Nhà lãnh đạo nên chia sẻ nhiều hơn với nhân viên về viễn cảnh cũng như những rủi ro mà tổ chức đang phải đối mặt. Để nhân viên có thể tiếp nhận những thông tin đó và chuyển hoá vào công việc hằng ngày của mình một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần “trang bị” cho nhân viên của mình bằng cách khuyến khích vận dụng và phát triển năng lực trí tuệ của nhân viên.
Vận dụng và phát triển năng lực trí tuệ của nhân viên là một công việc khó khăn, đòi hỏi sự kiên nhẫn, khéo léo và niềm tin của nhà lãnh đạo, nhưng nó cung chính là một “sứ mạng” của vai trò lãnh đạo. Đó chính là điều đem đến giá trị, tạo ra sự khác biệt cho nhân viên, làm cho chính bản thân từng nhân viên ngày hôm nay tốt hơn hôm qua nhưng chưa bằng chính họ ngày mai. Làm được điều này, nhà lãnh đạo không những suy trì được sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên mà còn không ngừng “làm mới” tổ chức, xây dựng một đội ngũ vừa giàu kinh nghiệm vừa năng động và không
ngừng sáng tạo. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong điều kiện hiện nay khi có nhiều doanh nghiệp đã phải trả những giá rất đắt để đưa vào tổ chức những nhân tố mới.
Nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau
Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần giúp đỡ nhân viên của mình vận dụng năng lực trí tuệ của họ, suy nghĩ độc lập, phân tích vấn đề theo quan điểm cá nhân.
Trước hết, bản thân nhà lãnh đạo cũng phải làm gương bằng cách luôn nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau, xác định vấn đề trong bối cảnh rộng hơn để thấy những ảnh hưởng sâu xa của nó đến chiến lược phát triển và tương lai của tổ chức.
Đến lượt các nhân viên, nhà lãnh đạo cũng khuyến khích họ làm như vậy trước những vấn đề họ phải đối mặt hàng ngày trong công việc. Ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhân viên thường ở hai thái cực, hoặc khi có sự cố xảy ra, họ chuyển trách nhiệm giải quyết hoàn toàn lên cấp trên và coi như mình đã hết trách nhiệm; hoặc họ hoàn toàn tự mình giải quyết vấn đề, chỉ báo cáo cho lãnh đạo những kết quả tốt sau khi đã giải quyết xong. Cả hai cách tiếp cận này đều không đem lại hiệu quả cao nhất. Ở cách tiếp cận thứ nhất, nhân viên chắc chắn sẽ bị đánh giá không tốt vì đã hoàn toàn không thể hiện năng lực cũng trách nhiệm của mình. Ở cách tiếp cận thứ hai khi nhân viên hoàn toàn tự mình giải quyết vấn đề, điều này tốt ở chỗ nhân viên có vận dụng năng lực trí tuệ và kinh nghiệm của mình để giải quyết vấn đề, nhưng họ đã “bỏ phí” một nguồn lực có sẵn – đó chính là nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo nếu được tư vấn, với tầm nhìn xa hơn, nhiều thông tin hơn, có thể có những góp ý thích đáng cho giải pháp của nhân viên. Đây cũng là một cơ hội tốt để nhân viên thể hiện năng lực của mình trước nhà lãnh đạo trong quá trình trình bày, giải quyết vấn đề, chia sẻ quan điểm hơn là chỉ báo cáo kết quả. Những nhân viên không biết rằng, trong quá trình đánh giá nhân viên, nhiều trường hợp, nhà lãnh đạo quan tâm đến cách tiếp cận vấn đề, cách lập luận hơn là kết quả, đặc biệt là những vấn đề chịu quá nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khách quan, môi trường bên ngoài. Đây cũng là một cơ hội tốt để nhân viên xây dựng mối quan hệ trực tiếp với nhà lãnh đạo của mình. Nhà lãnh đạo
cũng là một con người, họ cảm thấy hài lòng khi mình có ích, khi giúp được người khác giải quyết những khó khăn của họ. Cho nhà lãnh đạo có cơ hội thể hiện chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên xây dựng một mối quan hệ thoải mái, cởi mở và hiệu quả với nhà lãnh đạo nói riêng và trong tổ chức nói chung. Như vậy, nhà lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên suy nghĩ độc lập, đưa ra những giải pháp theo quan điểm cá nhân và hỏi ý kiến lãnh đạo nếu cần.
Khuyến khích sáng tạo, cải tiến và khuyến khích nhân viên tìm những giải pháp mới cho những vấn đề cũ.
Nhà lãnh đạo không bao giờ được phê bình, chế giễu những ý tưởng khác lạ của nhân viên trước đám đông, nhưng việc khen ngợi , khuyến khích những ý tưởng sáng tạo, dù là nhỏ, nhất thiết, nên thực hiện trước tập thể.