Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM (Hutech) đến năm 2020

Tuy nhiên, hiện nay môi trường cung cấp dịch vụ đào tạo – giáo dục đang thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt nên muốn nhà trường tiếp tục duy trì phát triển và đạt được mục tiêu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trải qua hàng nghìn năm lịch sử phát triển của đất nước, chúng ta có thể nhận thấy ở bất kỳ giai đoạn lịch sử nào, việc xây dựng, phát triển và nâng cao hiệu quả giáo dục luôn đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy xã hội phát triển Đặc biệt trong giai đoạn hiện đại hóa – công nghiệp hóa và hội nhập thế giới hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao có vai trò rất quan trọng đối với nước ta Giáo dục và đào tạo đóng vai trò then chốt trong công cuộc nâng cao trình độ dân trí, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho yêu cầu phát triển của đất nước Những thành tựu của ngành giáo dục đã và đang góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế

xã hội, giữ vững an ninh chính trị của đất nước

Để đáp ứng nhu cầu cung cấp nguồn nhân lực tri thức cao cho xã hội, thời gian qua đã xuất hiện nhiều loại hình đào tạo trên phạm vi cả nước, hình thành một thị trường giáo dục sôi động, mang tính cạnh tranh cao giữa các trường, nhất là giữa các trường ngoài công lập Trên thực tế, từ khi đề ra chủ trương xây dựng các trường ngoài công lập đến nay, cả nước đã có 56 trường đại học ngoài công lập được thành lập trong đó có 9 trường nằm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Việc gia tăng số lượng trường đại học một cách ồ ạt thời gian qua đã mang đến nhiều cơ hội lựa chọn học tập cho người dân đồng thời cũng gây ra những bức xúc, tổn thất nặng nề cho xã hội bởi vì sự chênh lệch lớn về chất lượng đào tạo giữa các trường,

thậm chí qua công tác thanh tra cho thấy “có trường mở 10 ngành nhưng chỉ có 50

giảng viên cơ hữu, mỗi ngành chỉ có một hay ba giảng viên, chưa bằng trường THPT, trung cấp chuyên nghiệp tốt; diện tích sử dụng trên một sinh viên chỉ có 0,9 m2, cơ sở vật chất hoàn toàn thuê mướn, đào tạo “chui” không xin phép v v…” [1]

Do đó, hiện nay vấn đề phát triển của trường đại học ngoài công lập luôn là vấn đề được Nhà nước và xã hội chú ý, quan tâm

Thành lập từ năm 1995 đến nay, trường Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM đã trải qua hơn 17 năm hình thành, phát triển để trở thành một trong

những cơ sở đào tạo có chất lượng và uy tín trong hệ thống các trường đại học ngoài công lập Trong những năm qua, nhà trường đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới nội dung, chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng cơ sở vật chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục chung của cả nước và luôn được lãnh đạo các cấp đánh giá cao Tuy nhiên, hiện nay môi trường cung cấp dịch vụ đào tạo – giáo dục đang thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt nên muốn nhà trường tiếp tục duy trì phát triển và đạt được mục tiêu phát triển thành một trường đại học hàng đầu tại Việt Nam thì thì vai trò của công tác quản trị chiến lược nói chung và việc hoạch định chiến lược phát triển phù hợp, sẵn sàng ứng phó trong mọi hoàn cảnh sắp tới là một việc làm cần thiết, có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của nhà trường Chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho nhà trường phát huy điểm mạnh và khắc phục những những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra

Xuất phát từ các nguyên nhân trên, tác giả mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài:

“Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học kỹ thuật công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020”

2 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Việc nghiên cứu đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định và triển khai chiến lược phát triển trường đại học;

+ Mô tả và đánh giá thực trạng hoạt động của trường HUTECH giai đoạn 2006 – 2012; đồng thời sử dụng ma trận SWOT để phân tích, dự báo các yếu tố bên ngoài (EFE) và những yếu tố bên trong (IFE) ảnh hưởng tác động đến hoạt động và sự phát triển của trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh

+ Phân tích kết quả khảo sát một số chuyên gia, cán bộ công tác giảng dạy tại Hutech góp ý về xây dựng và phát triển trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh

+ Đề xuất các chiến lược khả thi và các giải pháp cụ thể nhằm phát triển trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

- Xuất phát từ mục tiêu trên đề tài đã xác định nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Nghiên cứu làm rõ quá trình hình thành, phát triển của trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh

+ Nghiên cứu tìm hiểu sâu các vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược và phát triển của trường đại học tại Việt Nam

+ Nghiên cứu bối cảnh nền kinh tế xã hội và chiến lược phát triển giáo dục đại học của Chính phủ đến năm 2020 ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh

+ Nghiên cứu kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển của các trường đại học trong và ngoài nước từ đó rút ra bài học cho trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh

+ Thu thập thông tin, số liệu về tình hình hoạt động của HUTECH trong các năm 2006-2012: mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn, chính sách chất lượng của Trường, nội dung chương trình đào tạo, chất lượng dạy và học, công tác NCKH và hợp tác quốc tế, công tác đầu tư phát triển cơ sở vật chất-kỹ thuật, công tác quản lý điều hành v.v

+ Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trường trong những năm qua: thành tích, khó khăn trở ngại, thế mạnh và điểm yếu của trường cũng như cơ hội và thách thức từ bên ngoài

+ Hoạch định các chiến lược phát triển Nhà trường từ nay đến năm 2020, và nghiên cứu đề xuất những giải pháp, kiến nghị điều kiện cần thiết để thực thi có kết quả

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ

thành phố Hồ Chí Minh

- Đối tượng khảo sát của đề tài: phỏng vấn lãnh đạo quản lý trường đại học HUTECH và một số Trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, lãnh đạo phòng-khoa-ban của các Trường về kinh nghiệm quản lý, xây dựng chiến lược phát triển các trường đại học Ngoài ra, tác giả sẽ lấy ý kiến của giảng viên, sinh viên

(phiếu điều tra) về sở thích chọn chuyên ngành học, chất lượng đào tạo của các trường Đại Học

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Nội dung nghiên cứu của đề tài là tập trung mô tả chiến lược và giải pháp phát triển cho trường Đại học kỹ thuật công nghệ TP.Hồ Chí Minh đến năm 2020

+ Thời gian nghiên cứu: thông tin, tự liệu liên quan đến đề tài được thu thập trong 5 năm gần đây (từ năm 2006 đến 2011)

+ Địa bàn nghiên cứu: thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

- Đề tài được nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận chủ nghĩa duy vật biện chứng; sử dụng những chủ trương, chính sách của Đảng, văn bản pháp quy của nhà nước về chiến lược đào tạo, phát triển giáo dục và vận dụng các lý thuyết, các học thuyết về chiến lược, quản trị, thống kê làm cơ sở tiếp cận, nghiên cứu, giải quyết vấn đề Đồng thời, đề tài cũng sử dụng những phương pháp nghiên cứu cụ thể như nghiên cứu tại bàn, thống kê, logic, mô hình hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh

và chuyên gia …

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển

- Phân tích đánh giá một cách toàn diện về các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của trường đại học HUTECH

- Xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc hoàn thiện các chiến lược phát triển cho các trường đại học

- Luận văn đề xuất một số các chiến lược để phát triển trường HUTECH đến năm 2020 phù hợp với yêu cầu cạnh tranh, xu hướng phát triển và toàn cầu hóa của thị trường giáo dục hiện nay

6 Tổng quan các công trình có liên quan

- Theo tìm hiểu của tác giả và trao đổi với cán bộ giáo viên thì hiện nay chưa

có công trình khoa học nào nghiên cứu một cách tổng thể và toàn diện về chiến lược phát triển HUTECH đến năm 2020

7 Bố cục của đề tài

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài được bố cục thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển giáo dục đại học

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của trường đại học công nghệ thành phố Hồ Chí Minh

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển của trường đại học kỹ thuật công

nghệ thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC ĐẠI HỌC

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ “Chiến lược” đã được sử dụng từ lâu trong Hy Lạp cổ đại và có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội, nghệ thuật của các tướng lĩnh Khái niệm “chiến lược” ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chiến chinh phạt tranh giành lãnh thổ và được xem như là một nghệ thuật giành ưu thế để dành chiến thắng trong cuộc chiến Sau này khái niệm chiến lược đã được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực

Trong lĩnh vực kinh tế, “Chiến lược” cũng được xem là một khái niệm rộng, nhiều ý nghĩa Trải qua nhiều giai đoạn phát triển của lịch sử, khái niệm về chiến lược có những thay đổi nhất định và chưa đạt đến sự thống nhất, vì vậy tùy thuộc vào quan điểm và khía cạnh nhìn nhận của từng học giả mà quan điểm về chiến lược

có sự khác biệt Theo các quan điểm truyền thống của một số học giả thì “Chiến lược” được hiểu như sau:

Năm 1962, chiến lược được Alfred Chandler (giáo sư đại học Havard) định

nghĩa là“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của

doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [2

] James B.Quinn (giáo sư đại học Darmouth) đã đưa ra định nghĩa có tính khái

quát hơn, “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các

chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.[3

] Theo Fred R.David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh” [4]

Theo Mintzberg thì “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết

- Tóm lại những định nghĩa về “Chiến lược” tuy có sự khác biệt nhất định nhưng về nội dung cơ bản đây là việc một tổ chức xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu cơ bản dài hạn và phân tích đưa ra các cách thức phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, tận dụng các cơ hội, né tránh thiệt hại do những nguy cơ

từ môi trường bên ngoài nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

- Như vậy có thể hiểu “chiến lược phát triển”: là một kế hoạch tổng thể về định hướng tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn của tổ chức, phân tích đưa ra cách phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu kém, khai thác các cơ hội

và giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường khách quan nhằm giành lợi thế trước các đối thủ khác để tồn tại, mở rộng quy mô hoạt động, đi sâu nâng cao chất lượng, uy tín vị thế của tổ chức

1.1.2 Các đặc điểm của chiến lược phát triển đại học

- Tính dài hạn: chiến lược phát triển thường đề cập đến nhiều vấn đề lớn, quan trọng mang giá trị cốt lõi của tổ chức như: tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn của tổ chức Những vấn đề lớn này không thể trong một thời gian ngắn có thể giải quyết trọn vẹn được mà thông thường các tổ chức phải thực hiện trong một khoảng thời gian tương đối dài thông qua việc xem xét các điều kiện về chủ quan, khách quan từ đó ưu tiên lựa chọn giải quyết những vấn đề cấp bách, tình thế trước sau đó mới hướng đến giá trị chiến lược lâu dài còn lại

- Tính bao quát: chiến lược phát triển thể hiện bao quát tất cả những vấn đề

cơ bản của tổ chức, nó đề cập những vấn đề lớn, tổng thể về phát triển chất lượng

đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính… vừa bao quát những vấn đề dài hạn vừa đề cập đến những vấn đề ngắn hạn có tính quyết định

- Tính thời đại: chiến lược phát triển luôn thể hiện tính thời đại bởi vì nó thường được xây dựng dựa trên được quy luật phát triển tiến bộ của xã hội qua việc phát huy những thành tựu của nhân loại, rút kinh nghiệm và tránh những thất bại của các tổ chức khác đã vấp phải Chiến lược phát triển không bó hẹp bởi ranh giới hành chính mà nó còn thể hiện sự liên kết giữa tổ chức với bất kỳ tổ chức, cá nhân khác theo xu hướng hội nhập, phát triển chung trên toàn thế giới Ngoài ra, hiện nay Đảng Cộng Sản Việt Nam là tổ chức duy nhất lãnh đạo sự phát triển về mọi mặt của đất nước qua các chủ trương, chính sách trong từng thời kỳ; vì thế tính thời đại trong chiến lược phát triển của tổ chức còn phải thể được quan điểm chủ đạo của Đảng cầm quyền, đáp ứng được lý tưởng, hy vọng cao đẹp của nhân dân và thể hiện đậm nét tính dân tộc

- Tính hệ thống: chiến lược phát triển đề cập đến những vấn đề toàn cục, những vấn đề này chi phối, liên kết tương đối ổn định với nhau trong một chỉnh thể thống nhất và có sức công phá lớn đến sự phát triển, nhận diện thương hiệu của tổ chức trong môi trường cạnh tranh

- Tính lựa chọn: trong từng bối cảnh kinh tế - chính trị - văn hóa – xã hội thì bất kỳ một tổ chức nào cũng tồn tại nhiều vấn đề lớn cần giải quyết như: sản phẩm – dịch vụ, nguồn nhân lực, tài chính, thương hiệu, cơ sở vật chất kỹ thuật …trong khi

đó nguồn lực phát triển luôn có giới hạn vì thế chiến lược phát triển thường lựa chọn những vấn đề then chốt để tìm cách giải quyết

- Tính linh hoạt: môi trường cạnh tranh rất đa dạng và luôn thay đổi theo nhu cầu của xã hội, do đó chiến lược phát triển phải có khả năng điều chỉnh, thích ứng nhanh với những biến động trong hoàn cảnh mới

1.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với trường đại học

- Chiến lược phát triển đóng vai trò rất quan trọng đối với trường đại học, cụ thể như sau:

+ Chiến lược phát triển giúp nhà trường thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trong tương lai Nó buộc các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nhà trường đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.Trong bối cảnh hiện nay, trường đại học cần phải đi theo định hướng của chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020, chương trình hành động chung của Bộ giáo dục – đào tạo giai đoạn 2011-2016 đó là chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế

+ Chiến lược phát triển giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và những nguy

cơ xảy ra khi nhà trường hoạt động trong môi trường giáo dục hội nhập Đồng thời chiến lược còn giúp phân tích đánh giá dự báo nhu cầu, điều kiện môi trường tương lai, tận dụng những cơ hội, ngăn ngừa nguy cơ tiềm ẩn để đưa trường đại học vượt qua sự cạnh tranh, giành thắng lợi

+ Chiến lược phát triển giúp từng thành viên trong trường đại học nắm rõ mục tiêu họat động từ đó tăng cường sự liên kết, gắn bó giữa nhà quản trị, giáo viên, nhân viên với sinh viên, cộng đồng xã hội Bên cạnh đó, thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận một cách có hệ thống khoa học, chiến lược phát triển còn giúp cho trường đại học đưa ra được những giải pháp hoạt động mang tính tiên phong, hiệu quả sát với tình hình thực tế

+ Chiến lược phát triển giúp tăng số lượng học sinh, sinh viên có nhu cầu được đào tạo tại trường đại học, tăng năng suất lao động và chất lượng đào tạo, tránh được những rủi ro về tài chính, ngăn chặn và phòng ngừa các nguy cơ rủi ro

mà nhà trường sẽ gặp phải trong quá trình phát triển

+ Chiến lược phát triển còn giúp nhà trường sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát huy hiệu quả các công cụ đánh giá kiểm tra từ đó điều chỉnh hoạt động của nhà trường luôn đi đúng hướng theo những mục tiêu đã đề ra

1.2 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển đại học

1.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

1.2.1.1 Những yếu tố bên ngoài

Việc xác định được những yếu tố bên ngoài (EFE) giúp cho cho các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và mối đe dọa chủ yếu đối với hoạt động và sự phát triển của trường đại học để từ đó đề ra những chiến lược tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa Những yếu tố bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô

a) Môi trường vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế: trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô luôn thể hiện

“sức khỏe” của một kinh tế và nó có tác động mạnh mẽ đến tất cả các ngành nghề,

tổ chức Những yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô có thể tác động làm thay đổi hoạt động và sự phát triển của trường đại học đó là: tổng sản phẩm quốc nội, lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất cho vay, tiền lương và thu nhập

+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): thông thường khi nền kinh tế tại một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng lên quy

mô thị trường Điều này tác động đến chiến lược phát triển mở rộng của doanh nghiệp nói chung và trường đại đại học nói riêng

+ Yếu tố lạm phát: nếu lạm phát gia tăng sẽ làm cho thu nhập thực tế của người dân giảm đi, nhu cầu thực tế của người tiêu dùng sẽ giảm bớt Bên cạnh đó, lạm phát cũng làm tăng giá những yếu tố đầu vào, kết quả sẽ dẫn đến tăng mức học phí trong các trường đại học Như vậy nếu dự báo tốt yếu tố lạm phát thì nhà trường

sẽ có cơ sở đưa ra những chiến lược có tính cạnh tranh cao

+ Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay: đối với những trường đại học có sự đầu

tư của nước ngoài hoặc do tư nhân trong nước vay tiền ngân hàng đầu tư, mở rộng quy mô hoạt động thì vấn đề thay đổi tỷ giá, lãi suất ngân hàng sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến lượng vốn đầu tư, lợi nhuận …chính vì vậy, khi xây dựng chiến lược phát triển các trường đại học cũng cần phải chú ý dự báo đến yếu tố này

+ Tiền lương và thu nhập: chi phí tiền lương thường gây bất lợi và là khoản chi phí lớn đối với mỗi trường đại học, nếu mức lương quá thấp sẽ không khuyến khích người lao động nhiệt tình làm việc của giáo viên, công nhân viên Một chính

sách tiền lương hợp lý sẽ đảm bảo quyền lợi vật chất của nhân viên trong quá trình làm việc và điều này sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc

Xu hướng chung trong nền kinh tế thế giới hội nhập là tiền lương sẽ tăng lên, đây là điểm bất lợi cho chiến lược phát triển của nhà trường, tuy nhiên để hạn chế nguy cơ này, nhà trường cần phải tính toán chi phí đầu vào, cắt giảm những khoản chi phí không cần thiết để mục đích giảm chi phí, nâng cao tính cạnh tranh cho nhà trường

- Yếu tố xã hội: các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khí khó nhận ra,

sự thay đổi yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng học tập, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và nhà trường Do đó, nhà trường cần phân tích các yếu tố để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn Văn hóa trong mỗi xã hội, dưới ảnh hưởng của nền văn hóa: nhân cách, đạo dức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị ở mỗi người hình thành và phát triển Chiến lược phát triển của các trường đại học bị cũng ảnh hưởng trực tiếp bởi yếu tố văn hóa vì yếu tố văn hóa chi phối hành vi lựa chọn trường, chọn ngành đào tạo đại học

- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước liên quan đến hoạt động, phát triển đào tạo giáo dục Sự thay đổi của các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho sự phát triển, vì thế các trường đại học cần tìm hiểu, nắm bắt những thay đổi này để kịp thời thích ứng Hiện nay, các trường đại học bị chi phối chủ yếu bởi: Hiến pháp (1992), Luật giáo dục sửa đổi năm 2008, Luật đại học (2012), chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020, chương trình hành động của bộ giáo dục-đào tạo giai đoạn 2011-2016

- Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, dân số, các nguồn tài nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng, biển, môi trường thiên nhiên… đây là những yếu tố quan trọng để phát triển đất nước Trong quá trình phát triển, nhà trường cần chú ý vào yếu tố dân số và mức gia tăng dân số vì nó ảnh hưởng chủ yếu đến việc cung cấp nguồn nhân lực và số lượng học sinh – sinh viên cho các trường đại học

Bên cạnh đó, thông qua việc phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác nhà trường cũng có thể tăng phân khúc thị trường, tăng số lượng loại hình đào tạo

- Yếu tố tiến bộ khoa học – kỹ thuật công nghệ: công nghệ mới, công nghệ mới ra đời tạo một mặt giúp nhà trường nâng cao chất lượng, rút ngắn thời gian đào tạo, giảm những chi phí không cần thiết…mặt khác yếu tố này lại tạo điều kiện thuận lợi cho những cơ sở giáo dục – đạo tạo mới gia nhập ngành, làm tăng áp lực phải đổi mới công nghệ cho các trường đại học hiện hữu

- Yếu tố môi trường toàn cầu: ngày nay toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế đang

là một xu thế phổ biến trên thế giới, nó đem tới cả cơ hội và thách thức cho nhà trường Các quốc gia đang ngày càng xích lại gần nhau hơn thông qua tham gia các

tổ chức, hiệp định mang tính quốc tế như: tổ chức thương mại quốc tế, cộng đồng chung châu âu, hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới… từ đây các thị trường chung cũng dần xuất hiện tạo cơ hội cho các trường đại học tham gia, mở rộng thị trường, quy mô đào tạo Tuy nhiên, trong quá trình tham gia các thị trường mới này, các trường đại học cũng cần tiên lượng trước sẽ vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các cơ sở giáo dục, trường đại học nước ngoài

b) Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm 04 yếu tố cơ bản bên ngoài tác động trực tiếp đến trường đại học như: khách hàng, nhà cung cấp, nhóm áp lực và đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố môi trường vi mô tác động đến nhà trường chủ yếu là nhóm áp lực cạnh tranh Để phân tích áp lực cạnh tranh, các nhà quản trị thường sử dụng mô hình năm cạnh tranh của Michael Porter:

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter (1980) [ 7

]

+ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng: đối thủ tiềm năng bao gồm các

trường đại học, các cơ sở đào tạo mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh còn yếu, nhưng họ có tiềm năng cạnh tranh trong tương lai và sự xuất hiện của họ đã làm phong phú thêm hình thức đào tạo cung cấp trong thị trường ảnh hưởng đến lợi nhuận, thị phần của các trường đại học cũ Đối thủ tiềm năng nhiều hay ít sẽ phụ thuộc vào: sức hấp dẫn của ngành giáo dục – đào tạo (tỷ suất sinh lợi, số lượng học sinh sinh viên, số lượng trường đại học trong ngành giáo dục) và những rào cản gia nhập ngành đào tạo – giáo dục

+Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại: các đối thủ trong ngành giáo dục –

đào tạo nói chung và trong các trường đại học tư thục nói riêng luôn tìm mọi cách

để chèn ép tranh giành vị trí và tìm kiếm mở rộng quy mô đào tạo vì thế giữa họ có

xu hướng để ý, tìm hiểu thông tin của nhau và chuẩn bị các nguồn lực để đối chọi, phản ứng lại khi có cơ hội Các đối thủ thường gây áp lực cho nhau bằng cách: cạnh tranh về học phí, marketing, cam kết chất lượng đào tạo, liên kết với các cơ sở đào tạo nước ngoài để lấy uy tín…vì thế để duy trì tồn tại và phát triển, trường đại học cần nhận diện đầy đủ các đối thủ cạnh tranh cũng như tiềm lực của họ

Đối thủ tiềm năng

(Đe dọa của các đối thủ tiềm năng)

+ Áp lực từ nhà cung cấp: khi tiến hành hoạt động giáo dục, đào tạo từng

trường đại học đều cần đến cơ sở vật chất, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác để có thể duy trì hoạt động đào tạo của mình, do đó những nhà cung cấp này có thể đe dọa nâng giá, thúc ép trả chi phí dịch vụ, thay đổi thời gian cung cấp hoặc giảm những yêu cầu đầu vào của nhà trường Nhà cung cấp bao gồm: số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp Đối với nhóm áp lực này, nhà trường cũng cần tận dụng quyền chọn nhà cung cấp

để tạo ra sự cạnh tranh từ đó có thể yêu cầu giảm giá nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ được cung cấp

+ Áp lực từ người mua: đây là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực

tiếp tới toàn bộ hoạt động và phát triển của trường đại học bởi vì học sinh – sinh viên luôn đòi hỏi nhà trường phải cấp chương trình, dịch vụ đào tạo tốt nhất cho mình cả về học phí lẫn chất lượng đào tạo, do đó họ luôn có xu hướng so sánh lựa chọn nhà trường, ngành nghề để nhận được chương trình đào tạo tốt nhất với giá thấp nhất Học sinh- sinh viên là người điều khiển cạnh tranh trong ngành giáo dục – đào tạo thông qua quyết định tham gia học tập ở trường nào

+ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: sản phẩm và dịch vụ thay thế là

những sản phẩm, dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu ngang với các sản phẩm giáo dục – đào tạo hiện tại của trường đại học Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ kìm nén nhà trường ở thị trường nhỏ bé và phải cạnh tranh mạnh về học phí đối với những sản phẩm đào tạo cũ Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển tiến bộ khoa học công nghệ, do đó để tồn tại và phát triển nhà trường cần chú ý dành nguồn lực để phát triển, vận dụng khoa học công nghệ vào hoạt động của mình nhằm tạo ra những chương trình đào tạo chất lượng tốt, đổi mới, hâp dẫn với mức học phí hợp lý

1.2.1.2 Phương pháp xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài

- Sau khi phân tích từng yếu tố bên ngoài, các nhà chiến lược sẽ lập bảng ma trận

các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation matrix -EFE) để tóm tắt và đánh giá

các yếu tố đó có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của trường đại học Để phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, nhà quản trị thường tiến hành 5 bước theo trình tự như sau:

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công của trường đại học, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động và phát triển của nhà trường

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành giáo dục – đào tạo của nhà trường Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng

có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính

đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của nhà trường phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

+ Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho nhà trường Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà nhà trường có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 [8]

- Phân tích ma trận EFE:

+ Nếu tổng số điểm quan trọng đạt trong khoảng từ 1 đến 2,5: cho thấy nhà trường sẽ phản ứng yếu đối với môi trường, nhà trường chưa tận dụng tốt thời cơ và chưa đối phó được với các mối đe dọa

I II III IV V

+ Nếu tổng số điểm quan trọng đạt trong khoảng từ 2,5 đến 4 thì: nhà trường đang phản ứng theo chiều hướng tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường

Hình 1.2: Tiến trình xây dựng ma trận EFE (Nguồn: tác giả xây dựng)

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã đưa ra một bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của trường đại học Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp công cụ này là việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mực độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

1.2.2.1 Những yếu tố bên trong

Bất kỳ một trường đại học nào cũng đều có những mặt mạnh và mặt yếu và mức độ của các mặt này không giống nhau Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cần quan tâm khi xây dựng chiến lược phát triển cho nhà trường Phân tích những yếu tố bên trong của nhà trường là việc xem xét, đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu tiềm tàng trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng bao gồm: nguồn nhân lực, đào tạo, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), các hệ thống thông tin…trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế phát triển tối đa

Để phân tích môi trường nội bộ trường đại học cần thống kê tất cả những yếu

tố ưu thế, hạn chế của nhà trường rồi từ đó đem so sánh với những trường đại học khác, đánh giá mức độ tạo ra lợi thế, bất lợi đào tạo cho nhà trường của từng yếu tố

đó, đồng thời sắp xếp theo thứ tự mức độ ảnh hưởng của yếu tố đối với nhà trường

Phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

Sau đó lựa chọn tận dụng yếu tố đem đến lợi thế nhiều nhất đồng thời cần quan tâm khắc phục yếu tố xấu nhất …

Việc phân tích môi trường nội bộ của nhà trường cần tập trung làm rõ các mặt mạnh có thể là các kỹ thuật, kỹ năng đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và những lợi thế mà nhà trường có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ quản lý chất lượng mới, nguồn vốn đầu tư nhiều, thương hiệu uy tín, chương trình đào tạo phù hợp với văn hóa, nhà trường có hình ảnh, uy tín tốt đối với xã hội, học sinh-sinh viên hoặc nắm thị phần lớn trong một số phân khúc thị trường đào tạo Những mặt yếu của nhà trường thường thể hiện ở những hạn chế về nguồn nhân lực, các yếu tố cạnh tranh, marketing, loại hình đào tạo không đa dạng hay quản lý học sinh – sinh viên chưa tốt so với đối thủ cạnh tranh

Các yếu tố cơ bản cần phân tích trong môi trường nội bộ trường đại học là: nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, tài chính, năng lực quản lý, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin

+ Nguồn nhân lực: nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng của một tổ chức nói chung và trường đại học nói riêng Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực… Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho nhà trường đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đào tạo, sắp xếp, đãi ngộ và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, đảm bảo phù hợp với những yêu cầu chiến lược của nhà trường, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn

+ Năng lực đào tạo: đào tạo là hoạt động chính của trường đại học, gắn liền với việc tạo ra chương trình đào tạo với các yếu tố chủ yếu như: hình thức đào tạo, quy mô đào tạo, chất lượng đào tạo, học phí thấp làm hài lòng học sinh – sinh viên… Phân tích hoạt động đào tạo giúp nhà trường tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

+ Tài chính: tài chính liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong nhà trường ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp nhà trường kiểm soát được hoạt động tài chính, xây dựng mở rộng quy mô đào tạo và thu hút các nhà đầu tư Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch đào tạo Các yếu tố tài chính bao gồm: tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, quản trị tài chính, hệ thống kế toán, khả năng huy động vốn, khả năng thanh toán, khả năng sinh lãi, đòn bẩy tài chính… từ đó phục vụ cho nhà trường trong việc xây dựng chiến lược tài chính

+ Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: năng lực quản lý đào tạo, quản

lý chất lượng, quản lý đào tạo, quản lý nguồn nhân lực, quản lý cơ sở vật chất

+ Marketing: hoạt động marketing trong nhà trường bao gồm nghiên cứu phát triển thị trường để nhận dạng các cơ hội mở rộng quy mô đào tạo, hoạch định các chiến lược về phân bố chỉ tiêu đào tạo, về học phí, dịch vụ hậu mãi cho phù hợp với thị trường mà nhà trường đang hướng đến, đồng thời đây là yếu tố chủ động của nhà trường để tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau Ngày nay, marketing là yếu tố quan trọng không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động của bất kỳ trường đại học nào

+ Nghiên cứu và phát triển: giúp trường đại học ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh đột phá về chất lượng, hình thức đào tạo, cải tiến quá trình đào tạo, giảm bớt chi phí đầu tư, rút ngắn thời gian thu hồi vốn

+ Hệ thống thông tin: là quá trình phân tích, đánh giá thông tin của nhà trường xem có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận trong nhà trường hay không, giúp nhà trường có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn Trong nền kinh tế cạnh tranh hiện nay, việc xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại sẽ giúp kết nối giữa sinh viên, giáo viên và nhà trường từ đó nhà trường sẽ nắm bắt tình

19

hình kịp thời và đưa ra những sự điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tế, tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ

1.2.2.2 Phương pháp xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong

- Sau khi phân tích từng yếu tố bên trong, các nhà chiến lược sẽ lập bảng ma trận

các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation matrix- IFE) để đánh giá mặt mạnh, mặt

yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của nhà trường Tiến trình xây dựng một

ma trận IFE cũng tương tự như tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bước:

+ Bước 1: Lập danh mục liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của nhà trường

+ Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số trong khoảng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố và tổng cộng các trọng số phải bằng 1 Điểm trọng số của một yếu tố càng tiến gần đến 1.0 cho biết tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của nhà trường trong ngành giáo dục – đào tạo càng lớn

+ Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của nhà trường đối với từng yếu tố bằng cách phân loại từ 1 đến 4 với quy định điểm yếu lớn nhất thì phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất thì phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất thì phân loại bằng 3, điểm mạnh lớn nhất thì phân loại bằng 4 Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở nhà trường trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

+ Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó

để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

+ Bước 5: Cộng tất điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận IFE

- Phân tích kết quả: tổng số điểm quan trọng sẽ không phụ thuộc vào các yếu

tố trong ma trận và điểm cao nhất là 4, thấp nhất là 1điểm, trung bình là 2.5 điểm Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 thì nhà trường yếu về nội bộ, có ít hoặc chưa phát huy tốt được điểm mạnh và chưa có khả năng khắc phục được các điểm yếu Nếu

I II III IV V

tổng số điểm lớn hơn 2,5 thì nhà trường mạnh về nội bộ, có nhiều hoặc phát huy tốt điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE (Nguồn: tác giả xây dựng)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của nhà trường Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu

tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.2.3 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT: Strengths – Weaknesses, Opportunities – Threats)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp những yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã được đánh giá, phân tích từ ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IEF) để phát triển thành các chiến lược cho nhà trường Để lập ma trận SWOT, trước tiên nhà quản trị sẽ lấy các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) từ ma trận IFE và cơ hội (O), thách thức (T) sẽ được lấy

từ ma trận EFE; sau đó nhà quản trị sẽ lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T theo bảng 1.1 sau:

Phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4

Tính điểm cho từng yếu tố

Cộng điểm tất

cả các yếu

tố trên danh mục

Bảng 1.1: Phân tích ma trận SWOT [ 9 ]

Ma trận SWOT O: Những cơ hội

Liệt kê những cơ hội

T: Những thách thức

Liệt kê những thách thức

S: Những điểm mạnh

Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược S-O

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược W-O

Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội

Các chiến lược W-T

Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe

dọa + Các chiến lược phối hợp giữa điểm mạnh (S) với cơ hội (O): sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ nhà trường để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm yếu (W) với cơ hội (O): nhà trường tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Trong một số trường hợp đang tồn tại những cơ hội lớn bên ngoài nhưng nhà trường lại có những điểm yếu bên trong cản trở nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm mạnh (S) với nguy cơ (T): sử dụng điểm mạnh của nhà trường để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm yếu (W) với nguy cơ (T): đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Việc phối hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài trong ma trận SWOT để đưa

ra các chiến lược phối hợp là một quá trình khó khăn, đòi hỏi nhà quản trị phải có kinh nghiệm và nghệ thuật phán đoán tốt Thông thường các nhà quản trị không

xem xét tất cả các chiến lược kết hợp khả thi mà họ chỉ lựa chọn phát triển một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất

Ngoài ra để lập một ma trận SWOT hoàn chỉnh, thì theo Ferd David phải trải qua 8 bước sau [10]:

+ Bước 1- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

+ Bước 2- Liệt kê những yếu tố bên trong công ty;

+ Bước 3- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

+ Bước 4- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

+ Bước 5- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S-O vào ô thích hợp;

+ Bước 6- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược W-O;

+ Bước 7- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S-T;

+ Bước 8- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược W-T

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển đại học

1.3.1 Đổi mới tư duy phát triển giáo dục đại học tại một số quốc gia

Tại Mỹ: Chính phủ đã xây dựng một chiến lược dài hạn với nhiều nguồn kinh phí cho giáo dục đại học như: các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường đại học khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm

sẽ tăng lên rất nhiều

Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực

Trong chiến tranh thế giới thế hai, môi trường chính trị - xã hội ổn định tại Mỹ đã thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là nhiều nhà khoa học, bác học giỏi từ Châu Á và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ Bên cạnh đó, với chính sách coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích bồi dưỡng, phát triển, thu hút nhân tài, Mỹ trỡ thành một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực, tạo điều kiện cho ngành giáo dục đại học phát triển

- Tại Cộng hòa Séc: để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào liên minh Châu Âu (EU), Chính phủ đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình thị trường lao động

và phát triển nguồn nhân lực Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ý có chiến lược phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lược phát triển giáo dục đại học – cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến lược phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời điều này đã làm cho giáo dục đại học phát triển mạnh mẽ

- Tại Châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển giáo dục đại học để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Xuất phát từ việc xác định là một quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên, nên để phát triển thì chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục – đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu Theo đó, chương trình giáo dục đối với cấp tiểu học là bắt buộc, tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới

- Tại Hàn Quốc, Chính phủ đề ra các chiến lược phát triển giáo dục để đào tạo nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế Năm 1992, Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thống giáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học tập suốt đời Trong lĩnh vực đào tạo đại học, chính phủ tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường

đại học và các cơ sở nghiên cứu nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực, xây dựng và phát triển kinh tế tri thức

- Tại Trung Quốc, để phát triển giáo dục đại học Chính phủ đề ra Chiến lược tăng cường công tác bồi dưỡng, đào tạo nhân tài nhằm mục tiêu xây dựng hoàn thiện xã hội Nội dung của chiến lược này là: lấy nhân tài chấn hưng đất nước, xây dựng đội ngũ đông đảo nhân tài có chất lượng cao; kiên quyết quán triệt phương châm tôn trọng lao động, tri thức, tông trọng nhân tài và sự sáng tạo, lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phát điểm cơ bản của công tác nhân tài, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy xây dựng năng lực làm điều cốt lõi ra sức đẩy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tài, kiên trì đổi mới sáng tạo,

nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoa học

- Tại Xingapore, quốc gia nhỏ bé này đã rất thành công trong việc xậy dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục đại học phát triển hàng đầu Châu Á

Hệ thống giáo dục đại học của nước này rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng như năng khiếu của từng sinh viên nhằm giúp sinh viên phát huy cao nhất tiềm năng của mình Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học – công nghệ vào giảng dạy, chương trình đào tạo đại học của Xingapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân tộc Để thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủ Xingapore miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi chứng minh tài chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đào tạo đa dạng Nhà nước Xingapore chỉ đầu tư rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực,

có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài Đối với khối ngoài công lập, Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh

Tại Việt Nam, quan điểm phi lợi nhuận đã giúp trường ĐH dân lập Ngoại ngữ

- Tin học TP HCM trở thành địa chỉ có uy tín cao Sau 18 năm thành lập đến nay, tất

cả thành viên HĐQT của trường đều không nhận lương Sau khi cân đối thu - chi, trừ các khoản chi như: trích quỹ đào tạo 0,4%; NCKH và thư viện 0,8%; khen thưởng 3,8%, hàng năm tuỳ theo nguồn thu học phí, nhà trường chia lãi cho cổ đông

từ 14-16% NGƯT Huỳnh Thế Cuộc - hiệu trưởng sáng lập trường đã khẳng định:

“GD không phải là chỗ kiếm tiền Nếu muốn kiếm tiền thì đầu tư nhiều lĩnh vực khác lợi nhuận cao hơn Đối với GD, lãi lớn nhất từ chất xám, từ con người Hiện nay, 80% CB - GV cơ hữu của trường chúng tôi có bằng ThS trở lên Trường khuyến khích CB - GV học lên tiến sĩ, được hưởng 100% lương và phụ cấp thêm 30 triệu đồng/bằng TS Nhà trường đang huy động vốn cổ đông 65 tỷ đồng để mở rộng CSVC ”

1.3.2.Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản trị đại học của Hoa Kỳ

Hệ thống giáo dục đại học Hoa Kỳ nổi bật về tính chất đa dạng, tuy vậy về những mặt cơ bản nhất vẫn có sự tương đồng đáng kể giữa các trường đại học, đặc biệt là về mô hình quản trị

Hệ thống quản trị trong các trường đại học Mỹ là một hệ thống quản trị phi tập trung, trong đó thẩm quyền và quyền lực được phân phối cho nhiều người theo một khuôn mẫu ra quyết định có tính chất dân chủ, tập thể Hệ thống quản trị trong mỗi trường đại học thường được tổ chức thành 3 bộ phận chính: HĐQT, Hiệu trưởng và giảng viên.HĐQT chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo, học thuật, về tài chính và tài sản của nhà trường, Hiệu trưởng chịu trách nhiệm trước HĐQT về toàn bộ hoạt động của nhà trường và từng cán bộ, giảng viên chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về phần việc của mình Các quyết định trọng yếu của nhà trường như chính sách giáo dục nói chung, định hướng và thực hiện những kế hoạch dài hạn, sử dụng ngân sách, lựa chọn hiệu trường thường được cả 3 bộ phận trên tham gia quyết định Ngoài ra, đa số các thành viên của HĐQT chủ yếu hoạt động phi lợi nhuận thận chí họ còn là người tài trợ tài chính cho nhà trường hoạt động, và đối với xã hội Mỹ thì việc tham gia quản trị trường đại học với tư cách thành viên của HĐQT thì luôn là một vinh dự to lớn vì thế khi họ đưa ra các quyết định về quản trị rất khách quan, không bị chi phối ảnh hưởng bởi yếu tố lợi ích vật chất

Cơ chế HĐQT của các đại học Hoa kỳ đã chứng tỏ được tính chất ưu việt của nó

là đã tách việc quản trị ra khỏi việc quản lý, giống như cơ quan lập pháp tách khỏi cơ quan hành pháp, và tách việc quản trị ra khỏi những mối liên hệ về quyền lợi vật chất có thể ảnh hưởng đến quyết định Thực tế đã chứng minh chỉ có quyền lực mới có thể hạn

chế được quyền lực, và chỉ có cơ chế giải trình trách nhiệm minh bạch trong một hệ thống luật pháp công minh mới có thể ngăn chặn được việc lạm dụng quyền lực, vì lạm dụng quyền lực là xu hướng tự nhiên của con người, giáo dục đại học cũng không ngoại

số lượng và chất lượng sinh viên tuyển sinh hàng năm đều tăng từ 794 sinh viên (năm 1997) đến 3.543 sinh viên (năm 2011) [12] và được chính quyền thành phố trao nhiều bằng khen vì những đóng góp trong lĩnh vực đào tạo trí thức Để đạt được những thành tựu phát triển trên, nhà trường đã rút ra một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược phát triển như sau [13]:

+ Thứ nhất, hướng mọi suy nghĩ và hành động vào mục tiêu chung: Hội đồng

quản trị cần phải tập trung mọi nỗ lực để vạch ra được mục tiêu lâu dài và những bước đi để đạt mục tiêu đó Trước hết cần phải đoàn kết, thống nhất tư tưởng trong HĐQT, xây dựng HĐQT thành một tập thể thống nhất trên mục tiêu chung và các nguyên tắc cơ bản, tôn trọng luật pháp, các quy chế chung và tôn trọng lẫn nhau Phải thổi được luồng sinh khí đến toàn thể CBNV để hiện thực hóa Mục tiêu xây dựng STU thành một trung tâm đào tạo đa ngành có uy tín trong nước và khu vực trong một tương lai gần

+ Thứ hai, xây dựng đội ngũ giảng viên là điều kiện tiên quyết: xây dựng đội

ngũ giảng viên có đủ số lượng và chất lượng là điều kiện có tính chất quyết định chất lượng đào tạo Hiện nay STU có trên 170 giảng viên cơ hữu, trong 5 năm tới, cần nâng số lượng giảng viên cơ hữu lên 250 (tăng 47%), chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên đặc biệt là về trình độ tiếng Anh và phương pháp giảng dạy theo học chế tín chỉ

+ Thứ ba, tập trung mọi nỗ lực vào nâng cao chất lượng đào tạo: chất lượng

đào tạo là điều kiện sống còn của một trường đại học trong giai đoạn cạnh tranh quyết liệt hiện nay Chất lượng đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào 6 yếu tố chính: đội ngũ giảng viên, chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, nghiên cứu khoa học và hợp tác, hệ thống quản lý hiệu quả và tính năng động của sinh viên Sáu yếu tố này không độc lập mà có tác dụng tương hỗ lẫn nhau Cần tập trung để xây dựng 6 yếu

tố này

+ Thứ tư, ưu tiên xây dựng cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy học tập: đây là

yếu tố rất quan trọng để nâng cao chất lượng đào tạo và nâng cao thương hiệu STU

+ Thứ năm, xây dựng môi trường văn hóa STU, trung thực trong các hoạt

động PR: với Slogan: “STU: Sức trẻ - Trí tuệ - Ước vọng”, CBNV và sinh viên STU rất tự hào với truyền thống của Nhà trường và được kích lệ để tiếp tục góp phần nâng cao vị thế và thương hiệu STU

+ Thứ sáu, hài hòa các quyền lợi của các thành viên: người học, người lao

động và người đầu tư; đặc biệt quan tâm đến lợi ích người học và chú ý nâng cao thu nhập cho người lao động

1.3.4 Nghiên cứu và xây dựng mô hình đại học sáng tạo

Trong nền kinh tế tri thức, đổi mới sáng tạo đóng một vai trò rất quan trọng

Để đánh giá sự phát triển một nền kinh tế người ta thường so sánh số lượng bằng phát minh sáng chế trong một giai đoạn nhất định của một quốc gia này so với một quốc gia khác Số lượng bằng phát minh sáng chế thể hiện sức mạnh nền kinh tế

Năm 2005, ý tưởng mô hình đại học sáng tạo xuất hiện tại Phần Lan, sau đó lan tỏa sang các trường ĐH thuộc khối liên minh châu Âu Một nhóm nghiên cứu gồm các hiệu trưởng, giáo sư đầu ngành và lãnh đạo các công ty Phần Lan đã liên kết những trường ĐH hàng đầu trên thế giới để xây dựng hình mẫu cho ĐH sáng tạo Ngay cả Ấn Độ cũng định hướng giai đoạn 2010-2020 là “thập kỷ đổi mới sáng tạo quốc gia” và tháng 4 vừa qua, Chính phủ Ấn Độ đã thông qua kế hoạch thành lập 14 trường ĐH sáng tạo [14

] Hiện nay, mô hình đại học sáng tạo đang được nhiều

nước quan tâm và triển khai dưới sự chỉ đạo trực tiếp từ lãnh đạo quốc gia trong cải

tổ hệ thống giáo dục đại học

Trong những năm qua, nhiều trường đại học đã bước đầu xây dựng nền tảng cho đại học, một số trường đại học đã triển khai thành công mô hình này như eUK, Anh; CyberUniversity, Hàn Quốc; USQ, Úc; Viện Đại học MIT (Mỹ)… Theo thống

kê của Cyber University (Hàn Quốc), khoảng gần 70% các trường đại học hàng đầu của Mỹ đã có kế hoạch phát triển theo hướng ĐHST; ở Hàn Quốc, Singapore có trên 80% các trường đại học định hướng phát triển theo mô hình ĐHST Có thể nói

mô hình này là xu thế phát triển của các trường đại học trên thế giới hiện nay [15

]

Hình 1.4: Mô hình đại học sáng tạo [ 16 ]

Đại học sáng tạo được xây dựng trên hạ tầng CNTT thông tin thông minh bao gồm 5 thành phần [17] :

+ Tin học hóa hệ thống học thuật hướng sáng tạo (iAcademic): tin học hóa các nguồn tài nguyên học tập như hệ thống bài giảng, giáo trình điện tử, thư viện điện tử, các nguồn thông tin dữ liệu bao gồm các hệ thống quản lý đào tạo

+ Tin học hóa hệ thống nghiên cứu hướng sáng tạo (iResearch): tin học hóa các công trình nghiên cứu KH-CN, các kết quả nghiên cứu - ứng dụng KH-CN

+ Tin học hóa hệ thống thông tin quản lý hướng sáng tạo (iMis): tin học hóa các công tác tổ chức, quản lý đào tạo

+ Tin học hóa hệ thống dịch vụ hướng sáng tạo (iService): tin học hóa các hoạt động thương mại trong trường học như dịch vụ về cơ sở hạ tầng, mua sắm trang thiết bị, phát triển các dịch vụ chuyển giao công nghệ

Đại học sáng tạo được nhiều nhà khoa học xem như hình mẫu cho đại học tinh hoa trong thời đại công nghệ thông tin và kinh tế tri thức Những ưu điểm nổi bật ở đại học sáng tạo chính là:

+ Nguồn tài chính ngân sách được huy động từ các hoạt động đổi mới sáng tạo như: quỹ đầu tư mạo hiểm, quỹ cho đổi mới sáng tạo

+ Phát triển cơ sở hạ tầng dựa trên nền tảng công nghệ thông tin, không cần đầu tư nhiều vào phòng ốc, phòng thí nghiệm, thay vào đó tập trung nguồn tài chính cho phát triển thư viện số, giảng đường ảo, liên kết với các đại học khác cùng chia

sẻ cơ sở hạ tầng

+ Đại học sáng tạo tuyển dụng nhân sự theo các tiêu chí tuyển chọn phi truyền thống trong đó coi trọng khả năng giải quyết vấn đề, tính sáng tạo, kết quả hoạt động thực tiễn…

+ Đổi mới nhận thức giáo dục đại học, xây dựng nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa

+ Đổi mới giáo dục đại học: góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy, quản

lý, đảm bảo chất lượng giảng dạy, cùng với việc tăng cường quy mô đào tạo qua việc sử dụng các công cụ của CNTT và truyền thông

+ Đổi mới công tác nghiên cứu: đổi mới công tác tổ chức và triển khai nghiên cứu, gắn kết đề tài nghiên cứu với thực tiễn, tăng cường hợp tác nghiên cứu trên phạm vi quốc gia và thế giới

+ Gắn kêt với doanh nghiệp: tăng cường khả năng gắn kết với doanh nghiệp, chuyển giao công nghệ, thu hút vốn đầu tư, gắn kết doanh nghiệp vào các hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học của nhà trường Hình thành các liên kết giữa đại học và doanh nghiệp nhằm mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao

+ Tăng cường hội nhập quốc tế để nhanh chóng bắt kịp tốc độ phát triển, đạt chuẩn đào tạo trong khu vực và quốc tế

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương I, tác giả đã khái quát những vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển giáo dục đại học như: khái niệm về chiến lược phát triển đại học, các đặc điểm của chiến lược phát triển đại học, vị trí chiến lược phát triển đối với trường đại học, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của trường đại học, các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển đại học Ngoài ra, tác giả cũng tổng kết một số kinh nghiệm của các trường đại học trong việc xây dựng chiến lược phát triển

Hiện nay, cùng với xu thế hội nhập, nền giáo dục nước ta cũng đang hội nhập mạnh mẽ vào nền giáo dục thế giới Bên cạnh đó nhà nước cũng đã đề ra chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020 Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn đối với từng trường đại học Nhằm để tồn tại và phát triển các trường đại học cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp Để việc xây dựng chiến lược phát triển này đạt hiệu quả thực tế thì các trường đại học cần phải dựa trên thực trạng tình hình kinh tế - chính trị - xã hội thế giới và trong nước; khả năng điều kiện của nhà trường cũng như rút ra những kinh nghiệm thực tế của các trường đại học khác trong việc xây dựng chiến lược phát triển

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ vận dụng các công cụ EFE, IFE, SWOT

để để phân tích cụ thể các yếu tố tác động đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển trường đại học HUTECH đến năm 2020

Chương II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của nhà trường

Năm 1995, một tập thể các nhà giáo, nhà khoa học và nhà đầu tư đã cùng nhau đóng góp công sức, kinh phí và vật chất để thành lập Trường đại học dân lập

Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh Nhà trường được chính thức thành lập vào ngày 26/4/1995 theo quyết định số 235/TTg của Thủ tướng Chính Phủ và hoạt động theo quyết định số 2128/GD-ĐT ngày 24/6/1995 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và đào tạo Trường chính thức chuyển từ loại hình dân lập sang tư thục theo quyết định số 702/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ kể từ ngày 19/5/2010

Trường đại học Hutech là một trường đại học tư thục nằm trong hệ thống giáo dục quốc dân của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, có tư cách pháp nhân, con dấu, tài khoản và tự chủ trong khuôn khổ pháp luật về tổ chức bộ máy, tuyển dụng lao động và tài chính; bình đẳng với các trường đại học khác về nhiệm

vụ, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên, cán bộ, nhân viên, sinh viên trong quá trình đào tạo và các quy định liên quan đến tuyển sinh, dạy và học, thi và kiểm tra, công nhận tốt nghiệp, cấp văn bằng chứng chỉ, được hưởng các chính sách

ưu đãi đối với các cơ sở giáo dục, đào tạo theo quy định của nhà nước Bên cạnh đó, nhà trường cũng chịu sự quản lý Nhà nước của Bộ Giáo dục và đào tạo và các cơ quan quản lý giáo dục theo sự phân công, phân cấp của Chính Phủ; đồng thời chịu

sự quản lý hành chính theo lãnh thổ của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

Từ khi thành lập cho đến nay, trường đại học Hutech trong quá trình phát triển đã nhiều lần điều chỉnh về tên gọi, cơ cấu tổ chức, mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, nội dung đào tạo cho phù hợp với yêu cầu qua từng thời kỳ phát triển

kinh tế xã hội của đất nước Hiện nay, qua hơn 17 năm với sự nỗ lực hết mình, không ngừng vươn lên Hutech đã trở thành trường đại học tiên phong trong cả nước

áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và trường đã đạt được nhiều huân chương, bằng khen của Nhà nước và chính quyền địa phương; nhiều giải thưởng lớn về nghiên cứu khoa học và thành tích thể thao – văn hóa văn nghệ tầm

cỡ cả nước Trường Hutech đã khẳng định được vị trí của một cơ sở đào tạo đa ngành, đa hệ, đa lĩnh vực, góp phần vực việc thực hiện chủ trương xã hội hóa giáo dục, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - văn hóa – xã hội , công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước

và trung học công nghiệp Tp.Hồ Chí Minh Đảng bộ có 04 chi bộ cơ sở và khoảng 60 đảng viên

+ Công đoàn trực thuộc Công đoàn giáo dục Tp.Hồ Chí Minh: có 203 đoàn viên, sinh hoạt tại 19 công đoàn cơ sở

+ Đoàn cơ sở trường Hutech được Thành đoàn cho phép thành lập vào năm 1995 và trực thuộc Thành đoàn TNCS Hồ Chí Minh Năm 1999, đoàn trường được nâng cấp lên thành thành cấp độ tương đương quận, huyện với quy mô số lượng đoàn viên không ngừng phát triển hàng năm, cụ thể từ năm 1995 chỉ với hơn 400 đoàn viên thì đến năm 2007 số đoàn viên của toàn trường là 7.845 đoàn viên/ 10.497 số lượng sinh viên toàn trường Cơ cấu tổ chức của đoàn trường Hutech bao gồm: ban chấp hành Đoàn trường, 11 đoàn khoa cơ sở, 02 chi đoàn

trực thuộc ( chi đoàn cán bộ, chi đoàn giáo viên), 01 câu lạc bộ hiếu học và 09 câu lac bộ học thuật Đoàn trường đã nhận được nhiều bằng khen của Thủ tướng Chính phủ vì những thành tích xuất sắc trong 15 năm phong trào tình nguyện và góp phần xây dựng, bảo vệ tổ quốc Việt Nam Năm 2010-2011 đoàn trường xếp thứ 4 về công tác Đoàn và phong trào thanh niên khu vực Trường học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

+ Hội sinh viên trường Hutech được Ban chấp hành Trung ương Hội Sinh viên Việt Nam công nhận theo quyết định số 27/QĐTƯHSV ngày 26/2/2002 Tính đến tháng 11/2011, Hội có 9698 hội viên chiếm tỷ lệ 98,1% trên tổng số sinh viên Hội được cơ cấu bao gồm: ban chấp hành Hội sinh viên trường, 9 Liên chi hội sinh viên theo khoa và 311 chi hội theo lớp Ban chấp hành Hội sinh viên hiện nay có 19 đồng chí: gồm 01 Chủ tịch, 02 phó chủ tịch, 02 ủy viên ban thư ký và

14 ủy viên Ban chấp hành, phụ trách các ban chức năng: ban tổ chức, ban phong trào, ban học tập, ban kiểm tra, công tác xã hội và hỗ trợ sinh viên Từ khi thành lập Hội sinh viên Hutech luôn hoạt động sôi nổi và đạt nhiều thành tích và được

Uỷ ban nhân dân nhân thành phố Hồ Chí Minh và Trung ương Hội sinh viên Việt

Nam trao tặng nhiều bằng khen

có lợi ích liên quan đến trường” Hiện nay Hội đồng quản trị có 7 cán bộ bao gồm 1 Chủ tịch hội đồng quản trị và 06 thành viên

- Ban giám hiệu bao gồm: 01 Hiệu trưởng và 04 phó Hiệu trưởng Hiệu trưởng là người đại diện cho nhà trường trước xã hội và pháp luật, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về công tác quản lý và điều hành mọi hoạt động của Nhà trường Hiệu trưởng được Hội đồng quản trị thống nhất đề cử và do Bộ trưởng Bộ Giaó dục và Đào tạo quyết định bổ nhiệm

Sau khi được sự đồng ý của Hội đồng quản trị thì Hiệu trưởng đề cử các Phó hiệu trưởng để Bộ Giaó dục và Đào tạo ra quyết định công nhận Phó hiệu trưởng hoạt động theo sự phân công của Hiệu trưởng, được thay mặt Hiệu trưởng điều hành

và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về những phần việc trong phạm vi được giao phó, ủy nhiệm

- Các đơn vị trực thuộc hệ thống chính quyền bao gồm 2 khối: khối các phòng, ban, trung tâm chức năng và khối các khoa, viện, trung tâm đào tạo

+ Khối các phòng, ban, trung tâm: chủ yếu tiến hành các công việc hành chính nhằm hỗ trợ cho hoạt động đào tạo trở nên hiệu quả, đạt chất lượng Khối này bao gồm 12 đơn vị: phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Đào tạo, phòng Kế hoạch –Tài chính, phòng Tư vấn –Tuyển sinh –Truyền thông, phòng Khảo thí –Đảm bảo chất lượng, phòng Quản lý khoa học –đào tạo Sau đại học, phòng Quan hệ doanh nghiệp và Hợp tác đào tạo, phòng đào tạo, phòng Quản trị, phòng công tác sinh viên, học sinh, Ban Thanh tra đào tạo, Trung tâm quản lý công nghệ thông tin, Thư viện Hutech

+ Khối các khoa, viện, trung tâm đào tạo: trực tiếp tiến hành công tác đào tạo theo những chuyên ngành được giao, bao gồm 19 đơn vị: khoa Cơ – Điện – Điện tử,

khoa Công nghệ thông tin, khoa Môi trường và công nghệ sinh học, khoa Kế toán – tài chính – ngân hàng, khoa Lý luận chính trị, khoa cao đẳng thực hành, khoa xây dựng, khoa công nghệ thực phẩm, khoa Quản trị kinh doanh, khoa Mỹ thuật công nghiệp, khoa tiếng Anh, khoa trung cấp, Viện đào tạo quốc tế, trung tâm đào tạo kỹ năng mềm Hutech, trung tâm anh ngữ Hutech, trung tâm giáo dục Quốc phòng –

giáo dục thể chất Hutech, trung tâm tin học Hutech, trung tâm tư vấn Du học Hutech

và Trung tâm Đào tạo từ xa

Hình 2.1: Mô hình tổ chức chính quyền trong trường HUTECH [ 18

]

Nhìn chung, cơ cấu tố chức của nhà trường được thực hiện đúng theo quy định của Bộ Gíao dục – Đào tạo và phù hợp với điều kiện thực tế của trường Trong nhiều năm liên tiếp, tổ chức Đảng và Đoàn thể trong trường đầy đủ và hoạt động hiệu quả, góp phần duy trì sự ổn định trong nhà Trường, tuân thủ nguyên tắc tập trung dân chủ và luôn được công khai đánh giá tốt trong xếp loại hàng năm Cụ thể là: Đảng bộ trường luôn được công nhận là trong sạch – vững mạnh; Công đoàn Trường luôn được công nhận là cơ sở vững mạnh; Đoàn và Hội sinh viên luôn được công nhận là đơn vị xuất sắc

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và vị trí của nhà trường

2.1.3.1 Chức năng

- Đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ từ trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học (thạc sỹ) theo các hình thức chính quy và không chính quy đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao cho các tỉnh thành phía Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng

- Nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ, phục vụ phát triển kinh tế xã hội của các địa phương

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM HIỆU

KHỐI CÁC KHOA, VIỆN,

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

KHỐI CÁC PHÒNG, BAN, TRUNG TÂM CHỨC NĂNG

- Kết hợp với các trường đại học trong và ngoài nước từng bước phát triển các quan hệ hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học

2.1.3.2 Nhiệm vụ

- Tổ chức đào tạo trình độ từ trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học (thạc sỹ) các ngành nghề mà địa phương đang có yêu cầu cấp thiết như: quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin, tài chính – ngân hàng, công nghệ thông tin, công nghệ kỹ thuật, thời trang …

- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ gắn với tình hình thực tế tại địa phương, góp phần thực hiện chiến lược phát triển kinh tế - văn hóa – xã hội đến năm 2020

- Thực hiện liên kết, hợp tác với các trường đào tạo, cơ sở nghiên cứu trong nước, các cơ sở đào tạo, nghiên cứu nước ngoài và các tổ chức quốc tế nhằm đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, nghiên cứu của nhà trường

2.1.3.3 Vị trí

Từ năm 1999 đến nay trường Hutech luôn giữ vị trí nhóm đầu trong khối dân lập về đào tạo công nghệ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của cả nước, các tỉnh phía Nam và thành phố Hồ Chí Minh

Qua 17 năm hoạt động, trường Hutech đã và đang trở thành một trong những trường đại học có nhiều thành tích trong việc cung cấp nguồn lao động có tri thức,

kỹ năng nghề nghiệp, chất lượng cao cho xã hội, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Hầu hết sinh viên ra trường được xã hội thừa nhận, sử dụng và ngày càng tín nhiệm

2.2 Thực trạng hoạt động của trường đại học Hutech trong giai đoạn

2006-2011 ( Phân tích các yếu tố bên trong)

2.2.1 Hoạt động đào tạo

a) Các bậc đào tạo và chuyên ngành đào tạo

Hiện nay, trường Hutech là một trường đại học uy tín, có truyền thống, đào tạo đa cấp, đa ngành với đầy đủ các bậc, hệ từ trung cấp đến cao đẳng, đại học hệ chính quy và sau đại học Ngoài ra, còn có các hệ đào tạo liên thông, bằng đại học thứ hai và vừa làm vừa học, đáp ứng nhu cầu cung cấp nguồn lực chất lượng cao cho xã hội, cụ thể:

- Bậc cao học (thạc sĩ) chính quy: nhà trường tiến hành đào tạo cao học từ năm 2009 theo tín chỉ trong thời gian 2 năm Hiện nay, nhà trường đang tuyển sinh bậc cao học vào 7 ngành: công nghệ môi trường, công nghệ thông tin, thiết bị mạng

và nhà máy điện, quản trị kinh doanh, kỹ thuật xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, kế toán, kỹ thuật cơ điện tử

- Bậc cao học (thạc sĩ) quốc tế: thời gian đào tạo từ 1 năm đến 1,5 năm Hiện nay, bậc đào tạo này có 02 ngành: quản trị kinh doanh và tài chính ngân hàng

- Bậc đại học chính quy: hệ 4 năm hoặc 4,5 năm, nhà trường bắt đầu đào tạo

từ năm 1995, hiện bậc này có 20 ngành đào tạo bao gồm: kỹ thuật điện tử truyền thông, kỹ thuật điện – điện tử, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, kỹ thuật xây dựng công trình giao thông, kỹ thuật cơ – điện tử, kỹ thuật cơ khí, kỹ thuật môi trường, công nghệ thực phẩm, công nghệ sinh học, công nghệ điều khiển và tự động hóa, thiết kế nội thất, thiết kế thời trang, quản trị kinh doanh, quản trị dịch vụ

du lịch và lữ hành, quản trị khách sạn, quản trị nhà hàng và dịch vụ ăn uống, kế toán, tài chính – ngân hàng, ngôn ngữ Anh

- Bậc đại học văn bằng hai: thời gian đào tạo trong 2,5 năm hoặc 3 năm Nhà trường bắt đầu đào tạo hình thức này từ năm 2001 và hiện nay có 5 ngành: công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, quản trị kinh doanh, kế toán, ngôn ngữ Anh

- Bậc đại học quốc tế: thời gian đào tạo trong 1 năm đối với các sinh viên đang học năm thứ 3 tại các trường đại học Việt Nam hoặc 3,5 năm đối với người tốt nghiệp phổ thông cơ sở Hiện nay, bậc đào tạo này có 4 chuyên ngành: quản trị kinh doanh, marketing, tài chính – ngân hàng, quản trị nhân sự

- Bậc đại học hệ vừa làm vừa học: có 8 ngành: kỹ thuật điện tử - truyền thông, kỹ thuật điện – điện tử, kỹ thuật cơ – điện tử, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, quản trị kinh doanh, kế toán, ngôn ngữ Anh

- Bậc đại học hệ chính quy liên thông từ cao đẳng, hiện có 13 ngành: kỹ thuật điện tử - truyền thông, kỹ thuật điện – điện tử, kỹ thuật cơ – điện tử, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, kỹ thuật xây dựng công trình giao thông, kỹ thuật môi trường, công nghệ thực phẩm, công nghệ sinh học, quản trị kinh doanh, quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, kế toán, tài chính – ngân hàng, ngôn ngữ Anh

- Bậc đại học hệ chính quy liên thông từ trung cấp chuyên nghiệp hiện nay có

4 ngành: kỹ thuật điện tử - truyền thông, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, công nghệ thực phẩm

- Bậc đại học hệ đào tạo từ xa, có 01 chuyên ngành: quản trị kinh doanh

- Bậc cao đẳng nghề: hệ 2,5 năm, bắt đầu từ năm 1997, năm 2012 có 9 ngành: tài chính – tín dụng, kế toán doanh nghiệp, marketing, quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị khách sạn – nhà hàng, anh văn thương mại, kỹ thuật xây dựng, điện công nghiệp, quản trị mạng máy tính

- Bậc cao đẳng quốc tế: thời gian đào tạo là 2 năm, hiện có 2 chuyên ngành là: quản trị và kế toán

- Bậc cao đẳng hệ chính quy liên thông từ Trung cấp chuyên nghiệp có 6 ngành: kỹ thuật điện tử - truyền thông, công nghệ thông tin, kỹ thuật công trình xây dựng, quản trị kinh doanh, quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, kế toán

- Bậc trung cấp chuyên nghiệp đào tạo trong 2 năm, bắt đầu từ năm 1996, hiện có 6 ngành: tài chính – ngân hàng, tin học, hạch toán kế toán, xây dựng dân dụng và công nghiệp, quản trị nhà hàng, điện công nghiệp

- Ngoài ra, trường Hutech còn thành lập viện đào tạo nghề nghiệp Hutech để đào tạo, nâng cao kiến thức ngoại ngữ, tin học, kỹ năng mềm ( kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bàn phím) và các lớp nghiệp vụ ngắn hạn phù hợp với từng chuyên ngành

nhằm giúp cho sinh viên trong trường cũng như nguồn nhân lực của địa phương hoàn thiện kiến thức, phát huy được những năng lực của bản thân khi công tác tác tại các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp

b) Quy mô sinh viên – học sinh hiện nay:

Hiện nay, Hutech có hơn 20.000 sinh viên đang theo học 41 ngành thuộc các bậc, hệ đào tạo từ trung cấp, Cao đẳng đến đại học và sau đại học Quy mô sinh viên – học sinh tại trường hàng năm luôn tăng, cụ thể là:

+ Năm học 2005-2006: trường có 11.000 sinh viên – học sinh

+ Năm học 2006-2007: trường có 12.000 sinh viên – học sinh

+ Năm học 2007-2008: trường có 15.000 sinh viên – học sinh

+ Năm học 2009-2010: trường có 18.000 sinh viên – học sinh

+ Năm học 2010-2011: trường có 20.000 sinh viên – học sinh

Nhà trường phân bố số lượng sinh viên vào các bậc đào tạo tương đối hợp lý với điều kiện thực tế, cụ thể là:

- Cao học: 400 học viên

- Đại học chính quy: 9.784 sinh viên

- Cao đẳng chính quy: 3.500 sinh viên

- Đại học văn bằng hai: 805 sinh viên

- Đại học vừa học vừa làm: 1.221 sinh viên

- Liên thông cao đẳng lên đại học: 1.245 sinh viên

- Liên thông trung cấp lên Cao đẳng: 859 sinh viên

- Liên thông trung cấp lên Đại học: 800 sinh viên

- Hệ trung cấp chính quy: 500 học sinh

c) Chương trình đào tạo

- Đối với chương trình đào tạo: nhà trường vẫn còn lệ thuộc vào sự quản lý của Bộ Gíao dục và đào tạo nhưng cũng đã mạnh dạn tiếp thu có chọn lọc các chương trình đào tạo của các trường đại học trong và ngoài nước nhằm cải thiện chất lượng sinh viên khi ra trường sẽ đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế

Chương trình đào tạo của nhà trường được biện soạn trên cơ sở chương trình khung do Bộ giáo dục và đào tạo ban hành Đối với những ngành chưa có chương trình khung nên vẫn phải dựa theo chương trình các năm trước Kể từ năm học 2003-2004, chương trình đã được giảm tải đáng kể so với trước Chương trình đào tạo luôn được nhà trường điều chỉnh bổ sung, hoàn thiện ở các chuyên ngành dựa trên ý liến đóng góp của các lãnh đạo doanh nghiệp, các thành viên Hội đồng khoa học của Khoa, Trường và công bố rộng rãi trên website nhà trường Chương trình được thiết kế một cách có hệ thống, cấu trúc hợp lý, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu người học, có bổ sung thêm những học phần cần thiết để đáp ứng yêu cầu trang bị kiến thức mới, hiện đại đạt được mục tiêu đào tạo đề ra Chương trình đào tạo của Hutech được kiểm soát và thực thi đảm bảo chất lượng thông qua hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Tuy nhiên, qua đối chiếu theo các tiêu chí của Bộ Giáo dục và Đào tạo thì chương trình đào tạo của nhà Trường vẫn còn một số hạn chế sau:

+ Chương trình đào tạo, kế hoạch giảng dạy và học tập cho tất cả các ngành

đã có đầy đủ, nhưng đề cương chi tiết các môn học thì chưa đầy đủ

+ Chương trình đào tạo có mục tiêu chung và cụ thể, có cấu trúc hợp lý, được thiết kế hệ thống trên cơ sở cụ thể hóa chương trình khung của Bộ Tuy nhiên chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người học và nhà tuyển dụng

+ Chương trình đào tạo được định kỳ rà soát bổ sung, điều chỉnh nhưng chưa lấy ý kiến phản hồi từ nhà tuyển dụng, người tốt nghiệp và các tổ chức giáo dục

d) Kết quả đào tạo của nhà trường