nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thông tin tín hiệu đường sắt hà Nội

nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thông tin tín hiệu đường sắt hà Nội

Lời nói đầu

Trong các yếu tố phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp củanền kinh tế thì nguồn nhân lực con ngời là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất.Bởi lẽ, khi con ngời đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có taynghề vững sẽ làm yếu tố quyết định để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện

đại, nhng những con ngời nh vậy quả thực không sẵn có

Chúng ta trải qua gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế thị trờng theo địnhhớng xã hội chủ nghĩa đã đợc hình thành song vẫn còn rất sơ khai, thiếu

đồng bộ và nhiều vớng mắc trong quá trình hội nhập quốc tế Trong kếhoạch 10 năm (2001 – 2010) quan điểm của Đảng và Nhà nớc ta về việcphát triển nguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt con ngờilên vị trí trung tâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng đồng dântộc, kết hợp hài hoà giữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá xã hội,giữa đời sống vật chất với đời sống tinh thần

Bên cạnh đó ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và đợcứng dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lợngsản phẩm phụ thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của ngời lao

động nhanh chóng lạc hậu so với yêu cầu của công việc Trong khi đó đàotạo – phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì

đợc một lực lợng lao động đáp ứng yêu cầu của đơn vị đào tạo – phát triểncòn là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của ngời lao động, khuyến khích

và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiệncông việc Tuy đào tạo – phát triển đòi hỏi chi phí khá lớn nhng nó vẫn đ-

ợc khẳng định là một hoạt động đầu t, mang lại hiệu quả, lợi nhuận chodoanh nghiệp về vai trò của con ngời ngày càng trở nên quan trọng, quyết

định tới sự thành công của tổ chức

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sảnxuất kinh doanh của Công ty Thông tin Tín Hiệu Hà Nội (Công ty TTTH -HN), cũng nh tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong nhữngnăm qua Nhận thức đợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực, Công ty đã cónhững quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực và đang tìm hớng đi, biện pháp cho công tác đào tạo – phát triển NNLcủa mình

Vì lý do đó em chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông Tin Tín Hiệu Đờng Sắt

Hà Nội”

Nhằm đánh giá hiệu quả của công tác này ở Công ty Thông Tin Tín

Hiệu Đờng Sắt Hà Nội và thông qua đó đa ra những đề xuất những định

h-ớng, giải pháp để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực cho ngời lao động tại công ty

Kết cầu chuyên đề gồm 3 phần.

Phần I Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Phần II Thực trạng của công tác đào tạo, và phát triển nguồn nhân

lực ở Công ty Thông Tin Tín Hiệu Đờng Sắt Hà Nội.

Phần III Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân Công ty Thông Tin Tín Hiệu Đờng Sắt Hà Nội

Chuyên đề hoàn thành với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hớng dẫn

Tiến sĩ Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các cán bộ của Công ty Thông Tin

Tín Hiệu Đờng Sắt Hà Nội do còn nhiều hạn chế kiến thức và kinh

nghiệm nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót rất mong sự giúp

đỡ của cô và các cán bộ Phòng TCCB - LĐ để chuyên đề em đợc hoàn thiệntốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao

động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nóichung, nó quyết định đợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuấtkinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân lực có vai trò rất quan trọng đốivới sự phát triển của một doanh nghiệp Việc đào tạo và phát triển nguồnnhân lực liên quan đến tổ chức và cá nhân theo định nghĩa này, đào tạo –phát triển đợc phản ánh qua 3 hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển

- Đào tạo: là quá trình học tập làm ngời lao động có thể thực hiện đợcchức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

+ Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép ngờilao động có những kiến thức và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hànhmột nghề cụ thể trong doanh nghiệp và xã hội

+ Đào tạo cơ bản: là thực hiện đầy đủ một chơng trình học tập phù hợpvới quy định của bộ giáo dục và đào tạo hoặc cơ quan nhà nớc có thẩmquyền nhằm trang bị kiến thức cơ bản tổng thể và từng chuyên ngành riêng.+ Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chơng trình đào tạo phù hợp để tiếpthu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và tiếp nhận chuyển giao công nghệkhoa học mới, điều hành sản xuất kinh doanh Theo yêu cầu của một lĩnhvực hoặc một chuyên ngành cụ thể

+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện một chơng trình đào tạo phù hợpcho các đối tợng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bịtheo dây chuyền công nghệ mới trên cơ sở đã đợc đào tạo cơ bản về cácchuyên ngành đó

+ Đào tạo nâng cao: là thực hiện chơng trình đào tạo nâng cao trình độchuyên môn cho các đối tợng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã đợc

đào tạo

+ Đào tạo tiếp tục: là thực hiện một chơng trình đào tạo cơ bản mộtcách đầy đủ một chuyên ngành của bậc học và trớc đây đã đào tạo nhngliên tục không phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển.

- Giáo dục: là quá trình học tập chuẩn bị con ngời cho tơng lai có thểcho ngời đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp

- Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân nhữngcông việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai của tổ chức Pháttriển là quá trình cập nhập kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, đào tạothêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề, các hoạt

động này nhằm tạo điều kiện cho ngời lao động củng cố và mở mang mộtcách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để

họ thực hiện các công việc một cách có hiệu quả hơn Trong một doanhnghiệp hoạt động phát triển bao gồm bồi dỡng nâng bậc đối với công nhân

kỹ thuật và bồi dỡng cán bộ quản lý

2 Lý do, mục tiêu và tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.1 Lý do:

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đốivới doanh nghiệp, với từng ngời lao động Công việc này có một vai tròquan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vàonhững chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thờng xuyên nhằmlàm cho hoạt động hoạt động đợc trôi chảy

- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của ngời lao động Con ngờiluôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi ngời trong tổ chức đều có khảnăng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cánhân nói riêng

- Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức

đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu t sinh lợi

đáng kể là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảmbảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sựtiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo chodoanh nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mụctiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đangdần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trớc đây, nền

kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đốivới môi trờng kinh doanh và phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh Đàotạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng vàcông tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dớixoá bỏ đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn, sự căng thẳngmâu thuận tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu phát triển.

Để đạt đợc hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn

- Đối với ngời lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa họccông nghệ, ngời lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghềnghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn, làm việc

có hiệu quả hơn Phát huy khả năng, khám phá khả năng của từng ngời, trởnên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trờng

Ngoài ra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ýnghĩa rất to lớn đối với xã hội, nhờ có hoạt động này mà ngời lao độngkhông những nâng cao đợc tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật

Đây mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiện đợcthông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càngtốt đẹp hơn, các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫn hơn Chính vì vậy, mà ngàynay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại các chơng trình đào tạo có tínhchất đối phó mà họ có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiềunăm tới Để chuẩn bị cho những thay đổi trong tơng lai, thực tế đã khẳng

định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với nhữngthay đổi thì nhất định sẽ thành công

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều tác dụng, nó giảm bớt

đợc sự giám sát Vì đối với ngời lao động đợc đào tạo họ có thể tự giám sát,giảm bớt đợc những tai nạn lao động Bởi vì nhiều tai nhạn xảy ra là donhững hạn chế của con ngời: những hạn chế của trang thiết bị hay nhữnghạn chế về điều kiện làm việc

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữvững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngờichủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

2.2 Mục tiêu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đốivới doanh nghiệp, với từng ngời lao động Công việc này có một vai tròquan trọng trong việc tồn tai và phát triển của doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảmbảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sựtiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo chodoanh nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mụctiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đangdần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trớc đây, nềnkinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đốivới môi trờng kinh doanh và phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh Đàotạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng vàcông tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dớixoá bỏ đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn, sự căng thẳngmâu thuận tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu phát triển.

Để đạt đợc hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn

- Đối với ngời lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa họccông nghệ, ngời lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghềnghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn, làm việc

có hiệu quả hơn Phát huy khả năng, khám phá khả năng của từng ngời, trởnên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trờng

Ngoài ra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ýnghĩa rất to lớn đối với xã hội, nhờ có hoạt động này mà ngời lao độngkhông những nâng cao đợc tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật

Đây mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiện đợcthông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càngtốt đẹp hơn, các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫn hơn Chính vì vậy, mà ngàynay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại các chơng trình đào tạo có tínhchất đối phó mà họ có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiềunăm tới Để chuẩn bị cho những thay đổi trong tơng lai, thực tế đã khẳng

định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với nhữngthay đổi thì nhất định sẽ thành công

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều tác dụng, nó giảm bớt

đợc sự giám sát Vì đối với ngời lao động đợc đào tạo họ có thể tự giám sát,giảm bớt đợc những tai nạn lao động Bởi vì nhiều tai nhạn xảy ra là donhững hạn chế của con ngời: những hạn chế của trang thiết bị hay nhữnghạn chế về điều kiện làm việc

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữvững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngờichủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phứctạp về các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau.Nhng nhìn chung, các chơng trình đào tạo, phát triển đều có những định h-ớng về mục tiêu chung

- Định hớng cho ngời đợc đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về nhữngkiến thức mới

- Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹnăng mới do đó những ngời lao động cần đạt đựoc kỹ năng mới khi côngnghệ thay đổi hay công việc phức tạp hơn

- Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tránh các tai nạn lao độngxảy ra và tuân thủ một số nội quy đề ra

- Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên mônnghề nghiệp Vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, ngời lao động

có chuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo lại theo từng thời kỳ

2.3 Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất

to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng nh đối với các doanhnghiệp, tổ chức và ngời lao động nói riêng

+ Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo đợc xem nh một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêuchiến lợc của tổ chức, chất lợng nhân viên đã trở thành một trong những lợithế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Nó giúp các doanh nghiệp giảiquyết đợc các vấn đề tổ chức, chuẩn bị về đội ngũ cán bộ quản lý, chuyênmôn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển thích ứng kịp thời với sựthay đổi của xã hội Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thànhcông sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc

- Giảm bớt đợc sự giám sát vì khi ngời lao động đợc đào tạo họ cóthể tự giám sát đợc

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Giảm bớt đợc tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do nhữnghạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị,máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc

- Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vữnghiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngờiquan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ.

+ Đối với ngời lao động

Giúp cho ngời lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụngthành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo và pháttriển mà ngời lao động tránh đợc sự đào thải quá trình phát triển của tổ chức

và xã hội Và nó còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát cho ngời lao động.+ Đối với nền kinh tế xã hội

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngời lao động có ảnh ởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia Sự pháttriển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cựcthúc đẩy nền kinh tế phát triển

h-II, Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Có rất nhiều phơng pháp để đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổchức Nhng thông thờng ngời ta chia thành 2 nhóm phơng pháp, cơ bản: đàotạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc.Cả hai nhóm phơng pháp này đều có thể đợc áp dụng để đào tạo cán bộ cấpquản lý cũng nh công nhân lao động trực tiếp

1 Đào tạo trong công việc.

Đây là phơng pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trongquá trình là việc, qua đó ngời học sẽ học đợc những kỹ năng, kiến thức cầnthiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dới sự hớng dẫncủa ngời lao động lành nghề hơn

1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ có kinhnghiệm hơn Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách giám sát, nghenhững lời chỉ dẫn và làm theo

Quá trình thực hiện:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

- Công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lợng sản phẩm, hớng dẫn cho công nhân cách thựchiện tốt hơn

- Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho

đến khi họ đạt đợc tiêu chuẩn về số lợng và chất lợng công việc

Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong cácdoanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến

1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp dạykèm Đợc áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần

sự khéo léo Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề Bằngphơng pháp này ngời học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việctrên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tơng đối đầy đủ Nhng ng-

ời học khó có thể học hết đợc các kinh nghiệm từ phía ngời hớng dẫn họ

1.3 Kèm cặp và chỉ bảo.

Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trêncơ sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều ngời Trong quá trình đàotạo các học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ làm việc trong mẫu.Ngời này sẽ có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết cácvấn đề trong phạm vi trách nhiệm Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng đ -

ợc chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết

định Để đạt đợc kết quả các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thứctoàn diện về công việc liên hệ với mục tiêu của tổ chức – họ phải là nhữngngời sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc này Mỗi quan

hệ giữa ngời dạy và ngời học phải đợc xây dựng trên lòng tin cả hai bên vớinhau

Dùng dể giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học đợccác kiến thức kỹ năng cho công việc cần thiết trớc mắt cũng nh tơng laithông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những ngời quản lý giỏi hơn

Có ba hình thức đào tạo

- Kèm cặp chỉ bảo bởi ngời lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặtp chỉ bảo bởi một số cố vấn

- Kèm cặt chỉ bảo bởi ngời quản lý có kinh nghiệm hơn

Bên cạnh đó thực tập sinh cũng đợc áp dụng theo phơng pháp này

Ch-ơng trình thực tập sinh là một phCh-ơng pháp theo dõi các sinh viên đại học,cao đẳng dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xínghiệp nào đó, dới sự hớng dẫn của các nhà quản lý ở Công ty đó

1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Phơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn côngnhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn Là phơng pháp mà học viên đợc

luân phiên chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận nàysang bộ phận khác các công việc có thể đợc thực hiện hoàn toàn khác nhau

về nội dung và phơng pháp Kiến thức thu đợc qua quá trình này rất cầnthiết để cho sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn.Phơng pháp đào tạo này giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đ-

ợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc khác nhau Bêncạnh đó, doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt

động của các phòng ban có hiệu quả hơn Luân chuyển công việc giúp chohọc viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh điểm yếu của mình và có kếhoạch đầu t phát triển nghề nghiệp phù hợp Ngoài ra phơng pháp nàycòntạo hứng thú cho các cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh đợc

sự nhàm chán với một công việc

Phơng pháp đào tạo trong công việc đợc áp dụng rộng rãi đối với lao

động trực tiếp Nó có quan điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết

bị đặc biệt dùng cho đào tạo do đó tiết kiệm đợc chi phí đào tạo cho doanhnghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính Khi đợc

đào tạo theo phơng pháp này ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹnăng của công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Ngoài ra phơng pháp đào tạo này còn mang tínhthiết thực đó là ngời lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mốiquan hệ với các đồng nghiệp Từ đó, họ có thể rút ra đợc những hành vichuẩn mực có trong quan hệ lao động cũng nh đợc truyền đạt các kinhnghiệm làm việc từ những ngời lành nghề hơn đợc rút ra từ thực tế

Tuy nhiên phơng pháp này cũng có một số nhợc điểm nhất định:

- Ngời học không nắm bắt đợc những kiến thức lý thuyết một cách

có hệ thống từ thấp đến cao

- Có thể có nhng hạn chế về trình độ của ngời kèm cặp do đó làmcho chất lợng đào tạo thấp

- Ngời học có thể bị ảnh hởng bởi những thói quen xấu, lỗi không

đáng có từ phía chủ quan ngời dạy

2 Đào tạo ngoài công việc.

Là phơng pháp trong đó ngời học đợc tách khỏi công việc thực tế đểhọc tập các kiến thức kỹ năng cho ngời lao động Phơng pháp này thờng đ-

ợc áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trịgia tơng lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Khi đào tạo bằng phơngpháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bảnnhờ đợc tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán.Mặc dù có phần nào khắc phục đợc những hạn chế của phơng pháp đào tạotrong công việc nhng học viên cũng không có điều kiện tiếp tục trực tiếp

các kinh nghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí chophơng pháp đào tạo này là tơng đối lớn.

Nhóm phơng pháp này bao gồm nhiều hình thức nh:

2.1 Chơng trình liên hệ với các trờng đại học.

Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lựcquản trị

- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khảnăng quản lý Các chơng trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng

- Các chơng trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thứccơ bản về lĩnh vực nh tài chính, kế toán, marketing…

- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh: văn bằng II, cao họcquản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ

2.2 Lớp cạnh tranh doanh nghiệp.

Đây là phơng pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp cạnhtranh doanh nghiệp Nó giúp các học viên nghiên cứu lý thuyết vừa thamquan thực hành công việc đợc học Thờng áp dụng cho đào tạo công nhân

đào tạo ngắn hạn, phơng pháp này tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, cóthể đào tạo chung có nhiều ngời mà không đòi hỏi nhiều ngời hớng dẫn,theo dõi nhng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao đ-

ợc việc học tập của ngời lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu biết nhậnthức của từng ngời Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định cạnh xínghiệp cho các lớp học

ở nớc ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với cácdoanh nghiệp có số lợng công nhân tơng đối lớn mà không đủ ngời sử dụng

để hớng dẫn kèm cặp hay dạy nghề

2.3 Trò chơi kinh doanh.

Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏngcác tình huống kinh doanh hiện hành Phơng pháp này thờng áp dụng cácchơng trình đợc lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lựcquản lý của các học viên Các học viên thờng đợc chia thành các nhóm, mỗinhóm đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanhnghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trờng sản phẩmnào đó Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và

đề ra quyết định tơng ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó Mỗi doanh nghiệpcần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tơng ứngnhằm đạt đợc các mục tiêu đó Khi các kết quả đợc xử lý, các học viên cóthể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thếnào?

Qua phơng pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giảiquyết vấn đề, đa ra chiến lợc và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp Tuynhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn.

2.4 Hội nghị, hội thảo.

Đây là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó cácthành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Cáccuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặtmục tiêu, kích thích động viên nhân viên, ra quyết định… thông thờng cuộchội thảo đợc điều khiển bởi một quản trị gia, ngời này có nhiệm vụ hớngcuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy

2.5 Mô hình ứng xử:

Phơng pháp này sử dụng các băng video đợc soạn thảo đặc biệt đểminh hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý nh thế nào các tình huống khácnhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp Các học viên học tập bằng cáchquan sát các hoạt động của mô hình đó Bởi vì các tình huống trên vi deo lànhững điển hình các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thànhviên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình

Để đạt đợc kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong cáctình huống xử lý Đây là phơng pháp đào tạo mới nhng nó thể hiện một khảnăng đào tạo và phát triển rất tốt đạt hiệu quả

2.6.Bài tập tình huống

Theo phơng pháp này, các học viên đợc trao bản mô tả các tình huống

về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ởcác doanh nghiệp khác tơng tự Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huốngtrình bày suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên kháctrong nhóm Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếpcận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty

2.7 Đóng kịch

Mục đích các phơng pháp này là tạo ra những tình huống nh thật vàphân vai cho học viên một cách tự nhiên Các học viên đợc yêu cầu nhậpvai và giải quyết các việc xảy ra đối với vai đó Điều này thờng dẫn tới sựtranh cãi giữa các thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốnkém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảmvới tình cảm của ngời khác Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian,ngời hớng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và h-ớng dẫn đối với ngời thực hiện

2.8 Có sự trợ giúp của máy tính.

Phơng pháp này rất đợc thịnh hành ở các nớc phát triển ứng dụng côngnghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và đợc giải đáp

mọi thắc mắc nhờ các phần mền đợc cài đặt Nó giúp ngời học tự tìm tòi màkhông tốn chi phí đào tạo cho ngời hớng dẫn, đợc áp dụng chủ yếu cho cán

bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sử dụng máy vitính và khá tốn kém cho việc xây dựng chơng trình đào tạo

2.9 Đào tạo từ xa.

Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏngnhng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi sản xuất.Máy móc thiết bị thờng đợc đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt cách

xa nơi làm việc Sử dụng phơng pháp này, ngời công nhân học viên sẽkhông làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất Bên cạnh đó, cónhững loại máy móc mà công nhân học việc đứng máy có thể gây ra nguyhiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất Thông thờng các huấnluyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân

có tay nghề cao đã nghỉ hu đợc mới ở lại huấn luyện cho thợ trẻ

III Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo

1 Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển.

Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thực hiện manglại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chínhxác là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bớc tiếptheo của tiến trình đào tạo và phát triển

1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo.

Môi tr ờng bên ngoài

Môi tr ờng bên trong

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định đối t ợng đào tạo

Xây dựng ch ơng trình và ph

ơng pháp đào tạo

Dự tính về chi phí đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Đánh giá ch ơng trình đào tạo

Xác định bao nhiêu ngời cần phải đào tạo, ở trình độ nào trong nhữngngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm

vụ công việc sẽ bộc lỗ đợc năng lực kỹ năng ngời lao động

Thờng phân tích từ các đối tợng sau:

- Nhu cầu ngời lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầuthiết yếu để tồn tại và phát triển mong muốn có đợc địa vị trong xã hội vàcộng đồng

- Nhu cầu doanh nghiệp

+ Bù đắp những thiếu hụt nh những ngời về hu, thiếu bỏ trống

+ Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mụctiêu, thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản

+ Hoàn thiện khả năng của ngời lao động đồng nghĩa với kích thíchngời lao động theo hớng tăng năng suất

1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.

Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc,cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹthuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xởng sau đó tổng hợp lạithành nhu cầu của toàn doanh nghiệp: phơng pháp này tơng đối phức tạp,mất thời gian nhng chính xác

1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân.

Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kếhoạch, nhu cầu đào tạo sẽ đợc xác định theo công thức

Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế dành cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động,nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế đợc xác định theo số liệuthống kê hàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân

kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên rơi rớthoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do vậy, nhu cầutuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và đ ợcxác định threo công thức

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = Nhu cầu thực tế +lợng rơi rớt

Lợng rơi rớt = lợng tuyển sinh x hệ số(trợt)

1.4 Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc

điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quảntrị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kíchthích nhân viên Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu pháttriển quản trị cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên

có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việchiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi

đợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn

2 Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển.

Xác định kết quả cần đạt đợc của quá trình đào tạo kỹ năng cụ thể về

lý thuyết thực hành cần đạt đợc sau quá trình đào tạo gắn liền mục tiêu pháttriển của doanh nghiệp

Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực

- Số lợng chất lợng cơ cấu học viên

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu ng ời lao động

Cân đối xác định nhu cầu cần thiết

- Thời gian đào tạo

- Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt đợc sau đào tạo

- Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên

- Xác định thời gian tiến hành lớp học

Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra là phải xác định cụ thể rõràng và hợp lý Kết hợp mục tiêu đào tạo cá nhân và mục tiêu đào tạo doanhnghiệp để đa ra những quyết định đúng đắn

3 Xác định đối tợng đào tạo.

- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động Cần phảicân đối giữa thoả mãn của ngời lao động với các lợi ích có thể đem lại đợccho tổ chức Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những ngời mongmuốn đợc đào tạo trên nhiều mặt

- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động có ảnh hởng

đến công việc Dự định năng suất của ngời lao động tăng lên so với trớc khi

đợc đa đi đào tạo

- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của ngời đợc đa đi đào tạo với bản yêucầu công việc của từng đơn vị

4 Xây dựng chơng trình phơng pháp đào tạo.

Việc xây dựng chơng trình chỉ là một trong những bớc đầu của giai

đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhng lại là bớc quan trọng nhất

do xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầumục tiêu của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác

đào tạo đã đợc hoàn thành 50% Chơng trình đào tạo là một kế hoạch giảngdạy tổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu.Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phảilựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp với chơng trình đào tạo, phù hợp với

đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vậtchất, trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành chochơng trình đào tạo và phát triển

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn chomình phơng pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhânlực đạt đợc mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

5 Dự tính về chi phí đào tạo.

Giai đoạn kế toán của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời cáccâu hỏi Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chơng trình

đào tạo và phát triển

Trớc hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đàotạo lấy từ quỹ của Công ty hay do ngời học tự lúc Chi phí thực tế của đàotạo và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ ở mặt tài chính mà nó cònbao gồm cả chi phí cơ hội Tuy nhiên, vì con số của chi phí cơ hội là khóxác định nên doanh nghiệp cần làm rõ các chi phí có liên quan đến đào tạo

Doanh nghiệp cần phải dự tính đợc các loại chi phí nói trên để từ đó đa

ra cách quản lý và phân bổ kinh phí hợp lý và hiệu quả

6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhng giáo viên giảng dạykhông đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hởng trực tiếp

đến kết quả đào tạo do ngời học rất dễ bị ảnh hởng bởi giáo viên Khi lựachọn giáo viên cần chú ý xem sử dụng phơng pháp đào tạo gì để lựa chọnphơng pháp gì cho phù hợp Nếu giáo viên là cán bộ trong Công ty thì cầnxác định xem họ đã có khả năng về s phạm để truyền đạt những nội dungcần đào tạo cha? Nếu cha có thì có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện vềphơng pháp giảng dạy Nếu Công ty không có ngời giảng dạy mà phải thuê

ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở trờngnào? họ có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở tậphuấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chơng trình đào tạo, đối tợng đàotạo Khi giáo viên giảng dạy đã nắm đợc một số vấn đề cơ bản nh vậy ch-

ơng trình đào tạo sẽ đợc thực hiện một cách hiệu quả hơn

7 Đánh giá chơng trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả củachơng trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cầnthấy rằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết

Do vậy nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chơng trình

đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không Bên cạnh đó cầnphải đánh giá hiệu quả kinh tế của chơng trình này Trên cơ sở đó tổ chức,

sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, tìm ranhững mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đa ra những môhình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lợng cao hơn

7.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tếnói chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau:

=

Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo –phát triển nguồn nhân lực đợc tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồnnhân lực đã đợc đào tạo so với tổng chi phí đầu t cho chơng trình đào tạo –phát triển đó Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp caohơn và các chi phí cho đào tạo phát triển đó mang lại hiệu quả kinh tế cao

và ngợc lại Do đó các doanh nghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt đểchi phí đào tạo cũng nh tổ chức sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp

để mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo – pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

7.2 Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc củamỗi nhóm trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo Chọn một nhóm đợctham gia vào chơng trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việcbình thờng Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lợng vàchất lợng công việc của các hai nhóm đã đợc đào tạo và cha đợc đào tạo rồiphân tích, so sánh két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí

đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ của chơng trình đào tạo Tuy nhiên cóthể nói phơng pháp này thực hiện đợc ngời thực iện chơng trình mất thờigian, công sức nó không thể áp dụng cho doanh nghiệp có chơng trình đàotạo lớn

7.3 Đánh giá những thay đổi của học viên.

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứngkhả năng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu

- Đánh giá qua phản ứng: trớc hết đánh giá phản ứng của học viên

đối với chơng trình đào tạo họ có thích chơng trình đào tạo không? Nộidung chơng trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? có xứng

đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhâncủa họ hay không?

Để biết đợc điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thôngqua bảng hỏi để thấy đợc phản ứng của họ

- Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên đợckiểm tra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn

đề theo yêu cầu của khoá học cha Có thể tổ chức thi thi sau mỗi khoá đàotạo hoặc căn cứ vào bảng điểm do nhà trờng cung cấp cho các học viên saunhững đào tạo

- Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổigì do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chơng trình đào tạo

- Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc mụctiêu của đào tạo không Dộu cho học viên có a thích khoá học và nắm vữngcác vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trongthực hiện công việc nhng nếu cuối cùng khoá học viên vẫn không đạt mụctiêu của đào tạo, năng suất, chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đàotạo vẫn không đạt đợc hiệu quả

7.4 Các phơng pháp đánh giá định hớng hiệu quả đào tạo.

Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh khi đầu t vào việc cảitiến nâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinhdoanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu t Do đó khithực hiện các chơng trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giáhiệu quả về mặt định hớng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí vàtổng lợi ích do đào tạo mang lại thông thờng có thể dụng hai cách tính chiphí – hiệu quả của đào tạo là:

+ Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV)

+ Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

7.4.1 Theo tổng giá trị hiện tại (NPV)

Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợiích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bổ bỏ ratrong qúa trình đào tạo

NPV =

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t

Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t.

R: Lãi suất chiết khấu

Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chơng trình đào tạo đó

và ngợc lại

7.4.2 Theo hệ số hoàn vốn nội tại.

Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiếtkhấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tạithì tổng số thu sẽ bằng tổng chi

IRR = r 1 (r 2 + r3)

Trong đó:

R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0

R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (rgiới hạn là lãi suất đi vay để thực hiện chơng trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận

định mức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trongdoanh nghiệp) chơng trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR

> =R

7.5 Đánh giá theo trình độ.

Trong phơng pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụthuộc vào từng đối tợng của doanh nghiệp Đối với ngời lao động trực tiếptham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đàotạo, ngời ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ vànăng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lợng trình độ đàotạo công việc trớc và sau quá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉtiêu phù hợp phản ánh đợc kết qủa của công tác đào tạo Đối với công nhânlao động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thờng đợc coi là chỉ tiêu tổnghợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo

Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả

đào tạo thì có thể lợng hoá đợc mà chỉ có thể đa ra một số chỉ tiêu đánh giá

+ Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợpvới cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện ngời có năng lực, có trình độ,biết khen thởng đúng mức ngời lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năngsuất cao Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự

ra quyết định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Biết phântích những tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và

đa ra những biện pháp khắc phục hiệu quả

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồnnhân lực, ngoài việc sử dụng những phơng pháp nêu trên doanh nghiệp cóthể đánh giá bằng phơng pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắcnghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng củangời đợc đào tạo

Việc đánh giá chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trongmột doanh nghiệp là một việc làm tơng đối khó khăn khi quá trình đánh giá

đợc xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chơng trình đào tạo ban đầu Do đó,trong đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu đợc tiêu chuẩnnào là quan trọng nhất cần phải đợc làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu

đề ra có đạt đợc hay không? đạt đợc ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

IV Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Sự quan tâm của lãnh đạo

Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp,mỗi Công ty là vấn đề tài nguyên nhân sự Nhận thức đợc tầm quan trọngcủa vấn đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp cho nên hiện nay nhiềudoanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhânlực Về mặt khách quan, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu th-ờng xuyên và liên tục Tuy nhiên để thực hiện và thực hiện hiệu quả côngtác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực lại phụ thuộc rất lớn vào ý thứcchủ quan của ban lãnh đạo doanh nghiệp hay Công ty Mỗi ban lãnh đạo

của các doanh nghiệp khác nhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đàotạo – phát triển nguồn nhân lực Điều này đa đến cách giải quyết khácnhau của các ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhânlực dẫn đến hiệu quả của công tác này là hoàn toàn khác nhau, thậm chí còn

đối lập điều đó muốn khẳng định rằng ý thức và sự nỗ lực chủ quan củalãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến hiệu quả củacông tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đợc thể hiện trên nhiều mặttrong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo – phát triển nguồn nhânlực từ những vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích vật chất, tinh thần cho nhữngngời đi học… cho đến vấn đề trong bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ chocông tác đào tạo –phát triển NNL

Nói tóm lại sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn

đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện ở nhiều mặt tơng ứngvới đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu củathị trờng Vai trò, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quantrọng ảnh hởng tới vấn đề nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

2 Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo.

Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo – phát triển sẽ làm chohọc viên nghiêm túc hơn, họ nhận thức tốt hơn về công tác này, bên cạnh

đó việc tổ chức và quản lý có kế hoạch sẽ giúp cho công tác tổ chức đàotạo – phát triển cần phải:

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị vàdụng cụ cần thiết cũng nh tạo điềukiện thuận lợi cho việc đào tạo - phát triển có hiệu quả Từ hệ thống giáotrình cho việc truyền đạt các lý thuyết cơ bản sát với yêu cầu công việc đều

có sở vật chất thiết yếu cho học viên thực hành Có thể nói việc cung cấp

đầy đủ trang bị, máy móc, dụng cụ cần thiết sẽ giúp cho ngời học viên có

điều kiện học tập tốt hơn đem lại hiệu quả cao hơn

- Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý

Trong doanh nghiệp, có thể nói công tác đào tạo – phát triển nguồnnhân lực là con đờng cơ bản giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển,chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa công tác này Điều nàythể hiện bằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo – phát triển cán bộ nhânviên trong doanh nghiệp mình thông qua việc tính lợi nhuận từ hoạt độngkinh doanh hàng năm của doanh nghiệp

Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo – phát triển doanhnghiệp cần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí,mang lại hiệu quả cao.

3 Khuyến khích vật chất – tinh thần cho ng ời lao động đợc đào tạo.

Hiệu quả công tác đào tạo –phát triển đạt đợc do nhiều nguyên nhânkhác nhau song nguyên nhân chủ yếu có tính quyết định là sự đóng góp trítuệ, tinh thần Sức sáng tạo của ngời lao động những ngời trực tiếp gắn bóvới doanh nghiệp, với công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thờng xuyên chăm lo đến lợi ích hợp pháp

và chính đáng của ngời lao động, từng bớc giúp ngời lao động cải thiệnnâng cao đời sống tinh thần và đời sống vật chất để họ yên tâm với nhiệm

vụ, gắn bó với doanh nghiệp

* Khuyến khích vật chất

Đây là biện pháp đợc các doanh nghiệp áp dụng đối với ngời lao

động làm việc có năng suất, chất lợng cao Nhng cũng có thể áp dụng đểkhuyến khích ngời lao động cần đợc đào tạo – phát triển, có nhiều hìnhthức để khuyến khích động viên ngời lao động nh:

- Thởng cho ngời lao động tham gia học tập đều đặn, không nghỉbuổi nào khuyến khích ngời lao động chăm lo vào việc hoặc tập hơn trongchơng trình đào tạo Khoản tiền thởng do lãnh đạo doanh nghiệp ấn địnhcho từng đối tợng và từng giai đoạn của quá trình đào tạo

- Khuyến khích vật chất dới dạng phụ cấp đi học, nhà ở… trong quátrình học tập Hình thức này có tác động rất mạnh đến ngời lao động, nó thểhiện sự quan tâm của lãnh đạo của Công ty tạo lòng tin đối với ngời lao

động

* Khuyến khích tinh thần

Ngoài những nhu cầu về vật chất, con ngời còn có nhu cầu về tinhthần lao động là nhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sángkiến trong đào tạo để áp dụng những tiến bộ khoa học – kỹ thuật, kinhnghiệm tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động và góp phần vào việcthực hiện chiến lợc phát triển của doanh nghiệp

Có rất nhiều biện pháp nhằm khuyến khích tinh thần cho ngời lao

động nh tặng danh hiệu, bằng khen khi ngời lao động có thành tích caotrong quá trình học tập

4 Sử dụng lao động sau đào tạo.

Sau mỗi khoá học cần có những đánh giá, nhận xét đối với từng họcviên từ đó sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc cho phù hợp vớikhả năng của từng ngời Ngời lao động sau khi đợc đào tạo, họ đợc nâng

cao về trình độ, kỹ năng và có những kiến thức mới để sẵn sàng đảm nhậnnhững công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Giả sử sau khoáhọc họ đạt kết quả cao về chuyên môn nhng khi làn việc không đợc bố trícông việc phù hợp thì những kiến thức họ học đợc sẽ cho năng suất, chất l-ợng không nh mong muốn Do đó, việc sắp xếp, bố trí ngời lao động hợp lý

sẽ mang lại hiệu quả rất cao nh tăng năng suất lao động, chất lợng cũng nhgóp phần kích thích tinh thần ngời lao động

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề khó khăn và phứctạp đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vì nó liên quan đếnrất nhiều yếu tố nh tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi và cả cơ hội thăng tiến Vì vậy, khó có chỉ tiêu phản ánh đầy đủ hiệu quả của việc sử dụng lao động

mà tuỳ vào mục đích sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà doanhnghiệp đó sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động củadoanh nghiệp mình

V Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển.

1 Thực trạng về chất lợng nguồn nhân lực - Theo báo cáo của Bộ Giáo Dục“

và Đào Tạo, Cục Thống Kê năm 2003”

Nớc ta hiện nay đang tồn tại một nghịch lý là: lao động công nghiệpvừa thừa lại vừa thiếu Thừa lao động không đợc đào tạo hoặc không đợc

đào tạo lại, thiếu lao động có tay nghề chuyên môn cao tiếp thu đợc kỹthuật hiện đại, vận hành công nghệ mới Và điều này chúng ta có thể hiểu

đợc: tuy chúng ta đã chuyển đổi nền kinh tế đợc gần 20 năm nhng nhữngtán d của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung vẫn còn và với nguồn nhân lựclại bị ảnh hởng rất nặng nề có thể nói một lực lợng lao động lớn hiện tại đã

đợc đào tạo và làm việc từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung vẫn đang làmviệc, họ đang bị lạc hậu cả kiến thức và tác phong nhng họ lại không đợc

đào tạo lại Còn đội ngũ lao động kế cận do những năm mới chuyển sangnền kinh tế thị trờng nhà nớc ta không chú trọng đến công tác đào tạo nghềdẫn đến sự thiếu hụt và khập khiễng trong đội ngũ lao động Cụ thể là:

Về cơ cấu ngành nghề, việc đào tạo lao động kỹ thuật nớc ta còn rấtbất hợp lý Nớc ta có khoảng 600 chuyên ngành hẹp thuộc các ngành kinh

tế nhng có đến gần 300 chuyên ngành cha đạt tiêu chuẩn, do cha có chuyêngia bậc cao làm công tác đào tạo các chuyên ngành đó Do vậy nhìn bềngoài thì có vẻ là đồng bộ về cơ cấu nhng nhìn vào thực chất thì rất bất cập

Về trình độ văn hoá mới có 45% số lao động kỹ thuật tốt nghiệp phổthông trung học, 40% hết phổ thông cơ sở và 15% học hết bậc tiểu học Bên cạnh đó kỹ thuật và công nghệ hiện đại vài thập kỷ nay đã biến đổi rất

nhanh thế mà kiến thức nghề nghiệp của ngời lao động hầu nh không thay

đổi Phần lớn ngời lao động xuất phát từ nhà nông nên tác phong chậm chạp

và trình độ hiểu biết thấp kém Vì thế, việc đào tạo nghề cho ngời lao động

là rất cần thiết và góp phần làm giảm nạn thấp nghiệp chung của toàn xãhội

2 Thực trạng của công tác đào tạo trong các doanh nghiệp.

Công tác đào tạo nghề của Nhà nớc tuy đã có chuyển biến trongnhững năm gần đây nhng nhìn chung cha đạt yêu cầu vì trong thời gianngắn cũng cha làm thay đổi đợc nhiều mà thời gian không đợc quan tâm đãmột thập kỷ nên hiện nay trong tổng số lao động có tới gần 25% cha qua

đào tạo nghề Trong số đợc đào tạo nghề cũng mới có 20% đợc đào tạo vềcông nghệ mới chất lợng đào tạo nói chung rất kém

Chính tình hình đào tạo – phát triển của các trờng dạy nghề nh thế

nó ảnh hởng rất lớn đến chất lợng lao động khi họ về làm việc tại doanhnghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo và đào tạo lại lao

động để họ đáp ứng yêu cầu công việc Bên cạnh đó các doanh nghiệp củachúng ta trong giai đoạn hội nhập và phát triển đòi hỏi có đội ngũ lao độngtốt thì cũng cha đồng bộ còn nhiều bất cập Sự quan tâm của lãnh đạo cácdoanh nghiệp cha tốt về công tác quản trị nhân lực nói chung và công tácquản trị nhân lực nói riêng cụ thể là hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta hiệnnay cha có ban bộ máy lãnh đạo làm công tác đào tạo – phát triển Tuynhiên xu thế hiện nay các doanh nghiệp đang ngày càng chú trọng trêncông tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo – phát triển nóiriêng là điều đáng mừng là bơc đi đúng để các doanh nghiệp chúng ta đứngvững trên thơng trờng

1 Quá trình hình thành và phát triển

- Xí nghiệp Thông tin tín hiệu đờng sắt Hà Nội là một doanh nghiệpnhà nớc, đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Liên hiệp Đờng Sắt

Việt Nam Cách đây đúng 25 năm ,ngày 22/5/1979 Đoạn thông tin tín hiệu

(TTTH) Hà nội - tiền thân của công ty thônh tin tín hiệu Đờng sắt Hà nộihiện nay - chính thức đi vào hoạt động

Điểm lại các mốc thời gian từ năm1979đến nay :

- 22/5/1979 Đoạn TTTH Hà nội ra đời cùng với các đoạn TTTH Đànẵng , Sài gòn là 3 đơn vị TTTH đờng sắt đầu tiên của TCĐS chuyên làmcông tác trực tiếp sản xuất về TTTH -Điện phục vụ vận tải và lãnh đạo ,chỉ

đạo của các cấp trong ngành đờng sắt

- Đầu năm 1984 khi TCĐS giải thể các quận đờng sắt ,thành lập 5công ty vận tải đờng sắt khu vực Đoạn TTTH Hà nội dợc tách thành 5công ty vận tải đờng sắt khu vực.Đoạn TTTH Hà nội đợc tách thành 3 đon

vị :

+ Xí nghiệp TTTH số 1 (nay là công ty TTTH Bắc giang )

+ Xí nghiệp TTTH số 2 trực thuộc công ty vận tải đờng sắt khu vực IIvới phạm vi quản lý nh hiện nay :tuyến phía tây, phía đông, khu đầu mối

Hà nội và một phần phía nam từ ga Hà nội đến nam ga Đồng giao

+ Xí nghiệp TTTH số 3 ( nay là công ty TTTH ĐS Vinh )

- Tháng 11/1989 khi các công ty vận tải đờng sắt khu vực giai thể, các

xí nghiệp Liên hợp vận tải đờng sắt khu vực I,II,III đợc thnàh lập thì xínghiệp TTTH số 2 đợc đổi tên thành Xí nghiệp thông tin tín hiệu đờn sắt

Hà nội trực thuộc xínghiệp liênhợp vận tải ĐS khu vực I

- Tháng 7 năm 2003 với quyết định 734\2003\QĐ-BGTVT xí nghiệp

đợc đỏi tên thành Công ty thônh tin tín hiệu đờng sắt Hà nội trực thuộcTổng công ty ĐSVN

- Chức năng của Công ty:

Trong giai đoạn này công ty có một số chức năng chủ yếu sau:

+Sản xuất và duy tu các loại máy móc, linh kiện kỹ thuật thuộc lĩnhvực TTTH Đờng Sắt, các sản phẩm điện, điện tử , tin học, cơ khí và các mặthàng khác

+Lắp đặt, bảo hành, bảo trì sửa chữa các thiết bị, vật t , kỹ thuậtthuộc lĩnh vực Đờng Sắt và các nguyên vật liệu khác phục vụ hoạt động vậntải Đờng Sắt

+Liên doanh , liên kết với các tổ chức kinh tế trong phạm vi đợc tổngcông ty cho phép và phù hợp với quy định của Pháp luật

- Nhiệm vụ công ty.

+Công ty có nghĩa vụ quản lý vốn hoạt động sản xuất kinh doanhbằng cách: sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty đợc Tổng công

ty giao cho

+Thực hiện các nhiệm vụ sản xuất và cung ứng sản phẩm, vật liệuphục vụ hoạt động đảm bảo an toàn vận tải Đờng Sắt do Tổng công ty giaocho

+Xây dựng quy hoạch phát triển Công ty phù hợp với chiến lợc quyhoạch phát triển của Tổng Cty Đờng Sắt VN

+Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, ngắn hạn phù hợpvới mục tiêu nhiệm vụ đợc giao

+Chấp hành các điều lệ , quy trình quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật,giá và chính sách giá theo quy định của công ty và Tổng công ty

+Đổi mới và hiện đại hoá công nghệ và phơng thức quản lý trong quátrình xây dựng và phát triển của công ty

+Công ty chịu trách nhiệm đóng các loại thuế và nghĩa vụ tài chínhkhác theo quy định của pháp luật và quy chế tài chính của Tổng công ty

+Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với ngời lao động theoquy định của Pháp luật về lao động

+Thực hiện các quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên môi ờng, an ninh quốc phòng

tr-+Thực hiện chế độ báo cáo kế toán thống kê, báo cáo định kỳ, bất ờng, chế độ kế toán theo quy định của Nhà nớc và Tổng công ty, chịu tráchnhiệm về tính xác thực của báo cáo

th-+Chịu sự kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ các quy định về thanh trakiểm tra của Tổng công ty và các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền theo quy

định

+Công ty có trách nhiệm thực hiện đầy đủ, kịp thời các khoản tríchnộp về Tổng công ty theo quy định trong quy chế tài chính của Tổng côngty

2 Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của các phòng ban

2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty.

Nhằm đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá sản xuất, thuận cho việc hạch toán kinh tế, nên toàn bộ cơ cấu tổ chức của công ty đợc bố trí, sắp xếp thành các phòng ban, phân xởng và giữa chúng có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau

kÕ to¸n

Phßng

KÕ ho¹ch vËt t

Phßng

Kü thuËt TTTH

Phßng Hµnh chÝnh qu¶n trÞ

Trung t©m TÝn hiÖu H¶i D

¬ng

Trung t©m TÝn hiÖu ViÖt Tr×

Trung t©m TÝn hiÖu Nam

§Þnh

X ëng th«ng tin tÝn hiÖu

Trung t©m Kinh doanh dÞch vô

Trung t©m tÝn hiÖu Yªn B¸i

C¸c tæ

s¶n xuÊt

C¸c tæ s¶n xuÊt

C¸c tæ s¶n xuÊt

C¸c tæ s¶n xuÊt

C¸c tæ s¶n xuÊt

C¸c tæ s¶n xuÊt

C¸c tæ s¶n xuÊt

C¸c tæ

s¶n

xuÊt

 Giám đốc công ty: Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh theochế độ một thủ trởng, có quyền quyết định tất cả các vấn đề liên quan đếnquản lý và vấn đề tài chính Giám đốc cũng là ngời quyết định cơ cấu tổchức bộ máy của công ty theo nguyên tắc tinh giản, gọn nhẹ, đảm bảo hoạt

động sản xuất kinh doanh có hiệu quả

 Có hai Phó giám đốc, bao gồm Phó giám đốc kinh doanh và Phógiám đốc kỹ thuật Trong đó: Phó giám đốc kinh doanh: Là ngời giúp việctrực tiếp cho giám đốc theo dõi điều hành các công việc dựa trên quyềnquyết định của giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật: là ngời phụ trách về sảnxuất sản phẩm, chịu trách nhiệm về các sản phẩm mà mình sản xuất ra vàyếu tố kỹ thuật trong sản phẩm, đồng thời nghĩ ra các biện pháp cải tiếnmẫu mã chất lợng sản phẩm

 Bí th Đảng Uỷ: Là ngời chỉ đạo về đờng lối của Đảng và Nhà nớcgiúp cho Ban Giám đốc vận hành công ty đi đúng đờng lối lãnh đạo của

Đảng.

2.2.2.Phòng tổ chức cán bộ lao động: Thực hiện công tác quản lý lao

động trong toàn công ty, nắm vững yêu cầu sản xuất, tình hình cán bộ côngnhân viên chức, giúp giám đốc xây dựng bộ máy quản lý và bố trí sử dụnglao động Tổ chức thực hiện các chính sách, chế độ đối với ngời lao động.Giải quyết các vấn đề tiền lơng, tiền thởng, y tế và bảo hiểm xã hội

Về mặt lao động thì có những chức năng cụ thể sau:

 Định biên hàng năm từng trung tâm, xởng; định mức lao động

 Tuyển dụng với các trờng hợp có trình độ đại học trở lên

 Điều động lao động ra ngoài phạm vi quản lý của trung tâm, xởng và

từ nơi khác đến

 Các vấn đề liên quan đến sổ lao đông, BHXH, BHYT, BHTT của

ng-ời lao động

 Nâng bậc lơng đối với bậc cao nhất quy định cho từng ngạch

 Cử đi học có thời gian >10 ngày/nghiệp vụ x ngời; cử đi học tập,tham quan nớc ngoài

 Các vấn đề liên quan đến hợp đồng lao động từ loại có thời hạn từ 1năm trở lên

 Khen thởng theo đợt thi đua do công ty phát động, khen thởng năm

đối với tập thể, danh hiệu Chiến sĩ thi đua đối với cá nhân

 Kỷ luật đối với tập thể, kỷ luật với hình thức sa thải đối với cá nhân

 Công tác BHLĐ, ATLĐ hàng năm

 Công tác quân sự, quốc phòng đối với cán bộ công nhân viên côngtác trên địa bàn thành phố Hà Nội

Về mặt tiền lơng thì có những chức năng cụ thể sau:

 Đơn giá tiền lơng giao khoán, mức tiền lơng tối thiểu mà công ty ápdụng, các khoản mục cấp theo lơng

 Tiền lơng BHXH

 Lập, lu trữ sổ lơng toàn công ty

2.2.3.Phòng Kế hoạch vật t: Lập các kế hoạch cho quá trình sản xuất

và kinh doanh của công ty Lập các luận chứng kỹ thuật trong công tác đầu

t đổi mới các dây truyền công nghệ Lập biểu giá cho sản phẩm, kế hoạchsản xuất hàng tháng, quý Cụ thể nh sau:

 Về kế hoạch:

- Lập kế hoạch năm, trung hạn, dài hạn

- Ký các hợp đồng kinh tế mà các hợp đồng này nhằm mục đích tạo rathu nhập cho công ty Những trờng hợp cụ thể, theo đề nghị của Giám đốcTrung tâm, Xởng; Giám đốc Công ty uỷ quyền cho Giám đốc Trung tâm,Xởng ký

- Nội dung, phơng pháp, kinh phí ( tổng số, các yếu tố thuộc giá thànhtrực tiếp ) phục vụ lập dự toán sửa chữa thờng xuyên định kỳ ( SCTXĐK )quý Duyệt dự án do Trung tâm, Xởng lập ( không đặt vấn đề buộc phải tổchức bảo vệ kế hoạch )

- Giao nhiệm vụ chi tiết đối với các nhiệm vụ đột xuất, công trình

- Phúc tra kết quả KCS tháng và duyệt đề nghị thanh toán tiền lơnggiao khoán tháng SCTXĐK do TT, Xởng gửi kèm theo kết quả KCS.

- Duyệt quyết toán chi phí sctxđk quý do TT, Xởng lập cùng với đềnghị thanh toán tiền lơng giao khoán tháng cuối quý

- Phúc tra kết quả nghiệm thu các công trình, sản phẩm ngoàiSCTXĐK do TT, Xởng tự nghiệm thu ( trừ các công trình sản phẩm cụ thể

có yêu cầu công ty nghiệm thu của lãnh đạo công ty ) Duyệt đề nghị thanhtoán giai đoạn hoặc quyết toán công trình, sản phẩm do TT, Xởng lập, raquyết định thanh toán tiền lơng phù hợp với thanh, quyết toán đợc duyệt

 Về vật t:

- Thông báo giá tối đa vật t thờng dùng hàng quý hoặc khi có thay đổitrên thị trờng

- Điều chuyển vật t ra ngoài TT, Xởng

- Quyết định toàn bộ các nghiệp vụ đối với vật t qua kho công ty

- Kiểm tra định kỳ ít nhất một năm/một lần/TT công tác quản lý vật ttại TT, Xởng đặc biệt là các vật t do TT, Xởng quyết định mua, sử dụng

2.2.4.Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ giám đốc về tài chính,

theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dới hình thái tiền

tệ, hạch toán các nghiệp vụ phát sinh hàng ngày

2.2.5.Phòng Kỹ thuật TTTH: Quyết định các nội dung về nghiệp vụ

kỹ thuật sau:

 Các thay đổi về tính năng, quy trình công nghệ, vị trí lắp đặt của hệthống CSHT do công ty đang quản lý

 Các chỉ tiêu kỹ thuật, quy trình công nghệ, vị trí lắp đặt, quyết định

đa vào sử dụng của các bộ phận, thiết bị mới

 Các giải pháp kỹ thuật nhằm duy trì và nâng cao chất lợng, đảm bảo

an toàn, bảo đảm TTLL chung toàn công ty hàng quý, hàng năm, đột xuất

Các giải pháp kỹ thuật cụ thể, hàng ngày đối với các hệ thống liên TT, liêncông ty hoặc các hệ thống có yêu cầu quản lý đặc biệt trong một khoảngthời gian nhất định theo yêu cầu của giám đốc công ty hoặc đối với các vấn

đề kỹ thuật thuộc quyền của TT, Xởng nhng TT, Xởng không giải quyết

đ-ợc trong khoảng thời gian quy định

 Bổ xung, sửa đổi hồ sơ kỹ thuật, ban hành các tài liệu kỹ thuật

 Công nhận sáng kiến, cải tiến

 Phúc tra, duyệt các chỉ tiêu chất lợng hàng tháng; công trình, sảnphẩm do TT, Xởng báo cáo

 Kiểm tra định kỳ ít nhất một lần/tháng/ TT, Xởng; Kiểm tra đột xuấtcông tác quản lý KT của TT, Xởng, đặc biệt các nội dung thuộc quyềnquyết định của TT, Xởng

- Thực hiện quản lý về mặt hành chính trong nội bộ Trung tâm, Xởng

và quan hệ giữa TT, Xởng với chính quyền địa phơng sở tại

- Tổ chức thực hiện các dự toán SCTX TSCĐ nhóm II, mua sắm trang

bị văn phòng, nhà khách do TT, Xởng lập và đợc công ty duyệt hàng quý

- Tổ chức khai thác, sử dụng các công trình, trang bị phúc lợi trong địabàn TT, Xởng theo đúng mục đích do công ty quy định

 Nghiệp vụ kế toán:

- Kế toán vật t qua kho của TT, Xởng

- Kế toán tiền lơng tạm ứng, kế toán xuất phân phối để công ty quyết

định các khoản thanh toán tiền lơng và các khoản thu nhập khác của ngờilao động

- Kế toán các khoản chi khác phát sinh phục vụ cho mọi hoạt động của

TT, Xởng

- Kế toán ngân hàng đối với tài khoản do Giám đốc TT, Xởng làm chủtài khoản

- Kế toán quỹ tiền mặt thu, chi qua TT, Xởng

- Kế toán công nợ phát sinh tại TT, Xởng

2.2.8.Nghiệp vụ sản xuất: Sửa chữa và duy tu các thiết bị thông tin

tín hiệu nhằm phục vụ cho hoạt động của công ty.

3 Đặc điểm về lực lợng lao động

Trong quá trình đổi mới của công ty nhu cầu sử dụng lao động có trình

độ cao ngày càng nhiều điều đó đợc thể hiện nh sau :

Số lợng công nhân kỹ thuật của Cty năm 2001 là 539 ngời chiếm83.3% CBCNV (695 ngời) trong toàn Cty Năm 2002 lợng CNKT tăng 6ngời so với năm 2001 Năm 2003 số lợng công nhân kỹ thuật tăng 8 ngời.Tay nghề kỹ thuật của công nhân ngày càng đợc nâng cao đợc thể hiệnthông qua số lợng và tỉ lệ

Ví dụ nh : số thợ bậc 7 năm 2001 là 98 ngời thi năm 2003 là 132 ngờităng 32.6%

Năm 2001 toàn công ty có 695 cán bộ công nhân viên, đến năm 2002tăng thêm 6 ngời (701 ngời) tơng ứng 0,86%, năm 2003 tăng thêm 14 ngời(715 ngời) tơng đơng 1.2% so với năm 2001 và 10,3% so với năm 2002

Để thích ứng với việc đổi mới sang cơ chế thị trờng và sự tự hạch toán,công ty đã tiến hành củng cố lại công tác tổ chức cán bộ, bố trí sắp xếp lạicán bộ, thực hiện đầy đủ chế độ chính sách đối với ngời lao động, đặc biệt

an toàn tuyệt đối Cty luôn tổ chức các chơng trình học cho các CBCNVtrong công ty hoc tập để nâng cao trình độ nhất là đối với lao động gián tiếpquản lý Năm 2001 số lợng lao động quản lý 106 ngời chiếm 15.25% trêntổng số lợng CBCNV Năm 2003 tăng 2 ngời so với năm 2001 mặc dù số l-

ợng lao động quản lý không thay đổi nhiều nhng qua bảng ta thấy trình đọcủa cán bộ đợc nâng cao :

Trình độ cao học năm 2001 Cty không có sang năm 2002 đội ngũ cán

bộ Cty đã có 3 ngời bảo vệ thành công thạc sĩ sang năm 2003 công ty đã có

7 ngời có bằng thạc sĩ Qua đó ta thấy rằng công ty đã rất chú trọng đếncông tác nâng cao trình độ của CBCNV một sự chuyển biến mạnh mẽ nhằm

đáp ứng những yêu cầu phát triển của ngành

Bảng : Cơ cấu lao động và chất lợng lao động trong Công ty

Năm Trình độ

( Nguồn: Phòng tổ chức – cấn bộ lao động)

Tình hình số lao động trong năm 2003 nh sau:

Thôi việc: 0 ngời

Chuyển công tác: 0 ngời

Theo kết quả số liệu trên ta thấy sự thay đổi về mặt số lợng của côngnhân toàn Công ty không lớn Điều đó chứng tỏ Công ty luôn luôn ổn định

ít có sự thay đổi và chuyển dịch trong đội ngũ CBCNV

Để đánh giá kỹ hơn về chất lợng lao động của công ty ta xem xét tới

độ tuổi của họ cao hay thấp, già hay trẻ? Thâm niêm công tác của họ đốicới công ty nh thế nào? để từ đó lập kế hoạch cho nguồn nhân lực trong t-

ơng lai

Về tuổi đời của đội ngũ lao dộng của công ty với tỷ lệ 25% là số lao

động có độ tuổi dới 30.; 20,08% ở độ tuổi 31-40; 34,54% ngời lao động ở

độ tuổi 41-50 và tử 51-60 tuổi chiếm 20,14% chứng tỏ cơ cấu lao động củacông ty là tơng đối trẻ chỉ có 20,14% lao động ở độ tuổi trên 51 tuổi

Do độ tuổi trung bình của ngời lao động là đồng đều nên nhìn chung

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty gặp rất nhiềuthuận lợi có sự cân đối về trình độ cũng nh tuổi tác lẫn kinh nghiệm

4 Kết quả sản xuất kinh doanh