490 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010

490 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010

MỤC LỤC

DẪN NHẬP 3

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 7

1.1.1 Chiến lược là gì 7

1.1.2 Quản trị chiến lược là gì 7

1.1.3 Năm bước của quá trình quản trị chiến lược 8

1.2 Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 12

1.2.1.1 Phân tích theo Thompson & Strickland 12

1.2.1.2 Phân tích môi trường tổng quát 13

Kinh tế vĩ mô 13

Chính trị và pháp luật 13

Văn hóa xã hội 14

Dân số 14

Tự nhiên 14

Công nghệ 15

1.2.1.3 Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M Porter) 15

1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 15

2 Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế 16

3 Khả năng thương lượng của người mua hàng/ khách hàng 16

4 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp 17

5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 17

1.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp: 18

1.2.1.1 Phân tích theo Thompson & Strickland 18

1.2.1.2 Phân tích theo dây chuyền giá trị của công ty 19

1.2.1.3 Các vấn đề khác 20

1.2.3 Xây dựng chiến lược 20

Kết luận chương 21

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 22

2.1 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SỈ VÀ LẺ CÁC MẶT HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI VIỆT NAM (PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI) 22

2.1.1 Phân tích tổng quát môi trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích môi trường tổng quát) 22

2.1.1.1 Yếu tố kinh tế vĩ mô 22

2.1.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật 24

2.1.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 24

2.1.1.4 Yếu tố dân số 25

2.1.1.5 Yếu tố tự nhiên và công nghệ 25

2.1.2 Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích ngành kinh doanh sỉ và lẻ theo mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter) 26

2.1.2.1 Mức độ cạnh tranh cao ở các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 26

2.1.2.2 Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tương đối lớn 29

2.1.2.3 Khả năng thay thế mô hình kinh doanh hiện đại diễn ra chậm 29

2.1.2.4 Khả năng thương lượng của người mua cao 29

2.1.2.5 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cao 29

2.2 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH NỘI BỘ MCCVN: 30

2.2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 30

2.2.2 Sứ mạng và mục tiêu của Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 32

2.2.3 Giới thiệu bộ máy tổ chức và chức năng của từng phòng ban Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 33

2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 33

2.2.3.2 Chức năng của từng phòng ban công ty 34

2.2.4 Phân tích tình hình hoạt động trong thời gian gần đây của Công ty Metro và của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến 36

2.2.4.1 Chiến lược hiện tại của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến 36

2.2.4.2 Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Metro trong thời gian qua 37

Kết luận chương 42

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NGÀNH HÀNG THỰC

PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY METRO CASH & CARRY

VIET NAM 44

3.1 Phân tích SWOT 44

3.2 Ma trận TOWS và đề xuất chiến lược 45

3.3 Nội dung các chiến lược đề nghị ứng dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam 48

3.3.1 Mục tiêu và chiến lược của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến

cho giai đoạn 2006 – 2010 48

3.3.2 Nội dung các chiến lược được đề nghị ứng dụng tại ngành hàng thực phẩm khô và chế biến giai đoạn 2006 – 2010 49

3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 50

3.3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 50

4.3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng 50 3.3.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền 51

3.3.2.5 Chiến lược thu mua 51

3.4 KIẾN NGHỊ 52

KẾT LUẬN 53

DẪN NHẬP 1 Lý do chọn đề tài: “Đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng copy những thành tựu của bạn về chất lượng và hiệu quả nhưng họ không nên và không thể copy những định vị về chiến lược – điều phân biệt công ty của bạn với các đối thủ khác” 1 Như vậy có thể nói, chiến lược là duy nhất và là điểm khác biệt lớn nhất giữa công ty này và công ty khác Các công ty khác nhau cùng kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ như nhau nhưng chỉ có một số ít công ty thành công Có phải là do họ quản trị

1 Michael E Porter “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996

sản xuất tốt? Nhân lực được đào tạo bài bản? Tài chính mạnh? Marketing chuyên nghiệp? Câu trả lời cho các câu hỏi này có thể là có mà cũng có thể là không “Một công ty có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh khi và chỉ khi nó có thể tạo ra được sự khác biệt mà nó có thể gìn giữ” 2 (Nguyên văn: A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve) Rõ ràng, chính chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định công ty chúng ta sẽ đi theo hướng nào, tuyển dụng những nhân sự ra sao, sản xuất tập trung vào điều gì, tìm hiểu những nhĩm khách hàng nào v.v Chiến lược bao trùm toàn bộ các hoạt động khác của công ty, một chiến lược đúng sẽ giúp công

ty đi đúng hướng, tiết kiệm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận Đó chính là lý do đầu tiên khiến chúng tôi chọn bộ môn quản trị chiến lược là cơ sở nghiên cứu chính của luận văn

Theo thông tin từ Cục xúc tiến Thương mại, thống kê đến tháng 8-2004, Việt Nam hiện có khoảng trên 120 chợ đầu mối, chợ sỉ Đây là mô hình kinh doanh sỉ truyền thống của Việt Nam Sự xuất hiện của Công ty Metro Cash & Carry Vietnam với mô hình kinh doanh sỉ hiện đại (kinh doanh kiểu siêu thị bán

sỉ hàng hóa) với 06 trung tâm bán sỉ (số lượng trung tâm bán sỉ sẽ là 08 trung tâm trong năm 2007) trên toàn quốc đem đến một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới mẻ tại Việt Nam Việc nghiên cứu đề tài sẽ làm cơ sở cho các nhà quản lý quan tâm đến loại hình kinh doanh sỉ hiện đại hoặc kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị Đó chính là lý do thứ hai

Là một nhân viên quản lý thu mua ngành hàng thực phẩm khô và chế biến của Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, nhiệm vụ của chúng tôi là phải đảm bảo lựa chọn nguồn hàng tối ưu cho công tác bán hàng tại các trung tâm bán sỉ Metro Để làm tốt được công việc đó, đòi hỏi chúng tôi phải xây dựng được chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu cho từng thời kỳ của công

ty Đó cũng chính là lý do thứ ba để tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010”

2 Mục tiêu của đề tài:

Luận văn đi vào nghiên cứu lý thuyết của bộ môn quản trị chiến lược Trên cơ sở lý thuyết đã được đề cập, chúng tôi phân tích môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành hàng Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của công ty Metro Cash & Carry Vietnam

2 Michael E Porter “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996

Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại công ty Metro Cash & Carry Vietnam giai đoạn 2005 – 2010 Mặc dù mục đích chính của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh, phần cuối cùng của luận văn cũng đề xuất một số kiến nghị để việc thực hiện chiến lược được triển khai một cách như mong muốn và mang lại kết quả tốt nhất

3 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp nghiên cứu được lựa chọn để thực hiện luận văn gồm có:

- Nghiên cứu thực địa: thực hiện phỏng vấn các nhà cung cấp, khách hàng dựa trên bảng câu hỏi

- Nghiên cứu tại bàn: thực hiện công tác tổng hợp lý thuyết, thống kê số liệu từ các nghiên cứu thực địa, phân tích kết quả

4 Phạm vi nghiên cứu:

Trong phần nghiên cứu thực địa về ý kiến khách hàng, mẫu được lấy từ

2000 trong tổng số 300.000 khách hàng của Metro Cash & Carry Vietnam thuộc

3 nhóm khách hàng chủ yếu của công ty: HORECA (Nhóm Nhà hàng, khách sạn, nhà cung cấp suất ăn công nghiệp), Traders (người kinh doanh – mua đi bán lại), CBU (doanh nghiệp – mua về để tiêu dùng)

Các phần nghiên cứu về nhà cung cấp được thực hiện trên 200 trong tổng số gần 1000 nhà cung cấp của công ty Metro Cash & Carry Vietnam

5 Điểm mới của đề tài:

Theo nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi được biết hiện tại đã có một nghiên cứu về đề tài kinh doanh siêu thị tại Việt Nam đặc biệt là mô hình của Saigon Coop Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu này mới chỉ đề cập đến mô hình bán lẻ kiểu siêu thị Đề tài có 3 điểm mới: Một là, đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu về môi trường kinh doanh sỉ – trong đó, nổi bật lên mô hình kinh doanh sỉ cash & carry hiện đại khác với hình thức kinh doanh sỉ truyền thống theo kiểu chợ đầu mối

Hai là, luận văn đề xuất một chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới cho giai đoạn 2006 – 2010 của ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam

Ba là, bên cạnh việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho ngành hàng, luận văn còn đưa ra một số kiến nghị để việc thực hiện chiến lược đạt được kết quả thành công

6 Nội dung luận văn:

Luận văn bao gồm 03 chương chính:

- Chương 1: Lý thuyết về bộ môn quản trị chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường: Phân tích thị trường kinh doanh sỉ và lẻ

tại Việt Nam Phân tích thị trường kinh doanh sỉ và lẻ mặt hàng thực phẩm khô và chế biến Đánh giá tình hình nội bộ công ty Metro Cash & Carry Vietnam

- Chương 3: Chiến lược kinh doanh ngành hàng thực phẩm khô và chế

biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam

Vì thời gian có hạn cũng như kiến thức còn hạn chế, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý từ giáo sư hướng dẫn, các giáo sư trong hội đồng phản biện cùng tất cả các bạn và đồng nghiệp

Chương I LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:

1.1.1 Chiến lược là gì:

Trước khi đề cập đến khái niệm về quản trị chiến lược, chúng ta tìm hiểu xem “chiến lược” được hiểu như thế nào Chúng tôi rất tâm đắc với phần giải thích của Tiến sĩ A Thompson Jr trong quyển “Strategic Management – Concept and Cases” về chiến lược Ông đã diễn giải rằng, khi thiết lập một chiến lược kinh doanh, thực sự là các nhà quản trị đang cân nhắc trong số các con đường và hành động họ có thể chọn, họ đã quyết định đi theo hướng này, tập trung vào thị trường này và các nhu cầu của nhóm khách hàng này, cạnh tranh theo phương thức này, phân bổ nguồn lực theo những cách này và dựa vào những phương pháp tiếp cận này để kinh doanh Hay nói cách khác, chiến lược của một tổ chức là sự phối hợp giữa các định hướng cạnh tranh và cách tiếp cận kinh doanh mà nhà quản trị sử dụng để làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh thành công trên thương trường và đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Quản trị chiến lược là gì:

Theo cách hiểu như trên, chiến lược có thể được hiểu như là một kế hoạch

dài hạn, thuộc về chức năng hoạch định Quản trị chiến lược là nhằm hướng

những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú

trọng đến việc thực hiện chiến lược đã đề ra Trong điều kiện môi trường kinh

doanh thay đổi với tốc độ như hiện nay, các kế hoạch hay dự định đều có thể

nhanh chóng trở nên lạc hậu Vì vậy, năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi

trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Theo Fred R David, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Nói cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.3

3 Fred R David Khái luận về quản trị chiến lược (Concepts of Strategic management) Tr 9

Tiến sĩ A Thompson Jr lại định nghĩa: “Quản trị chiến lược là việc hình thành tầm nhìn, xác định mục tiêu, vạch ra chiến lược, thực hiện chiến lược và qua từng thời kỳ đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết” 4

1.1.3 Năm bước của quá trình quản trị chiến lược

Định nghĩa trên được thể hiện trên sơ đồ năm bước của quá trình quản trị chiến lược như sau:

Sơ đồ 1.1: Năm bước của quá trình quản trị chiến lược

Quay trở lại các bước 1, 2,

3, 4 nếu cần

Đánh giá việc thực hiện, kiểm soát sự thay đổi, đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết

Điều chỉnh nếu cần

Điều chỉnh nếu cần

Điều chỉnh nếu cần

Xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Điều

chỉnh nếu

cần

Nguồn: Thompson & Strickland

Bước 1: Xây dựng tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức:

Tầm nhìn là hướng đi dài hạn của tổ chức, sự định hướng vào khách hàng,

sản phẩm hay công nghệ mà tổ chức sẽ theo đuổi và lĩnh vực kinh doanh trong tương lai của tổ chức Tầm nhìn phản ánh khát vọng về việc kinh doanh, đưa ra một cái nhìn bao quát “chúng ta sẽ đi đâu” (where we are going) và cho thấy công việc kinh doanh trong tương lai của tổ chức Hay nói tóm gọn lại, tầm nhìn cho thấy chính xác hướng đi của một tổ chức và vẽ nên một con đường chiến lược để theo đuổi

4 Thompson Strickland Strategic Management – Concepts and cases Mc Graw-Hill Tr 6

Nếu mối quan tâm chính của tầm nhìn là để biết “chúng ta sẽ đi đâu” thì

sứ mạng của tổ chức lại là câu trả lời của câu hỏi “chúng ta là ai và chúng ta

làm cái gì” (who we are and what we do) Sứ mạng nhấn mạnh đến sản phẩm và dịch vụ hiện tại của tổ chức, đến loại khách hàng mà tổ chức đang cung cấp sản phẩm và dịch vụ, khả năng kinh doanh và công nghệ hiện tại tổ chức đang có Nói một cách rõ ràng hơn, điểm khác nhau cơ bản giữa tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức chính là ở chỗ: tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai (chúng ta sẽ đi đâu) còn sứ mạng mô tả mục tiêu trước mắt của tổ chức (chúng ta là ai và chúng ta làm cái gì).5

Bước 2: Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục đính của việc xác định mục tiêu của tổ chức là để chuyển những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể – tức là kết quả mà tổ chức muốn đạt được Hay nói cách khác, mục tiêu chính là thước đo kết quả và sự phát triển của một tổ chức

Bước 3: Vạch ra chiến lược để đạt được mục tiêu

Nếu mục tiêu là “đích đến” thì chiến lược là “phương tiện” để đi đến đích đó Chiến lược quan tâm đến việc:

- Làm thế nào để phát triển việc kinh doanh

- Làm thế nào để làm hài lòng khách hàng

- Làm thế nào để vượt qua đối thủ

- Làm thế nào để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

- Làm thế nào để đạt mục tiêu

Bước 4: Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đã đề ra Việc thực hiện chiến lược liên quan đến các công tác sau đây:

- Xây dựng một tổ chức có khả năng thực hiện được các chiến lược đã đề

ra

5 Thompson Strickland Strategic Management – Concepts and cases Mc Graw-Hill Tr 6,7

- Phân bổ các nguồn lực hợp lý để các đơn vị trong tổ chức có thể làm việc một cách có hiệu quả

- Chính sách hỗ trợ việc thực hiện chiến lược và các quy trình làm việc

- Động viên nhân viên hăng hái theo đuổi mục tiêu và nếu cần có thể thay đổi thái độ làm việc của họ theo hướng nhằm phù hợp với mục tiêu đang theo đuổi

- Chính sách tưởng thưởng

- Văn hóa tổ chức

- Trang bị hệ thống thông tin liên lạc để nhân viên có thể làm việc hiệu quả

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện, kiểm soát sự thay đổi, đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết

Sau khi chiến lược đã được xây dựng và thực hiện, nhà quản trị vẫn phải tiếp tục đánh giá việc thực hiện và kiểm soát sự thay đổi Nhà quản trị phải nhận biết được rằng mọi việc trong nội bộ công ty đang tiến triển tốt và kiểm soát được sự thay đổi ở môi trường bên ngoài Bất kỳ một sự tiến triển chậm (so với kế hoạch đã đề ra trong chiến lược), hay những thay đổi từ bên ngoài đều phải được ghi nhận để đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết Công tác điều chỉnh có thể liên quan đến việc thay đổi ngân sách, chính sách, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, thay đổi nhân sự, xây dựng các tiêu chuẩn và chính sách mới, thay đổi quy trình làm việc, văn hóa tổ chức, cách thức quản lý

Ở trên, chúng tôi vừa trình bày quá trình quản trị chiến lược gồm có năm

bước Một là, xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, hai là xác định mục tiêu, ba là xây dựng chiến lược để thực hiện mục tiêu, bốn là thực hiện chiến lược và năm là đánh giá việc thực hiện và hiệu chỉnh khi cần thiết Đồng thời,

chúng tôi cũng đã giải thích một số thuật ngữ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chiến lược Nội dung chính của luận văn này là xây dựng một chiến lược kinh doanh,

vì vậy, chúng tôi sẽ tập trung vào bước ba Câu hỏi đặt ra là việc xây dựng chiến lược có phải là một công việc mang tính sáng tạo của nhà quản trị? Câu trả lời có thể là có và cũng có thể là không “Không” ở đây có nghĩa là nhà quản trị cần phải sử dụng đến một số công cụ phân tích trước khi đưa ra một chiến lược kinh doanh cụ thể, còn “có” ở đây có nghĩa là mỗi nhà quản trị sẽ có một mối

liên hệ khác nhau đối với các thông số mình có được để đưa ra những chiến lược khác nhau

Sau đây chúng tôi xin mô tả mô hình để xây dựng, hình thành chiến lược Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức đã được thiết lập ở các bước một và bước hai trong sơ đồ năm bước quản trị chiến lược

1.2 Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh (Sơ đồ 1.2):

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Nguy cơ xâm nhập

của các đối thủ

cạnh tranh tiềm

năng

Các đối thủ cạnh

tranh hiện tại trong

ngành

Aùp lực từ các sản

phẩm thay thế

Sản xuất Marketing và bán hàng

Tài chính kế toán Thu mua

Dịch vụ Hệ thống thông tin liên lạc

Văn hóa tổ chức

Dây chuyền giá trị của công

ty

(Quan hệ giữa các phòng ban chức năng)

So sánh

Xác định cơ hội và nguy cơ

HÌNH THÁNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Phân tích theo Thompson & Strickland:

Phân tích môi trường bên ngoài cần phải trả lời được 7 câu hỏi sau:

1 Những yếu tố kinh tế nổi bật trong ngành là gì? (qui mô thị trường, tốc độ phát triển, đối thủ cạnh tranh và qui mô, hệ thống phân phối v.v )

2 Tình hình cạnh tranh ra sao và năm nguồn lực cạnh tranh đang mạnh yếu ra sao?

3 Điều gì đang làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và môi trường kinh doanh?

4 Những công ty nào là mạnh nhất/ yếu nhất trên thị trường?

5 Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì? (Đối thủ cạnh tranh đang nhắm đến điều gì)

6 Những nhân tố thành công chính của các đối thủ cạnh tranh là gì?

7 Mức độ hấp dẫn của thị trường như thế nào và triển vọng về mức lợi nhuận trên trung bình ngành ra sao?

1.2.1.2 Phân tích môi trường tổng quát:

Kinh tế vĩ mô:

Sự thay đổi môi trường kinh tế vĩ mô có tác động lên hầu hết các ngành kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế vĩ mô cần được đưa vào phân tích gồm có:

- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, tổng sản phẩm quốc dân (GDP, GNP)

- Lãi suất và xu hướng lãi suất

- Cán cân thanh toán quốc tê

- Xu hướng của tỉ giá hối đoái

- Xu hướng tăng giảm của thu nhấp thực tế

- Mức độ lạm phát

- Hệ thống thuế và mức thuế

- Các biến động trên thị trường chứng khoán

Chính trị và pháp luật:

Các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới là những yếu tố có ảnh hưởng

đến việc xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Văn hóa xã hội:

Là những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng trong một xã hội Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội theo kiểu “xác định cách thức người ta sống, làm việc và tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ” Các yếu tố được bao gồm trong môi trường văn hóa xã hội có thể kể đến là:

- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp

- Phong tục tập quán truyền thống

- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Dân số:

Thông tin về dân số cung cấp rất nhiều dữ liệu cho các nhà quản trị trong việc hoạch định các chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Các vấn đề cần quan tâm có thể kể đến:

- Tổng số dân, tốc độ tăng dân số

- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập

- Tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên

- Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái v.v đều có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có gắn với các yếu tố đầu vào có liên quan đến các yếu tố tự nhiên chẳng hạn các doanh nghiệp kinh doanh hàng nông sản hoặc các sản phẩm chế biến từ nông sản

1.2.1.3 Phân tích mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh (M Porter):

Nếu như việc phân tích môi trường tổng quát giúp nhà quản trị có được một cái nhìn tổng thể bao quát về môi trường kinh doanh xung quanh, thì việc phân tích môi trường cạnh tranh (thông qua mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh) sẽ giúp nhà quản trị có một cái nhìn chi tiết hơn về những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp

Mô hình 5 nguồn lực cạnh tranh được Giáo sư Michael E Porter – Trường Đại học Harvard - phát triển là một minh chứng đầy thuyết phục giúp cung cấp thông tin cho việc xây dựng và hình thành chiến lược Theo giáo sư, tình trạng cạnh tranh của một ngành được đánh giá bởi 5 áp lực sau:

1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:

Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đối với doanh nghiệp Theo Porter, mức độ cạnh tranh được coi là mạnh hay yếu là phụ thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp có thể chú trọng đến các chiến lược sau: thay đổi giá cả (tăng hoặc giảm), dị biệt hóa sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, thay đổi kênh phân phối truyền thống (ví dụ đồng hồ Timex thay vì được bày bán một cách truyền thống ở các cửa hàng nữ trang cao cấp đã chuyển sang phân phối ở các cửa hàng dược phẩm và các đại lý không truyền thống khác để nhắm đến thị trường đồng hồ trung bình), khai thác các mối quan hệ với nhà cung cấp

2 Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:

Theo Porter, “sản phẩm thay thế” ở đây bàn đến các sản phẩm thuộc các ngành khác Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế xuất hiện khi mà nhu cầu về sản phẩm bị tác động bởi chính sách giá cả của các sản phẩm thay thế Hay nói rõ hơn, vì giá cả thay đổi mà người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn và có khả năng họ sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế

3 Khả năng thương lượng của người mua hàng/ khách hàng

Theo Porter, quyền lực của người mua là ảnh hưởng mà họ gây ra đối với ngành sản xuất Quyền lực người mua là mạnh trên một thị trường khi có nhiều nhà cung cấp mà chỉ có một vài người mua Trong một thị trường như vậy thì người mua là người xác định giá Quyền lực người mua là yếu trên thị trường khi các nhà cung cấp hợp nhất với nhau, họ có thể kiểm soát được kênh phân phối và hệ thống bán lẻ, hoặc khi trên thị trường có nhiều người mua nên không người mua nào có tác động mạnh mẽ đến sản phẩm/ giá cả sản phẩm Điều này xảy ra đối với thị trường hàng tiêu dùng Theo Thompson & Stricker, người mua là một trong số 5 nguồn lực cạnh tranh vì họ có thể thương lượng về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và các điều kiện bán hàng khác.6

Quyền lực của người mua mạnh khi: 7

- Số lượng người mua nhỏ

- Người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

- Người mua mua một tỉ trọng lớn trong sản lượng của nhà cung cấp

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm tiêu dùng (commodities)

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau (mua đứt người bán và khép kín quá trình sản xuất)

- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

6 Tr 90 Thompson and Stricker

7 Nguyễn Hữu Lam, Tr 68-70

- Người mua có đầy đủ thông tin về thị trường

4 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp:

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cũng là một trong 5 nguồn lực cạnh tranh trong mô hình Nhà cung cấp có ít quyền lực khi sản phẩm mà họ cung cấp thuộc nhóm hàng tiêu dùng (commodities).8 Nhà cung cấp cũng có ít quyền lực khi sản phẩm của họ có nhiều khả năng thay thế trên thị trường và người mua thấy rằng chi phí chuyển đổi sang mua một sản phẩm thay thế khác là không đáng kể 9 Nhà cung cấp có nhiều quyền lực trên thị trường khi sản phẩm mà họ cung cấp có giá cả rẻ hơn rất nhiều so với các nhà cung cấp khác 10 Nhà cung cấp cũng được coi là có quyền lực mạnh khi: 11

- Chỉ có một số ít các nhà cung cấp

- Sản phẩm thay thế không có sẵn

- Người mua chỉ mua một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với họat động của khách hàng

- Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

- Người mua phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Theo Porter, nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ăng có thể làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường do đối thủ mới sẽ chia sẻ thị trường Mức độ thâm nhập của các đối thủ này tùy thuộc vào rào cản (barrier) thâm nhập cao hay thấp và mức độ hấp dẫn của thị

8 Porter, Competitive Strategy, Tr 10

9 Thompson and Strickland, Strategic Management, Tr 89

10 Thompson, Tr 89

11 Nguyễn Hữu Lam, Quản Trị Chiến Lược Phát triển vị thế cạnh tranh, Tr 70-72

trường nhiều hay ít Nếu rào cản thâm nhập cao và công ty mới nhìn thấy một sự cạnh tranh quyết liệt từ các doanh nghiệp hiện tại thì công ty mới này sẽ xem xét liệu có nên thâm nhập hay không Khi đó nguy cơ thâm nhập thấp M Porter kể đến sáu rào cản thâm nhập: qui mô sản xuất, khác biệt hóa sản phẩm, đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các chi phí không liên quan đến quy mô sản xuất

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh của M Porter :

Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ cạnh tranh

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Nguồn: Michael E Porter “Competitive Strategy” New York Free Press, 1985

1.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

1.2.1.1 Phân tích theo Thompson & Strickland:

Theo Thompson & Strickland, đánh giá tình hình nội bộ công ty là việc trả lời cho được năm câu hỏi sau đây: 12

1 Chiến lược hiện tại của công ty đang họat động như thế nào?

2 Điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa nào?

3 Giá cả và chi phí có cạnh tranh không?

12 Thompson Tr 115

4 Vị trí cạnh tranh của công ty so với đối thủ đang ở mức độ nào?

5 Công ty đang phải đương đầu với các vấn đề mang tính chiến lược nào?

Để trả lời cho các câu hỏi này, chúng ta sẽ sử dụng đến kỹ thuật phân tích SWOT, phân tích dây chuyền giá trị công ty (sẽ được đề cập ở các phần sau)

1.2.1.2 Phân tích theo dây chuyền giá trị của công ty:

Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh

nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng 13 Việc thực hiện có hiệu quả các họat động trong dây chuyền sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Các hoạt động trong dây chuyền giá trị của công

ty được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ Các

hoạt động chủ yếu là các hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm, dịch vụ

của doanh nghiệp: đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

sau khi bán Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động tác động một cách gián tiếp

đến sản phẩm, dịch vụ: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức hành chính Phân tích nội bộ doanh nghiệp cần phải phân tích dây chuyền giá trị của nó để xác định những điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh

Sơ đồ 1.4 Dây chuyền giá trị công ty:

Nghiên cứu và phát triển, Công nghệ, Phát triển hệ thống

Quản trị nguồn nhân lực

Cơ cấu tổ chức chung công ty

Nguồn: Michael E Porter, Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985)

Các hoạt động đầu

ra

Lợi nhuận

Dịch vụ sau khi bán

1.2.1.3 Các vấn đề khác:

Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam, để thực hiện một đánh giá hoàn hảo về môi trường bên trong của một doanh nghiệp, cần phải xem xét đến các yếu tố : phân tích tài chính, văn hóa tổ chức và lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty Phân tích tài chính là phân tích các tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực lợi nhuận, và tăng trưởng Phân tích về văn hóa tổ chức và lãnh đạo để xác định những giá trị, niềm tin, những giả định và những biểu tượng trong đó công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh Những điều này có thể động viên hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lược Phân tích tính hợp pháp và danh tiếng là phân tích các yếu tố như tính hiệu quả trong việc thích ứng với những qui định luật pháp, quan hệ với các nhóm khách hàng tích cực, với phương tiện truyền thông, quan chức chính phủ… Tính hợp pháp và danh tiếng của một doanh nghiệp cũng xác định được vị trí của doanh nghiệp

1.2.3 Xây dựng chiến lược:

Theo lý thuyết về xây dựng chiến lược được tổng hợp từ nhiều nguồn, sau khi phân tích môi trường bên ngoài, phân tích nội bộ doanh nghiệp, sẽ xác định được các nguy cơ và cơ hội (từ bên ngoài), các điểm mạnh và điểm yếu (từ trong nội bộ doanh nghiệp) Các nguy cơ và cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu sẽ được đưa vào ma trận TOWS (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để từ đó, phối hợp các yếu tố này hình thành các chiến lược để lựa chọn Mô hình dưới đây minh họa ma trận TOWS Ma trận gồm có 3 dòng và 3 cột Dòng đầu tiên mô tả các nguy cơ và cơ hội, cột đầu tiên liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu, các ô còn lại mô tả các chiến lược kết hợp

Ma trận TOWS:

Môi trường bên

ngoài

Môi trường bên trong

O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu

S: Liệt kê những điểm

mạnh chủ yếu

O-S: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội

T-S: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa

W: liệt kê những điểm

yếu chủ yếu

1

T-W: Các chiến lược kết hợp điểm yếu và đe dọa:

3

Kết luận chương

Trong chương 1, chúng tôi đã trình bày quản trị chiến lược là một quá trình gồm có năm bước: Xác định tầm nhìn và sứ mạng, xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, và đánh giá việc thực hiện, hiệu chỉnh nếu cần thiết Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, cần phải phân tích môi trường trong đó bao gồm môi trường bên ngoài và môi trườn nội bộ doanh nghiệp (sẽ được trình bày ở chương 2) nhằm xác định các nguy cơ và

cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu Sau đó, liệt kê các nguy cơ và cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu mang tính then chốt, chủ yếu để đưa vào phân tích trong ma trận TOWS nhằm đưa ra các chiến lược để lựa chọn (sẽ được trình bày ở chương 3)

Với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam, giai đoạn 2006 -2010”, chúng tôi xây dựng trên cơ sở tầm nhìn và sứ mạng, mục tiêu của công ty đã được Ban giám đốc xác định, vấn đề còn lại là xác định mục tiêu của ngành hàng và xây dựng chiến lược của ngành hàng để đạt mục tiêu của ngành hàng cũng như mục tiêu chung của toàn công ty

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Trong chương 1, chúng tôi đã giới thiệu một số lý thuyết cơ bản của quản trị chiến lược Các lý thuyết này sẽ là nền tảng cho việc phân tích ở các chương sau Tiếp theo đây, chương 2 sẽ cho chúng ta một cái nhìn khái quát về môi trường kinh doanh của MCCVN trong đó bao gồm môi trường bên ngoài (thị trường kinh doanh sỉ và lẻ các mặt hàng thực phẩm khô và chế biến và mức độ cạnh tranh của nó) và môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.1 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SỈ VÀ LẺ CÁC MẶT HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI VIỆT NAM (PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI)

2.1.1 Phân tích tổng quát môi trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích môi trường tổng quát)

2.1.1.1 Yếu tố kinh tế vĩ mô:

Tăng trưởng GDP đạt mức cao

Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, kinh tế Việt Nam đang có những bước tăng trưởng rất tốt Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, GDP của Việt Nam 3 tháng đầu năm 2006 đạt 184 nghìn tỉ đồng, tăng 7.2% so với cùng kỳ Theo tin từ Vietnamnet, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2005 ở mức 8.4% Theo thông tin từ ESCAP – Uûy ban Kinh tế và Xã hội của khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, với 7.7%, năm 2004 Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng GDP cao thứ hai trong khu vực Công nghiệp và dịch vụ đều phát triển rất mạnh, đặc biệt sự phát triển mạnh của ngư nghiệp đã bù đắp cho ngành nông nghiệp bị hạn hán và cúm gia cầm

Về thu nhập bình quân đầu người, GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo

tỉ giá sức mua tương đương của Việt Nam đã tăng liên tục qua các năm, năm

2000 tăng hơn 60% so với 5 năm trước (so với năm 1995), năm 2005 tăng hơn 40% so với năm 2000 và tăng gấp đôi so với 10 năm trước đó Theo báo cáo khảo sát mức sống hộ gia đình năm 2004 do Tổng cục Thống kê tiến hành, ở khu vực thành thị, thu nhập tăng 27.8% (đạt 795.000 đồng), ở khu vực nông thôn tăng 36.9% (đạt 377.000 đồng) so với năm 2001-2002 Đặc biệt là thu nhập bình quân đầu người ở khu vực Tây Nguyên tăng cao nhất do giá cà phê và một số mặt hàng nông sản tăng, đặc biệt do tác động của các chính sách của Nhà nước

đối với vùng Tây Nguyên ESCAP cũng cho rằng tốc độ tăng trưởng GDP cao ở Việt Nam đã tạo ra nhiều việc làm mới, tỉ lệ thất nghiệp ở thành thị đã giảm xuống, số hộ gia đình có mức sống dưới chuẩn nghèo quốc gia đã giảm xuống còn 8.5% (Sơ đồ 2.1)

GDP bình quân đầu người (USD)

Nguồn: Báo cáo tháng 9-2005 của UNDP Thị trường bán lẻ đang phát triển

Tiêu dùng trong nước đang gia tăng, chiếm 70% GDP (so với 57% của Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan) Tổng mức bán lẻ năm

2005 đạt 31 tỷ USD, tăng 20.5% so với năm 2004 Từ năm 1999, thị trường bán lẻ trong nước đã có những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16.6% trong giai đoạn 2001 -2005 (so với 12.7% trong giai đoạn 1996 – 2000), tạo ra nội lực cho sự tăng trưởng Mức chi tiêu bình quân đầu người một tháng tăng 16% trong năm 2005 (đạt 30USD) Theo AC Nelson và Phòng Thương mại Canada, 63% hộ gia đình ở Tp HCM có thu nhập hơn mức 190USD một tháng, tăng so với mức 36% của năm 2002 Mức chi tiêu của họ cũng tăng theo, trong năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã chi tiêu hơn 65USD một tháng (so với 16% trong năm 1996) Riêng tại các thành phố lớn, chi tiêu của người dân cao hơn mức trung bình Sức mua của người dân tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội tăng khoảng 70% so với năm 1999 (từ 226 USD năm 1999 tăng lên 386 USD trong

năm 2004) Như vậy, hộ gia đình nói chung và tại khu vực thành thị nói riêng ngày càng có thu nhập khá hơn và ngân sách dành cho chi tiêu cũng nhiều hơn Tóm lại, môi trường kinh tế vĩ mô đang tăng trưởng tốt và đầy tiềm năng, tốc độ tăng trưởng GDP đều đặn và đạt kế hoạch Thu nhập bình quân đầu người của người dân ở thành thị lẫn nông thôn đều tăng trong đó, khu vực nông thôn có tốc độ tăng nhiều hơn khu vực thành thị Ngân sách dành cho chi tiêu của hộ gia đình cũng ngày càng nhiều hơn, đặc biệt ở các thành phố lớn của cả nước như Tp Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng Tất cả những điều này đều là môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp trong đó có MCCVN

2.1.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật

Môi trường chính trị của Việt Nam rất ổn định kể từ sau ngày giành được độc lập, thống nhất đất nước dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam Kể từ sau chính sách đổi mới kinh tế năm 1986, một nền kinh tế mở cửa đã tạo điều kiện kinh doanh thuận lợi và thông thoáng hơn cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước so với trước năm 1986 Tiếp theo chính sách nền kinh tế mở cửa, trong xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam cũng thực hiện hàng loạt các xu hướng chính trị và đối ngoại nhằm đem lại sự thuận lợi cho việc phát triển kinh tế và giao lưu văn hóa như: Việc ký hiệp định thương mại song phương với Mỹ vào năm 2001, Sự kiện gia nhập AFTA vào năm 2003, Việc tổ chức Hội nghị Á – Aâu năm 2004, dự đoán Việt Nam sẽ trở thành thành viên WTO trong năm 2006 v.v Về đối nội, Việt Nam đang ngày càng hoàn thiện môi trường kinh doanh và chính trị: Sự ra đời của Luật doanh nghiệp năm 2000, công tác cải cách hành chính, một cửa một dấu, việc khuyến khích người dân cùng tham gia trong việc giám sát các công trình xây dựng quốc gia, chống tham nhũng v.v Tóm lại, môi trường chính trị và pháp luật tạo thuận lợi cho tất cả các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp trong đó có MCCVN

2.1.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, xu hướng tiêu dùng cũng đang ngày càng phổ biến ở nước ta, đặc biệt ở giới trẻ Điều này có thể nhận thấy rất rõ qua ví dụ sau Nếu như trước đây (trước năm 1990), việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng là rất hiếm hoi thì ngày nay, các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ được quảng cáo ở khắp mọi nơi (trong nhà, ngoài phố), vào bất kỳ lúc nào (sáng, trưa, chiều, tối), và bằng bất kỳ hình thức nào (trên tivi, vô tuyến, bảng quảng cáo, hộp đèn v.v ) Các công ty ngày càng chú ý đến chất lượng của show quảng cáo (được thực hiện ở nước ngoài với kỹ thuật âm thanh, ánh sáng

tốt hơn) Đó là một minh họa cho thấy xu hướng tiêu dùng đang ngày càng phổ biến tại Việt Nam

Ngoài ra, theo thông tin từ Bộ Thương Mại, bán lẻ, bán buôn hiện đại dưới hình thức siêu thị tự chọn, các cửa hàng, trung tâm thương mại xuất hiện ở Việt Nam từ những năm 1994 và phát triển mạnh trong những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng 15-20% một năm Kênh phân phối hiện đại từ chỗ chỉ chiếm 3% thị phần bán lẻ dự kiến sẽ tăng đến 30-40% do người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ mua sắm tại các chợ truyền thống sang mua sắm siêu thị

Bên cạnh đó, người Việt Nam càng ngày càng quan tâm đến chất lượng hàng hóa và dịch vụ Nếu cùng một loại hàng hóa với chất lượng như nhau, người ta sẽ lựa chọn nơi nào có dịch vụ (sau khi bán, chăm sóc khách hàng v.v ) tốt hơn Điều này đặc biệt có yếu tố thuận lợi cho MCCVN, khi mà công ty này luôn luôn chú trọng đến chất lượng của các hàng hóa được nhập vào bán tại các trung tâm cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng

Tóm lại, ba điểm nổi bật, một là xu hướng tiêu dùng đang ngày càng phổ biến ở khắp nơi, hai là xu hướng mua sắm tại các kênh phân phối hiện đại, và ba là nhu cầu đối với chất lượng và dịch vụ bán hàng ngày càng tăng là các yếu tố thuận lợi cho sự tồn tại và phát triển của những doanh nghiệp đáp ứng được với ba yếu tố này, trong đó có MCCVN

2.1.1.4 Yếu tố dân số

Với số dân khoảng 80 triệu người, Việt Nam là thị trường tiềm năng cho ngành kinh doanh sỉ và lẻ Theo điều tra của Tổng cục Thống kê, Việt Nam có khoảng 50% dân số dưới 25 tuổi, do vậy Việt Nam được xem là một đất nước có dân số trẻ Tỉ lệ nữ giới là 51% và nam giới là 49%

Tóm lại, được coi là một đất nước có dân số trẻ, Việt Nam có nhiều cơ hội và khả năng để tiếp thu và chấp nhận những cái mới nhiều hơn những dân tộc khác Giới trẻ có đặc tính là dễ tiếp thu cái mới, linh hoạt trong kinh doanh và nhạy bén với môi trường Vì vậy, những mô hình kinh doanh hiện đại sẽ dễ dàng thu hút tầng lớp này

2.1.1.5 Yếu tố tự nhiên và công nghệ

Nhìn chung, đặc điểm nổi bật nhất có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh là về khí hậu Nếu như khu vực phía Bắc (Hà Nội) có 4 mùa rõ rệt: xuân, hạ, thu, đông thì miền Nam (Tp Hồ Chí Minh) có 2 mùa: mùa mưa và mùa khô Do vậy,

kế hoạch kinh doanh của các công ty cũng cần tính đến yếu tố mang tính chất ảnh hưởng này

Về mặt khoa học công nghệ, giới trẻ ngày càng dễ dàng tiếp nhận những sản phẩm công nghệ mang tính chất đột phá cao (chẳng hạn máy vi tính)

Về môi trường, vấn đề bảo vệ môi trường càng ngày càng được quan tâm, do vậy những sản phẩm và dịch vụ gắn liền với lợi ích về môi trường sinh thái dễ gây thiện cảm đối với người tiêu dùng

Kết luận về môi trường kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam:

Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang có những biểu hiện tích cực cho ngành kinh doanh sỉ và lẻ Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng tốt, GDP dự kiến năm 2006 sẽ tăng 8,5% Thu nhập của người dân ngày càng tăng cao, đặc biệt ở khu vực thành thị đồng nghĩa với việc ngân sách dành cho chi tiêu ngày càng lớn Môi trường chính trị và pháp luật ổn định và đang ngày càng được hoàn thiện cho phù hợp với môi trường kinh doanh quốc tế Xu hướng mua sắm tại các trung tâm phân phối hiện đại thay cho các chợ truyền thống đang ngày càng trở nên phổ biến thể hiện qua doanh thu bán lẻ ngày càng tăng Là một đất nước với số dân 80 triệu người trong đó khoảng 50% là giới trẻ (dưới 25 tuổi), Việt Nam là thị trường tiềm năng cho mô hình kinh doanh hiện đại

2.1.2 Phân tích môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh sỉ và lẻ tại Việt Nam (Phân tích ngành kinh doanh sỉ và lẻ theo mô hình 5 nguồn lực của Michael Porter)

2.1.2.1 Mức độ cạnh tranh cao ở các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép đầu tư tại Việt Nam để kinh doanh sỉ theo phương thức kinh doanh hiện đại Như vậy, các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể kể đến ba nhóm chủ yếu

Nhóm một, là nhóm các chợ sỉ, trung tâm bán sỉ kinh doanh theo phương thức

truyền thống (là một nơi tập trung nguồn hàng với số lượng lớn, có bạn hàng quen, thanh toán gối đầu) chẳng hạn như: Chợ Bình Tây, Trung tâm thương mại

Lý Thường Kiệt, Trung tâm thương mại Quận 10 (Tp HCM), v.vv Nhóm hai, là

nhóm các nhà phân phối, các đại lý cấp một, hệ thống bán hàng trực tiếp của

nhà cung cấp Nhóm ba, là nhóm các nhà kinh doanh theo phương thức hiện đại

(modern trade) (khu vực kinh doanh có vị trí đẹp, kinh doanh có tổ chức, trưng bày hàng trên quầy kệ) bao gồm hệ thống các siêu thị và trung tâm thương mại

Hệ thống chợ sỉ, trung tâm bán sỉ:

Mỗi một chợ sỉ hoặc trung tâm bán sỉ bao gồm nhiều quầy hàng (sạp hàng) Mỗi

quầy/sạp do một người làm chủ và kinh doanh một nhóm hàng (tư thương) Điểm

mạnh của họ là có kiến thức và kinh nghiệm rất lâu năm về nhóm hàng mà mình

kinh doanh thông qua việc bán buôn nhiều năm (thậm chí “cha truyền con nối”)

Vì chỉ tập trung vào một nhóm hàng nên họ nắm rất rõ giá cả thị trường, nguồn hàng giá rẻ, khi nào cần dự trữ, khi nào cần bán ra v.v Họ có những bạn hàng quen và những bạn hàng này được chăm sóc rất chu đáo Những người tham gia mua bán thường là người trong gia đình cùng làm ăn lấy công làm lời là chủ yếu

do đó có lợi thế về chi phí quản lý Điểm yếu của họ là kinh doanh dựa vào bạn

hàng quen, các mối lái quen (Việt Nam có câu “quen mặt đắt hàng”!), dựa vào kinh nghiệm là chủ yếu mà không phân tích được các xu hướng lâu dài Quy mô kinh doanh nhỏ chỉ tập trung vào một khu vực nhất định Khu vực trưng bày hạn chế, không chú ý đến việc bảo quản hàng hóa nên dễ bị hư hỏng Họ cũng không có các chiến lược phát triển lâu dài: làm thế nào để có thêm khách hàng, làm thế nào để cải thiện chất lượng nguồn hàng, trưng bày và bảo quản hàng hóa, hình ảnh, uy tín v.v Thời gian kinh doanh hạn chế (khoảng tới 5-6 giờ chiều)

Hệ thống các nhà phân phối, đại lý cấp 1:

Nhà phân phối thường hoạt động ở cấp công ty (công ty cổ phần, công ty TNHH) chuyên kinh doanh hàng hóa của một, hoặc một vài nhà sản xuất Bộ máy tổ chức có thể bao gồm nhiều thành viên trong một gia đình, hoặc là các nhân viên

được tuyển dụng từ bên ngoài vào Điểm mạnh của hệ thống nhà phân phối, đại

lý cấp 1 là họ hoạt động có quy mô hơn so với các tư thương ở chợ sỉ, trung tâm bán sỉ Quản lý sổ sách kế toán một cách bài bản, theo đúng quy định của nhà nước về hệ thống kế toán Một số công ty (nhà phân phối) hoạt động trên quy mô lớn hơn, họ có đầy đủ các phòng ban: bán hàng, marketing, kế toán, kho v.v để có thể tập trung chuyên sâu vào lĩnh vực mình phụ trách Họ có thể có những phân tích về doanh số bán hàng, dự báo nhu cầu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, đề xuất các chương trình khuyến mãi với nhà sản xuất để gia tăng doanh số bán hàng

Các đại lý cấp 1 hoạt động tương tự như các tư thương ở chợ sỉ, trung tâm bán sỉ

ở chỗ có quy mô nhỏ Điểm khác với các tư thương ở chợ sỉ, trung tâm bán sỉ là họ không tập trung ở một nơi (như ở chợ) mà chỉ là một hoặc một vài điểm kinh doanh riêng biệt trên một con đường nào đó Khách hàng của các đại lý cấp 1