từ các báo

cáo, các dự án, các chuyên đề chuyển đổi mô hình hoạt động của trường, Luật giáo dục, các thông tư hướng dẫn về luật giáo dục Việt nam

Các tài liệu về hoạt động của trường Đại học Lạc Hồng

5 Kết quả đạt lại của đề tài

Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa thiết thực, đánh giá lại môi trường hoạt động của trường trong giai đoạn khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những biến động của hệ thống giáo dục

Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược vào phân tích quá trình hoạt động của Trường Đại học Lạc Hồng, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó

3

đưa ra các điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế, giảm thiểu các rủi

ro, đe dọa từ môi trường bên ngoài mang lại Đề tài giúp cho người làm công tác hoạch định chiến lược phát triển tại Trường Đại học Lạc Hồng có thêm thông tin để xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng vào thực tế cho Trường Đại học Lạc Hồng trong tương lai Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lược

6 Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Các khái niệm chiến lược:

Tùyquan điểm của tác giả, có nhiều định nghĩa chiến lược khác nhau:

- Theo Fre R David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn [3]

- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược

do vậy được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài [7]

- Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo For T.M, hoạch định chiến lược là quá trình

ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [7]

- Chiến lược GD- ĐT là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu

cơ bản cùng các giải pháp chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội và các mối quan hệ của tổ chức của nhà trường để đạt được các

mục tiêu đặt ra trong một thời gian tương đối dài (từ 10 năm đến 20 năm)

- Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới Ông cho rằng chiến lược là một mẩu hình tròn, dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Muntzberg đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như ở sơ đồ 1.1 Trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]

Hình 1.1 Sơ đồ Các quá trình chiến lược

5

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định

Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược là động và tấn công Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh

để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm họa có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu

mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lược đều được tồn tại ở các cấp độ: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng:

+ Chiến lược cấp công ty: ở cấp chiến lược này nó xác định các mục tiêu bao trùm, các định hướng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực khác nhau

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng loại sản phẩm), các chiến lược được xây dựng nhằm xác định hướng kinh doanh cho một sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

+ Chiến lược tác nghiệp (các chiến lược chức năng) - liên quan tới việc từng

bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy,

chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v…

1.1.2 Hoạch định chiến lược:

1.1.2.1 Khái niệm và bản chất

Hoạch định chiến lược là một qui trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kỳ xác định nào đó

1.1.2.1 Qui trình hoạch định chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rải là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (hình 1.1) Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi, đánh giá chiến lược

7

Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của tổ chức

Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước:

Bước 1, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Hình thành

chiến lược

Thông tin phản hồi

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong thời kì chiến lược

Bước 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…

Bước 4, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là

so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Bước 6, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7, quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược

là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước 8, chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc

quản trị nhằm thực hiện chiến lược

1.2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của các tổ chức

Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược Căn cứ theo

9

phạm vi, môi trường gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Những áp lực này có thể là những cơ may hoặc những đe dọa đối với tổ chức

1.2.1.1 Tác động của môi trường vĩ mô

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và

né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

- Các yếu tố kinh tế :

+ Tổng sản lượng quốc nội (GDP): Cho các quản trị thấy được tổng quan về

sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thu Nhập bình quân đầu người:Thu nhập bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự gia tăng từ nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

+ Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố tự nhiên:

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người

và cũng là yếu tố quan trọng đối với một số ngành kinh tế Ngày nay, vấn đề về bảo

vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên

đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [4] Theo Michael E porter, năng lực cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời [8]

11

Nguồn: Sách giáo khoa Chiến lược và chính sách kinh doanh[4]

Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Porter chỉ ra rằng các lực lượng ngày càng mạnh, càng hạn chế khả năng các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là nhận thức về những cơ hội và nguy cơ

mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [5]

- Nguy cơ từ những người mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp đa dạng sản phẩm, tăng lợi thế qui mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

- Quyền thương lượng của người cung ứng: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ

có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

- Quyền thương lượng của người mua: Sự tín nhiệm của người mua là tài sản

có giá trị hết sức quan trọng đối doanh nghiệp Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế,

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Người mua

Người

cung ứng

Sản phẩm thay thế

Quyền lực thương

lượng của người cung

ứng

Quyền lực thương lượng của người mua

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào

cuộc

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch

vụ thay thế

họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sảm phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá

mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [8]

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh ngày càng tăng thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công

ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào nhũng điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6]

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, đào tạo, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp , hệ thống thông tin Phân tích các yếu

tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và yếu của mình để

từ đó vạch ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

1.2.2.1 Hoạt động Marketing

Marketing được mô tả là quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

1.2.2.2.Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện thì cũng không thể nào mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một

13

doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và phân bổ hợp lý đúng người đứng

việc

1.2.2.3 Hoạt động đào tạo

Theo phân cấp quản lý thì tiến độ đào tạo do nhà trường quản lý Thực hiện tiến độ chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo các chuyên ngành là các khoa, Tổ môn và từng giáo viên đảm nhiệm theo môn học được phân công

1.2.2.4 Nghiên cứu khoa học:

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối

cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh

1.2.2.5 Hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp cận, xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương

ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

Cơ sở vật chất trang thiết bị là điều quan trọng của một trường Đại học, nó

sẽ thể hiện sức mạnh tổng thể của ngôi trường nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và làm việc cho sinh viên, nhân viên

1.2.2.8 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích

và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến

sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động và

sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở đó, tổ chức lựa chọn chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Có rất nhiều phương pháp có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lược Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm, hạn chế và được xây dựng dựa trên những giả thiết nhất định

1.3.1 Khái quát

Có nhiều phương pháp phân tích và dự báo môi trường nên cũng có nhiều phương pháp tổng hợp kết quả phân tích và dự báo phù hợp Nếu phân tích và dự báo theo phương pháp chuyên gia sẽ tổng hợp kết quả phân tích và dự báo theo bảng tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

- Lập doanh mục các mục tiêu yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức

- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng

15

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng của tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức với môi trường là tốt hay hay chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu

tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ

tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opprtunitis – Threats)

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, nguy cơ cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình từ đó làm cơ sở cho việc xây dụng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một qui trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc

4

Nguồn: Sách giáo khoa Chiến lược và chính sách kinh doanh[4]

Hình 1.4 : Ma trận SWOT

17

1.3.5 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM cho ta thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên yếu tố thành công chủ yếu bên trong

và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:

- Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;

- Nghiên cứu các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;

- Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng số biểu thị tính hấp dẩn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn;

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại;

- Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.Chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn

1.4 MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC

Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức nói chung, đối với việc xây dựng chiến lược giáo dục & đào tạo còn phải căn cứ vào luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhà nước về danh mục Giáo dục & Đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân

Như trường hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình Chiến lược giáo dục và đào tạo xác định 3 mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục được phát triển hợp lý một

mặt chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội

nhập quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi người

Mục tiêu thứ hai hướng đến chất lượng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận với

chất lượng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lực làm người ở giáo dục; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, đại học và

giáo dục thường xuyên Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn

lực cho giáo dục, nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cường hiệu quả sử

dụng nguồn lực cho phát triển giáo dục

QUY MÔ ĐÀO TẠO QUA CÁC NĂM

0 200 400 600 800 1000

2001 2002

-2002 - 2003

2003 - 2004

2004 - 2005

2005 - 2006

2006 - 2007

2007 - 2008

2008 - 2009

2009 - 2010

(Nguồn:Thống kê của Bộ Giáo dục & Đào tạo)[1]

Biểu đồ 1.1: Quy mô đào tạo qua các năm 2000 – 2010

Bên cạnh đó, giải pháp chiến lược phát triển giáo dục này cũng có những điểm mới rõ rệt so với trước đây như lấy quản lý chất lượng làm trọng tâm, nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo dục; đổi mới toàn diện công tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên theo các chương trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhà khoa học trong và ngoài nước tham gia giảng dạy ở các trường đại học

Còn đội ngũ nhà giáo yếu kém, không có động lực dạy học và phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức thì dù có chương trình, SGK hay, cơ

sở vật chất, thiết bị dạy học đầy đủ, hiện đại vẫn không thể đảm bảo được chất lượng giáo dục Có đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tốt thì mới phát huy tác dụng tích cực của các điều kiện khác đảm bảo chất lượng giáo dục

19

Người học là tâm điểm của Chiến lược phát triển giáo dục 2009-2020 Điều này được thể hiện trong quan điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo dục nước ta là "đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện " Sự chú trọng vào người học còn được thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục một mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhưng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân người học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi người"

Với quan điểm đó, Chiến lược phát triển giáo dục này đề cập tới nhiều giải pháp hướng vào người học, từ việc xây dựng môi trường sư phạm thân thiện đến các giải pháp đổi mới chương trình, giáo trình, phương pháp dạy học nhằm tạo cơ hội cho mỗi người học, phát triển và hoàn thiện tố chất cá nhân

Chiến lược cũng đề cập đến các giải pháp hỗ trợ những học sinh được ưu tiên, thông qua việc thực hiện các cơ chế học bổng học phí, tín dụng cho học sinh, sinh viên dân tộc, miền núi, vùng có khó khăn và các em thuộc diện chính sách xã hội với phương châm không để học sinh nào nghèo mà không được học

Việc phát triển giáo dục đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội

và phải thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục và đào tạo Đa dạng hoá các loại hình giáo dục trong đó các trường công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt Nghị quyết cũng chỉ

rõ phương hướng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới gồm các nội dung cơ bản sau:

+ Tiếp tục nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung, phương pháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”

+ Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong

hệ thống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lược

+ Thực hiện chủ trương xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng các hình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng, các tổ chức khuyến học, bảo trợ giáo dục Khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổ chức, cá nhân tham gia phát triển giáo dục

+ Phát triển đội ngũ giáo viên, coi trọng chất lượng và đạo đức sư phạm, cải thiện chế độ đãi ngộ

+ Tăng ngân sách Nhà nước cho giáo dục và đào tạo theo nhịp độ tăng trưởng kinh tế

+ Cùng với giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ cũng là quốc sách hàng đầu, do vậy sẽ tăng đầu tư từ ngân sách và huy động các nguồn lực khác cho khoa

học và công nghệ Việc phát triển khoa học và công nghệ phải gắn liền với bảo vệ

và cải thiện môi trường sinh thái, bảo đảm phát triển kinh tế xã hội nhanh và bền vững

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là qui trình có hệ thống nhằm xác định chiến lược hoạt động được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của tổ chức bao gồm:

Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

+ Môi trường bên ngoài: Gồm có nội dung vĩ mô và môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

+ Môi trường bên trong: Bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

Việc xây dựng chiến lược dựa trên phân tích môi trường và mục tiêu của tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp nghiên cứu tại bàn

Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lược cho ta thấy được tầm quan trọng của việc hoạch định các chiến lược hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong thời kỳ hội nhập Chiến lược thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố tác động Các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi một cách khách quan chính vì vậy quá trình quản trị chiến lược cũng phải là quá trình liên tục và thường xuyên, mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược phải được đổi mới kịp thời cho sự phát triển bền vững

21

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Đại học Lạc Hồng

Website: www.lhu.edu.vn; www.lachong.edu.vn

Đồng Nai là một tỉnh công nghiệp nằm trong khu vực kinh tế trọng điểm phía nam (bao gồm: Đồng Nai, Bình Dương, TP Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu), có nhiều khu công nghiệp được hình thành từ trước năm 1975 Đến những năm 1990 thực hiện chủ trương của Đảng – Nhà nước về công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước thông qua việc tiếp nhận vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), Đồng Nai đã ngày càng hình thành và phát triển thêm nhiều khu công nghiệp

Xuất phát từ nhu cầu cung ứng nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa của Đồng Nai nói riêng và khu vực kinh tế trọng điểm phía nam nói chung; nguyện vọng của Đảng bộ, Chính quyền và nhân dân Đồng Nai mong muốn có một trường Đại Học tại Đồng Nai

Ngày 24/9/1997, Thủ tướng Võ Văn Kiệt đã ký quyết định số 790/TTg chính thức cho ra đời trường Đại học Dân lập Lạc Hồng đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai Ngày 17/10/1997, Bộ trưởng GS.TS Nguyễn Minh Hiển ký quyết định số 3261/GD-

ĐT công nhận Hội đồng Quản trị trường do ông Nguyễn Trùng Phương làm Chủ tịch Ngày 31/10/1997, Bộ trưởng cũng đã ký quyết định số 3463/GD-ĐT bổ nhiệm PGS.TS Đoàn Văn Điện làm Hiệu trưởng Nhà trường

Ngày 13/11/1997, trong quyết định số 3678/GD-ĐT, Bộ trưởng cho phép Trường tổ chức chiêu sinh khóa đầu tiên gồm các ngành: Công nghệ Thông tin, Điện tử Viễn thông, Kỹ thuật Công trình, Kinh tế (với 3 chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh, Tài chính Kế toán, Thương mại Du lịch) Lần lượt các năm sau nhiều ngành mới được cấp phép và cho đến nay, Trường đã có 21 ngành học khác nhau

Trường Đại học Lạc Hồng là một cơ sở giáo dục đa ngành, đa cấp học; gắn đào tạo với Nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, kinh tế và xã hội nhân văn Nhà trường đảm bảo cung cấp và chăm lo những điều kiện học tập có chất lượng cho mọi người có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại; mặt khác đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và hiểu biết chính trị cho thị trường lao động của tỉnh Đồng Nai nói riêng, cả nước nói chung

2.1.2 Chức Năng nhiệm vụ trường Đại học Lạc Hồng

2.1.2.1.Chức năng :

- Đào tạo nhân lực có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, có năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và cho những người khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc

- Tiến hành nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ; kết hợp đào tạo với nghiên cứu khoa học và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ theo quy định của Luật Khoa học và Công nghệ, Luật Giáo dục và các quy định khác của pháp

luật

2.1.2.2 Nhiệm vụ :

- Giảng dạy những kiến thức cơ bản và những kiến thức thuộc ngành chuyên môn được sinh viên lựa chọn tuỳ theo khả năng và nguyện vọng

- Tạo môi trường để sinh viên phát triển toàn diện về đức, trí, thể, mỹ

- Tạo điều kiện và huấn luyện cho sinh viên biết phân tích những vấn đề để tìm ra giải pháp

- Giúp sinh viên phát huy tinh thần cộng đồng; tính năng động và óc sáng tạo; gắn liền giữa học tập và thực hành nghề nghiệp; nhà trường với xã hội, thế giới

- Đào tạo những nhà chuyên môn có trình độ khoa học cao, đáp ứng được nhu cầu của xã hội, đồng thời vẫn duy trì được tính nhân bản của nghề nghiệp và phát huy được những tinh hoa của nền văn hoá Việt Nam

- Khuyến khích và tạo điều kiện để các thành viên tham gia nghiên cứu khoa học và ứng dụng các thành tựu khoa học vào nội dung giảng dạy, học tập trong trường và áp dụng vào thực tế xã hội Trên cơ sở này sẽ mở rộng hợp tác trong nước cũng như ngoài nước

23

- Thực hiện các chính sách, chế độ đối với thành viên không trái với quy

định của Nhà nước Chăm lo việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng

như đời sống vật chất và tinh thần của các thành viên

2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý

Ghi chú:

: Tuyến lãnh đạo : Tuyến quan hệ : Đoàn thể

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

Phòng Quan

hệ Quôc tế

Phòng Đào tạo

Khu nội trú sinh viên

Phòng Quản trị thiết

Ban Khảo thí

Phòng Thực hành thí nghiệm

&

CGCN

Phòng Công tác sinh viên

Phòng Sau ĐH, NCKH

&

KĐCL

Trung tâm Ngoại ngữ &

Tin học

T.tâm Quan hệ Doanh nghiệp

và Hỗ trợ SV

KHOA

ĐIỆN

- ĐIỆN

TỬ

KHOA

KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH

KHOA CÔNG NGHỆ SINH HỌC- MÔI TRƯỜNG

KHOA CÔNG NGHỆ HÓA- THỰC PHẨM

KHOA

CƠ ĐIỆN

KHOA ANH VĂN ĐẠI CƯƠNG

KHOA NGÔN NGỮ ANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH TẾ- QUỐC TẾ

KẾ TOÁN -KIỂM TOÁN

KHOA TÀI CHÍNH -NGÂN HÀNG

CÁC CƠ SỞ, THƯ VIỆN, CÁC PHÒNG THÍ NGHIỆM THỰC HÀNH, CÁC BỘ MÔN VÀ CÁC LỚP HỌC

Phòng Thanh tra Giáo dục

Ghi chú:

: Tuyến lãnh đạo : Tuyến quan hệ : Đoàn thể

Trung tâm CISCO

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh trường Đại học Lạc Hồng

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức trường Đại học Lạc Hồng

25

2.1.3.1.Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng Ban chức năng

Ban giám hiệu có 05 người, gồm một hiệu trưởng và bốn hiệu phó:

+ Hiệu trưởng quản lý chung + Hiệu phó đào tạo quản lý khối kỹ thuật

+ Hiệu phó khối kinh tế, xã hội + Hiệu phó quản lý các Trung tâm

+ Hiệu phó quản lý các phòng ban

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Tài vụ

- Tham mưu giúp Hiệu trưởng trong công tác quản lý tài chính, tài sản, lập

kế hoạch tài chính và theo dõi giám sát, kiểm tra việc thu chi, sử dụng tài chính cùng các lĩnh vực khác có liên quan đến tài chính, tài sản của trường đúng với quy định của Nhà nước và Hội đồng Quản trị Nhà trường

- Kiểm tra, giám sát việc thu chi trong toàn trường, phối hợp với Phòng Quản trị Thiết bị Nhà trường quản lý tài sản, tình hình sử dụng tài sản chung, định

kỳ tham gia kiểm kê tài sản trong toàn trường Thực hiện chế độ khấu hao tài sản theo quy định

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Nghiên cứu khoa học – Sau đại học

- Giúp Hiệu trưởng đăng ký và quản lý các đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trường, cấp Bộ và cấp Nhà nước

- Tổ chức các buổi hội thảo bảo vệ đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trường, cấp Bộ và cấp Nhà nước; giúp các khoa hoàn chỉnh đề cương nghiên cứu theo quy định của Bộ GD&ĐT về nghiên cứu khoa học

- Triển khai công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng thực tế trong sinh viên

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Quản trị thiết bị

- Tổ chức thực hiện các chỉ thị của Hiệu trưởng về xây dựng, phân phối, sử dụng, tu sửa, cải tạo và bảo trì nhà làm việc, lớp học, giảng đường, xưởng thực tập,

ký túc xá sinh viên, nhà ăn tập thể…

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Tổ chức - Hành chánh

- Phối hợp với phòng Đào tạo giúp Hiệu trưởng các công tác về tổ chức cán

bộ, sắp xếp, tổ chức bố trí giảng viên, cán bộ, viên chức theo đúng chức năng, nhiệm vụ công tác Quy hoạch đội ngũ giảng viên, cán bộ, viên chức của trường

- Giúp Hiệu trưởng trong việc phối hợp với công đoàn trong việc tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng, thực hiện các chính sách, chế độ với giảng viên, cán bộ viên chức; tổ chức các phong trào văn thể trong giảng viên, cán bộ viên chức

- Tổ chức thực hiện các mặt công tác về hành chính tổng hợp của trường, làm công tác văn thư lưu trữ, công tác giao dịch, lễ tân, khánh tiết

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Công tác sinh viên

- Giúp Hiệu trưởng trong việc quản lý sinh viên về giờ lên lớp, sĩ số sinh viên trong lớp học, số sinh viên vắng, bỏ học trong từng học kỳ

- Thực hiện các công tác liên quan đến sinh viên như: quản lý sinh viên ở ký túc xá, sinh viên ngoại trú; nhận và phản hồi thông tin kiến nghị của sinh viên về công tác đào tạo của nhà trường

- Phối hợp với Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao lành mạnh cho sinh viên

- Giáo dục công tác chính trị tư tưởng, văn hóa, xã hội được quy định trong nhà trường cho sinh viên; đảm bảo môi trường lành mạnh, an ninh trong trường học

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Đào tạo

- Lập kế hoạch đào tạo cho các khóa đào tạo của trường, kế hoạch xây dựng

cơ sở vật chất để phục vụ đào tạo

- Tổng hợp kế hoạch giảng dạy toàn khóa, từng học kỳ, năm học, kế hoạch thi học kỳ, thi tốt nghiệp các khóa trên cơ sở kế hoạch chi tiết của từng khoa Tổ chức phát bằng tốt nghiệp cho sinh viên ra trường

- Kế hoạch, chương trình thực tập cho sinh viên tại các doanh nghiệp trên cơ

sở kế hoạch và đề nghị của các khoa

Phòng Thanh tra giáo dục

Phòng Thanh tra có chức năng tham mưu, giúp Hiệu trưởng thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát (gọi chung là thanh tra) việc thi hành pháp luật trong nhà trường

Giúp Hiệu trưởng tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về công tác thanh tra nội bộ; kiến nghị các biện pháp bảo đảm thi hành pháp luật về Giáo dục; đề nghị vận dụng các quy định pháp luật về giáo dục

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Thực hành thí nghiệm và chuyển giao

công nghệ

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Quan hệ quốc tế

Tham mưu cho Hiệu Trưởng trong các quan hệ với các tổ chức và các trường Đại học nhằm mở rộng mối quan hệ giao lưu và liên kết trong đào tạo Xúc tiến các buổi hội thảo và giao lưu Chuẩn bị các văn bản ký kết thoả thuận với các tổ chức trong và ngoài nước Theo dõi tình hình thực hiện và đề xuất ý kiến với Hiệu

trưởng nhằm thúc đẩy việc thực hiện các thoả thuận đã ký kết

Quan hệ với các công ty du học, thiết lập mối quan hệ với các trường Đại học nước ngoài để xúc tiến việc du học Cung cấp thông tin và tư vấn cho sinh viên

về địa chỉ, điều kiện du học Tìm kiếm các nguồn tài trợ, học bổng cho sinh viên Chuẩn bị các thủ tục cho sinh viên đi du học Mục tiêu là đưa các giảng viên và sinh viên đi học các bậc cao hơn, cũng như đưa sinh viên đi thực tập ở nước ngoài

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các Khoa

Thực hiện đào tạo, giảng dạy, nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng kiến thức các chuyên ngành, quản lý công tác chuyên môn và quản lý sinh viên thuộc trách nhiệm và thẩm quyền

2.1.3.3.Chức năng, nhiệm vụ của các Trung tâm

Chức năng, nhiệm vụ Trung tâm Thông tin Tư liệu

- Nghiên cứu, đề xuất phương hướng, chủ trương kế hoạch phát triển vốn

tư liệu văn hóa, khoa học kỹ thuật phù hợp với nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học của nhà Trường, đồng thời chịu trách nhiệm bảo quản vốn tư liệu đó

- Quản lý hệ thống mạng, trang web chính thức của trường, đặc biệt là nghiên cứu, xây dựng, phát triển các phần mềm phục vụ cho trường, sau đó là

chuyển giao công nghệ với các đơn vị đối tác