Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Du lịch Long Phú

Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hóa,

KHOA KINH TẾ

- o0o -

HOÀNG THỊ MỸ PHƯƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới cô Trần Thị Thu Hòa Cô

đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và góp ý cho bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn Đồng thời, em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty, các anh chị Phòng Tổ chức Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú đã tạo điều kiện, hướng dẫn tận tình cho em trong suốt thời gian thực tập

Cuối cùng em xin chân thành cám ơn gia đình, người thân, bạn bè đã luôn bên em, tạo điều kiện cũng như cổ vũ tinh thần để em hoàn thành tốt bài báo cáo này

Em xin chân thành cảm ơn!

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Nha Trang, ngày tháng 06 năm 2014

Giảng viên

Trần Thị Thu Hòa

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5.Phương pháp nghiên cứu 2

6.Ý nghĩa đề tài nghiên cứu 3

7.Kết cấu của nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.1 Tổng kết các lý thuyết về sự biến động nguồn nhân lực 4

1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa 4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực(QTNNL) 5

1.1.2.1 Khái niệm QTNNL 5

1.1.2.2 Mục tiêu của QTNNL 5

1.1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL 6

1.1.2.4 Các chức năng cơ bản của QTNNL 6

1.1.2.5 Các nội dung QTNNL 7

1.1.3 Quản trị sự biến động nguồn nhân lực 11

1.1.3.1 Dòng nhân lực 11

1.1.3.2 Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực 12

1.1.3.3 Những xu hướng mới chọn nơi làm việc của lao động Việt Nam 14

1.1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động nguồn nhân lực 17

1.1.3.5 Một số nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động nhân lực 17 1.1.3.6 Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực 17

1.1.4 Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội nhập 18 1.2 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 21

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

1.3.1 Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu 25

1.3.2 Giả thuyết nghiên cứu 26

2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 29

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 31

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Hình 1.6) 31

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận 31

2.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 39

2.4 Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 40

2.4.1 Công tác nghiên cứu thị trường 40

2.4.2 Công tác hoạch định và tuyển dụng 40

2.4.3 Công tác đào tạo và phát triển 42

2.4.4 Công tác duy trì và quản lý 43

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 44

2.6 Công tác quản trị sự biến động nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 45

2.6.1 Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 45

2.6.2 Hệ thống thông tin quản lý tình hình biến động nhân lực 46

2.6.3 Các thỏa ước lao động 47

2.7 Thực trạng biến động nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú giai đoạn từ 2011-2013 49

2.7.1 Cơ cấu lao động 49

2.7.2 Thực trạng biến động nguồn nhân lực qua 3 năm 2011-2013 52

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 54

3.1 Thiết kế nghiên cứu 54

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 54

3.1.2 Thiết kế lấy mẫu 54

3.1.3 Xây dựng thang đo cho các khái niệm nghiên cứu 55

4.2 Các phương pháp phân tích 61

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63

4.1 Mô tả mẫu 63

4.2 Đánh giá chính thức thang do 65

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 65

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Xem thêm phụ lục 4) 72

4.2.2.1 Thang đo các thành phần sự biến động nguồn nhân lực 73

4.2.2.2 Thang đo sự biến động nguồn nhân lực 74

4.3 Thống kê mô tả các thang đo 76

4.4 Xây dựng mô hình hồi quy 81

4.4.1 Xét ma trận hệ số tương quan 81

4.4.2 Phân tích hồi quy (Xem thêm phụ lục 6) 85

4.4.3 Kiểm định các giả thuyết (Xem thêm phụ lục 6) 90

4.5 Xem xét sự khác biệt về mức độ biến động nguồn nhân lực của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 92

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

5.1 Kết luận 97

5.2 Kiến nghị 99

5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I PHỤ LỤC III

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 45

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 49

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 50

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động dòng vào Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 52

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động dòng ra Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 53

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các thang đo được sử dụng 61

Bảng 4.1: Thống kê giới tính của nhân viên 63

Bảng 4.2: Thống kê tuổi của nhân viên 64

Bảng 4.3: Thống kê trình độ học vấn của nhân viên 64

Bảng 4.4: Tống kê thâm niên làm việc của nhân viên 65

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo “Tuổi –Thâm niên làm việc” 66

Bảng 4.6: Kết quả thang đo “Đặc tính cá nhân” 66

Bảng 4.7: Kết quả thang đo “Đầu tư vào nghề nghiệp” 68

Bảng 4.8: Kết quả thang đo “Quan điểm nghề nghiệp” 69

Bảng 4.9: Kết quả thang đo “Cấp độ kỹ thuật” 69

Bảng 4.10: Kết quả thang đo “Môi trường xã hội” 70

Bảng 4.11: Kết quả thang đo “Môi trường làm việc” 71

Bảng 4.12: Kết quả thang đo “Sự biến động nguồn nhân lực” 71

Bảng 4.13: Kết quả EFA của thang đo các thành phần sự biến động nhân lực 73

Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự biến động nguồn nhân lực 74

Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo “Tuổi-Thâm niên” 76

Bảng 4.16: Thống kê mô tả thang đo “Đặc tính cá nhân” 77

Bảng 4.17: Thống kê mô tả thang đo “Đầu tư vào nghề nghiệp” 78

Bảng 4.18: Thống kê mô tả thang đo “Quan điểm nghề nghiệp” 78

Bảng 4.19: Thống kê mô tả thang đo “Cấp độ kỹ thuật” 79

Bảng 4.20: Thống kê mô tả thang đo “Môi trường xã hội” 79

Bảng 4.21: Thống kê mô tả thang đo “Môi trường làm việc” 80

Bảng 4.22: Thống kê mô tả thang đo “Sự biến động nguồn nhân lực” 81

Bảng 4.23: Ma trận hệ số tương quan 83

Bảng 4.24: Kết quả phân tích hồi quy lần thứ nhất 86

Bảng 4.25: Kết quả phân tích hồi quy sau khi loại biến 87

Bảng 4.26: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 93

Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Independent-samples T test theo giới tính 92

Bảng 4.28: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo thu nhập 94

Bảng 4.29: Kết quả kiểm định Independent-samples T test theo tình trạng hôn nhân 94

Bảng 4.30: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo tuổi 95

Bảng 4.31: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 96

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 11

Hình 1.3: Mô hình dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984) 22

Hình 1.4: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 24

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực 26 Hình 1.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 32

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 40

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu bộ phận phụ trách nhân viên 46

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2013 51

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 51

Hình 2.5: Biểu đồ dòng nhân lực công ty Cổ phần Du lịch Long Phú (2011-2013) 52

Hình 4.1: Biểu đồ mô tả mẫu theo giới tính 63

Hình 4.2: Biểu đồ mô tả mẫu theo tuổi 63

Hình 4.3: Biểu đồ mô tả mẫu theo trình độ học vấn 64

Hình 4.4: Biểu đồ mô tả theo thâm niên làm việc 65

Hình 4.5: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 75

Hình 4.6: Biểu đồ phân phối chuẩn của phần dư 88

Hình 4.7: Biểu đồ phân tán phần dư 88

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, sau khi Việt Nam là thành viên của WTO thì những cơ hội và thách thức là không nhỏ cho các doanh nghiệp trong nước

Và cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đầu tháng 12/2007 đã làm cho kinh tế các nước khó khăn lại càng khó khăn hơn, hàng ngàn doanh nghiệp bị phá sản, Việt Nam không thể tránh khỏi vòng xoáy đó Để tìm được cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nước

Trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thương trường, vấn đề nguồn nhân lực luôn được các công ty chú trọng hàng đầu Hiện tượng chảy máu chất xám là yếu

tố mà những người làm công tác lãnh đạo phải cân nhắc trước khi đưa ra một chính sách nhân sự cụ thể Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ làm cho doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, chi phí (tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo….), giảm các sai sót trong công việc, tạo được niềm tin, tinh thần làm việc cũng như sự đoàn kết trong nội bộ công ty

Từ đó doanh nghiệp sẽ là nơi nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình, ngôi nhà lý tưởng để nhân viên gắn kết với doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự ổn định này giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tạo được niềm tin trong lòng khách hàng Sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực có tay nghề, trình độ cao, những người nắm giữ vị trí chủ chốt trong công ty đã mang lại những hệ lụy khó lường cho các doanh nghiệp

Những nhà quản lý, những người chủ doanh nghiệp nhận thấy sự ra đi của những người chủ chốt kéo theo sự ra đi của nhiều khách hàng quan trọng Đặc biệt trong ngành du lịch, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao rất hạn chế, trong khi

đó các công ty du lịch được mở ra ngày càng nhiều, những nhân viên có kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên sâu rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh nhòm ngó, một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên lành nghề và gắn bó với công ty là điều mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng đến

Công ty Cổ phần Du lich Long Phú là đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành du lịch, những năm gần đây có những bước phát triển nguồn lực cả về số lượng

và chất lượng Công ty đã chú trọng trong việc đưa ra các chính sách thu hút nhân tài,

cũng như động viên tinh thần làm việc của nhân viên Tuy nhiên, số liệu thống kê hằng năm tại công ty vẫn có nhân viên nghỉ việc Bắt nguồn từ những vấn đề nêu trên, việc

chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú” để nghiên cứu là cần thiết và hữu ích

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại Công ty Giúp cho quản lý Công ty nói chung và quản lý nhân sự nói riêng có những nhận dạng đúng đắn về sự biến động nguồn nhân lực, để từ đó có thể hoàn thiện hơn chính sách nhân sự trong Công ty Đồng thời đề xuất những giải pháp thiết thực quản trị có hiệu quả dòng nhân lực này

Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Khám phá ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự biến động nguồn

nhân lực tại Công ty

Mục tiêu 2: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự biến động

nguồn nhân lực tại Công ty

Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty

3 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố chính nào ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại Công ty? Các yếu tố đó tác động như thế nào đến sự biến động nguồn nhân lực tại Công ty? Giải pháp nào giúp quản trị hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm khám phá ra các nhân tố chính ảnh hưởng đến

sự biến động nguồn nhân lực (Bao gồm nhân viên văn phòng, nhân viên sản xuất và dịch vụ) tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú

Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 25/02/2014 đến ngày 07/06/2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính thông qua tham khảo, tổng hợp và kế thừa các lý thuyết

về sự biến động nguồn nhân lực và kết quả của các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện để xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu

Trong bài nghiên cứu này sử dụng mô hình của Jinlou Shi – 2007 (có điều chỉnh) Các khái niệm được nghiên cứu ở đây là cảm nhận của nhân viên về mức độ biến động nguồn nhân lực về tuổi, đặc tính cá nhân, đầu tư vào nghề nghiệp, quan điểm nghề nghiệp, cấp độ kỹ thuật, môi trường xã hội, môi trường làm việc

Nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn các nhân viên bằng bảng câu hỏi, hoạt động điều tra sẽ được thực hiện để kiểm định mô hình lý thuyết và thang đo

6 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu giúp khám phá ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại Công ty Từ đó giúp ban lãnh đạo công ty đưa ra những chính sách nhân sự, chính sách đãi ngộ,…phù hợp

7 Kết cấu của nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài nghiên cứu này được thực hiện theo bố cục là năm chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và biến động nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Du lịch Long Phú

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng kết các lý thuyết về sự biến động nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực”:

Trong báo cáo của Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng con người”

Theo tổ chức lao động quốc tế “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”

Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển

Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2007) cho rằng: “Nguồn nhân lực là một

phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và

cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”

1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong mỗi tổ chức, do vậy tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực

Một quốc gia muốn phát triển thì cần có các nguồn lực của sự phát triển kinh

tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học, công nghệ, con người….Trong đó con

người là nguồn lực quan trọng nhất, có tính chất quyết định đến sự tăng trưởng phát triển kinh tế của một quốc gia Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc, kỹ thuật hiện đại nhưng không có con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác những tiềm năng đó thì khó có khả năng phát triển như mong muốn

Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt khoa học và công nghệ

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012) cho rằng: “Quản trị nhân

lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”

Theo Trần Kim Dung (2011) thì: “Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ còn thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con

người, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”

Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nguồn nhân lực

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách thực hiện phối hợp mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, và dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp

1.1.2.4 Các chức năng cơ bản của QTNNL

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất phong phú, đa dạng và khác biệt đối với mỗi tổ chức Nhưng các tổ chức đều thực hiện các công việc cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, khen thưởng,…Vì vậy quản trị nguồn nhân lực có thể chia thành các nhóm chức năng cơ bản sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động sau: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường có các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,

kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như:

ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.1.2.5 Các nội dung QTNNL

Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm

việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu về đặc điểm trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích,…của người thực hiện công việc

Bảng mô tả công việc là bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin

cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc

và trả công lao động

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Micheal Amstrong, 2009)

Phân tích các nhu cầu: số lượng,

kỹ năng, hành vi

Dự báo nguồn cung

Kế hoạch kinh doanh

Dự báo các cấp độ hoạt động

Dự báo yêu cầu trong tương lai

Dự báo nhu cầu

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra được tuyển chọn vào làm việc

Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu nguồn nhân lực và phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tuyển dụng trong những trường hợp thực sự cần thiết Vì vậy trước khi tuyển dụng phải tiến hành lập kế hoạch nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự là quan trọng Doanh nghiệp có thể tìm kiếm một số giải pháp thay thế cho tuyển dụng như : làm thêm giờ, thuê lao động từ các Công ty cho thuê… khi doanh ngiệp gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển dụng Tuy nhiên phải có sự cân nhắc giữa việc áp dụng các biện pháp thay thế hay là tiến hành tuyển dụng

Đào tạo và phát triển - duy trì nguồn nhân lực

Lao động có chuyên môn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công trên thương trường của mỗi doanh nghiệp Đầu tư vào con người mang ý nghĩa chiến lược, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là khâu quan trọng nối liền với quá trình tuyển dụng lao động hiệu quả Trong quá trình đào tạo nhân viên sẽ tích lũy được những kiến thức và kỹ năng, đặc biệt là kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc thực tế và thử thách tương lai

Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu, khả năng đào tạo, tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo cho phù hợp Có nhiều hình thức đào tạo nhân viên:

Đào tạo tại nơi làm việc: Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc trợ lý các giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp hay là các thực tập viên Phương pháp đào tạo này ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt và đội ngũ giảng dạy riêng Tuy nhiên phương pháp này làm cho người hướng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm cho họ, gây

nên những bất lợi cho họ, đồng thời nhân viên có thể học những thói quen xấu của người hướng dẫn

Đào tạo theo chỉ dẫn: Liệt kê mỗi công việc cho từng nhân viên và những bước chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm theo từng bước Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện như thế nào Phương pháp này đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học

Đào tạo theo bài giảng: Học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành Phương pháp này phù hợp cho việc đào tạo cho một nhóm học viên, các nghề phức tạp và thời gian đào tạo lâu Phương pháp đào tạo theo bài giảng được

sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới

Duy trì nguồn nhân lực là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Theo Gary N McLean (2000), “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổ chức”

Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế Doanh nghiệp không thể tìm cách ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình tại doanh nghiệp Một điều mà các doanh nghiệp cần nhận ra sớm là không phải lúc nào tiền lương cũng là yếu tố duy nhất để thu hút hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài

Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc có thể cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình

làm việc, thông qua đó ghi nhận, hỗ trợ, động viên nhân viên, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Một số phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng như: phương pháp thang đo đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp thang

đo dựa trên hành vi, phương pháp so sánh, phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO), phương pháp 360o Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá năng lực khác nhau, tuy nhiên đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được tiến hành theo trình tự sau:

Phương pháp thang đo đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc Tùy thuộc vào bảng chất của từng loại việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng, của công việc hay sự hợp tác, sự

nỗ lực làm việc, sáng kiến, tính sáng tạo…

Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.1.3 Quản trị sự biến động nguồn nhân lực

1.1.3.1 Dòng nhân lực

Khái niệm dòng nhân lực được đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp vào năm 1984 Trong chương mở đầu của cuốn sách của họ “Managing Human Assets”-Quản trị tài sản con người – Xuất bản bởi The Free Press, New York, Beer và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực đó là

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực trả lương, khen thưởng, đào

tạo

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi cá nhân Thông tin phản hồi tổ chức

sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thưởng, hệ thống làm việc (Beer, Spestor, Lawrence, Mill&Walton, 1984: p7-10)

Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân viên đi qua (pass throught) một tổ chức Nó được chia ra thành:

- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn

- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong

1.1.3.2 Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực

Cùng với sự phát triển các lý thuyết và thực hành về quản trị, ngành quản trị nhân sự cũng phát triển một bước dài và dần đạt đến độ tinh tế

Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn

đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải quan tâm Dưới đây là những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trên thế giới năm 2014:

Tăng cường ứng dụng công nghệ

Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến Các thay đổi về công nghệ, đăt biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới Việc sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đã trở nên linh hoạt hơn và có thể đáp ứng tốt các yêu cầu chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng, điều này đã thay thế việc sản xuất hàng khối lượng lớn trên dây chuyền sản xuất dài Tự động hóa theo kiếu cố định gắn với công việc mang tính lặp lại đã thay thế việc kiểm soát cuối cùng trên dây chuyền tạo ra sản phẩm Việc thay chất lượng đã thay thế các công việc chuyên môn hóa, lặp đi lặp lại bằng các công việc có tính phong phú hóa cao hơn đã làm tăng nhu cầu sử dụng các nhóm nhân viên có tính đa dạng hơn về kỹ năng làm việc

Công nghệ thông tin và những lợi thế của việc giảm thấp chi phí truyền thông cho phép hoạt động của công ty tích hợp một cách chặt chẽ với các nhu cầu của khách

hàng Một mô hình mới nữa trong công việc là sự xuất hiện những nơi làm việc ảo Nơi làm việc ảo là một tổ chức sử dụng công nghệ thông tin để liên kết với công ty, nhà cung cấp, các khách hàng và thậm chí với các đối thủ cạnh tranh Công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông đã cho phép ra đời các nơi làm việc ảo, công sở ảo, nơi đây nhân viên làm việc từ nhà hoặc làm việc bất cứ nơi nào khác ngoài công sở

Hiện nay đầu tư vào công nghệ là ưu tiên hàng đầu trong các doanh nghiệp, để

có thể tăng tính bảo mật thông tin nội bộ cũng như dễ dàng kết nối với thế giới bên ngoài Những doanh nghiệp không ứng dụng những công nghệ mới sẽ dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau

Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu

Theo Bùi Thanh Quất (2003, tr.11) thì: “Toàn cầu hóa là một quá trình biến các vùng miền, các cộng đồng người khác nhau từ trạng thái biệt lập, tách rời nhau thành một trạng thái khác về bản chất, bằng sự liên kết gắn bó thành một thể thống nhất hữu cơ trên quy mô toàn cầu Khi đó, một sự kiện, một hiện tượng, một vấn đề xảy ra ở vùng miền này, ở cộng đồng người này sẽ có ảnh hưởng, tác động tới các vùng miền, các cộng đồng người khác trên quy mô toàn thế giới”

Các hoạt động kinh tế toàn cầu phụ thuộc vào nhau ngày càng chặt chẽ hơn, những vấn đề xảy ra ở một quốc gia sẽ ảnh hưởng đến các quốc gia khác Lĩnh vực xuất khẩu của các nước sẽ dễ dàng thực hiện nhờ vào các công nghệ hiện đại, giảm thiểu rủi ro cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó các doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tìm cho mình một chỗ đứng trên thị trường Làm thế nào để doanh nghiệp xác định doanh nghiệp lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở góc độ nguồn nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nước khác nhau cho các

dự án mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ điện tử và Internet hỗ trợ làm việc từ xa, bên cạnh việc xem xét các yếu tố khác như: văn hóa, an ninh, chính trị,…nhưng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội lớn

để các doanh nghiệp đa dạng thị trường, trong đó có cả thị trường nhân lực

Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt

Nguồn nhân lực trẻ đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh nghiệp, trong đó yêu cầu về thời gian làm việc để họ có thể cân bằng giữa công việc và

cuộc sống Một môi trường làm việc linh hoạt, nhân viên được làm việc từ xa là một trong những lợi thế thu hút nhân tài cho doanh nghiệp Tuy nhiên phương án này cũng

có cái được và cái mất cho nên doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của mình

Những thay đổi về nhân khẩu học

Những thay đổi này diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau Việc nhập cư vào các quốc gia có nền kinh tế phát triển, tạo nên môi trường đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong doanh nghiệp, từ nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao, đồng thời vị trí ở các cấp quản lý có sự góp mặt của phụ nữ ngày càng gia tăng Hiện nay vẫn còn nhiều

vị trí quản lý cấp cao đang được nắm giữ bởi thế hệ sẽ về hưu trong vòng mười năm tới, đây là cơ hội mở ra cho thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ Những nước đang phát triển có nguồn lao động trẻ rất lớn, đây là vấn đề các nước công nghiệp phát triển cần phải giải quyết Những thay đổi về nhân khẩu học, đòi hỏi nhà quản trị cần có những chiến lược trong việc đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý, cần phải nghĩ đến các giải pháp thay thế, đào tạo, tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, đa sắc tộc và giới tính Đây sẽ là những vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai

1.1.3.3 Những xu hướng mới chọn nơi làm việc của lao động Việt Nam

Kết quả khảo sát của Công ty tiên phong về giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen thực hiện trong 3 tháng với

sự tham gia của hơn 9000 lao động đến từ hơn 1000 công ty tham gia với chủ đề “100 Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam”, đã đưa ra những yếu tố tác động đến việc lựa chọn nơi làm việc và gắn bó với công việc được nhiều lao động đặt ra như: Cơ hội phát triển, văn hóa giá trị, đội ngũ lãnh đạo, chất lượng công việc/cuộc sống

Yếu tố gắn kết lâu dài

Hiện nay, phúc lợi hấp dẫn và thưởng công bằng cũng được người lao động lưu ý nhiều hơn so với mức lương Người lao động đến với doanh nghiệp vì lương, nhưng để tạo động lực và giữ chân họ hiệu quả, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các nguồn thu nhập thay vì chỉ tập trung vào yếu tố mức lương cạnh tranh mang tính truyền thống như trước đây Theo bà Thanh Nguyễn-CEO Công ty Anphabe: “Trong

giai đoạn khảo sát chuyên sâu, chúng tôi nhận thấy đang có một sự dịch chuyển về tầm quan trọng từ các “yếu tố hấp dẫn tức thì” như lương, thưởng sang các “yếu tố giúp gắn kết lâu dài” như tốc độ tăng lương, công việc ổn định hay thu nhập tương lai

Cơ hội phát triển

Thay vì chú trọng lương, thưởng, phúc lợi, người lao động ngày càng bị cuốn hút bởi một công việc cho họ nhiều cơ hội phát triển Cơ hội phát triển được hiểu là phát triển về mặt kỹ năng và chuyên môn mà người lao động tích lũy được thông qua công việc hằng ngày chứ không phải là việc được thăng tiến nhanh ở chức vụ Điều này được thể hiện rõ khi 19.67% người sẽ chọn doanh nghiệp cho họ công việc thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng và chỉ có 5.52% người muốn làm việc cho công ty mang đến cơ hội thăng tiến nhanh Đây là những gợi ý giúp nhà quản trị nhân sự cải thiện hình ảnh “Thương hiệu nhà tuyển dụng” của mình thông qua các nhóm chính sách và hoạt động liên quan tới kỳ vọng này

Bên cạnh đó, một xu hướng không thể phủ nhận là người lao động ngày càng quan tâm đến kinh nghiệm làm việc quốc tế, đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế mở cửa và cạnh tranh quốc tế ngày càng nhiều như hiện nay “Kinh nghiệm làm việc quốc

tế nên được hiểu đúng là kinh nghiệm làm việc được chuẩn hóa ở tầm quốc tế Trong quá trình khảo sát chuyên sâu, một vài gợi ý chúng tôi ghi nhận để doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt kỳ vọng của người đi làm ở tiêu chí này là tạo ra một môi trường làm việc có đồng nghiệp, khách hàng là người nước ngoài, được sử dụng tiếng anh thường xuyên trong công việc hằng ngày, được đi công tác, tham dự các khóa huấn luyện ở tầm khu vực ”(Nguyễn Thanh CEO Anphabe)

Phương thức lãnh đạo của tổ chức

Trong nhóm tiêu chí đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng mà cuộc khảo sát đưa ra, có đặt ra tiêu chí đội ngũ lãnh đạo Do đó, kết quả khảo sát cũng cho thấy sự kỳ vọng của người đi làm về đội ngũ lãnh đạo là ở phương thức lãnh đạo của cả tổ chức (Organization leadership) chứ không phải ở tài năng của một cá nhân lãnh đạo nào Vì vậy yếu tố được người lao động quan tâm nhất trong tiêu chí này gồm: tầm nhìn gây cảm hứng và chiến lược rõ ràng hay phát triển và trao quyền cho nhân viên hoặc khả năng kết nối nhân viên thì đòi hỏi nỗ lực của cả một tập thể lãnh đạo chứ không chỉ

một cá nhân lãnh đạo Cùng với xu hướng mới của các công ty lớn ngày càng coi trọng vai trò của người hoạch định cơ cấu tổ chức hay trong nhân sự có vị trí phát triển tổ chức, mỗi lãnh đạo trong tổ chức cũng được kỳ vọng thể hiện tốt khả năng này

Chất lượng cuộc sống

Đôi với người đi làm trước đây, công việc và cuộc sống là hai mặt khác nhau nhưng ngày nay công việc không thể tách rời chất lượng cuộc sống (Life Careerism) Khảo sát về tâm lý giới trẻ của Nielsen cũng thấy được sự nổi bật của Life Careerism

Vì giới trẻ ngày nay được thụ hưởng nền tảng giáo dục tốt, năng động, am hiểu công nghệ mới và không bị nhiều áp lực về trách nhiệm chăm sóc gia đình nên dĩ nhiên, họ nhanh nhạy hơn trong việc cập nhật, so sánh thông tin và đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng cuộc sống Ngoài ra, nhu cầu khẳng định bản thân, nổi bật giữa đám đông là nhu cầu không thể phủ nhận của con người và các trải nghiệm đa dạng trong công việc cũng góp phần giúp họ thỏa mãn nhu cầu này

Xét về góc độ giới tính, nữ giới sẽ đặc biệt coi trọng khả năng quản lý và cân bằng khối lượng công việc trong khi cảm nhận về chất lượng công việc và cuộc sống của nam giới sẽ tốt hơn nếu có được trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ hiệu quả

Danh tiếng công ty

Trong các yếu tố được khảo sát, tuy danh tiếng công ty có tỷ trọng thấp nhất nhưng đó lại là cơ sở cho những nhận định và đánh giá của người tìm việc về 5 yếu tố còn lại, đặc biệt trong giai đoạn người lao động đang tìm hiểu về công ty Những thông tin về một công ty như thế nào sẽ tác động trực tiếp lên đánh giá của người đi làm về công ty đó có khả năng đảm bảo cho họ về lương, thưởng, phúc lợi hay hình ảnh của công ty có nhiều nhãn hàng thành công với khả năng mang đến cơ hội phát triển thông qua nhiều trải nghiệm đa dạng…

Dù có nhiều tiêu chí quan trọng khác nhưng lương, thưởng, phúc lợi vẫn là tiêu chí được người đi làm quan tâm nhất Bởi mức lương cạnh tranh vẫn là nguyên nhân chủ chốt khiến nhân tài dứt áo ra đi Trong khi các yếu tố khác như văn hóa và giá trị, danh tiếng công ty khó thay đổi theo thời gian trong khi mức lương cạnh tranh

thì ngược lại.(Vietlamvietnam.gov.vn)

1.1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động nguồn nhân lực

Chúng ta có thể đánh giá sự biến động nguồn nhân lực trong tổ chức dựa vào 2 tiêu chí sau:

Biến động dòng vào: thể hiện số lượng nhân viên được tuyển dụng vào làm việc cho tổ chức qua các năm, ở các vị trí khác nhau không phân biệt tuổi tác, giới tính, trình độ

Biến động dòng ra: thể hiện số lượng nhân viên rời khỏi tổ chức qua các năm

vì ý muốn chủ quan, tại các vị trí khác nhau trong tổ chức

Quan hệ so sánh giữa dòng ra và dòng vào thể hiện sự hợp lý của biến động nguồn nhân lực trong tổ chức Trong điều kiện khai thác nguồn nhân lực có hiệu quả

và hợp lý, nếu số lượng nhân sự dòng ra cao hơn số lượng dòng vào cho thấy tổ chức đang thiếu về số lượng và ngược lại Ta cũng có kết luận tương tự đối với chất lượng nguồn nhân lực

1.1.3.5 Một số nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động nhân lực

Theo nghiên cứu của Jinlou Shi (2007), trường Đại học Hehai, Trung Quốc, các nhân tố ảnh hưởng đến sựu biến động nhân lực (The Human Resource Flow Problem):

Nhân tố bên trong: thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân (mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân)

Nhân tố bên ngoài: môi trường bên ngoài (môi trường làm việc, môi trường xã hội), quan điểm nghề nghiệp (quan điểm của xã hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ thuật)

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố thuộc tính cá nhân giữ vai trò chính trong việc ảnh hưởng đến biến động của nhân lực Như vậy, nếu doanh nghiệp và cá nhân người lao động có thể thương lượng được những vấn đề nổi cộm liên quan nhằm hài hòa lợi ích của 2 bên thì có thể phòng tránh được sự dịch chuyển nguồn nhân lực

1.1.3.6 Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực

Tăng cường dòng đi vào nhưng chú trọng khâu tuyển dụng để lọc được nhân

sự phù hợp, chủ động xây dựng được đội ngũ kế thừa Trước thực trạng tuyển dụng lao

động khó khăn, nhiều doanh nghiệp lựa chọn tăng cường kết nối để tuyển lao động qua các kênh khác nhau Một số doanh nghiệp sử dụng lao động nước ngoài trong khu vực lao động kỹ thuật cao, các vị trí quản lý và nhân sự cấp cao Một số doanh nghiệp hướng tới việc đầu tư dài hạn cho đầu tư nguồn nhân lực, thông qua kết hợp với các trường đại học nhằm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong chuyên ngành của mình như tập đoàn FBT, ngân hàng Sacombank

Giữ nhân tài bằng nghệ thuật thương lượng hợp đồng ngay từ đầu về thời gian làm việc, mục tiêu, nguồn lực, kiểm soát tiến độ công việc Biện pháp kinh tế kết hợp với xây dựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người lao động cũng là biện pháp tốt Ngoài việc củng cố về vật chất nhiều doanh nghiệp còn chú ý về tinh thần để người lao động nhận thấy họ được trọng dụng

Quản lý nhân tài được cho là một chiến lược kết hợp các chức năng quản trị nguồn nhân lực nòng cốt

Cộng tác và chia sẻ kiến thức qua mạng, trung tâm truyền tin, blog…

Thuê gia công tất cả các công việc về nguồn nhân lực

1.1.4 Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội nhập

Toàn cầu hóa kinh tế và sự phát triển thống nhất của lĩnh vực dịch vụ thương mại đòi hỏi để phục vụ tốt hơn lượng khách quốc tế ngày càng tăng và yêu cầu ngày càng cao của họ, sự phục vụ du lịch quốc tế sẽ ngày càng phải đạt quy chuẩn và quy phạm mang tính toàn cầu cho khách hàng, đồng thời làm hài lòng yêu cầu mang tính

cá nhân của du khách Sự phục vụ cá tính trong tiêu dùng là một xu thế tất yếu và ngày càng nổi rõ trong thế kỷ này Để cung cấp sự phục vụ du lịch quốc tế đạt tiêu chuẩn hóa, quy phạm hóa và cá tính hóa, kỹ năng và tố chất của nhân viên phục vụ du lịch không ngừng nâng cao và cần phải được chuẩn hóa một cách chính quy mang tầm khu vực và quốc tế

Việt Nam chính thức gia nhập WTO, có nghĩa là ngành du lịch Việt Nam và những dịch vụ của nó đang cùng đứng trên một đường đua với quy đạo tiêu chuẩn quốc tế Điểm quan trọng của cạnh tranh du lịch đó là nhân tài, đội ngũ nhân viên ngành du lịch Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức Những nhân

viên du lịch trình độ phục vụ cao sẽ có cơ hội phát triển rất lớn, những nhân viên du lịch trình độ phục vụ thấp sẽ bị đào thải, khó có cơ hội tìm kiếm việc làm

Thế kỷ mới, yêu cầu mới, những yêu cầu du lịch mới buộc đội ngũ nhân lực làm trong ngành du lịch phải bước lên một vũ đài mới Họ cần phải nâng cao, cập nhật các tri thức mới, nắm bắt khoa học kỹ thuật có liên quan đến ngành nghề, vững vàng

về kiến thức chuyên môn, bộc lộ và phát huy được những tố chất tốt đẹp của bản thân

để tạo nên được thế cạnh tranh trong môi trường lao động nghề nghiệp hiện nay

Luôn nắm vững tri thức mới

Thế kỷ XXI, sự nắm bắt của con người đối với tri thức sẽ ngày càng lớn và sâu sắc, yêu cầu nhận thức của du khách đối với du lịch cũng ngày càng cao Vì vậy, nếu chỉ dừng ở trình độ tri thức du lịch vốn có thì không thể làm hài lòng được yêu cầu của

du khách Vốn tri thức của nhân viên phục vụ phải cao, tức là trong sự hiểu biết của họ nên không ngừng tăng thêm kiến thức mới, tin tức mới Tri thức mà họ nắm được không chỉ có độ rộng mà còn phải có độ sâu Đặc biệt là sản phẩm du lịch của thế kỷ XXI ngày càng phong phú, mang tính tri thức, tính khoa học cũng sẽ ngày càng nhiều Điều đó cần nhân viên trong ngành không ngừng nâng cao tri thức, học hỏi tri thức mới Phải làm cho du khách có thể từ sự phục vụ/giới thiệu của họ cảm thấy sự vui vẻ, thu lượm được sự hiểu biết từ tri thức mà các nhân viên truyền đạt

Kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên sâu

Thế kỷ XXI sản sinh ra rất nhiều hạng mục du lịch chuyên môn, du lịch chuyên biệt Ở một phương diện nào đó, nguồn nhân lực du lịch có tri thức và chuyên môn kỹ năng sâu thì sẽ nhận được sự hoan nghênh Theo điều tra của các nhà khoa học đối với các đoàn du lịch, du khách cần những nhân viên có tri thức, kỹ năng phong phú, về những vấn đề trong công việc mà họ đảm nhận Ví dụ, nếu dẫn đoàn du lịch đi thám hiểm sa mạc, cần một người hướng dẫn viên du lịch rất am hiểu sa mạc, nếu là hướng dẫn viên du lịch dưới biển thì cần có kiến thức về đại dương phong phú, một người phục vụ bàn phải biết được sở thích và tập quán trong ăn uống của những người khách đang ăn, một người điều hành phải dự liệu được tất cả các vấn đề có thể xảy ra khi thực hiện một chương trình du lịch cho khách…Tri thức chuyên môn của đội ngũ nhân viên phục vụ, kỹ năng và kinh nghiệm của họ sẽ làm cho du khách có được cảm

giác an toàn, được trân trọng, đúng với giá trị đẳng cấp của họ, với khoản kinh phí mà

họ phải bỏ ra và qua đó họ sẽ cảm nhận được giá trị của công việc mà những nhân viên

đó thực hiện, họ hài lòng với sản phẩm mà mình đã mua

Áp dụng thành thực các ứng dụng khoa học kỹ thuật phục vụ công việc

Thế kỷ XXI, sản phẩm du lịch ngày càng được kết hợp với kỹ thuật, công nghệ cao Vì vậy, phương pháp phục vụ của nhân viên ngành du lịch sẽ ngày càng đa dạng Trong đó bao gồm sự vận dụng mạng Internet, những tính năng của công nghệ thông tin để quản lý dữ liệu, tính toán, đặt chỗ và quảng bá sản phẩm…Vì thế, đội ngũ nhân viên trong ngành du lịch cần hiều được các tri thức khoa học có liên quan, cần thiên về vận dụng phương pháp khoa học để nâng cao hiệu quả trong công tác Trong quá trình tác nghiệp, phải vận dụng được các phương pháp khoa học, kỹ thuật công nghệ để có thể giảm thiểu sự tiêu hao thể lực, căng thẳng thần kinh, giúp du khách hiểu mối quan hệ giữa du lịch và sự phát triển khoa học kỹ thuật cao, mang lại cho du khách cảm giác thời đại

Biết phát huy cá tính của bản thân và hiểu biết sâu sắc về du khách

Thế kỷ XXI, thể hiện cá tính riêng sẽ là yêu cầu của mọi người, sự phục vụ và sản phẩm du lịch cũng cần phải đáp ứng được điều đó Điều này thể hiện ở nhân viên

du lịch phải căn cứ theo sự khác biệt trong cá tính tiêu dùng, sinh hoạt của du khách và nhu cầu du lịch không giống nhau của du khách để cung cấp sự phục vụ tương ứng, làm cho mỗi du khách có được tâm lý hài lòng nhất Mặt khác, thể hiện là các nhân viên du lịch giỏi về học tập và tổng kết đúc rút kinh nghiệm, giỏi về phát huy ưu thế và đặc điểm riêng của mình, từ đó hình thành nên phong cách phục vụ riêng biệt, đặc sắc Nhân viên phục vụ du lịch như vậy mới có thể làm rung động lòng người, để lại ấn tượng sâu sắc trong lòng du khách

Đạt được tính nghệ thuật trong công việc và bản thân

Thế kỷ XXI, du lịch trở thành một phương thức sống của con người, con người đối với du lịch sẽ có xu hướng và sự theo đuổi ngày càng cao Con người ngoài việc đi du lịch không chỉ là để thử nghiệm/nâng cao kinh nghiệm một lần ở mảnh đất khác mà là muốn đi tìm và cảm thụ vẻ đẹp Ranh giới cao hơn của du lịch là khát vọng, ngưỡng mộ theo đuổi những cái đẹp, cái hay, cái mới Vì vậy, nhân viên ngành

du lịch cần phải tạo được hình ảnh đẹp đối với bản thân và trong công việc Họ phải là người biết tìm cái đẹp, cảm thụ cái đẹp, thể nghiệm cái đẹp, trở thành người sử dụng cái đẹp, để từ đó giúp du khách tăng cảm hứng cuộc sống du lịch của họ, nâng cao phong vị cuộc sống của du khách sau mỗi chuyến đi

Yêu cầu phát triển của ngành du lịch từ trước đến nay luôn cần những nhân viên du lịch có tri thức, học thức, đam mê, sáng tạo Vì thế đội ngũ nhân viên làm việc trong lĩnh vực dịch vụ du lịch nhất thiết cần học tập chăm chỉ, thiên về tổng kết, đúc rút kinh nghiệm từ thực tế, khai thác sáng tạo những cái mới, luôn biết hoàn thiện bản thân và kỹ năng/tình thần phục vụ Các cơ sở đào tạo cung cấp đội ngũ nhân lực cho ngành du lịch cũng cần hướng tới mục tiêu, xây dựng những chương trình đào tạo, phương pháp giảng dạy phù hợp để cung cấp được cho ngành những con người như thế

1.2 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan

Ngoài nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,

phương pháp quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là những nghiên cứu về vấn đề liên quan đến dòng nhân lực như Managing Human Assets của Micheal Beer và đồng nghiệp (1984) đã đưa ra khái niệm dòng nhân lực và giới thiệu bốn lĩnh vực chính trong quản trị nhân sự là ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thưởng và hệ thống làm việc Trong The Works of Human Resource: Flow of People and Flow of Perfomance Management, Dave Ulrich và Wayne Brockbank (2005) đã khảo sát cách thức mà nguồn nhân lực làm tăng thêm giá trị cho khách hàng, nhà đầu

tư, nhân viên và các nhà quản lý Đối với People flow: Managing migration in a new Earopean commonwealth của Theo Veenkamp, Tom Bently, Alessandra Buofino (2003), nghiên cứu về làn sóng người di cư vào EU, những khó khăn trong quản lý và bảo vệ an ninh của các nước trong EU The Human Resource Flow Problem của Jinlou Shi (2007), nghiên cứu vấn đề dòng nhân lực biến động như thế nào, trạng thái nào của nguồn nhân lực có thể làm hài hòa lợi ích giữa tổ chức và người lao động…

Hình 1.3: Mô hình dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984)

Trong nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng,

phương pháp quản trị, sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, và có một số bài nghiên cứu về biến động nhân lực Nghiên cứu “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn Tp.HCM” của Đặng Thị Ngọc Hà (2010),nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty

Nhu cầu của cá nhân

Mục tiêu cá nhân và kế hoạch nghề nghiệp/cuộc sống

Kế hoạch phát triển sự nghiệp

Yêu cầu của tổ chức

Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch dòng nhân lực

Các chính sách, hệ thống và thực tiễn về dòng nhân lực

Dòng vào

Tuyển dụng Đánh giá và lựa chọn Định hướng và xã hội hóa

Công đoàn Các giá trị xã hội Chính sách công

du lịch Khánh Hòa” của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP.HCM” của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), những nghiên cứu này đã phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với

tổ chức Ngoài ra nghiên cứu “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank)” (2012) của Nguyễn Thị Hằng Nga đề cập đến biến động nguồn nhân lực trong tổ chức với sự tiếp cận ở cả ba dòng nhân lực dựa trên mô hình nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) có chỉnh sửa

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) về các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực được đăng trên tạp chí khoa học quốc tế Nonlinear, với tên gọi “The Human Resources Flow Problem” (Hình 1.4)

Hình 1.4: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007)

Vấn đề nhân lực The Human Resources Flow Problem

Nhân tố bên ngoài Extermal factor

Nhân tố bên trong

Inside factor

Nhân tố cá nhân

Individual

Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor

Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor

Nhân tố môi trường Environmental factor

Không hợp lý Unreasonable

1.3.1 Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu

Đã có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực được thực hiện bởi nhiều tác giả trên thế giới Trong đó có nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) tổng quát được những yếu chính ảnh hưởng đến sự biến động dòng nhân lực (cá nhân,

tổ chức, xã hội) tương đồng với quan điểm của Micheal Beer và công sự năm 1984 Đây là lý do để tác giả lựa chọn mô hình của Jinlou Shi (2007) làm mô hình nghiên cứu trong đề tài này

Khi áp dụng mô hình này vào Việt Nam tác giả nhận thấy có một số hạn chế như sau:

Việt Nam là nước đang phát triển, tốc độ phát triển không đồng đều giữa các ngành, các tổ chức trong cùng một ngành Do vậy, nếu đối tượng nghiên cứu không thuộc những ngành nghề tương đồng và/hoặc trình độ của số đông người lao động của các tổ chức khác nhau có sự khác biệt quá lớn thì kết quả nghiên cứu khó đưa ra được kết luận có ý nghĩa

Quan điểm của số đông cá nhân, tổ chức, xã hội về nghề ngiệp, môi trường tại Việt Nam chưa tiến bộ, chưa hòa nhập được với xu thế quốc tế Vì vậy, việc đánh giá

sự hợp lý, bất hợp lý trong dịch chuyển của dòng nhân lực theo quan điểm xuất phát từ

ba khía cạnh trên gặp nhiều khó khăn, thậm chí khó đưa ra kết luận chính xác

Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu trên phạm vi rộng do quá trình lưu trữ thông tin tại các tổ chức Việt Nam thường không đầy đủ, không đáp ứng được yêu cầu nghiên cứu theo mô hình trên

Xét về mặt lý luận và ý nghĩa thực tiễn, cũng như sự phù hợp của mô hình với mục tiêu nghiên cứu của đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú”, tác giả quyết định sử dụng

mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) làm mô hình nghiên cứu của đề tài nhưng có thay đổi một số chi tiết nhằm khắc phục một số hạn chế trên khi áp dụng vào thực tế

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn

nhân lực

1.3.2 Giả thuyết nghiên cứu

Vũ Cao Đàm (1999, tr.51) phát biểu rằng: “Giả thuyết nghiên cứu là một nhận định sơ bộ, một kết luận giả định về bản chất sự vật, do người nghiên cứu đưa ra để chứng minh hoặc bác bỏ” Giả thuyết nghiên cứu là một phát biểu về mối liên hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (mối liên hệ nhân – quả), tác giả sẽ đi kiểm định giả thuyết này qua quá trình nghiên cứu

Từ các nghiên cứu có liên quan và các mô hình lý thuyết đã tham khảo, tác giả

đã đưa ra giả thuyết nghiên cứu sau:

Nhân tố tuổi của người lao động bao gồm tuổi và thâm niên của người lao động Tuổi của người lao động trong ngành du lịch ngày càng được trẻ hóa nhưng chủ

Nhân tố tuổi – Thâm niên

Age factor

Nhân tố đặc tính cá nhân

Individual factor

Nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp

Occupation investment factor

Nhân tố quan điểm nghề nghiệp

Occupation image factor

Nhân tố cấp độ kỹ thuật

Engineering level factor

Nhân tố môi trường xã hội

Social environment factor

Nhân tố môi trường làm việc

Work environment factor

Sự biến động nguồn nhân lực – Dòng nhân lực The Human Resources Flow

yếu ở các vị trí nhân viên, còn đối với các vị trí lãnh đạo, nhân sự có thâm niên, kinh nghiệm và hiệu quả công việc tốt thì vẫn được trọng dụng và thuộc đối tượng thu hút liên tục của các công ty du lịch đối thủ Thâm niên là một trong những cơ sở quan trọng đánh giá sự trung thành của người lao động, đặc biệt là những người lao động trưởng thành, công hiến và thăng tiến trong quá trình làm việc tại tổ chức Thông thường với những người có thâm niên cao, gắn bó với tổ chức trong thời gian dài thì trừ khi có lý do đặc biệt mới có thể khiến họ rời khỏi tổ chức để làm việc ở nơi khác

Do vậy, có thể nói nhân tố tuổi là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực và được cân nhắc trong quá trình thu hút, đào tạo và phát triển nhân lực

H1: Những cá nhân có tuổi, thâm niên càng cao thì mức độ biến động nhân lực càng thấp

Ngày nay, cơ hội làm việc ngày càng nhiều, chỉ cần người lao động muốn là dường như có thể thay đổi công việc của mình Sự trung thành của người lao động với

tổ chức có khả năng thay đổi bởi ảnh hưởng của tham vọng, tính cách, lòng tin…của bản thân Nhân tố này có khả năng tác động khó kiểm soát đến lòng nhân lực, cần được chú ý và theo dõi cụ thể trong suốt quá trình làm việc của người lao động

H2: Những cá nhân có cá tính càng mạnh thì mức độ biến động nhân lực càng cao

Mức độ đầu tư vào nghề nghiệp có thể ảnh hưởng đến dòng nhân lực Người lao động có tâm huyết thường bỏ nhiều thời gian, công sức để làm gia tăng hiệu quả công việc, do vậy thường không có ý định rời bỏ tổ chức

H3: Những cá nhân quan tâm và đầu tư vào công việc, nghề nghiệp càng nhiều thì mức độ biến động nhân lực càng thấp

Quan điểm nghề nghiệp là quan điểm đồng tình hay phản đối của xã hội nói chung về việc thay đổi nghề nghiệp của người lao động, hoặc quan điểm của chính bản thân người lao động đối với việc nên hay không nên chuyển sang những ngành nghề được xã hội đánh giá cao, tổ chức có thương hiệu mạnh, nổi tiếng…

H4: Những công việc được sự ủng hộ của xã hội thì mức độ biến động nhân lực càng thấp

Công việc càng phức tạp, cần chuyên môn cao thì yêu cầu khắc khe hơn về chất lượng nhân sự và càng dễ đào thải nhân sự nên có khả năng làm ảnh hưởng đến

sự dịch chuyển đi ra của dòng nhân lực Bên cạnh đó, với những người có khả năng chuyên môn kỹ thuật cao, những công việc đặc biệt cần chuyên gia cấp cao sẽ có thể thu hút được họ và do vậy, dòng nhân lực đi vào lại có thể gia tăng Như vậy, nhân tố cấp độ kỹ thuật có khả năng làm biến động dòng nhân lực

H5: Những cá nhân có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao thì mức độ biến động nhân lực càng cao

Nhân tố môi trường xã hội bao gồm các chính sách kinh tế, khoa học kỹ thuật,

sự phát triển ngành nghề địa phương…Khi nền kinh tế ổn định và phát triển, khoa học

kỹ thuật ngày càng hiện đại, chính phủ hỗ trợ cho sự phát triển của các ngành nghề,

mở rộng, đa dạng các ngành nghề thì cơ hội được lựa chọn công việc phù hợp với nhu cầu bản thân ngày càng mở rộng Như vậy môi trường xã hội có khả năng ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực

H6: Nền kinh tế, văn hóa, xã hội, khoa học kỹ thuật càng phát triển thì mức độ biến động nhân lực càng cao

Áp lực của chính sách quản lý theo mục tiêu của tổ chức, hình thức giám sát, văn hóa, phong cánh lãnh đạo, mối quan hệ con người với nhau tại tổ chức là những nhân tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến sự biến động nhân lực của tổ chức

H7: Môi trường làm việc càng thân thiện, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động sẽ làm giảm mức độ biến động nhân lực

Sự biến động nhân lực được thể hiện thông qua sự gia tăng nhân lực luân chuyển vào, trong nội bộ và ra khỏi tổ chức Sự gia tăng của các dòng nhân lực có tác động qua lai với nhau, kết quả của nhiều sự kiện, vấn đề liên quan đến quản trị dòng nhân lực, đến quan điểm, nhu cầu của bản thân người lao động và bởi các tác động của môi trường xã hội bên ngoài Vấn đề cẩn thảo luận ở đây là những nhân tố nói trên sẽ tác động đến sự biến động nhân lực (dòng nhân lực) như thế nào Từ đó tổ chức có nhận định căn bản hơn về chiến lược quản trị dòng nhân lực của mình nhằm tiếp tục đưa ra những chính sách nhân sự phù hợp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH LONG PHÚ2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú

Địa chỉ trụ sở chính của Công ty: Đá Chồng – Vĩnh Lương – Nha Trang – Khánh Hòa Điện thoại: 058.3839067

Ngày 18/4/1984 Chính phủ Việt Nam và Chính phủ Liên Xô ký hiệp ước thương mại về vấn đề nuôi khỉ xuất khẩu, một năm sau ngày 18/4/1985 Công ty nuôi khỉ Phú Khánh đổi tên thành Công ty 18/4 có trụ sở tại 68 Trần Phú – Nha Trang Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là nuôi khỉ tại các đảo Hòn Thị, Hòn Lao, hòn Sầm thuộc vùng Đầm Nha Phu và tại đảo Hòn Nứa thuộc vịnh Vân Phong – Khánh Hòa

Đến năm 1990 do biến động về chính trị nên Liên Xô trở về nước, Công ty mất toàn bộ thị trường tiêu thụ và vốn kinh doanh do đó Công ty có nguy cơ trên bờ phá sản

Tháng 4/1993 căn cứ nghị định 388/HĐBT ngày 21/01/1991 và nghị định số 156/HĐBT ngày 07/05/1992 của Hội đồng Bộ trưởng và quyết định số 1052/QĐ – UB của UBND tỉnh Khánh Hòa quyết định thành lập Doanh nghiệp Nhà nước mang tên: Công ty 18/4, Công ty trực thuộc UBND tỉnh Khánh Hòa quản lý, mã số 19 với ngành nghề kinh doanh chính:

- Chăn nuôi khỉ và động vật rừng

- Chế biến các sản phẩm từ khỉ và động vật rừng

- Xuất khẩu nuôi khỉ

Công ty nuôi khỉ theo hình thức công nghiệp (nuôi nhốt trong chuồng) tại trại nuôi Đường Đệ - Nha Trang với số lượng lớn trên 5.000 con, sản phẩm chế biến chủ yếu là cao khỉ

Trong những năm từ 1993 đến 1996 Công ty vẫn chưa tìm được thị trường tiêu thụ trên thế giới để xuất khẩu mà chỉ bán trong nước, sản phẩm còn nghèo nàn chủ yếu

là cao khỉ chế biến theo hình thức thủ công do đó kinh doanh mà không có hiệu quả Công ty phải chuyển toàn bộ số khỉ nuôi nhốt ra thả nuôi theo hình thức bán công nghiệp tại các đảo Hòn Lao, Hòn Thị để giảm bớt chi phí nuôi

Lúc này du khách hiếu kỳ ra đảo tham quan xem khỉ nên xuất hiện dịch vụ du lịch tham quan (đảo khỉ) mang tính tự phát do tổ chức Công đoàn Công ty đứng ra làm theo hình thức đầu tư góp vốn từ cán bộ công nhân viên trong Công ty

Tháng 10/1996 Công ty 18/4 được UBND tỉnh giao cho Xí nghiệp Liên Hiệp thuốc lá Khánh Hòa quản lý khai thác du lịch tại các cụm đảo Hòn Lao, Hòn Thị, Hòn Sầm…trong vùng Đầm Nha Phu

Năm 1997 Công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh như sau:

- Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế, làng du lịch

- Kinh doanh các dịch vụ ăn uống và nghĩ dưỡng

- Vận chuyển khách du lịch và vận tải khách hàng theo tuyến cố định

- Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí

- Bán hàng lưu niệm

- Mua bán rượu và thuốc lá điếu sản xuất trong nước

Ngày 25/5/2001 theo quyết định số 1881/2001/QĐ_UBND của UBND tỉnh Khánh Hòa (V/v sát nhập Công ty 18/4 và Công ty Khách sạn Hoàng Gia thành Công

ty Du Lịch Long Phú Công ty Khách sạn Hoàng Gia là doanh nghiệp Nhà nước thuộc

Xí nghiệp Liên hiệp thuốc lá Khánh Hòa quản lý có trụ sở tại 40 Thái Nguyên - Nha Trang – Chuyên kinh doanh khách sạn và du lịch sinh thái tại Khu du lịch suối Hoa Lan – Ninh Hòa – Khánh Hòa)

Công ty du lịch Long Phú hoạt động từ năm 2001 đến năm 2006 theo giấy đăng ký kinh doanh số 113356 Ngày cấp 20/6/2001 Kinh doanh các ngành nghề như trên đảo và bao gồm các điểm kinh doanh chính như sau:

- Khu du lịch Hòn Lao (đảo khỉ) :Đá chồng – Vĩnh Lương – Nha Trang

- Khu du lịch suối Hoa Lan :Ninh Phú – Ninh Hòa – Khánh Hòa

- Khu du lịch Hòn Thị :Ninh Ích – Ninh Hòa – Khánh Hòa

- Khách sạn Hoàng gia :40 Thái Nguyên – Nha Trang

- Trung tâm lữ hành nội địa quốc tế :84 Hùng Vương – Nha Trang

Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú là một Công ty con của Tổng Công ty Khánh Việt do đó được sự ưu đãi từ các nguồn hỗ trợ của Tổng Công ty nhất là về vốn vay

Ngày 18/3/2005 căn cứ quyết định số 54/2005/QĐ – TTG của Thủ tướng Chính phủ “V/v phê duyệt, điều chỉnh phương án sản xuất đổi mới 8 doanh nghiệp Nhà nước thuộc tỉnh Khánh Hòa chuyển sang Công ty Cổ phần trong đó có Công ty

Du Lịch Long Phú

Công ty Cổ phần Du Lịch Long Phú được thành lập theo quyết định số 1734/QĐ – UBND ngày 09/10/2006 của UBND tỉnh Khánh Hòa “V/v chuyển doanh nghiệp Nhà nước – Công ty du lịch Long Phú thuộc Tổng Công ty Khánh Việt thành CTCP”

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Hình 1.6)

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận

Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý công ty thẩm quyền nhân danh công ty quyết định các vấn

đề liên quan tới mục đích, quyền lợi của công ty Quản lý công ty theo điều lệ và thực hiện kế hoạch phát triển dài hạn của công ty, trực tiếp theo dõi đề ra các phương pháp cần thiết nhằm thực hiện tốt các hoạt động của công ty trong từng thời kỳ, huy động vốn cho từng thời điểm thích hợp

Ban Giám đốc

Giám đốc: Giám đốc là người được hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt hội

đồng chịu trách nhiệm quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có quyền và nghĩa vụ sau: Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng đề án,

kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn để báo cáo lên hội đồng quản trị