CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN TRỌNG ĐẶNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - Năm 2010 i ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN TRỌNG ĐẶNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Khắc Bình Hà Nội - Năm 2010 ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực nội dung chƣa đƣợc khác cơng bố cơng trình khác Tác giả luận văn Nguyễn Trọng Đặng i LỜI CẢM ƠN Trƣớc hết, cho phép trân trọng cảm ơn cố PGS.TS Hoàng Kim Giao; cảm ơn TS Nguyễn Khắc Bình - Ngƣời tồn tâm, tồn ý hƣớng dẫn tơi mặt khoa học để hồn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Hồng Văn Hải thầy giáo; cán bộ, nhân viên Khoa Quản trị kinh doanh - Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội ý kiến đóng góp thẳng thắn, sâu sắc giúp đỡ đầy nhiệt huyết để hồn luận văn Nhân đây, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới lãnh đạo trƣờng Đại học Dân lập Phƣơng Đông bạn bè đồng nghiệp, gia đình, ngƣời kề vai sát cánh thƣờng xun động viên để tơi hồn thành luận văn Xin trân trọng cảm ơn! ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC SƠ ĐỒ viii DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HỘP ix MỞ ĐẦU CHƢƠNG MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 1.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 1.1.1 Tổng quan trƣờng Đại học Dân lập 1.1.2 Khái niệm đặc điểm quản trị nhân lực trƣờng Đại học Dân lập 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực trƣờng đại học 1.1.2.2 Đặc điểm quản trị nhân lực trƣờng Đại học Dân lập 1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 1.2.1 Công tác thu hút nhân lực 11 1.2.1.1 Phân tích cơng việc 11 1.2.1.2 Hoạch định nhân lực 16 1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực 19 1.2.2 Công tác đào tạo phát triển nhân lực 22 1.2.3 Công tác trì nhân lực 28 1.2.3.1 Công tác đánh giá hiệu thực công việc 28 1.2.3.2 Tạo động lực cho ngƣời lao động 31 iii 1.3 NHỮNG NHÂN TỐ CƠ BẢN TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 36 1.3.1 Cơ chế sở hữu trƣờng Đại học Dân lập 36 1.3.2 Tính đa dạng nhân lực trƣờng Đại học Dân lập 37 1.3.3 Mơi trƣờng văn hóa - xã hội 38 CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG 39 2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG 39 2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển phƣơng hƣớng hoạt động trƣờng Đại học Dân lập Phƣơng Đông 39 2.1.2 Cơ cấu tổ chức chức năng, nhiệm vụ phận 45 2.1.3 Thực trạng nhân lực trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông 50 2.1.4 Một số đặc điểm trƣờng Đại học Dân lập Phƣơng Đơng có liên quan đến cơng tác quản trị nhân lực 56 2.2 PHÂN TÍCH CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG 58 2.2.1 Công tác thu hút nhân lực 58 2.2.1.1 Cơng tác phân tích cơng việc 59 2.2.1.2 Công tác hoạch định nhân lực 60 2.2.1.3 Công tác tuyển dụng nhân lực 60 2.2.2 Công tác đào tạo phát triển nhân lực 67 2.2.3 Cơng tác trì nhân lực 72 2.2.3.1 Công tác đánh giá giảng viên, cán nhân viên 72 2.2.3.2 Tạo động lực cho ngƣời lao động 74 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG 80 2.3.1 Những kết tích cực cơng tác quản trị nhân lực 80 2.3.2 Những tồn công tác quản trị nhân lực 82 2.3.3 Nguyên nhân tồn 85 2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan 85 iv 2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan 86 CHƢƠNG CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG THEO HƢỚNG CHUYỂN SANG TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC 87 3.1 PHƢƠNG HƢỚNG, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƢƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN TỚI 87 3.1.1 Định hƣớng phát triển giáo dục đại học giáo dục đại học ngồi cơng lập đến năm 2020 87 3.1.1.1 Định hƣớng phát triển giáo dục đại học đến năm 2020 87 3.1.1.2 Định hƣớng phát triển trƣờng Đại học Dân lập 90 3.1.2 Chiến lƣợc phát triển trƣờng Phƣơng Đông đến năm 2020 91 3.1.2.1 Chiến lƣợc tổng quát 91 3.1.2.2 Chiến lƣợc cụ thể 92 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHI CHUYỂN SANG LOẠI HÌNH TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC 96 3.2.1 Nâng cao nhận thức vai trò quản trị nhân lực cho nhà quản lý thuộc ĐHDL Phƣơng Đông 96 3.2.2 Chấn chỉnh công tác phân tích cơng việc 98 3.2.3 Thống công tác hoa ̣ch đinh nhân lƣ̣c 100 ̣ 3.2.4 Cải tiến cơng tác tủ n du ̣ng, bố trí cán bộ, giảng viên 101 3.2.5 Đầu tƣ nhiều đào ta ̣o và phát triể n nhân lực 105 3.2.6 Hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu công việc 107 3.2.7 Kết hợp nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên nhân viên 112 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 115 KẾT LUẬN 116 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 117 v DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nghĩa đầy đủ BGD & ĐT Bộ Giáo dục Đào tạo ĐHDL Đại học Dân lập ĐHCL Đại học Công lập HĐQT Hội đồng quản trị NQ Nghị QC Quy chế QĐ Quyết định TTg Thủ tƣớng VNĐ Đồng Việt Nam vi DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Số hiệu bảng Tên bảng Trang Bảng 2.1 Tổng số cán bộ, giảng viên trƣờng 50 ĐHDL Phƣơng Đông Bảng 2.2 Số cán bộ, giảng viên theo đơn vị 54 Trƣờng Bảng 2.3 Kết thu hút nhân lực Trƣờng 66 từ năm 2007-2009 Bảng 2.4 Trình độ cán bộ, giảng viên hữu 71 Trƣờng Bảng 2.5 Hệ thống lƣơng trƣờng ĐHDL 75 Phƣơng Đông Bảng 2.6 Đơn giá giảng trƣờng ĐHDL 76 Phƣơng Đông Bảng 2.7 Phụ cấp chức vụ trƣờng ĐHDL 77 Phƣơng Đông Bảng 2.8 Phụ cấp giảng trƣờng ĐHDL 78 Phƣơng Đông Bảng 3.1 Phiếu đánh giá với thang đo rời 109 rạc dạng thang điểm 10 Bảng 3.2 Phiếu đánh giá với thang đo rời 110 rạc dạng thang điểm vii DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Số hiệu sơ đồ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Quản trị nhân lực trƣờng ĐHDL 10 Sơ đồ 1.2 Lợi ích phân tích cơng việc 12 Sơ đồ 1.3 Quy trình hoạch định nhân lực 16 Sơ đồ 1.4 Nội dung, trình tự tuyển dụng nhân lực 20 trƣờng ĐHDL Sơ đồ 1.5 Hệ thống đánh giá hiệu thực 29 công việc Sơ đồ 1.6 Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho cho 32 ngƣời lao động Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức trƣờng ĐHDL 46 Phƣơng Đơng Sơ đồ 3.1 Mơ hình quản trị nhân lực triển khai viii 97 Hộp 3.1 Chuyện tuyển dụng giáo viên đại học Mỹ TTCT - Đại học cơng lập West Virginia khơng thuộc nhóm 100 trƣờng hàng đầu nƣớc Mỹ nằm tiểu bang nghèo thứ hai nƣớc Mỹ, tiểu bang West Virginia Có thể hình dung trƣờng địa phƣơng nhƣ Đại học An Giang Việt Nam Mùa thu năm học 2008, khoa báo chí thơng báo tuyển dụng giáo viên dạy ngành PR (quan hệ công chúng), phận thƣ ký bắt đầu nhận hồ sơ ứng viên từ khắp tiểu bang nƣớc, chí từ Kuwait số nƣớc châu Âu Sau tổng hợp, có 320 hồ sơ, có ứng viên Việt Nam gửi đến ứng thí Tơi đƣợc giáo sƣ giao nhiệm vụ gửi thƣ email thông báo đến ngƣời Các ứng viên xếp thời gian đến thăm trƣờng, thuyết trình vấn đề chun mơn quan tâm trƣớc giáo viên, sinh viên, nghiên cứu sinh trả lời câu hỏi Ngƣời giáo viên tƣơng lai thể hết lĩnh mình: lƣu lốt trình bày, thân thiện với khán giả sau buổi nói chuyện Nhiều giáo viên sinh viên nán lại lâu đặt câu hỏi, bày tỏ quan tâm với thuyết trình họ quan tâm Chỉ tuyển ngƣời, nhƣng trƣờng làm việc thật vất vả để có ngƣời tốt - họ biết ngƣời mang lại lợi ích cho sinh viên uy tín cho nhà trƣờng Có lẽ nên giáo sƣ khơng hƣu, nhiều ngƣời 76 tuổi, đau ốm nhƣng chống gậy đến trƣờng giảng dạy Một ngày dạy ngày họ cịn giờ, ân cần ln ngƣời cuối cùng khỏi lớp Hằng năm, sinh viên có bình bầu giáo viên năm để vinh danh ngƣời thầy tận tụy Giáo sƣ nhận danh hiệu cách năm năm lúc 71 tuổi Tuyển dụng giảng viên đại học ta thi công chức nhƣng nặng nề “xin cho” phụ thuộc vào phòng tổ chức nhân hay phịng tổ chức hành Số sinh viên đại học đƣợc tuyển dụng nhiều số thạc sĩ tiến sĩ Dùng sinh viên để dạy lại sinh viên, giống nhƣ vừa chạy vừa mặc quần áo, thiệt thịi kép cho uy tín nhà trƣờng, ngƣời dạy sinh viên HỒNG VÂN (West Virginia, Hoa Kỳ) Nguồn:http://www.tuoitre.com.vn 104 - Cân đối lại cấu cán bộ, giảng viên đơn vị Trƣờng, cụ thể vào khối lƣợng công việc, số lƣợng sinh viên đơn vị tiêu chuẩn, yêu cầu cơng việc đƣa từ phân tích cơng việc để bố trí số lƣợng cán bộ, giảng viên cho đơn vị cách hợp lý - Dựa sở yêu cầu công việc để bố trí xếp nhân - Việc phân cơng lao động Trƣờng để xảy tình trạng nhiều cán chịu sức ép lớn công việc mặt thời gian khối lƣợng, số ngƣời khác cơng việc ít, nhàn nhã Vì vậy, Trƣờng cần phải có nghiên cứu kỹ lƣỡng để đƣa biện pháp phân công lao động gắn liền với thực tế 3.2.5 Đầu tƣ nhiều đào ta ̣o và phát triể n nhân lực Để có đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao, có khả thực đƣợc mục tiêu nhiệm vụ Trƣờng đạt hiệu cao trƣờng ĐHDL Phƣơng Đơng phải thƣờng xun thực kế hoạch đào tạo, phát triển nhân Trƣờng cho năm, giai đoạn cụ thể dựa vào đặc điểm tình hình nhân Trƣờng, đặc điểm yêu cầu trình phát triển Nhà trƣờng nhu cầu thực tế mà xã hội đòi hỏi phải nâng cao chất lƣợng đào tạo Trƣờng Xuất phát từ thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực Trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông, lãnh đạo Trƣờng cần quan tâm giải số vấn đề sau: + Tính tốn, xây dựng phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo Nhà trƣờng nhƣ phƣơng pháp tính tốn vào số lƣợng học sinh, sinh viên; phƣơng pháp vào số tăng khối lƣợng học sinh, sinh viên phƣơng pháp áp dụng cho việc xác định nhu cầu giảng viên đòi hỏi phải tính tốn đƣợc định mức lao động xác tất khâu, cơng việc 105 + Xây dựng kế hoạch chƣơng trình đào tạo phù hợp, để làm đƣợc việc trƣớc hết Trƣờng cần xác định nhu cầu đào tạo nhƣ: đào tạo gì, cần đào tạo khả đóng góp ngƣời học sau đào tạo, tiến hành đào tạo Xu hƣớng tiếp cận đào tạo ngồi cơng việc ngày đƣợc quan tâm nhiều làm cho ngƣời học có tƣ tầm nhìn làm thay đổi tính cố hữu cơng việc Ngồi hình thức đào tạo trƣờng thơng qua khóa học, chƣơng trình học, hình thức đào tạo thông qua hội thảo chuyên đề thực tế đem lại hiệu cao Trong tƣơng lai trƣờng ĐHDL Phƣơng Đơng nên phát huy hình thức đào tạo + Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ: nhằm bổ sung kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, chuyên viên Hình thức đƣợc lãnh đạo Nhà trƣờng quan tâm nhƣng chƣa đề sách cụ thể, chƣa có hỗ trợ thỏa đáng cho ngƣời học, hầu hết mang tính tự phát, khơng có hoạch định chiến lƣợc cụ thể Trong thực tế số lớn cán bộ, chun viên khối Phịng, Ban Nhà trƣờng khơng đảm đƣơng tồn phạm vi cơng việc Do Nhà trƣờng cần phải lập kế hoạch đào tạo ngắn hạn dài hạn chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể cho cán Nhà trƣờng, cán đƣợc tuyển dụng + Tăng cƣờng ngân quỹ chi cho hoạt động đào tạo phát triển nhân lực; xây dựng sách đầu tƣ kinh phí để lựa chọn số cán giảng viên có lực, trình độ đƣa nƣớc ngồi đào tạo để tƣơng lai xây dựng đƣợc đội ngũ nhân lực có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu kế cận vị trí lãnh đạo tƣơng lai + Đào tạo để phát triển nhân lực: mục đích phƣơng thức đào tạo để bổ sung vào vị trí kế cận dự trù tƣơng lai hội để cán bộ, giảng viên thăng tiến đƣợc đề bạt Đây động lực kích thích cán bộ, giảng viên làm việc, cạnh tranh, thăng tiến gắn bó lâu dài với Nhà trƣờng Đào tạo để phát triển chuyên môn quản lý Đây 106 hình thức nhằm giúp cán bộ, giảng viên phát triển nghề nghiệp thăng tiến vào chức vụ cao tƣơng lai + Nhà trƣờng cần thiết thƣờng xuyên đánh giá hiệu đào tạo Công việc đánh giá hiệu đào tạo thƣờng qua giai đoạn: - Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc sau khóa đào tạo - Giai đoạn 2: học viên áp dụng kỹ học hỏi đƣợc vào thực tế thực nhƣ nào? Để đánh giá hiệu cơng tác đào tạo phát triển sử dụng phƣơng pháp nhƣ phƣơng pháp thực nghiệm, phƣơng pháp đánh giá thay đổi học viên Tóm lại, trình đào tạo phát triển cán bộ, giảng viên phải dựa nhu cầu Nhà trƣờng giai đoạn cụ thể khả tài Nhà trƣờng Do việc kết hợp sách đào tạo sách khác quản trị nhân lực phải đƣợc thực chặt chẽ để tạo nguồn nhân lực đủ mạnh, đáp ứng yêu cầu phát triển Nhà trƣờng 3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu công việc Đánh giá hiệu thực cơng việc đóng vai trị quan trọng công tác quản trị nhân lực nhằm thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động tổ chức Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc khơng cấp đánh giá cấp dƣới mà việc tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cán bộ, giảng viên đánh giá cấp dƣới cấp Thông thƣờng, việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc đƣợc thực học kỳ lần năm lần Đánh giá thực công việc nhằm xác định kết làm việc cụ thể cán bộ, giảng viên việc thực nhiệm vụ đƣợc giao Đồng thời, xác định nhu cầu đào tạo phát triển cán bộ, giảng viên, nội dung đào tạo vấn đề khác Tuy nhiên với cơng việc Trƣờng định lƣợng đƣợc yêu cầu chất lƣợng thực cơng việc Các cơng việc mang tính tác nghiệp đƣa đƣợc yêu cầu định lƣợng song 107 cơng việc quản lý, điều phối khó đƣa đƣợc yêu cầu định lƣợng, công việc giảng dạy đơi khó đánh giá đƣợc chất lƣợng cách xác Để việc đánh giá thực cơng việc đƣợc xác, tiêu chuẩn nên đƣa dƣới dạng văn viết, mức độ định lƣợng tiêu chuẩn tùy thuộc vào nội dung, chất công việc cán bộ, giảng viên Yêu cầu chung với tất tiêu chuẩn đạt mức độ định lƣợng cao Do đặc thù nghề nghiệp mà đánh giá cán bộ, giảng viên cần xem xét ba yếu tố sau: Thứ nhất, kết thực công việc nhƣ: số lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao Thứ hai, hành vi cán bộ, giảng viên nhƣ ý thức chấp hành kỷ luật, thực quy định Nhà trƣờng Thứ ba, xem xét phẩm chất đạo đức nghề nghiệp cán bộ, giảng viên Phần thực trạng trình bày, việc đánh giá thực cơng việc trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông chủ yếu phƣơng pháp tự nhận xét cá nhân, sau có bình bầu phòng, ban, khoa, trung tâm Về nguyên tắc làm nhƣ tốt có sử dụng tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá cấp đánh giá nhƣng nể, tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng tiêu thức nên thƣờng đánh giá mang tính bình qn Hoặc bị giới hạn số ngƣời xuất sắc nhóm thƣờng bỏ phiếu vòng tròn tức ngƣời đƣợc xuất sắc lần để đƣợc hƣởng tiền thƣởng Điều làm triệt tiêu động lực ngƣời làm việc tốt Bởi vậy, cần thiết phải cải tiến hệ thống đánh giá thực công việc cách khoa học bao gồm tiêu chuẩn thực cơng việc rõ ràng, phƣơng pháp đo lƣờng khoa học phản hồi thông tin cách kịp thời đến cán bộ, giảng viên Qua nghiên cứu, nhận thấy sử dụng phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa (cho điểm theo tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc hành vi thực theo thang đo đƣợc ấn định trƣớc) phù hợp với 108 trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông Phƣơng pháp dễ thực hiện, kết lại dễ so sánh kết tổng hợp điểm số đặc biệt đánh giá cá nhân theo nhiều chiêu thức nên tính cơng cao Đối với phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tƣợng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo điểm từ thấp đến cao cho tiêu thức, tổng số điểm đƣợc đề nghị tối đa điểm Cơng việc đƣợc xếp hạng điểm, có mức phân hạng hạng cách điểm Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc tiêu thức có liên quan khơng trực tiếp đến công việc Theo phƣơng pháp bảng liệt kê yêu cầu cán bộ, giảng viên thực công việc nhƣ: Khối lƣợng, chất lƣợng giảng dạy, chất lƣợng giải công việc, tác phong làm việc giao tiếp với sinh viên, đồng nghiệp, tuân thủ kỷ luật lao động, (xem bảng 3.1) Bảng 3.1 Phiếu đánh giá với thang đo rời rạc dạng thang điểm PHIẾU ĐÁNH GIÁ Tên cán bộ, giảng viên: Chức danh công việc: Tên ngƣời đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Tiêu thức Khối lƣợng công việc Chất lƣợng công việc Tác phong làm việc Trình độ giảng dạy, làm việc Khả hiểu biết Tuân thủ kỷ luật lao động Tinh thần hợp tác Khả triển vọng Xuất sắc Khá 5 5 5 5 4 4 4 4 109 Đạt yêu cầu 3 3 3 3 Dưới Mức độ mức tối yêu cầu thiểu 2 2 2 2 Để đánh giá, ngƣời đánh giá xác định xem mức độ thực công việc đối tƣợng thuộc thứ hạng (xuất sắc hay trung bình ) theo tiêu thức Việc kết hợp điểm số theo cách tính bình qn tổng cộng điểm tiêu thức, mẫu phiếu đƣợc thiết kế chi tiết cách mô tả ngắn gọn tiêu thức đánh giá thứ hạng (xem bảng 3.2) Bảng 3.2 Phiếu đánh giá với thang đo rời rạc dạng thang điểm Tiêu thức 1/ Khối lượng công việc: Đánh giá qua số lƣợng công việc, tốc độ làm việc Thứ hạng Giải thích Số lƣợng cơng việc cao, thƣờng xun vƣợt mức tiêu chuẩn quy định Số lƣợng công việc thƣờng đạt mức tiêu chuẩn, lĩnh vực vƣợt mức quy định Số lƣợng công việc thƣờng đạt mức tiêu chuẩn Số lƣợng công việc đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả đáp ứng Số lƣợng công việc không đạt mức tiêu chuẩn, khơng có khả đáp ứng v.v (Nguồn: Nguyễn Văn Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân) Ngoài ra, phương pháp đánh giá mục tiêu nên xem xét sử dụng nhóm “cán nguồn” Nội dung phƣơng pháp đánh giá lãnh đạo trực tiếp cán bộ, giảng viên cùng xây dựng mục tiêu cá nhân tƣơng lai cùng đánh giá mức độ hoàn thành Phƣơng pháp đề cao vai trò ngƣời thực tự quản hành vi nên phù hợp với nhóm lao động có trình độ cao muốn phát huy sáng kiến 110 Để thực phƣơng pháp này, lãnh đạo đơn vị cán bộ, giảng viên phải cùng thảo luận để thống với nội dung sau: Thứ nhất, yếu tố cơng việc cán bộ, giảng viên Thứ hai, mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc cho yếu tố cơng việc chu kì đánh giá định trƣớc (thƣờng tháng hay năm) Thứ ba, xây dựng kế hoạch hành động để thực mục tiêu đề Cuối kỳ, lãnh đạo đơn vị sử dụng mục tiêu để đánh giá thực cơng việc cán bộ, giảng viên Tuy nhiên, suốt chu kì đánh giá, cán bộ, giảng viên tự xem xét lại cách định kỳ tiến độ công việc dƣới giúp đỡ ngƣời lãnh đạo cần thiết đƣa điều chỉnh kế hoạch hành động, chí mục tiêu công việc Nếu đƣợc thực tốt, phƣơng pháp đánh giá mục tiêu góp phần quan trọng việc tạo động lực cho cán bộ, giảng viên cấp cán bộ, giảng viên ngƣời lãnh đạo đƣợc tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cơng việc cho nhân viên Các mục tiêu cơng việc giúp cho lãnh đạo trực tiếp nhân viên cán bộ, giảng viên thấy rõ nhu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp ngƣời Khi ngƣời lãnh đạo đơn vị tập hợp đƣợc thông tin kết đánh giá thực công việc thành viên đơn vị cần có lịch trình báo trƣớc cho cấp dƣới đến gặp gỡ để cung cấp thông tin phản hồi thông qua vấn đánh giá Đây gặp gỡ mang tính thức nhƣng gặp cá nhân để nhằm đảm bảo vấn đề riêng tƣ ngƣời, tạo hội cho họ sửa chữa mặt chƣa tốt kỳ Điều quan trọng vấn đánh giá, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần cho ngƣời dƣới quyền hội để bày tỏ thông tin, khiếu nại tiêu thức đánh họ cho chƣa phù hợp với đóng góp thân Cịn ngƣời đạo 111 trực tiếp cần có cân nhắc xem xét, khiếu nại khơng hợp lý phải thái độ cởi mở, bình tĩnh để giải thích cho cấp dƣới hiểu để họ cảm nhận đƣợc hệ thống đánh giá Trƣờng đảm bảo công Khi kết đánh giá đƣợc cán bộ, giảng viên chấp nhận tức đảm bảo cơng sở xác đáng để đƣa định nhân (lƣơng, thƣởng, đào tạo, thăng tiến, hay cho việc) hợp lý khoa học, đồng thời biện pháp giúp đỡ cán bộ, giảng viên làm việc tốt tƣơng lai 3.2.7 Kết hợp nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên Nhƣ phần thực trạng trình bày, với đặc thù là trƣờng ĐHDL đƣợc tự chủ tài chính, tự chủ công tác quản trị nhân lực, nhiên trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông lại áp dụng hệ thống tiền lƣơng theo hệ số, thang bậc Nhà nƣớc Đơn giá giảng giảng viên thấp, nhiều năm không thay đổi có thay đổi khơng cân xứng với tốc độ trƣợt giá, lạm phát Kết thu nhập cán bộ, giảng viên đặc biệt cán bộ, giảng viên hữu làm việc trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông thấp so với mặt chung trƣờng đại học khác Hơn nữa, cán giảng viên làm việc trƣờng ĐHDL thiệt thòi nhiều quyền lợi vật chất, tinh thần quyền lợi trị so với trƣờng đại học cơng lập Để cải thiện vấn đề này, đƣa số kiến nghị nhằm thu hút tạo động cho lao động Trƣờng nhƣ sau: + Lãnh đạo Nhà trƣờng cần nhận thấy rõ vấn đề, đại phận nhân lực làm việc trƣờng ĐHDL Phƣơng Đơng mục tiêu quan trọng có vị trí số mà họ quan tâm vấn đề thu nhập Thu nhập làm việc Trƣờng cao bù đắp thiệt thịi mà họ khơng có đƣợc làm việc sở giáo dục công lập khác, đặc biệt cán bộ, giảng viên có trình độ chun mơn cao, có lực cơng tác Chính vậy, lãnh đạo Nhà 112 trƣờng cần xem xét cải thiện chế độ tiền lƣơng, chế độ tiền thƣởng linh hoạt theo hƣớng vận động thị trƣờng có tính cạnh tranh với trƣờng đại học tổ chức khác Một biện pháp trả lƣơng cho cán bộ, giảng viên hữu xem xét áp dụng trả lƣơng theo vị trí cơng việc, theo chức danh công việc mà cán bộ, giảng viên đảm nhận không thiết phải phụ thuộc vào thâm niên công tác cán bộ, giảng viên Đối với vị trí lãnh đạo chủ chốt Trƣờng từ cấp phịng, ban, khoa, trung tâm trở lên nên có thang bậc lƣơng riêng trả cho nhóm khơng kể ngƣời đảm nhận chức vụ già hay trẻ, giữ chức vụ hay giữ chức vụ lâu năm mà cú chủ yếu hiệu công việc mà họ hồn thành + Mở rộng hình thức chia phúc lợi bình quân theo đầu ngƣời Hình thức chia phúc lợi phần đƣợc hƣởng lợi thuộc đại đa số cán bộ, giảng viên ngƣời có mức lƣơng thấp Việc làm đƣợc thực thƣờng xun có tác dụng tạo động lực khuyến khích cán bộ, giảng viên lớn, học cảm thấy đƣợc quan tâm từ cấp lãnh đạo Nhà trƣờng, có tác dụng gắn kết họ với Nhà trƣờng tình hình thu nhập chƣa đƣợc cải thiện nhiều Ngoài ra, Trƣờng nên đa dạng chƣơng trình phúc lợi nhằm hấp dẫn cán bộ, giảng viên có lực đến làm việc tài khuyến khích họ cống hiến tài cho Trƣờng Các phúc lợi nên đƣợc cung cấp cách linh hoạt dựa vào khả tài thời kỳ + Bên cạnh việc cải thiện hình thức, biện pháp đánh giá hiệu cơng việc, cần cải tiến hình thức thƣởng cách đƣa mức thƣởng hợp lý Những hình thức thƣởng hay đƣợc sử dụng nhƣ: thƣởng cho sáng kiến cải tiến cơng việc, có viết thuộc chun mơn ngành đăng tờ báo, tạp chí, có thành tích tốt tham gia khóa học nâng cao trình 113 độ v.v Khi xây dựng đƣợc quy định rõ ràng mức thƣởng cần thơng báo giải thích cho cán bộ, giảng viên hiểu rõ để làm tăng kỳ vọng họ quan hệ kết - phần thƣởng Với lãnh đạo đơn vị có vai trị “đứng mũi - chịu sào” quan trọng với hoàn thành nhiệm vụ đơn vị nên gắn chặt trách nhiệm họ với kết thực công việc nhân viên dƣới quyền Họ đƣợc thƣởng tất công việc đơn vị kỳ đánh giá hồn thành tốt bị phạt (khơng đƣợc thƣởng, khiển trách, cảnh cáo, ) công việc sai sót, chậm tiến độ Việc thực thƣởng dƣới dạng tiền hay vật nhƣng điều quan trọng cần tạo đƣợc ấn tƣợng tốt ngƣời đƣợc thƣởng mà họ nhận đƣợc, khơng đƣợc có biểu thiên vị thực thƣởng Với cán bộ, giảng viên thực công việc liên tục xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lƣơng tƣơng xứng với thực hiện, tăng lƣơng trƣớc niên hạn để kích thích nỗ lực cơng việc họ Tuy nhiên, cần lƣu ý tránh tình trạng thƣởng trở thành nguồn thu nhập làm vai trò tiền lƣơng Theo nguyên tắc Taylor, để thƣởng thực phát huy vai trị thƣởng nên < 30% tiền lƣơng Bên cạnh thực thƣởng cần có quy định rõ ràng kỷ luật lao động xử lý vi phạm kỷ luật Tuy nhiên, thi hành kỷ luật cần thực khơn khéo khơng đƣợc làm lịng tự trọng ngƣời vi phạm, nhằm tạo hội để họ sửa sai Bởi vậy, thi hành kỷ luật cần xác định rõ nguyên nhân mức độ vi phạm, nên cho họ khía cạnh tốt thân nên đƣợc củng cố để loại bỏ hành vi sai trái với kỳ vọng Nhà trƣờng Từ ngƣời mắc lỗi tự cảm nhận thấy họ cần phải thay đổi hành vi biết ơn việc đƣợc tạo điều kiện để họ sửa chữa lỗi lầm Chính việc thƣởng - phạt song hành tồn cách nghiêm minh thiết chặt quan hệ trách nhiệm cán bộ, giảng viên với công việc họ đảm nhận 114 + Duy trì mở rộng hình thức tạo động lực tinh thần, tạo nét riêng, nét ấn tƣợng mơi trƣờng văn hóa Phƣơng Đơng có tác dụng gắn kết cán bộ, giảng viên với Nhà trƣờng 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ + Các quan quản lý Nhà nƣớc, Bộ Giáo dục Đào tạo cần sớm có văn hƣớng dẫn Nhà trƣờng chuyển đổi từ trƣờng ĐHDL sang loại hình trƣờng đại học Tƣ thục, quy trình chuyển đổi tài chính, tài sản trƣờng ĐHDL nói chung trƣờng ĐHDL Phƣơng Đơng nói riêng + Đề nghị Chính phủ giúp Trƣờng quỹ đất để mở rộng sở đào tạo nhằm giúp Nhà trƣờng phát triển tƣơng lai + Bộ GD & ĐT quan chức nhanh chóng xây dựng chế, sách để thực nội dung Nghị số 14/2005/NQ-CP ngày 02/11/2005 Chính phủ đổi toàn diện giáo dục Việt Nam giai đoạn 2006-2020, có khâu “Đổi chế giao tiêu tuyển sinh theo hƣớng gắn với điều kiện bảo đảm chất lƣợng đào tạo, yêu cầu sử dụng nhân lực, nhu cầu học tập nhân dân tăng quyền tự chủ sở giáo dục đại học” [21] + Bộ GD & ĐT nhƣ quan Nhà nƣớc khác cần đảm bảo ngun tắc khách quan, cơng bằng, bình đẳng, xóa bỏ hẳn quan niệm phân biệt công lập - dân lập (ngồi cơng lập) tất cơng việc, hoạt động: tuyển dụng, đào tạo, hội thăng tiến, v.v… + Nhà nƣớc cần có sách hỗ trợ kinh phí cho hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng giảng viên làm việc trƣờng đại học cơng lập nƣớc nƣớc ngồi 115 KẾT LUẬN Nhân lực nhân tố quan trọng định cho phát triển tổ chức nào, trƣờng đại học nào, trƣờng đại học ngồi cơng lập muốn cạnh tranh đƣợc với trƣờng đại học công lập khác Đặc biệt giai đoạn mà giáo dục đại học phải đối mặt với loạt thách thức Việt Nam thực mở cửa thị trƣờng giáo dục theo hiệp định WTO Do vấn đề quản trị nhân lực ln ln đƣợc đặt lên hàng đầu có lẽ chƣa có trƣờng đại học nào, trƣờng ngồi cơng lập có giải pháp để hồn thiện tuyệt đối công tác Trên sở hệ thống hóa lý luận quản trị nhân lực nói chung nét đặc thù công tác quản trị nhân lực trƣờng ĐHDL, luận văn “Công tác quản trị nhân lực trƣờng Đại học Dân lập Phƣơng Đông” làm rõ nguyên nhân làm cho công tác quản trị nhân lực trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông chƣa đạt hiệu cao, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển Nhà trƣờng tƣơng lai Luận văn đƣa giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác - trƣờng trình chuẩn bị chuyển sang tƣ thục Bên cạnh giải pháp thuộc Nhà trƣờng cần có số giải pháp đồng từ phía Nhà nƣớc, có tác động tích cực hiệu Hy vọng với giải pháp mà luận văn đƣa góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực trƣờng đại học Phƣơng Đông chuyển sang đại học Tƣ thục Phƣơng Đơng, góp phần đƣa Nhà trƣờng phát triển trở thành đại học tầm cỡ nƣớc khu vực Mặc dù có nhiều cố gắng song luận văn chắn khơng tránh khỏi thiếu sót, tác giả mong nhận đƣợc góp ý thầy cô giáo./ 116 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ Giáo dục Đào tạo (1994), Quy chế tạm thời Đại học Dân lập, ban hành theo Quyết định số 196/TCCB ngày 21/01/1994 Bộ Giáo dục Đào tạo (2003), Giáo dục Đại học Việt Nam, NXB Giáo dục, Hà Nội Bộ Giáo dục Đào tạo (2006), Đề án đổi GDĐH Việt Nam 20062020, NXB Giáo dục, Hà Nội Bộ Giáo dục Đào tạo (2006), Thống kê giáo dục đào tạo 2006, NXB Giáo dục, Hà Nội Bộ giáo dục & Đào tạo (2002), Thông tư hướng dẫn số điều Quy chế trường Đại học Dân lập liên quan đến tổ chức nhân sự, ngày 22/01/2002 Nguyễn Đức Chính (2003), Tài liệu kiểm định chất lượng giáo dục ĐH, NXB ĐH Quốc gia, Hà Nội Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê Vũ Thùy Dƣơng Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Văn Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân 10 Phạm Minh Hạc (1996), Vấn đề người nghiệp cơng nghiệp hố - đại hố, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 11 Vân Hạnh (2007), “Các trƣờng ĐH khủng hoảng thiếu tiến sĩ”, http://www.dantri.com.vn/giaoduc-khuyenhoc/2006/12/162449.vip 12 Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê 13 Đặng Thành Hƣng (2005), “Những hội thách thức Giáo dục Việt Nam bối cảnh hội nhập quốc tế”, Tạp chí Khoa học Giáo dục, 14 Đoàn Văn Khải (2005), Nguồn lực người q trình Cơng nghiệp hóa, đại hóa Việt Nam, NXB Lý luận Chính trị, Hà Nội 117 15 Phạm Phụ (1997), “Các vấn đề tồn việc phát triển nguồn nhân lực phục vụ cơng cơng nghiệp hóa - đại hố”, Kỷ yếu Hội thảo Phát triển nguồn nhân lực, Hà Nội 16 Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật giáo dục, Hà Nội 17 Thủ tƣớng Chính phủ (2000), Quy chế trường Đại học Dân lập, ban hành theo Quyết định số 86/2000/QĐ-TTg ngày 18/7/2000 18 Thủ tƣớng Chính phủ (2003), Điều lệ trường Đại học, ban hành theo Quyết định số 153/2003/QĐ-TTg ngày 30/7/2003 19 Thủ tƣớng Chính phủ (2005), Quy chế tổ chức hoạt động trường Đại học Tư thục, ban hành theo Quyết định số 14/2005/QĐ-TTg ngày 17/01/2005 20 Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quy chế tổ chức hoạt động trường Đại học Tư thục, ban hành theo Quyết định số 61/2009/QĐ-TTg ngày 17/4/2009 21 Thủ tƣớng Chính phủ (2005), Nghị số 14/2005/NQ-CP ngày 02/11/2005 Chính phủ đổi tồn diện giáo dục Việt Nam giai đoạn 2006-2020 22 Thủ tƣớng Chính phủ (2006), Quyết định việc cho phép 19 trường Đại học Dân lập chuyển sang loại hình trường Đại học Tư thục, ban hành theo định số 122/2006/QĐ-TTg ngày 29/5/2006 23 Trƣờng Đại học Dân lập Phƣơng Đông (2003), Quy chế tổ chức hoạt động trường ĐHDL Phương Đông, ban hành theo Quyết định số 506/QĐ-ĐHPĐ-HĐQT ngày 07/8/2003 24 Trƣờng Đại học Dân lập Phƣơng Đông (2005), Kế hoạch chiến lược phát triển trường ĐHDL Phương Đông giai đoạn 2005-2020, 25 Trƣờng ĐHDL Phƣơng Đông, Các báo cáo năm 2005-2009 26 Website: http://www.tuoitre.com.vn 118 ... điểm quản trị nhân lực trƣờng Đại học Dân lập 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực trƣờng đại học 1.1.2.2 Đặc điểm quản trị nhân lực trƣờng Đại học Dân lập 1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC... Chỉ hạn chế công tác quản trị nhân lực trƣờng Đại học Dân lập - Rút kinh nghiệm từ thực tiễn công tác quản trị nhân lực trƣờng Đại học Dân lập Phƣơng Đơng, sở giúp nhà quản trị trƣờng Phƣơng Đơng... BẢN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 1.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 1.1.1 Tổng quan trƣờng Đại học Dân lập