572 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

572 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

-

TRẦN THỊ THU TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ

CHẤT ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

TỔ CHỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Danh mục các phụ lục

LỜI MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 11

1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 11

1.1.1 Các khái niệm 11

1.1.2 Phong cách “Lãnh đạo nghiệp vụ” 13

1.1.3 Phong cách “Lãnh đạo mới về chất” 13

1.2 SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 17

1.2.1 Sự thỏa mãn của nhân viên 17

1.2.2 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 18

1.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 19

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VỚI SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 20

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 21

1.4.1 Các biến nghiên cứu 21

1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 22

1.4.3 Sơ đồ mô hình nghiên cứu 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 26

2.1 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU 26

2.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 28

2.3 MÔ TẢ MẪU ĐIỀU TRA 28

2.4 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO 29

2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất 30

2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn của nhân viên 30

2.4.3 Thang đo lòng trung thành của nhân viên 31

2.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) 32

2.5.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất 33 2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên 34

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU RÚT GỌN 35

2.7 KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH 37

2.7.1 Phân tích hồi qui tuyến tính 37

2.7.2 Kết quả so sánh (ANOVA & T-Test) theo đặc điểm cá nhân 41

2.7.3 Kết quả phân tích thống kê mô tả 43

2.8 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT 46

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 48

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ GIẢI PHÁP 49

3.1 ĐÁNH GIÁ CHUNG 49

3.1.1 Thực tiễn thực hành phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp 49

3.1.2 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên 49

3.2 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 50

3.2.1 Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng 51

3.2.2 Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên 52

3.2.3 Động viên tinh thần 54

3.2.4 Quan tâm đến cá nhân 55

3.2.5 Các kiến nghị khác 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 59

KẾT LUẬN 60

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Hình 2.1: Qui trình thực hiện nghiên cứu

Hình 2.2: Mô tả mẫu theo loại hình sở hữu doanh nghiệp

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu (điều chỉnh) mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Mô tả mẫu theo độ tuổi nhân viên

Bảng 2.2: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn của nhân viên

Bảng 2.3: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác của nhân viên

Bảng 2.4: Tổng hợp thang đo sơ bộ các hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về phong cách lãnh đạo mới về chất

Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

Bảng 2.8: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Model Sumarry

Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Coefficients (a)

Bảng 2.10: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Model Sumarry

Bảng 2.11: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Coefficients (a)

Bảng 2.12: So sánh theo loại hình sở hữu – Anova

Bảng 2.13: Kết quả thống kê mô tả Phong cách lãnh đạo mới về chất theo loại hình sở hữu doanh nghiệp

Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên theo loại hình sở hữu doanh nghiệp

Bảng 2.15: Kết quả kiểm định các giả thuyết

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng

Phụ lục 2: Phân tích độ tin cậy Cronbach ‘s Alpha

Phụ lục 3: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phụ lục 4: Kiểm định trung bình 2 mẫu độc lập & Thống kê mô tả

Phụ lục 5: Dân số và mật độ dân số năm 2005 phân theo địa phương

Phụ lục 6: Lao động đang làm việc tại thời điểm 1/7 hàng năm phân theo thành

phần kinh tế và phân theo ngành kinh tế Phụ lục 7: Số doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh tại thời điểm

31/12 hàng năm phân theo loại hình doanh nghiệp Phụ lục 8: Doanh thu thuần của doanh nghiệp phân theo loại hình doanh nghiệp Phụ lục 9: Vốn sản xuất kinh doanh hàng năm của các doanh nghiệp

Phụ lục 10: Tỷ lệ thất nghiệp của lực lưởng lao động trong độ tuổi ở khu vực thành

thị phân theo vùng

LỜI MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nguồn nhân lực là tài sản quí giá nhất của mọi doanh nghiệp, là nguồn gốc của mọi của cải, vật chất, của mọi sự phát triển Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để thu hút nguồn nhân lực vừa có trình độ cao vừa có khả năng phản ứng linh hoạt, có hiệu quả với những thay đổi bên ngoài; đồng thời, các nhà quản trị cũng phải quan tâm phát triển và duy trì sự thỏa mãn và lòng trung thành của nguồn nhân lực đó

Nhà quản trị thực hiện những mục tiêu nhân sự này trong quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức Vì vậy, lãnh đạo và lãnh đạo thành công hơn lúc nào hết trở thành vấn đề mang tính sống còn Đặc biệt trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay, sau 20 năm đổi mới, những yếu tố mới về vấn đề động viên, về phong cách lãnh đạo đã dần dần đi vào đời sống kinh tế xã hội Người lao động có nhiều lựa chọn hơn và trở nên nhạy cảm hơn đối với phong cách lãnh đạo của tổ chức

Vậy, liệu có mối liên hệ nào giữa phong cách lãnh đạo với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức? Ở Việt Nam, chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo cũng như sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát xác định mức độ thực hành phong cách lãnh đạo và đánh giá mức độ ảnh hưởng – nếu có - của phong cách lãnh đạo đối với Sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

Vì lý do đó, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” được chọn để nghiên cứu

Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc thực hành phong cách lãnh đạo cũng như giúp họ có được

cách tiếp cận hiệu quả khi thực hiện lãnh đạo vì sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Với mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên, luận văn được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề sau:

ƒ Điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất vào điều kiện Việt Nam

ƒ Phân tích ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên

ƒ Đưa ra một số giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo mới về chất để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên có trình độ tốt nghiệp Đại học trở lên, hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

- Phạm vi nghiên cứu: Về mặt địa lý, nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Về mặt khái niệm nghiên cứu, Sự thỏa mãn của nhân viên là một khái niệm rất rộng, nghiên cứu sự thỏa mãn sẽ được giới hạn trong những vấn đề chung và những vấn đề có liên quan đến yếu tố lãnh đạo

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp Mẫu điều tra trong nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn 300 nhân viên của các doanh nghiệp trên phạm vi địa bàn

TP Hồ Chí Minh

Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi qui

tuyến tính, so sánh phương sai ANOVA, kiểm định trung bình T-Test,… dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê của phần mềm SPSS 12

5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

- Đóng góp về lý thuyết:

Giới thiệu, kết hợp và điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất với thang đo Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên vào điều kiện Việt Nam

- Đóng góp về mặt thực tiễn

Nghiên cứu đo lường tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất đến mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong phạm vi các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà quản trị quan tâm hơn đến nhân viên và các tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài Lời Mở Đầu và Kết Luận, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương chính:

- Chương 1: Cơ Sở Lý Luận

- Chương 2: Kết quả nghiên cứu

- Chương 3: Đánh giá chung và giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 1 thực hiện giới thiệu tổng quan về các lý thuyết và nghiên cứu đã được thực hiện về Phong cách lãnh đạo mới về chất, Sự thỏa mãn của nhân viên, Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức; về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất với sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm Lãnh đạo

• Khái niệm truyền thống

Theo George R Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” Robert Tannenbaum, Irving R Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là “ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt” Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”

Như vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh

hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”

Cần lưu ý rằng định nghĩa này không đề cập đến bất kỳ loại hình tổ chức cá biệt nào Ở một tình huống bất kỳ trong đó một người đang tìm cách gây ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân khác hoặc của một nhóm, thì đó là lãnh đạo Cũng như vậy, khi định nghĩa trên đề cập đến lãnh đạo và nhân viên thì không nêu hiểu rằng chúng ta chỉ nói về thứ bậc như cấp trên (ông chủ) và cấp dưới Bất cứ cá nhân nào tìm cách gây

ảnh hưởng đến hành vi của người khác, cá nhân đó là người lãnh đạo tiềm ẩn, và người

phụ thuộc vào sự cố gắng gây ảnh hưởng đó là người tùy thuộc tiềm ẩn, dù cá nhân đó

là ông chủ, đồng sự, cấp dưới, một người bạn, một người bà con hay một nhóm

• Khái niệm hiện đại

Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996), “lãnh đạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”

Theo Joseph Rost (1991), “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự – nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của cả hai bên”

Như vậy, định nghĩa này nhấn mạnh hơn đến khía cạnh “quan hệ” và “cọâng sự” Theo định nghĩa này, nhà lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùng làm việc để đạt mục tiêu chung

1.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo

“Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2004)

Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu và nhược điểm riêng Nghiên cứu của luận văn này dựa trên lý thuyết của Benard M Bass năm

1985, 1990 về phong cách “Lãnh đạo mới về chất” Để hiểu rõ phong cách lãnh đạo mới và chất, chúng ta cần phân biệt phong cách này với phong cách “Lãnh đạo nghiệp vụ”

1.1.2 Phong cách “Lãnh đạo nghiệp vụ”

“Lãnh đạo nghiệp vụ” là những người “hướng dẫn hoặc động viên những người tuỳ thuộc của mình theo đổi mục tiêu đã được đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm vụ yêu cầu” (Robbins, 2003)

Theo mô hình của Bass (1985), lãnh đạo nghiệp vụ dựa trên quá trình trao đổi khi nhà lãnh đạo thực hiện thưởng phạt Nhà lãnh đạo nghiệp vụ làm việc thông qua việc tạo ra cơ cấu rõ ràng về những nhiệm vụ mà những người tuỳ thuộc phải làm, và những phần thưởng họ sẽ đặt được nếu tuân theo mệnh lệnh Các hình phạt ít khi được nhắc đến nhưng luôn luôn được ngầm hiểu và một hệ thống kỷ luật chính thức luôn được đặt ra

Thực tế, có thể nói rằng Lãnh đạo nghiệp vụ không đủ tiêu chuẩn “lãnh đạo” ngay từ trong định nghĩa (Bryman, 1992) Dựa trên sự trao đổi, lãnh đạo nghiệp vụ không động viên nhân viên làm việc hơn mức độ chỉ để được thưởng hay khỏi bị phạt Tóm lại, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoàn toàn dựa trên phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động kinh doanh và sự hài lòng của nhân viên (Bass, 1985; Bryman, 1992; Burns, 1978; Peters & Austin, 1985)

Từ những kết luận trên, Bass (1985) đã đưa ra lý thuyết mới về phong cách Lãnh đạo mới về chất và chỉ ra các yếu tố làm nên phong cách này Phong cách lãnh đạo mới về chất được coi là sẽ đạt được từ nhân viên những kết quả hoạt động cao hơn đáng kể

1.1.3 Phong cách “Lãnh đạo mới về chất”

“Lãnh đạo mới về chất” là người “truyền cảm hứng cho những người thừa hành để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân”, là người “có khả năng tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành” (Robbins, 2003)

1.1.3.1 Biểu hiện

Theo mô hình của Bass (1985), làm việc cho một nhà lãnh đạo mới về chất có thể là một kinh nghiệm tuyệt vời Họ truyền sự khát khao và năng lượng Họ quan tâm đến bạn và luôn mong muốn bạn thành công

“Viễn cảnh”, “cảm hứng”, “dám làm” chính là những từ có thể mô tả phong cách của “Lãnh đạo mới về chất” Đây chính là những người vực dậy những công ty bên bờ phá sản, họ dẫn dắt cả tổ chức đi đến một tương lai khác xa với quá khứ và hiện tại của tổ chức đó Họ chính là những người có mục tiêu và lý tưởng rất cao

• Tạo ra viễn cảnh

Lãnh đạo mới về chất bắt đầu bằng việc tạo ra một viễn cảnh, một cái nhìn về tương lai mà có thể kích thích và kêu gọi những người tùy thuộc tiềm năng Viễn cảnh này có thể do chính nhà lã nh đạo tạo ra, cũng co thể do một nhóm những nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc được phát triển từ một loạt những thảo luận của cả nhóm Điều quan trọng là lãnh đạo đã quyết định chọn và theo đuổi viễn cảnh đó

• Giảng giải về viễn cảnh

Bước tiếp theo, thực ra không chỉ là một bước – là việc không ngừng giảng giải về viễn cảnh đó một cách nhất quán Bước này cần nhiều năng lượng và sự cam kết vì không nhiều người ngay lập tức bị thuyết phục bởi một viễn cảnh Nhà lãnh đạo mới về chất tận dụng mọi cơ hội có thể và dùng mọi phương cách để thuyết phục người khác cùng hướng về viễn cảnh đó

Để thu hút được nhiều người đi theo, nhà lãnh đạo mới về chất phải rất thận trọng trong việc gây dựng niềm tin, và đạo đức cá nhân của nhà lãnh đạo chính là một phần quyết định trong chiến lược đó

• Tìm đường tiến tới

Song song với việc giảng giải về viễn cảnh là việc tìm ra con đường đi tới Một số nhà lãnh đạo mới về chất đã nhìn thấy được con đường và chỉ đơn giản muốn người

khác đi theo Một số khác chưa có chiến lược sẵn sàng nhưng họ sẵn sàng dẫn đầu cuộc hành trình đi tìm miền đất hứa

Con đường đi tới có thể chưa rõ ràng và chi tiết, nhưng với một viễn cảnh rõ ràng, lãnh đạo mới về chất luôn nắm chắc phương hướng Vì vậy, việc tìm ra con đường tiến tới là một quá trình phát triển liên tục, nhà lãnh đạo mới về chất chấp nhận việc có thể có những thất bại trên đường Họ vẫn hoàn toàn hài lòng miễn là đang đi đúng hướng, tiến tới mục tiêu

• Đứng mũi chịu sào

Một điều quan trọng nữa là trong suốc cuộc hành trình, lãnh đạo mới về chất luôn là nhân vật đi đầu và trung tâm Nhà lãnh đạo mới về chất luôn có mặt và bước lên phía trước chứ không trốn sau lưng những người lính của mình Bằng thái độ và hành vi của mình, nhà lãnh đạo mới về chất nêu gương cho tất cảmọi người Họ không ngừng động viên, củng cố tinh thần những người thừa hành, họ liên tục xây dựng, lắng nghe, xoa dịu và tán thưởng những người thừa hành của mình

Chính lòng kiên định của họ đã giữ cho mọi người tiếp tục tiến tới, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn khi có những nghi vấn về tính khả thi của viễn cảnh Nếu mọi người không tin rằng họ sẽ thành công, thì nỗ lực của họ sẽ giảm sút Các nhà lãnh đạo mới về chất luôn tìm cách lan truyền và củng cố sự cam kết, lòng tin của những người thừa hành vào viễn cảnh

Một trong những phương pháp mà nhà lãnh đạo mới về chất thường dùng để duy trì động cơ là động viên công khai, theo hình thức nghi lễ trang trọng hoặc dùng những biểu tượng văn hóa Bất cứ những cải tiến nào dù nhỏ cũng đều được khuyến khích, động viên như là một biểu hiện của sự tiến bộ

Nói chung, các nhà lãnh đạo mới về chất cân bằng giữa những hành động thực tế tạo ra tiến triển và tinh thần làm việc của nhân viên Cách tiếp cận của họ có lẽ hướng về con người nhiều hơn các phong cách khác, và họ tin rằng thành công sẽ đến và được duy trì chính là nhờ sự cam kết lâu dài và sâu sắc của nhân viên

1.1.3.2 Tính cách cá nhân

Lãnh đạo mới về chất là “những người mạo hiểm kiên định”, luôn biết nắm bắt thời cơ Họ cũng chính là những người suy nghĩ một cách có hệ thống, hiểu được sự tác động qua lại giữa con người, kỹ thuật và văn hoá Và đặc biệt, lãnh đạo mới về chất còn là những người có uy tín cá nhân rất cao, họ là những người có sức hút của lãnh tụ

1.1.3.3 Những yếu tố hình thành phong cách “Lãnh đạo mới về chất”

(1) Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng: Lãnh đạo mới về chất luôn biết truyền đến nhân viên niềm tự hào về tổ chức, họ thể hiện năng lực và lòng tin vào nhân viên Họ chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt nhu cầu của nhân viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ Họ chia sẻ rủi ro với nhân viên và luôn hành xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao Những nhà lãnh đạo này luôn được quần chúng ngưỡng mộ, kính trọng và tin tưởng

(2) Động viên tinh thần: nhà lãnh đạo luôn chỉ ra cho nhân viên ý nghĩa và những thách thức trong công việc của họï Tinh thần tập thể và cá nhân ngày được nâng cao Sự nhiệt tình và lạc quan luôn được thể hiện Nhà lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên xây dựng cho mình viễn cảnh về một tương lai sáng sủa, trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo xây dựng nên viễn cảnh cho tổ chức và cho chính bản thân họ

(3) Quan tâm đến cá nhân: nhà lãnh đạo chú ý đến nhu cầu của từng cá nhân trong những thành tích và sự tiến bộ của họ thông qua vai trò của một hướng dẫn hay một người cố vấn Những nhân viên phải liên tục được phát triển đến những khả năng tiềm tàng cao nhất Nhà lãnh đạo liên tục tạo ra những cơ hội học hỏi và một môi trường khuyến khích phát triển Sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn của mỗi cá nhân được nhìn nhận

(4) Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên: Nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên nỗ lực sáng tạo bằng cách đặt ra câu hỏi đối với những giả định, lật đi lật lại những vấn đề, tiếp cận những tình huống cũ theo phương pháp mới Hoàn toàn không có sự nhạo báng hay phê bình công khai những lỗi lầm của cá nhân Những ý

tưởng mới hoặc những giải pháp sáng tạo thu hút sự chú ý của các nhân viên vì họ đã được tham gia ngay từ trong quá trình nhận diện và giải quyết vấn đề

1.2 SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

Nhân viên là nguồn lực thiết yếu của mọi tổ chức Họ chính là nòng cốt trong việc tạo

ra giá trị thông qua việc thực hiện thành công mô hình, chiến lược của tổ chức Trong thực tế, đánh giá của khách hàng về một công ty nào đó chủ yếu dựa trên những kinh nghiệm của họ thông qua những lần làm việc với các nhân viên của công ty đó

Nhân viên luôn có những chọn lựa hay quyết định có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc của họ, đến đánh giá của khách hàng và cuối cùng la kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức Những lựa chọn hay quyết định đó có thể là:

- Có nên tìm kiếm cơ hội tăng năng suất làm việc, tôn trọng triệt để những nguyên tắc, qui trình làm việc của công ty hay không

- Có nên giới thiệu công ty của mình là một nơi làm việc tốt với những nhân viên tương lai của công ty hay không

- Có nên giới thiệu các sản phẩm/dịch vụ của công ty mình với những khách hàng hiện thời hoặc khách hàng tiềm năng hay không

- Có nên khuyến khích những đồng nghiệp nỗ lực hết mình cho công việc và tự hào về công ty hay không

- Có nên tiếp tục làm việc tại công ty hay bắt đầu tìm kiếm công việc mới ở nơi khác

Các tổ chức đều mong muốn nhân viên có những quyết định có lợi cho tổ chức

Vì thế, mục tiêu xây dựng, duy trì Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên trở nên quan trọng hơn lúc nào hết

1.2.1 Sự thỏa mãn của nhân viên

1.2.1.1 Khái niệm

Sự thoả mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” (Price, 1997)

1.2.1.2 Những tiêu chuẩn đánh giá “Sự thoả mãn của nhân viên”

Đã có rất nhiều nghiên cứu về sự thoả mãn (hay hài lòng) của nhân viên đối với công việc Đây có lẽ là đề tài được nghiên cứu nhiều nhất trong các nghiên cứu về tổ chức trong bốn thập niên vừa qua (Ajmi, 2001); (Currvan, 1999) Sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: sự thỏa mãn chung và sự thoả mãn đối với từng yếu tố thành phần của công việc Sự thoả mãn (hay hài lòng) chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc

Nghiên cứu này sử dụng thang đo của tổ chức GuideStar Research (2005) tập trung vào nghiên cứu sự thoả mãn chung của nhân viên và sự thoả mãn đối với yếu tố lãnh đạo của tổ chức

Theo mô hình của GuideStar, những tiêu chuẩn đánh giá sự thoả mãn (hay hài lòng) của nhân viên bao gồm các yếu tố:

(1) Hài lòng chung về công việc và công ty

(2) Hài lòng về những tác động của lãnh đạo công ty đối với tổ chức và bản thân

1.2.2 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

1.2.2.1 Khái niệm

“Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ” (The Loyalty Research Center, 2004)

1.2.2.2 Những tiêu chuẩn đánh giá “Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ

chức”

Tương tự như phong cách lãnh đạo, lòng trung thành của nhân viên khó có thể được đo lường, lượng hoá trực tiếp Nó phải được biểu thị qua các biến có thể đo lường được Đó sẽ là những thái độ và hành vi mà người ta thường gặp được ở những nhân viên trung thành

Theo mô hình thang đo Lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá Lòng trung thành của nhân viên bao gồm:

(1) Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt

(2) Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty

(3) Có ý định gắn bó lâu dài với của công ty

1.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành của

nhân viên đối với tổ chức

Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn Giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá Cũng cần phải lưu ý những nhà quả trị đã ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:

• Về mặt doanh thu, các nhân viên thỏa mãn và trung thành có khuynh hướng làm tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao

• Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành và thoả mãn sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu công ty của mình là một chỗ làm tốt Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty vì công

ty sẽ tránh được khoản chi đáng kể cho việc thay thế nhân viên

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động

hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng trung thành và sự thoả mãn của nhân viên

Như vậy, mặc dù sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhân viên nhiệt huyết và tận tụy

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VỚI

SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

Viện nghiên cứu Aon (2004) đưa ra kết quả đều tra cho thấy 13% nhân viên không tin tưởng chủ của mình ở mức độ căn bản nhất: họ cảm thấy không được bảo đảm rằng họ không phải lo sợ, bị đe dọa hay quấy rối Từ cuộc điều tra trên 2000 nhân viên, chỉ có 45% đồng ý rằng: “Tôi tin rằng tổ chức xứng đáng với lòng trung thành của tôi”; 32% giữ thái độ trung lập và 23% không đồng ý Cũng trong cuộc điều tra trên, 54% nhân viên không cho rằng lãnh đạo của họ có mức độ liêm chính cao

Các chuyên gia về quản trị thừa nhận rằng mức độ cam kết, lòng trung thành và sự tin tưởng của nhân viên đang bị xói mòn do việc tái cấu trúc, sáp nhập và thôn tính của các doanh nghiệp cũng như tốc độ thay đổi ngày càng nhanh hiện nay Kết quả nghiên cứu của Aon cũng cho thấy rằng lòng tin là yêu cầu căn bản, thiếu nó, các phúc lợi, chương trình của công ty sẽ không làm tăng đáng kể sự cam kết của nhân viên Watson Wyatt (2004) cũng chỉ ra mối quan hệ giữa lòng tin và lợi nhuận Ở những công ty mà nhân viên tin tưởng lãnh đạo, lợi nhuận cao hơn đến 42% Rõ ràng, lòng tin là chìa khoá của lòng trung thành, đặc biệt trong một thị trường lao động khan hiếm Nghiên cứu toàn cầu của Watson Wyatt (2004) cho thấy 7,500 nhân viên họ nghiên cứu chỉ tin tưởng một nửa vào lãnh đạo của họ

Vậy chúng ta phải làm gì để đẩy mạnh và củng cố sự thỏa mãn, lòng trung thành, sự cam kết và lòng tin của nhân viên trong một môi trường thay đổi liên tục

ngày nay? Câu trả lời đơn giản một cách đáng ngạc nhiên Có một số hành vi lãnh đạo thật sự có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, và những nhà lãnh đạo thực hiện chúng một cách nhất quán sẽ có được những nhân viên thoả mãn và trung thành sâu sắc

Điều này cũng đã được kiểm chứng trong một số nghiên cứu được thực hiện trước đây tại các nước Kết quả của Nghiên cứu tác động của Phong cách lãnh đạo lên Sự hài lòng và kết quả hoạt động của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất (2005) cho thấy các nhà quản trị thực hành phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kết quả hoạt động của nhân viên Nghiên cứu về Ảnh hưởng của Văn hóa của tổ chức, các hành vi lãnh đạo đối với mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công việc và kết quả làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan (Li Yen Chen, 2004) cũng cho kết luận: các hành vi lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công việc và kết quả làm việc của nhân viên

1.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Phong cách lãnh đạo mới về chất với lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” bao gồm 3 khái niệm với 6 thành phần thông qua 19 biến quan sát cùng với 8 giả thuyết

Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932) giới thiệu, đo theo 5 bậc theo đó bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý và bậc 1 tương ứng với mức độ rất không đồng ý

1.4.1 Các biến nghiên cứu

1.4.1.1 Thang đo “Phong cách lãnh đạo mới về chất”

Trong phạm vi luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu về phong cách Lãnh đạo mới về chất, áp dụng thang đo Thang đo MQL (Bass & Avolio, 1990) Thang đo

phong cách lãnh đạo mới về chất bao gồm 4 thành phần là 4 yếu tố hình thành nên phong cách “Lãnh đạo mới về chất” (4 biến độc lập)

(1) Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng

(2) Động viên tinh thần

(3) Quan tâm đến cá nhân

(4) Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên

Các biến thành phần của thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ được thể hiện thông qua 10 biến quan sát

1.4.1.2 Thang đo “Sự thoả mãn của nhân viên”

Thang đo Sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 2 tiêu chuẩn đánh giá:

(1) Hài lòng chung về công việc, công ty và sự phát triển cá nhân

(2) Hài lòng về những tác động tích cực của lãnh đạo công ty đối với tổ chức và bản thân

1.4.1.3 Thang đo “Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức”

Thang đo Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức bao gồm 3 tiêu chuẩn đánh giá:

(1) Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt

(2) Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty

(3) Cam kết gắn bó lâu dài với công ty

1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong điều kiện Việt Nam

1.4.2.1 Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của

nhân viên

Theo trên mô hình Bass (1985) và kết quả của Nghiên cứu tác động của Phong cách lãnh đạo lên Sự hài lòng và kết quả hoạt động của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất (2005), các nhà quản trị thực hành phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kết quả hoạt động của nhân viên

Nhóm giả thuyết nghiên cứu trong điều kiện Việt Nam:

H1.1 Mức độ thể hiện “Uy tín lãnh đạo” tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo

H1.2 Mức độ thực hiện các hành vi động viên tinh thần của lãnh đạo tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo

H1.3 Mức độ thực hiện các hành vi quan tâm đến cá nhân của lãnh đạo tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo

H1.4 Mức độ thực hiện các hành vi khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ nhân viên của lãnh đạo tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo

1.4.2.2 Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành

của nhân viên đối với tổ chức

Từ nghiên cứu quan sát và kết luận của nhiều cuộc nghiên cứu của các tổ chức quốc tế, “Nhân viên bỏ việc, họ bỏ sếp” (ngạn ngữ phương Tây) Như vậy, phong cách lãnh đạo của nhà quản trị được tin rằn có ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Nhóm các giả thuyết nghiên cứu:

H2.1 Mức độ thể hiện “Uy tín lãnh đạo” tăng hay giảm thì lòng trung thànhcủa nhân viên tăng hay giảm theo

H2.2 Mức độ thực hiện các hành vi động viên tinh thần của lãnh đạo tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay giảm theo

H2.3 Mức độ thực hiện các hành vi quan tâm đến cá nhân của lãnh đạo tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay giảm theo

H2.4 Mức độ thực hiện các hành vi khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ nhân viên của lãnh đạo tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay giảm theo

1.4.3 Sơ đồ mô hình nghiên cứu

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Sự thỏa mãn của nhân viên (4 biến)

Lòng trung thành của nhân

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 giới thiệu cơ sở lý luận về Lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo, giới thiệu phong cách Lãnh đạo mới về chất Chương này cũng giới thiệu cơ sở lý luận về Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên, mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo mới về chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên

Chương 1 cũng đưa ra Mô hình nghiên cứu với các Thang đo các hành vi thể hiện phong cách lãnh đạo mới về chất và thang đo các tiêu chuẩn thể hiện sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức với 6 thành phần thông qua 19 biến quan sát cùng với 8 giả thuyết; nhằm tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về chất với sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện Việt Nam

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 2 thực hiện khảo sát và đo lường thang đo thực tiễn Phong cách lãnh đạovà tác động của phong cách lãnh đạo đến mức độ thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

2.1 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 2.1: Qui trình thực hiện nghiên cứu

Lý thuyết về Mối quan hệ

giữa Phong cách Lãnh đạo

mới về chất và sự phát

triển của cá nhân, đội

nhóm và tổ chức -

Bass & Avolio,

1985 -1990

Thang đo MQL - Bass & Avolio, 1990;

GuideStar, 2005;

Man Power, 2002

Điều chỉnh

Nghiên cứu chính thức Sử dụng

bảng câu hỏi để phỏng vấn trực

tiếp (n=286)

Thang đo áp dụng

Đánh giá thang đo

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích hồi quy quyến tính

Kết quả đo lường và phân tích

Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ

Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra yếu tố trích được

Kiểm tra phương sai trích được

2.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU

Đầu tiên, nghiên cứu sẽ kiểm định giá trị của các thang đo về thực tiễn tác động của phong cách lãnh đạo đối với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha Các biến có tương quan tổng nhỏ hơn 0.4 và các thành phần có hệ số tin cậy Cronbach Alpha nhỏ hơn 0.6 sẽ bị loại

Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha của các thành phần của thang đo, nghiên cứu thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi qui Các thang đo và mô hình đo lường, mô hình nghiên cứu được kiểm định có độ tin cậy tổng hợp, độ phương sai trích phù hợp

Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha và EFA thực hiện trên phầm mềm SPSS 12

2.3 MÔ TẢ MẪU ĐIỀU TRA

Khảo sát được thực hiện ở Thành phố Hồ Chí Minh, phỏng vấn trực tiếp được thực hiện với đối với nhân viên tại các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Hố Chí Minh Tổng số mẫu khảo sát thu được là 315 bảng trả lời trong đó có 286 bảng trả lời sử dụng được, đạt tỷ lệ 91%

Theo độ tuổi và trình độ học vấn, đối tượng nghiên cứu tập trung ở các trí thức trẻ, 82% số người tham gia khảo sát ở độ tuổi từ 30 trở xuống; 100% có trình độ Đại Học trở lên trong đó 15% có trình độ sau Đại Học Tương tự, 69% có thâm niên công tác dưới 5 năm

Bảng 2.1: Mô tả mẫu theo độ tuổi nhân viên

STT Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ (%)

1 Từ 30 tuổi trở xuống 234 82%

Quốc doanh 33%

Tư nhân 32%

Vốn nước

ngoài 35%

Bảng 2.2: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn của nhân viên

STT Trình độ học vấn Số lượng Tỷ lệ (%)

Bảng 2.3: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác của nhân viên

STT Thâm niên công tác Số lượng Tỷ lệ (%)

BỘ THANG

ĐO

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha Hệ số Alpha của Cronbach là một phép kiểm định thông kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Theo qui ước, nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được đối với những khái niệm nghiêu cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu ((Nunually, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Ngoài ra, phần mềm SPSS còn hỗ trợ tính toán ra hệ số tương quan tổng giữa các biến, theo đó nếu hệ số tương quan tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại

2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất

Thang đo MQL của Bass (1990) được sử dụng để khảo sát các đối tượng là trí thức trẻ, nhân viên của các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn TP Hồ Chí Minh bao gồm 4 thành phần, 10 biến quan sát

Kết quả cho thấy tương quan tổng giữa các biến đều đạt yêu cầu lớn hơn 0.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi thành phần như sau: (1) Yếu tố “Uy tín lãnh đạo hay Tầm ảnh hưởng lý tưởng” với 2 biến quan sát, Cronbach’s Alpha = 0.7476; (2) yếu tố “Động viên tinh thần” - 3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha = 0.6896; (3) yếu tố “Quan tâm đến cá nhân” - 3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha = 0.7006; (4) yếu tố “Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên” - 2 biến quan sát, có Cronbach’s Alpha = 0.6766

(Các bảng PL 2.1 đến PL 2.4, Phụ Lục 2)

Xem xét kỹ hơn về giá trị của hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến thì đều làm cho giá trị của Cronbach’s Alpha giảm nên chúng ta không loại bỏ bớt biến quan sát (mục hỏi) nào

2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn của nhân viên

Thang đo Guidestar Research (2005) được sử dụng để khảo sát mức độ thoả mãn của nhân viên theo 2 khía cạnh: Sự thoả mãn chung của nhân viên và Sự thoả mãn đối với yếu tố lãnh đạo của tổ chức

Kết quả cho thấy tương quan tổng giữa các biến đều đạt yêu cầu lớn hơn 0.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi thành phần như sau: (1) Sự thoả mãn chung qua 2 biến quan sát, Cronbach’s Alpha = 0.7970, (2) Sự hài lòng về những tác động của lãnh đạo -

2 biến, Cronbach’s Alpha = 0.7247

(Bảng PL 2.5 và Bảng PL 2.6 –Phụ Lục 2)

Xem xét kỹ hơn về giá trị của hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến thì đều làm cho giá trị của Cronbach’s Alpha giảm nên chúng ta không loại bỏ bớt biến quan sát nào

2.4.3 Thang đo lòng trung thành của nhân viên

Mô hình thang đo Lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), được sử dụng để khảo sát đánh giá Lòng trung thành của nhân viên theo 3 biểu hiện: Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty và có ý định gắn bó lâu dài với với chiến lược kinh doanh của công ty 3 biểu hiện này được khảo sát thông qua 5 biến quan sát (5 mục hỏi) Kết quả cho hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.8727, đây là thang đo thành phần đạt hệ số Alpha cao nhất (Bảng PL 2.7 - Phụ Lục 2)

Xem xét kỹ hơn về giá trị của hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến thì đều làm cho giá trị của Cronbach’s Alpha giảm nên chúng ta không loại bỏ bớt biến quan sát nào

Bảng 2.4: Tổng hợp thang đo sơ bộ các hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

STT Tên thành phần (biến) Cronbach ‘s Alpha

1 Uy tín lãnh đạo/ Tầm ảnh hưởng lý tưởng - 2 biến 0.7476

4 Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên - 2 biến 0.6766

6 Sự hài lòng về những tác động của lãnh đạo - 2 biến 0.7247

7 Lòng trung thành của nhân viên – 5 biến 0.8727

2.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

Sau khi đã thực hiện đánh giá thang đo, nghiên cứu tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố của thang đo

Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Phương pháp phân tích nhân tố dựa vào Eigenvalue, theo đó chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Đại lượng Eigenvalue đại diện cho long biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn 1 biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa, mỗi biến gốc có phương sai là 1

Phương pháp rút trích các thành phần chính (Principal components ) và phương pháp xoay nguyên gốc các nhân tố Varimax Procedure được sử dụng để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, tăng khả năng giải thích các nhân tố

2.5.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất

Phân tích nhân tố được thực hiện trên thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất

với 4 biến tiềm ẩn, 10 biến quan sát Biến IC 8 có trọng số không đạt yêu cầu nên bị

loại ra khỏi thang đo 9 biến còn lại được trích thành 2 nhóm nhân tố mới là: (1) Nhóm

các yếu tố “Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên” và (2) Nhóm

các yếu tố “Động viên và quan tâm đến cá nhân nhân viên” với tổng phương sai trích

được là 53.937%

Kết quả phân tích này cũng phù hợp với nội dung đo lường của từng biến quan

sát Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha cũng được tính lại cho từng nhóm biến tiềm

ẩn mới (0.7530 và 0.7811), cho kết quả cao hơn từng nhóm biến tiềm ẩn theo cách chia

ban đầu (từ 0.6766 đến 0.7476)

Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về phong cách lãnh đạo mới

về chất

Nhân tố

1 2

II 1 Uy tín lãnh đạo/ Tầm ảnh hưởng lý tưởng 0.793

IS 9 Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên 0.757

II 2 Uy tín lãnh đạo/ Tầm ảnh hưởng lý tưởng 0.702

IS 10 Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên 0.618

Extraction Sums of Squared Loadings -Cumulative % 53.937

2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự thỏa mãn và Lòng trung thành

của nhân viên

Thang đo Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên với 5 biến tiềm ẩn, 9

biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố Kết quả, cả 9 biến quan sát đều có

trọng số đạt yêu cầu, được chia thành 2 nhóm nhân tố: (1) Lòng trung thành của nhân

viên với 5 biến quan sát và (2) Sự thỏa mãn của nhân viên với 4 biến quan sát; tổng

phương sai trích được là 64.607% Các biến trích trng từng nhóm cũng phù hợp với nội

dung đo lường tương ứng của từng nhóm Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha cũng

được tính lại cho từng biến tiềm ẩn (Phụ lục 3.3)

Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về sự thỏa mãn và lòng trung

thành của nhân viên

Nhân tố

1 2

L 19 Lòng trung thành của nhân viên 0.858

L 18 Lòng trung thành của nhân viên 0.850

L 17 Lòng trung thành của nhân viên 0.793

L 15 Lòng trung thành của nhân viên 0.697

L 16 Lòng trung thành của nhân viên 0.572

LS 13 Sự hài lòng về những tác động của lãnh đạo 0.826

LS 14 Sự hài lòng về những tác động của lãnh đạo 0.774

Extraction Sums of Squared Loadings -Cumulative % 64.607

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

Rotation converged in 3 iterations

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU RÚT GỌN

Kết quả đo lường cho thấy thang đo về phong cách lãnh đạo mới về chất từ 4 nhóm được tách lại thành 2 nhóm nhân tố phân tích; thang đo về Sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên từ 3 nhóm biến được rút gọn thành 2 nhóm 1 biến quan sát

bị loại khỏi thang đo phong cách lãnh đạo là “Nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng khi nhân viên cần nói chuyện” Điều này có thể giải thích như sau: trong thực tế, với tính cách của người Việt Nam, các nhân viên ít khi chủ động đề nghị được nói chuyện, bàn bạc với lãnh đạo nên họ gặp khó khăn khi được yêu cầu đánh giá biểu hiện này của lãnh đạo

Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh và rút gọn như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu (điều chỉnh) mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Sự thỏa mãn của nhân viên (4 biến)

Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức (5 biến) Động viên tinh thần

và quan tâm đến cá nhân

(5 biến)

Uy tín lãnh đạo và

khả năng sử dụng

năng lực của nhân viên

(4 biến)

Thang đo Phong cách Lãnh đạo mới về chất gồm 2 thành phần:

(1) Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên (4 biến):

ƒ Lãnh đạo luôn thể hiện năng lực và sự tự tin

ƒ Nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc với nhà lãnh đạo

ƒ Lãnh đạo nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau

ƒ Nhân viên tham gia vào việc hoạch định, quyết định và đặt ra

mục tiêu cho công việc

(2) Động viên tinh thần và quan tâm đến cá nhân (5 biến):

ƒ Nhà lãnh đạo chỉ ra cho nhân viên ý nghĩa và những thách thức

trong công việc

ƒ Nhà lãnh đạo luôn thể hiện sự tin tưởng rằng sẽ đạt được mục tiêu đề

ra

ƒ Nhà lãnh đạo luôn lạc quan khi nói về tương lai của tổ chức

ƒ Nhà lãnh đạo quan tâm đến tình trạng sức khỏe và tinh thần của nhân viên cũng như những sự kiện trong cuộc đời họ

ƒ Nhà lãnh đạo cổ vũ cho từng bước tiến của nhân viên và giúp họ xác định kế hoạch cá nhân để phát triển nghề nghiệp

Thang đo Sự thỏa mãn của nhân viên (4 biến):

ƒ Nhìn chung, nhân viên hài lòng với công ty hiện tại của mình

ƒ Nhìn chung, nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

ƒ Lãnh đạo của công ty có những tác động có ý nghĩa tích cực với tổ chức

ƒ Lãnh đạo của công ty có những tác động có ý nghĩa tích cực với cá nhân nhân viên

Thang đo Lòng trung thành của nhân viên (5 biến):

ƒ Nhân viên sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc

tốt

ƒ Nhân viên tự hào giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty

ƒ Nhân viên có ý định ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi

khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn

ƒ Nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức/công ty

ƒ Là thành viên của tổ chức/công ty là điều rất quan trọng đối với họ

2.7 KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH

2.7.1 Phân tích hồi qui tuyến tính

2.7.1.1 Đánh giá tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đối với sự thỏa mãn của nhân viên

Tác động của 2 thành phần của Phong cách lãnh đạo mới về chất đối với sự thỏa mãn của nhân viên được đánh giá thông qua phân tích mô hình hồi quy tuyến tính dựa vào dữ liệu từ 286 bảng trả lời

Bảng 2.8: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Model Sumarry

Std

Error

of the Estimate

R SquareChange

F Change df1 df2

Sig FChange

1 0.698 0.487 0.483 0.518 0.487 133.758 2 282 0.000 Predictors: (Constant), IMIC, IIIS

Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Coefficients (a)

Hệ số chưa chuẩn hoá

Hệ số chuẩn hoá

Mức

ý nghĩa

Thống kê hiện tượng

Đa cộng tuyến

Model Tên biến

B Std Error Beta

T

Sig

Độ chấp nhận

của biến (Tolerance)

Hệ số phóng đại phương sai (VIF) (Constant) 0.531 0.185 2.871 0.004

1

IM-IC 0.377 0.055 0.359 6.885 0.000 0.670 1.493 Biến độc lập: II-IS (Uy tính lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực nhân viên);

IM-IC (Động viên tinh thần và quan tâm đến cá nhân)

Biến phụ thuộc : S (Sự thoả mãn của nhân viên)

Kết quả cho thấy mức ý nghĩa (Sig) của cả 2 biến đều đạt yêu cầu Sig < 0.05, hệ số phóng đại phương sai của cả 2 biến cũng đạt yêu cầu VIF < 2 Các giá trị thống kê đánh giá sự phù hợp của mô hình như R, R2, R2 điều chỉnh và sai số chuẩn đều đạt yêu cầu với R2 = 0.487

Mô hình được biểu diễn lại dưới dạng phương trình hồi quy tuyến tính đa biến thể hiện sự tác động của 2 thành phần Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên như sau:

Sự thỏa mãn của nhân viên = 0.531 + 0.437 x Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực nhân viên + 0.377 x Động viên tinh thần và quan tâm đến cá nhân

Như vậy, các thành phần của Phong cách lãnh đạo mới về chất đều có tác động tích sực đến Sự thoả mãn của nhân viên Giả thuyết H1.1, H1.2, H1.3, H1.4 được chấp nhận

Ngoài ra, hệ số hồi qui riêng từng phần (B) của Nhóm yếu tố “Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên” cao hơn hệ số của nhóm yếu tố “Động viên tinh thần và quan tâm đến cá nhân” cho thấy Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên có tác động nhiều hơn đến Sự thỏa mãn của nhân viên

Tương tự như vậy, hệ số hồi qui chuẩn hóa của nhóm yếu tố “Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên” cũng cao hơn (0.427) cho thấy tính quan trọng của nhóm yếu tố này

Với kết quả phân tích này, các nhà lãnh đạo trong điều kiện hạn chế về các nguồn lực, nếu ưu tiên tập trung cải thiện nhóm yếu tố “Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên” sẽ nâng cao được nhiều hơn mức độ thỏa mãn của nhân viên

2.7.1.2 Đánh giá tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đối với Lòng trung thành của nhân viên

Tác động của 2 thành phần của Phong cách lãnh đạo mới về chất đối với Lòng trung thành của nhân viên cũng được đánh giá thông qua phân tích mô hình hồi quy tuyến tính dựa vào dữ liệu từ các bảng trả lời

Bảng 2.10: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Model Sumarry

Change Statistics Model R R Square

Adjusted

R Square

Std

Error

of the Estimate

R SquareChange

F Change df1 df2 Sig FChange

1 0.621 0.386 0.382 0.611 0.386 88.957 2 283 0.000 Predictors: (Constant), IMIC, IIIS

Bảng 2.11: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Coefficients (a)

Hệ số chưa chuẩn hoá

Hệ số chuẩn hoá

Mức

ý nghĩa

Thống kê hiện tượng

Đa cộng tuyến

Model Tên biến

B Std Error Beta

T

Sig

Độ chấp nhận

của biến (Tolerance)

Hệ số phóng đại phương sai (VIF) (Constant) 0.680 0.218 3.112 0.002

1

IMIC 0.372 0.065 0.328 5.763 0.000 0.670 1.492 Biến độc lập: II-IS (Uy tính lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực nhân viên);

IM-IC (Động viên tinh thần và quan tâm đến cá nhân)

Biến phụ thuộc : L (Lòng trung thành của nhân viên)

Kết quả cho thấy mức ý nghĩa (Sig) của cả 2 biến đều đạt yêu cầu Sig < 0.05., hệ số phóng đại phương sai của cả 2 biến cũng đạt yêu cầu VIF < 2 Các giá trị thống kê đánh giá sự phù hợp của mô hình như R, R2, R2 điều chỉnh và sai số chuẩn đều đạt yêu cầu với và R2 = 0.386

Mô hình được biểu diễn lại dưới dạng phương trình hồi quy tuyến tính đa biến thể hiện sự tác động của 2 thành phần Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành của nhân viên như sau:

Lòng trung thành của nhân viên = 0.680 + 0.412 x Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực nhân viên + 0.372 x Động viên tinh thần và quan tâm đến cá nhân

Như vậy, các thành phần của Phong cách lãnh đạo mới về chất đều có tác động tích sực đến Lòng trung thành của nhân viên Giả thuyết H2.1, H2.2, H2.3, H2.4 được chấp nhận

Ngoài ra, hệ số hồi qui riêng từng phần (B) cũng như hệ số hồi qui chuẩn hóa (beta) của Nhóm yếu tố “Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên” và hệ số của nhóm yếu tố “Động viên tinh thần và quan tâm đến cá nhân”