XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ 5.1 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHON CHIẾN LƯỢC 5.1.1 Ma trận SWOT Bảng 13: Ma trận SWOT 1 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 1 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 S W SWOT 1. VKG có nguồn cung cấp vốn vững mạnh. 2. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao 3. Môi trường làm việc tốt, thân thiện và phù hợp cho nhân viên phát triển 4. Chính sách tiền lương, thưởng hợp lí, khuyến khích nhân viên cạnh tranh 5. Doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng tốt 1.VKG thiếu bộ phận marketing nên lĩnh vực quảng cáo, chiêu thị chưa được tập trung và phát triển mạnh mẽ. 2.VKG chưa thu hút được khách hàng ở nhiều tầng lớp khác nhau. 3.Hoạt động kinh doanh còn đơn điệu chưa tạo ra được sự khác biệt, chưa thu hút được nhiều nhà đầu tư. 4.Trình độ của nhân viên và của người quản lí chưa có sự khác biệt rõ rệt. 5.Giá vé còn quá cao so với nhu cầu bình quân của mọi người dân. O SO WO 1.Tiềm năng phát triển kinh tế KG 2.Pháp luật riêng của ngành hàng không ngày càng mở rộng và ưu đãi hơn 3.Văn hóa xã hội của người dân ngày càng được nâng cao 4.VKG có nhà cung ứng độc quyền là Việt Nam airline 5.Khách du lịch đến KG ngày càng tăng S 1,2,3,4,5 +O 1,2,3,4,5 kết hợp tất cả các điểm mạnh và cơ hội để tăng tần số hoạt động của VKG => phát triển thị phần chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường W 1,2,3,4 +O 2,4 khắc phục điểm yếu, kết hợp với cơ hội => củng cố đội ngũ nhân viên, hình thành bộ phận marketing thu hút khách hàng, mở rộng thị trường chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược liên kết trước T ST WT 1.Nguồn vốn của VKG chủ yếu nhận được từ VNA 2.LĐ có trình độ chuyên môn cao và chuyên nghiệp tại KG còn thấp 3.Các loại hình dịch vụ còn đơn điệu 4.Việt Nam hội nhập WTO 5. Các cảng hàng không trong tỉnh và các tỉnh lân cận đang phát triển mạnh mẽ Chiến lược kết hợp về phía sau Chiến lược phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước và liên doanh. 2 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 2 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Dựa vào ma trận SWOT ở trên ta có thể rút ra các chiến lược có thể lựa chọn và sử dụng một cách hiệu quả nhằm hướng đến mục tiêu phát triển doanh nghiệp. * Điểm Mạnh : + Kết hợp SO : chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường Tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống, đặc biệt là doanh nhân và người dân có thu nhập cao, có nhu cầu du lịch cao. Mở rộng thị trường thông qua marketing và quảng bá thương hiệu. Thu hút nhiều tầng lớp, nhiều đối tượng sử dụng dịch vụ. + Kết hợp ST : kết hợp về phía sau Củng cố niềm tin đối với nhà cung cấp. đồng thời kiến nghị phát triển thêm sản phẩm mới * Điểm Yếu : + Kết hợp WT : chiến lược phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước và liên doanh. Chiến lược phát triển sản phẩm : giới thiệu sản phẩm mới, củng cố chất lượng sản phẩm đã được khách hàng tín nhiệm. Chiến lược kết hợp về phía trước : kết hợp với nhà cung ứng tiến hành thâm nhập thị trường, mở rộng phạm vi hoạt động, đặt thêm chi nhánh… Liên doanh : hợp tác với các công ty mạnh về tài chính và có năng lực quản lý, thu hút thêm nhiều nhà đầu tư. + Kết hợp WO : chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược liên kết trước Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào những ngành có liên qua đến doanh nghiệp hoặc không liên quan nhưng có thể đa dạng hóa khách hàng. Chiến lược liên kết trước. 5.1.2 Ma trận QSPM Ta nhận thấy rằng các chiến lược phát triển của VKG cần được hoạch định dựa theo các tiêu chí :  VKG có nguồn cung cấp vốn vững mạnh nhưng vẫn chưa đủ cho một quá trình phát triển lâu dài hơn và tốt hơn. Vì vậy yếu tố vốn rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của VKG, đặc biệt lại là một ngành kinh doanh cần công nghệ kĩ thuật 3 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 3 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 cao, đảm bảo tuyệt đối về an ninh an toàn, chất lượng sản phẩm, dịch vụ quyết định sự tín nhiệm của khách hàng đối với VKG.  Khắc phục điểm yếu về năng lực quản lý, trình độ chuyên môn của nhân viên các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên, phân công, sắp xếp công việc rõ ràng. Người lãnh đạo cần phải quyết đoán và phân phối thực hiện công việc một cách thông minh hơn nữa. nhân viên cần làm việc nhiệt tình và sáng tạo hơn so với công việc rập khuân mà vẫn thường làm trước đây.  Việt Nam hội nhập WTO là điều kiện tốt để ngành vận tải hàng không phát triển, đây là một cơ hội tốt để học hỏi và phát triển. nhưng bên cạnh đó có thể thấy rõ sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt, nguy cơ sáp nhập với các công ty khác rất cao. Do đó cần phải khẳng định vị thế và năng lực hoạt động tốt hơn.  Do đó VKG có thể sẽ theo đuổi các chiến lược tập trung, thâm nhập thị trường (phát triển thêm khách hàng ), phát triển thị trường ( mở rộng thêm đại lí và mạng lưới sử dụng ), phát triển sản phẩm ( nghiên cứu và mở rộng thêm các loại hình dịch vụ ) Theo giáo sư M.Porter có 3 chiến lược mà một doanh nghiệp cần phải theo đuổi, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung. VKG là một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động độc lập nhưng lại là chi nhánh của Việt Nam Airline do đó khó phát triển hơn so với những doanh nghiệp độc lập khác. Vì thế chiến lược chi phí thấp và chiến lược tập trung là không khả thi. VKG có thể lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt. cần tạo sự khác biệt từ trong ra ngoài, có nghĩa là từ quản lý nội bộ đến các dịch vụ phục vụ khách hàng. Với việc hoạch định như trên, ta có thể có 2 chiến lược phát triển dựa theo chiến lược tạo ra sự khác biệt :  Chiến lược 1 : Phát huy các yếu tố nội bộ. chiến lược này bao gồm : + Sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp để tăng cường năng lực tài chính + Tăng khả năng kinh doanh thông qua hoạt động huy động vốn từ các nhà đầu tư + Tự xây dựng mạng lưới phát triển, mở rộng thị trường + Củng cố nhân sự, củng cố nghiệp vụ và kĩ năng lãnh đạo 4 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 4 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 + Tăng cường đào tạo và tự đào tạo để tăng khả năng phát triển, sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban + Hợp tác với các doanh nghiệp khác  Chiến lược 2 : sắp xếp lại cấu trúc doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm : + Mở lớp huấn luyện nghiệp vụ, huấn luyện cho các nhân sự trong doanh nghiệp. + Chấp nhận sự xáo trộn, thay thế trong các bộ phận. + Phát triển tập trung vào marketing và bộ phận tiếp cận khách hàng. + Bộ phận lãnh đạo cần có những chình sách hoạt động kinh doanh và quản lý chặt chẽ hơn.  Chiến lược 1 dựa trên tư duy “hướng nội”, sử dụng các nguồn lực bên trong, phát huy điểm mạnh và kết hợp với sự đoàn kết, quyết tâm, nhiệt tình của nhân viên.  Chiến lược 2 lại dựa trên yếu tố vi mô hơn nữa. đó là cấu trúc của doanh nghiệp, bộ phần đầu não của các hoạt động kinh doanh. Một doanh nghiệp có một bộ phận quản lý tốt thì việc thay đổi tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian dài hạn và cả ngắn hạn là điều có thể làm được. ⇒ Kết hợp với các ma trận đã phân tích ở trên, ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, cuối cùng ma trận QSPM sẽ thể hiện rõ chiến lược nào chiếm ưu thế hơn, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp hơn thì chiến lược đó sẽ được lựa chọn. Bảng 14: Ma trận QSPM 5 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 5 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS 1. VKG có nguồn cung cấp vốn vững mạnh. 4 4 16 4 16 2. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao 4 3 12 4 16 3. Môi trường làm việc tốt, thân thiện và phù hợp cho nhân viên phát triển 3 3 9 3 9 4. Chính sách tiền lương, thưởng hợp lí, khuyến khích nhân viên cạnh tranh 3 4 12 4 12 5. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường cạnh tranh độc quyền 2 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngoài 1.Tiềm năng phát triển kinh tế KG => VKG có nhiều cơ hội để phát triển 4 4 16 3 12 2.Pháp luật riêng của ngành hàng không ngày càng mở rộng và ưu đãi hơn => VKG yên tâm hơn trong việc gia tăng dịch vụ và thực hiện các định hướng phát triển 1 3 3 1 1 3.Văn hóa xã hội của người dân ngày càng được nâng cao => VKG có thêm điều kiện để tăng doanh thu, phát triển 3 3 9 4 12 4.VKG có nhà cung ứng độc quyền là Việt Nam airline, cung ứng toàn bộ cơ sở hạ tầng, nguồn vốn và các chính sách đào tạo nhân lực => tạo điều kiện cho VKG phát triển bền vững hơn 3 3 9 4 12 5.Khách du lịch đến KG ngày càng tăng =>nhân tố quan trọng để VKG phát triển 3 3 9 4 12 Tổng số điểm 99 106 (Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia) 5.1.3 Lựa chọn chiến lược 6 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 6 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Dựa vào ma trận QSPM, với số điểm 106 của chiến lược 2, lớn hơn số điểm của chiến lược 1 là 99. vậy chiến lược được lựa chọn là chiến lược 2, sắp xếp lại cấu trúc doanh nghiệp. VKG là một doanh nghiệp vừa và nhỏ nên có một bộ phận quản lý nội bộ chắc chắn, hợp lí và khoa học là yếu tố cấp thiết. nội bộ có vững chắc thì mới có niềm tin cho khách hàng và cho nhân viên phát triển. điều này bao gồm luôn cả các chính sách đưa ra từ bộ phận quản lý cũng phải hợp lý, thiết thực và có hiệu quả cao. 5.2 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ GIAI ĐOẠN 2010-2015 5.2.1 Các giải pháp về quản trị • Xây dựng bằng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí • Khảo sát lại lực lượng lao động để có chính sách bồi dưỡng phù hợp • Có chế độ lương thưởng phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc đồng thời thu hút nhân tài về công ty. • Xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ thông qua kết quả hoạt động kinh doanh chứ không thông qua thâm niên • Quy hoạch đội ngũ quản lý cấp cao và cấp trung gian, chú trọng những nhân tài có nhân lực được làm đúng vị trí. • Cụ thể đó là xét lại các chức vụ tổ trưởng và trưởng các phòng ban, có thể bầu chọn lại người khác nếu tổ trưởng hoặc trưởng phòng hiện tại không phù hợp với mức độ làm việc hiện tại của doanh nghiệp. • Phân công công việc và ngày nghỉ phù hợp, có chế độ thưởng thêm cho những cá nhân năng nổ hoạt động. • Tổ chức những chương trình đi chơi, nghỉ lễ nhằm thắt chặt các đồng nghiệp và cũng để nhìn, học hỏi những điều mới từ những nơi khác về áp dụng cho doanh nghiệp mình. • Luôn có các chương trình cạnh tranh giữa cá nhân, thúc đẩy mỗi cá nhân tự phát triển. 5.2.2 Các giải pháp về Marketing 7 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 7 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Các giải pháp marketing của một doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng quan trọng nhất là chỉ tiêu 4P trong quản lí marketing. 4P bao gồm : Product (Sản phẩm), Place (Thị trường), Price (Giá), Promotion (Hậu mãi) • Product : cần đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm tại các dịch vụ đặt vé, mua vé và các dịch vụ trước khi ra máy bay. Nâng cao chất lượng sản phẩm của các dịch vụ phục vụ trước khi bay như thủ tục hành lí và vé, phục vụ tại phòng chờ… • Place : phát triển thị trường, mở rộng mạng lưới hoạt động, cần liên kết với nhiều công ty, củng cố các chi nhánh, mở rộng thêm chi nhánh nơi có nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không lớn. • Price : giá được quy định bởi cấp quản lý cao hơn nhưng cũng cần có những đề nghị những mức giá phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp. • Promotion : chương trình hậu mãi phải được gắn với 2 tiêu chí cơ bản là marketing và PR. Doanh nghiệp cần phải thực hiện 2 tiêu chí đó hằng năm nhằm khẳng định danh tiếng của doanh nghiệp đối với khách hàng, quảng bá thương hiệu cho doanh nghiệp của mình trên thị trường, đồng thời mở rộng thị trường phát triển. 5.2.3 Các giải pháp về tài chính  Trước tiên doanh nghiệp cần phải xử lý triệt để các khoản nợ cả ngắn hạn và dài hạn  Thu hút thêm nhà đầu tư, các chương trình quảng cáo và hỗ trợ từ các doanh nghiệp liên quan hoặc không liên quan đến doanh nghiệp của mình.  Hoạch định lại hệ thống phân phối lương, thưởng cho hợp lí vừa là để hạn chế việc chi quá mức vừa thực hiện đúng chỉ tiêu, đúng công việc và sự cố gắng của từng người, tránh đùn đẩy và ỷ lại vào người khác. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KẾT NGHỊ 8 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 8 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 6.1 KẾT LUẬN Việt Nam hội nhập WTO đã mở cửa cho nhiều trào lưu, nhiều nền kinh tế tham gia, hội nhập và cùng phát triển. kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh, kéo theo đó là kết quả của quá trình đa dạng hóa, đa dạng các mô hình kinh doanh. Nền kinh tế Việt Nam nói chung đã khoác lên mình một bộ áo mới, khác hoàn toàn với ngày xưa. Các doanh nghiệp nhỏ nói riêng cũng hoạt động theo một cơ chế hoàn toàn khác. 20 năm trước hội nhập, năm 1986, VN đã có một quá trình chuyển đổi kinh tế từ quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường. 20 năm sau lại là một cuộc cách mạng thay đổi bộ mặt của đất nước, đưa nền kinh tế của Việt nam trở thành một phần của nển kinh tế trong khu vực và trên thế giới. Với chiến lược vừa được lựa chọn là tái cấu trúc doanh nghiệp là một quá trình đấu tranh gay gắt giữa hai luồng tư tưởng : bảo thủ và cách tân. Đây sẽ là quá trình thay đổi nhiều yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp, có thể sẽ dẫn đến những mâu thuẫn và xng đột về lợi ích. Do thời gian và kiến thức của em còn hạn, nên đề tài sẽ không tránh khỏi những sai sót. Em xin chân thành tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của Thầy Cô để luận văn được hoàn thiện hơn. 6.2 KIẾN NGHỊ Trên cơ sở phân tích thực trạng của Cảng Hàng Không Rạch Giá, kết quả hoạt động kinh doanh, em xin đề xuất một số kiến nghị như sau : 6.2.1 Kiến nghị đối với nhà nước  Hệ thống pháp luật đối với ngành hàng không nói chung và với Cảng hàng không nói riêng có thể rõ ràng, thích hợp hơn, khuyến khích doanh nghiệp phát triển.  Kiến nghị đối với bộ giao thông vận tải, cần tạo điều kiện nhiều hơn cho VKG phát triển  Kiến nghị đối với Cụm cảng hàng không Miền Nam, lắng nghe và xem xét các kiến nghị từ chi nhánh, ủng hộ và tạo điều kiện cho chi nhánh mở rộng, có các chính sách cho chi nhánh phù hợp hơn nữa. 6.2.2 Kiến nghị đối với doanh nghiệp  Triển khai ngay việc thực hiện chiến lược đối với từng bộ phận và xây dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm, trước hết là năm 2011. Các kế hoạch kinh doanh này 9 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 9 Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 cần được xây dựng từ đây cho đến cuối năm để có biện pháp kịp thời trong năm tới.  Doanh nghiệp cần hoạt động tích cực hơn nữa, giảm thiểu những chi phí không đáng có và giảm thời gian rảnh của nhân viên.  Cuối cùng là nhân viên và quản lý cần đoàn kết hơn, hiểu rõ hơn về mỗi cá nhân để hợp tác và cùng nhau phát triển tốt hơn nữa. các cấp lãnh đạo nên có những chương trình du lịch, dã ngoại dành cho nhân viên để thắt chặt hơn tình đoàn kết. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. David A.Aaker (2003). Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB trẻ. 10 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà 10 [...]...Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 2 Phan Đức Dũng (2004) Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB ĐHQG TP.HCM 3 Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền (2002) Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB LĐ_XH, Hà Nội 4 Phạm Xuân Hậu (2001) Quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn _du lịch, NXB ĐHQG Hà Nội 5 Nguyễn Hữu Lam (1998) Quản trị chiến lược, phát... Xuân Hậu (2001) Quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn _du lịch, NXB ĐHQG Hà Nội 5 Nguyễn Hữu Lam (1998) Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh NXB Giáo Dục 6 Phạm Thế Tri (1998) Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo Dục 7 Các trang web : www.sac.org.vn www.kiengiang.gov.vn www.gso.gov.vn MỤC LỤC 11 GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 11 SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà . định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ 5.1 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHON. chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược