Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa

Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức nào

Đề tài :

một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa

Lời mở đầu

-Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứmột loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại đợc hay không là do đápứng đợc với sự thay đổi Một xã hội phát triển hay chậm phát triển cũng

do các nhà lãnh đạo thẩy trớc đợc sự thay đổi để kịp thời đào tạo và pháttriển lực lợng lao động của mình

Ngày nay trớc yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật , yếu

tố con ngời thực sự trở thành nhân tố quyết định , một điều kiện tiênquyết của mọi giải pháp để phát triển kinh tế xã hội Xét ở góc độ doanhnghiệp , đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp làmột hoạt động cần nhiều thời gian , tiền bạc và công sức , là một điềukiện để nâng cao năng xuất lao động , phát triển cán bộ công nhân viênnhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh

Công ty Cổ phần bánh kẹo Biên Hòa là một đơn vị kinh tế kỹ thuật

đặc thù , đợc Đảng , nhà nớc luôn quan tâm định hớng phát triển cùng vớiquan điểm chủ yếu là : lấy con ngời làm trung tâm trong quá trình côngnghiệp hoá - hiện đại hoá Thực tế trong những năm qua , công ty cổphần bánh kẹo biên Hòa có những bớc tiến rõ rệt đáng mừng và có những

đổi mới đáng kể phù hợp trên con đờng công nghiệp hoá - hiện đại hoá

mà Đảng ta đã vạch ra

Đạt đợc những thành tựu đó là nhờ vào nhân tố con ngời trong quátrình quản lý , sản xuất kinh doanh trong mọi đơn vị thành viên của Công

ty Công tác đào tạo và phát triển luôn giữ một vai trò hết sức quan trọng

và trở thành công tác thờng xuyên đợc quan tâm đúng mức

Qua đợt thực tế tại Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa tôi thấycông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty luôn đợc ban

lãnh đạo xí nghiệp quan tâm trú trọng vì vậy đã thu đợc kết quả tốt nhngbên cạnh đó vẫn bộc lộ những tồn tại , hạn chế do đó làm thế nào để nângcao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

là một vấn đề đặt ra cho lãnh đạo Công ty Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài

: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triểnW

nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên HòaW làm đề tài

nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chơng :

Chơng I:

Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực ở Công ty

Chơng II:

Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực ở Công ty cổ phần bánh kẹo biên hòa

Chơng I:

Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp

I Khái niệm và các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổchức đợc điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay

đổi về trình độ kỹ năng và thái độ của ngời lao động đối với công việccủa họ

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhânlực liên quan đến công việccá nhân , con ngời và tổ chức Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loạihoạt động là :

+ Đào tạo : là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thựchiện đợc chức năng , nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

+ Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai

có thể cho ngời đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thíchhợp

+ Phát triển : là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân nhữngcông việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức

Nền kinh tế nớc ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông quanhững tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế Đào tạo

và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phân kinh tếtrở nên ngày càng quan trọng đối với ngời lao động , nhằm từng bớc pháttriển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của ngời lao động một cách có

hệ thống thông qua quá trình làm việc , trên cơ sở đó đánh giá khả năngcủa họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn Xuất phát từ lợi ích vàyêu cầu đó , đòi hỏi mỗi ngời lao động cần phải có một trình độ đáp ứngyêu cầu công việc và để có đội ngũ nhân viên giỏi , có trình độ và năng

lực phục vụ hoạt động sản xuất , kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt

động đào tạo và phát triển gồm có hai hình thức cơ bản sau :

- Đào tạo tại chỗ

Để có thể khai thác hết khả năng làm việc của ngời lao động Đó làviệc ngời lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về kỹnăng , trình độ thực hiện công việc

- Đào tạo ngoài doanh nghiệp :

Chọn ra một số ngời lao động u tú cho ra nớc ngoài học tập trau dồithêm kiến thức hoặc gửi đến các trờng dạy nghề trong nớc , các tr-ờng đại học trong nớc để học tập Tuỳ đối tợng mà doanh nghiệpxác định phơng thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn chophù hợp

II Các phơng pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúpdoanh nghiệp đấnh giá đợc khả năng , kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ,trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trớc và sau quá trình đào tạo, đemlại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác nh hoạt đôngtài chính , hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp , phát hiện ra những sai sót cần đợc khắc phục , cải tiến trong quátrình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , phục vụ mục tiêu và chiến lợckinh doanh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó , các khoá đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đàotạo và phát triển là một việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng Nhng thực tế cho thấy , các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong các doanh nghiệp hiện nay nhìn chung không đợc đánh giá tổng

quát và cụ thể , cha đa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đàotạo một cách cụ thể và chính xác.

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêukinh doanh mà doanh nghiệp đạt đợc qua doanh thu , lợi nhuận , thị phầncủa doanh nghiệp trên thị trờng

Để có đợc hiệu quả kinh doanh cao , doanh nghiệp cần phải cóchiến lợc kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác nhnguồn vốn , vật t kỹ thuật và con ngời thực hiện công việc sản xuất kinhdoanh Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có những chỉ tiêu để so sánh ,

đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp từ việc kếhoạch hoá nguồn nhân lực , trên cơ sở đó tạo ra một cách nhìn tổng quát

về thực chất đội ngũ cán bộ nhân viên , về trình độ học vấn , chuyên môncác tiềm năng đợc khai thác giúp nâng cao tốc độ phát triển sản xuất ,kinh doanh của doanh nghiệp , số lợng và chất lợng lao động đã đợc đápứng đến đâu sau các khoá đào tạo , cơ cấu tổ chức và nghề nghiệp đợcthay đổi hợp lý hay cha và đa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạophát triển sát thực , chính xác

2 Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh

tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triẻn nguồnnhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau :

Hiệu quả kinh tế của Kết quả kinh doanh công tác đào tạo và =

phát triển nguồn nhân lực  chi phí đầu t cho đào tạo

Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trởng , phát triển của doanhnghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức trình độ quản lý , chuyên môn

nghiệp vụ của cán bộ nhân viên trong doanhnghiệp Do vậy nếu đầu tkhông đúng mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnh hởng vô cùnglớn đến chiến lợc đào tạo và phát triển cán bộ , nhân viên lâu dài củadoanh nghiệp.

Thật vậy , hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc hiểu làmột chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu t cho công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ( doanh thu , lợi nhuận và lợiích cá nhân thu đợc từ giá ngời đào tạo ) Khái niệm này có thể đợc diễngiải nh sau :

- Một là : Đợc đào tạo và phát triển mà ngời lao động nhanh tróngnắm bắt đợc kiến thức , chuyên môn nghiệp vụ , kinh nghiệmứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lạinăng suất cao

- Hai là : Đợc đào tạo và phát triển tốt ngời lao động với trình độcủa mình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp mang lại những doanh thu có thể bù đắp những chi phíkinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên

so với trớc

- Ba là : Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện

đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục

đích đào tạo đề ra

- Bốn là : Đào tạo và phát triển tạo ra đợc đội ngũ cán bộ, nhânviên kế cận cho sự phát triển của doanh nghiệp

3 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả trơng trình đào tạo và phát triển.

Khi xây dựng chơng trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viêncác doanh nghiệp cần phải tính toán đợc những yếu tố cần thiết đảm bảocho khoá học diễn ra một cách liên tục và đạt đợc kết quả mong muốntheo mục tiêu kinh doanh cũng nh mục tiêu đào tạo mà doanh nghiệp đề

ra Sau khi khoá học hoàn thành , doanh nghiệp cần tiến hành đánh giákết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể , phát hiện những mặt tíchcực đã làm đợc và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại.

3.1 Lợng hoá những chi phí và lợi ích thu đợc từ hoạt đông đào tạo

đầu t chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu

đ-ợc sau khi khoá đào tạo kết thúc ngời đđ-ợc tham gia vào hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp cha chắc đã bù đắp đợc những chi phí

đó , thậm chí chất lợng đào tạo vẫn cha đợc nâng cao thật sự , vì vậy việctính toán chi phí đào tạo phát triển và lợi ích thu đợc từ việc đào tạo vàphát triển là một việc cần thiết

3.1.1 Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phíkhác nhau , ta có thể chia thành 3 loại sau :

- Chi phí bên trong là chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuậtcơ bản nh : khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và pháttriển , trang bị kỹ thuật , nguyên vật liệu sử dụng trong quá trinhgiảng dạy , chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực nh : cán bộ giảng dạy, công nhânhuấn luyện thực hành , cán bọ quản lý , nhân viên phục vụ cáccơ sở đào tạo của doanh nghiệp

- Chi phí cơ hội : là loại chi phí khó xác định ( bao gồm chi phí cơhội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên ) và sẽkhông thực tế nếu chúng ta muốn làm rõ chi phí này Vì vậy , tachỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhận ra nhất là tiền lơng phải trả

cho các học viên trong thời gian họ đợc cử điđào tạo và khôngtham gia công việc ở công ty

- Chi phí bên ngoài : hầu nh các doanh nghiệp không tự tổ chứctoàn bộ các trơng trình đào tạo cho nhân viên của mình mà th-ờng phải thuê bên ngoài Khoản chi phí bên ngoài gồm:

+ Tiền chi phí đi lại , ăn ở và học bổng ( nếu có cho học viên )

+ Tiền trả cho các tổ chức , cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đàotạo

Nh vậy , tổng chi phí đào tạo bao gồm : chi phí bên trong , chi phí cơ hội

Về phía doanh nghiệp thu đợc những lợi ích qua việc nâng cao chấtlợng sản phẩm trên thị trờng đứng vững cạnh tranh với doanh nghiệpkhác Doanh nghiệp có đợc đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyênmôn nghiệp vụ vững vàng , phục vụ tốt cho sự phát triển của doanhnghiệp

Tất nhiên , những lợi ích vô hình và hữu hình từ phía cá nhân và doanhnghiệp đạt đợc phải lớn hơn chi phí đầu t cho việc đào tạo đó thì mới

chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển của doanh nghiệp mình

3.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục têu đào tạo

Trong tiến trình đào tạo , bớc tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu

đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốtnhu cầu đào tạo sẽ góp phần vào việc thực hiện công tác đào tạo với chấtlợng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo đào tạo Chínhvì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển dựa trên mục tiêu đàotạo sẽ cho chúng ta biết chơng trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến

đâu ? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt đợc với mong muốn của doanhnghiệp hay không ? Mức độ đạt đợc đến đâu ? Nếu thực sự những mụctiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanhnghiệp đạt đợc thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làthành công

Với phơng pháp đánh giá theo mục tiêu có u điểm là bất cứ doanhnghiệp nào cũng có thể sử dụng để đa ra những mục tiêu đào tạo có lợicho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chơng trình đào tạo và pháttriển phù hợp với từng đối tợng là bộ phận quản lý hay bộ phân trực tiếpsảm xuất

Nhợc điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lợng hoá đợc một cáchchính xác Nhiều khi việc đa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giánhu cầu đào tạo cha đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo vàphát triển về sau cũng bị ảnh hởng theo

3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụthuộc vào từng đối tợng trong doanh nghiệp Đối với ngời lao động trựctiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả

đào tạo , ngời ta dựa vào trình độ lành nghề , kỹ năng chuyên môn ,nghiệp vụ và năng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất và mặtlợng , trình độ đào tạo công việc trớc và sau quá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn cácchỉ tiêu phù hợp phản ánh đợc kết quả của công tác đào tạo Trong cácdoanh nghiệp sản xuất , chỉ tiêu năng suất lao động thơng đợc coi là chỉtiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo Tuy nhiên, trong chỉtiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chínhxác hoạt động đào tạo

Chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị

Chỉ tiêu giá trị : thực chất là dung tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuấtkinh doanh qua quá trình đào tạo :

Qo

W=

T

Trong đó :

W: là năng suất lao động của một nhân viên

Qo : là doanh thu từng năm đã quy đổi

- Các yếu tố gắn liền với tự nhiên và xã hội Môi trờng bên trong

và môi trờng bên ngoài ảnh hởng đến hoạt động doanh nghiệp ,khí hậu , thị trờng , u thế thơng mại , các chính sách kinh tế ,luật pháp của Nhà nớc

- Các yếu tố gắn liền con ngời và quản lý con ngời nh trình độchuyên môn nghiệp vụ của ngời lao động, trình độ quản lý và tổchức hoạt động doanh nghiệp

Chỉ tiêu này đợc sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm chonên nó chỉ là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinhdoanh

Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việcđánh giá hiệu quả

đào tạo khó có thể lợng hoá đợc mà chỉ có thể đa ra một số chỉ tiêu đánhgiá :

+ Kiến thức chuyên môn , nghiệp vụ : ngời quản lý đã hiểu sâu sắcnhững kiến thức lý luận , thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình cha

+ Trình độ giao tiếp : những giao tiếp thông thờng trong nớc vàngoài nớc gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của ngời lao động ở doanhnghiệp mình

Yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh

+ Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý Biết tổ chức bộmáy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý , biết sử dụng , phát hiện ngời cónăng lực , có trình độ Biết khen thởng đúng lúc ngời lao động giúp họlàm việc hiệu quả , năng suất cao

Biết giải quyết công việc có hiệu quả , nhanh , nhạy bén và có khảnăng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Biết phân tích các tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trongdoanh nghiệp và đa ra những biện pháp hiệu quả

3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông quaviệc so sánh giữa lợi ích thu đợc và chi phí bỏ ra

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày , hàng giờ luôngắn với các chi phí Lợng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô ,khối lợng cộng việc Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác

đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong ngành

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển ngời ta sử dụngcác phơng pháp so sánh giữa lợi ích thu đợc và chi phí bỏ ra đầu t chocông tác đào tạo và phát triển

Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu

đợc sau quá trình kinh doanh và quá trình đào tạo – phát triển nguồnnhân lực của doanh nghiệp Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm haiyếu tố :

- Thứ nhất : những lợi ích thu đợc từ phía cá nhân ngời đợc đàotạo nh kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn tăng sự thoả mãn vàhài lòng trong công việc taọ động lực làm việc , trình độ quản lýcủa bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra nhữngquyết định kinh doanh đúng đắn và đạt đợc mục tiêu kinh doanhcủa doanh nghiệp , phát triển một thái độ hợp tác trong sản xuấtkinh doanh Mặt khác nó còn tránh cho ngời lao động trongdoanh nghiệp lấy lại lòng tin vạ tiến bộ trong thực hiện côngviệc.

- Thứ hai : Doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh mà họ đã

đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận , doanh thu chỉ tiêu lợinhuận đợc tính theo công thức:

 = TR -TC

Trong đó:

 là lợi nhuận thu đợc ( sau một năm kinh doanh )

TR : Tổng doanh thu

TC : Tổng chi phí bỏ ra bao gồm chi phí kinh doanh , chi phí

đào tạo và phát triển

Nếu doanh thu mà doanh nghiệp đạt đợc có thể bù đắp đợc nhữngchi phí kinh doanh và chi phí đào tạo phát triển bỏ ra tức là doanh nghiệphoạt động kinh doanh có lãi (  > 0) và kết quả đào tạo phát triển nguồnnhân lực đã phát huy đợc hiệu quả của nó Còn ngợc lại , tức là doanhnghiệp làm ăn thua lỗ (  < 0 ) , kết quả đào tạo phát triển ứng dụng vàosản xuất kinh doanh cha phát huy đợc hết hiệu lực doanh nghiệp có thể sửdụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá :

Chi phí đào tạo hàng năm

HC =

Số ngời đợc đào tạo trong năm

Trong đó :

HC : là chi phí đào tạo bình quân một nhân viên hàng năm

- Xác định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trên cơ sở lợinhuận , doanh thu đợc năm n trên 1 đơn vị chi phí cho đào tạo và pháttriển năm n-1

H(n)  (n)

HP = =

Chi phí đào tạo năm n-1 Chi phí đào tạo năm n-1

Trong đó: HP là lợi nhuận thu đợc năm n trên một đơn vị chi phí cho đàotạo năm n-1

TR(n)

HT =

Chi phí đào tạo năm n-1

Trong đó : HT là doanh thu thu đợc năm n trên một đơn vị chi phí đào tạonăm n-1

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo năm n

Chi phí đào tạo năm n

TD =

Lợi nhuận thu đợc từ đào tạo phát triển năm n

Nói tóm lại : sử dụng các chỉ tiêu một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp nói chung , hiệu quả đào tạo phát triển nói riêng.

3.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện phápkhác

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực , ngoàiviệc sử dụng các chỉ tiêu nêu trên , doanh nghiệp có thể đánh giá bằngphơng pháp trắc nghiệm phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ , hành vihay sự phản ứng của ngời đào tạo

Việc đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển là một việc làm

t-ơng đối khó khăn khi quá trinh đánh giá đợc xây dựng trên cơ sở việcthiết kế chơng trình đào tạo ban đầu Trong đánh giá hiệu quả đào tạo vàphát triển cần phải hiểu đợc tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đ-

ợc làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt đợc không ? đạt

đ-ợc ở mức độ nào và có tồn tại gì

3.6 Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc là tơng

đối phức tạp nhng là một việc làm cần thiết Nó giúp doanh nghiệp xác

đinh đợc những kỹ năng , kiến thức và thái đô hành vi của đội ngũ cánbộquản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhợc điểmcủa chơng trình đào tạo và phát triển , tìm ra nguyên nhân và phơng hớnggiải quyết

III Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Cơ sở vật chất , quản lý và con ngời cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1 Về tổ chức :

Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên tráchlàm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp ,báo cáo lên lãnh đạo , ban giám đốc , có những quyết định phát huynhững mặt đạt đợc và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.2 Về quản lý :

Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

là một nội dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực nh : quy chế quản lý và sử dụng các nguồnkinh phí đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả , đúng mục đích các nguồnkinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các quy chế liên quan đến quyền lợi , nghĩa vụ và trách nhiệm củangời lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nóichung và sau đào tạo nói riêng

1.3 Về cơ sở vật chất kỹ thuật :

Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp phân tích các

số liệu , xử lý thông tin nhiều chiều vì cậy cần trang bị cá loại thiết bịtính toán sao chụp và in ấn nh : máy vi tính , máy photocopy , máyin công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ trao đổivới các tổ chức đào tạo , các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài n-

ớc , vì vậy cần trang bị máy điện thoại , máy fax , telex , giàn thu vệtinh

Tổ chức và thực hiện các chơng trình đào tạo tại trơng cạnh doanhnghiệp là mục tiêu cần đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệp nào.Bởi vì ,với hình thức này có u điểm hơn hẳn hình thức đào tạo ngoài doanhnghiệp trên các mặt : giảm chi phí đào tạo , gắn liền đợc đào tạo với việc

sử dụng , đảm bảo ổn định lực lợng lao động cho trơng bên cạnh doanhnghiệp

1.4 Cơ sở về con ngời :

Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có : ngững ngời quản lýchuyên trách , kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồnnhânlực cần có kiến thức xã hội nh : tâm lý học , xã hội học , về quản lý ,quản trị kinh doanh , quản trị nhân sự , về khoa học tính toán và tự nhiên

nh quy hoạch tuyến tính , mô hình toán , tin học Đội ngũ những ngờilàm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , tình hình sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp , nắm vững thông tin về thị trờng sức lao

động , thị trờng đào tạo và khoa học công nghệ

2 Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ( sơ đồ 1)

Sơ đồ 1 : ảnh hơng qua lại giữa đào tạo - phát triển và các chứcnăng quản trị nhân lực khác

Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho

lao động có chất l ợng cao

Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển dụng nhiều làm tăng nhu cầu

góp cho doanh nghiệp hơn

Ng ời lao động có kỹ năng sẽ thực hiện công việc tôt hơn và giảm đ ợc nguy cơ

nảy sinh các nỗi bất bình văn phạm kỷ

luật Công đoàn là ng ời có thể tham gia vào việc thiết kế và đ a ra các tr ơng trình đào

tạo

Bố trí sắp xếp cán bộ

Đánh giá sự thực hiện công việc

Sự đền đáp cho công ty

và cho ng ời lao động

Quan hệ lao

động

3 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển :

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc phù hợp với yêu cầu công việc

Trên cơ sở chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , kếhoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứngcác mục tiêu sản xuất kinh doanh Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có

về số , lợng chất lợng lao động trong hiện tại cũng nh trong thời gian sắptới

Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt ở trên , kế hoạch hoá nguồn nhânlực đa ra các giải pháp :

- Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trờng lao

động

- Bố trí sắp xếp lại lực lợng lao động

- Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

Sơ đồ 2 : Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển

Chiến l ợc sản xuất kinh doanh Các mục tiêu cần đạt tới

Kế hoạch hoá nguồn nhân

4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao

động trong doanh nghiệp.

Ngời lao động sau khi tham gia các trơng trình đào tạo họ đợc nâng caotrình độ kỹ năng hoặc có đợc những kiến thức và kỹ năng mới để sẵnsàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng caohơn Tuy nhiên, khả năng đóng góp của họ vào kết quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng cha đợc khai thác.Để nhữngchi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa

đối với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nóichung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệuquả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu không làm rõ tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá đợc

hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp.

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ và phứctạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề nh tiền lơng , tiền thởng, phúc lợi

và dịch vụ tạo động lực trong lao động , cải thiện điều kiện lao động ,tình hình thiết bị và dây truyền sản xuất , những u thế về địa lý, thơngmại vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả ( hay trình độ )

sử dụng lao động

Để đánh giá đợc hiệu quả sử dụng lao động xã hội ( lao động sống

và lao động vật hoá ) trong một năm , ngời ta thờng sử dụng chỉ tiêu phản

ánh năng suất lao động xã hội nh :

- Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trongnăm hay số lợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thờigian bình quân trong năm Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanhnghiệp sản xuất một loại sản phẩm

- Sản lợng ( hay doanh thu ) trong năm bình quân đầu ngời , chỉtiêu này có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều sảnphẩm khác nhau

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống( lao động cá nhân )trong năm , ngời ta thờng sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lơng trênmột đầu ngời , hoặc lợi nhuận bình quân đầu ngời trong năm Chỉtiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp , nhất

là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi cácquy chế quản lý tiền lơng của nhà nớc :

Tiền lơng Tổng doanh thu trong năm

bình quân = (1)

đầu ngời Số lao động bình quân trong năm

Tiền lơng Tổng tiền lơng doanh nghiệp chi ra trong năm

Bình quân = (2)

đầu ngời Số lao động bình quân trong năm

Lợi nhuận Tổng lợi nhuận bình quân trong năm

bình quân = (3)

đầu ngời Số lao động bình quân trong năm

Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt đợc trong năm donguyên nhân chủ yếu sau :

1- Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng t liệu sản xuất nh trang bị kỹthuật , công nghệ sản xuất , thông tin liên lạc

2- Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội nh khí hậu ,mức độ rủi ro , u thế thơng mại

3- Các yếu tố gắn liền với con ngời và quản lý con ngời nh trình độchuyên môn của ngời lao động , trình độ tổ chức lao động , khuyếnkhích động viên ngời lao động

Nh vậy chỉ có nhóm yếu tố thứ 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao độngsống mà thôi Vì vậy chỉ tiêu này đợc sử dụng rất hạn chế

Chỉ tiêu thứ 2 và 3 phản ánh năng suất lao động sống ( hay năng suất lao

động cá nhân ) do 3 nguyên nhân chủ yếu sau :

1- Các yếu tố gắn liền với bản thân ngời lao động nh kỹ năng và kỹsảo lao động, cờng độ làm việc , tình trạng sức khoẻ , tinh thầntrách nhiệm của ngời lao động.

2- Các yếu tố gắn liền với quản lý con ngời nh phân công hiệp táclao động tạo động lực trong lao động , bầu không khí của tổchức

3- Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động nh an toàn lao động ,chiếu sáng , tiếng ồn , độ rung , thẩm mỹ

Nh vậy cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao độngsống trong doanh nghiệp Vì vậy ngời ta sử dụng chỉ tiêu tiền lơng haylợi nhuận bình quân đầu ngời để đánh giá ( hay hiệu quả ) sử dụng lao

động sống trong doanh nghiệp

Tiền lơng một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lơng , mức tiền lơngcũng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thật vậy ,những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì có điều kiện để tăng lơng , tăng th-ởng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động , ngợc lại doanhnghiệp làm ăn bị thua lỗ thì không những không có điều kiện để tăng l-

ơng , tăng các khoản chi cho phúc lợi , dịch vụ mà tiền lơng , tiền thởngcòn có thể bị thu hẹp lại

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vàonăng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp Do đó kiếnthức và kỹ năng của ngời lao động có đóng góp đợc vào kết quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sửdụng lao động trong doanh nghiệp

Nh vậy , ta thấy tiền lơng có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụnglao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện mức độ phát huy các kiếnthức và kỹ năng của ngời lao động Vì vậy tiền lơng là yếu tố trung tâmphản ánh đợc sự ảnh hởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quảcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

IV Những yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bớc

đầu tiên trong chơng trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho ngời lao

động cần phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Thật vậy , các chiphí cho đào tạo và phát triển là tơng đối lớn , do đó cần đào tạo một cáchhợp lý , đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp Nếu đào tạokhông hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí đào tạo lớn , không đem lại kết quảkhả quan gì Bên cạnh đó , nếu đào tạo không đảm bảo chất lợng , phùhợp với nhu cầu doanh nghiệp cho ngời lao động sẽ gây nên lãng phí vàtác động tiêu cực đến ngời lao động , không khuyến khích họ lao động

Khi tiến hành đào tạo phải nắm đợc nhu cầu đào tạo , xác định đợcmục tiêu và phải xây dựng đợc chơng trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhucầu sử dụng lao động cần phải đánh giá nghiên cứu những kết quả đàotạo và có đợc thông tin phản hồi để kiểm tra các chơng trình đào tạo( theo sơ đồ )

ơng trình

đào tạo

Lập kế hoạch

đào tạo

Thực hiện việc đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu là thu thập càng nhiều thôngtin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tốt : mục tiêu của việc thuthập dữ liệu về cá nhân ngời lao động trong doanh nghiệp để kiểm tra khảnăng thực hiện công việc của họ Qua đó biết đợc ai là ngời thực sự cần

đợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin cóích giúp cho việc phân bố những chi phí đào tạo có hiêụ quả và đa ranhững phơng pháp đào tạo có hữu ích :

- Xem xét đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp , việc xem xét

đó có thể đo lờng thông qua chi phí lao động , năng suất lao

động chất lợng sản phẩm , sự bảo quản máy móc , tai nạn lao

động , doanh thu thông qua việc đánh giá những tiêu thức này ,doanh nghiệp có thể hiểu đợc những khó khăn trên cơ sở nhữngkết quả của quá trình trớc

- Phân tích hoạt động của doanh nghiệp : việc phân tích hoạt động

có thể đa ra tất cả những kỹ năng và hành vi cần phải có chocông việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thíchhợp Giá trị của việc phân tích nay sẽ giúp doanh nghiệp định h-ớng đợc mục tiêu đào tạo đông thời cũng đa ra tiêu chuẩn đánhgiá kết quả chơng trình đào tạo

- Dự đoán những thay đổi trong tơng lai liên quan đến sự pháttriển kỹ năng và trình độ của ngời lao động

- áp dụng các yếu tố cần thiết cho đào tạo trên cơ sở kết quả đãphân tích

* Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quảvào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu nàydoanh nghiệp càng phải xây dựng lại một chơng trình đào tạo và phát

triển thích hợp nhất với nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.Doanhnghiệp nào thích ứng đợc với tiến trình đào tạo và phát triển một cáchnăng động , linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất Quá trình

đào tạo và phát triển với sự thay đổi gồm các bớc sau đây : (sơ đồ 4)

Dựa trên sơ đồ , trớc hết cần định rõ nhu cầu đào tạo với phát triển ,

ấn định các mục tiêu cụ thể , lựa chọn các phơng pháp và phơng tiệnthích nghi , thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển , sau cùng là đánhgiá chơng trình đào tạo và phát triển

Sơ đồ 4: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Môi trờng bên ngoàiMôi trờng bên trong

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

ấn định các mục tiêu cụ thể và xây dựng ch ơng trình đào tạo và phát triển

Phân tích công tác đào tạo và pháT triển

nguồn nhân lực ở xí nghiệp may da – Công ty Công ty

may chiến thắng

I Giới thiệu chung về Công ty may chiến thắng.

1 Quá trình hình thành và phát triển :

Giới thiệu chung về Công ty:

- Tên đầy đủ của Công ty : công ty may chiến thắng

- Tên giao dịch : chiến thắng garment company

lý Xí nghiệp may Chiến Thắng có trụ sở tại số 8B phố Lê Trực , quận Ba

Đình , Hà Nội Xí nghiệp có nhiệm vụ tổ chức sản xuất các loại quần áo

mũ vải , găng tay áo da , áo dệt kim , theo chỉ tiêu kế hoạch của cục vảisợi may mặc chủ yếu phục vụ cho các lực lợng vũ trang và trẻ em

Tháng 5 năm 1971 , Xí nghiệp may Chiến Thắng chính thức đợcchuyển giao cho bộ công nghiệp nhẹ quản lý với nhiệm vụ mới là chuyênmay hàng xuất khẩu , chủ yếu là các loại quần áo bảo hộ lao động Trong thời gian này xí nghiệp vừa sản xuất vừa sẵn sàng chiến đấu, cán

bộ công nhân viên vẫn hăng say làm việc , phát huy sáng kiến cải tiến kỹ

thuật Kết quả là ( từ năm 1968 đến năm 1975 ) giá trị tổng sản lợng tăng

10 lần , sản lợng sản phẩm tăng hơn 6 lần đạt 1.696.343 sản phẩm Trong giai đoạn 1976 –1986 Xí nghiệp có nhiệm vụ may hàng cho quốcphòng , may hàng xuất khẩu cho các nớc Đông Âu và Liên Xô cũ Năm

1976 xí nghiệp sản xuất đợc gần hai triệu sản phẩm trong đó có gần600.000 sản phẩm đợc xuất khẩu Doanh thu xuất khẩu đạt 6,2 triệu

đồng , lợi nhuận đạt trên 1,6 triệu đồng Xí nghiệp đợc coi là lá cờ đầucủa ngành may

Năm 1978 đánh dấu mời năm xây dựng và phát triển xí nghiệp tiếptục phát triển và lớn mạnh về nhiều mặt Giá trị tông sản lợng tăng gấp

11 lần , tổng số công nhân viên tăng 3 lần Cơ cấu sản phẩm ngày càng

đợc tăng cao về mặt kỹ thuật , xí nghiệp đã đầu t mở rộng sản xuất , đàotạo và bồi dỡng cán bộ Năm 1979 giá trị tông sản lợng đạt 101,75 % ,tổng sản lợng đạt 101,05% Sản phẩm xuất khẩu đạt trên một triệuchiếc , doanh thu xuất khẩu đạt trên 10,7 triệu đồng , lợi nhuận trên 2triệu đồng

Năm 1986 giá trị tổng sản lợng đạt 103,75% , tổng sản lợng đạt113,00 %

Năm 1987 tổng doanh thu đạt 186.840.000 đồng , sản phẩm xuấtkhẩu đạt 1.141.000 chiếc , lợi nhuận đạt 30.658.642 đồng

Từ năm 1988 –1989 xí nghiệp đã đầu t hơn 50 triệu đồng để bổxung gần 150 thiết bị các loại , chủ yếu là các loại máy chuyên dùng Trong giai đoạn này ( 1987 –1997 ) nền kinh tế nớc ta chuyển từ cơ chếhạch toán bao cấp sang hạch toán thị trờng Các doanh nghiệp bắt đầuhoạt động theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc

Ngày 25 tháng 8 năm 1992 Bộ công nghiệp nhẹ có quyết định số

730 / CNn – TCLĐ chuyển xí nghiệp may Chiến Thắng thành Công tymay Chiến Thắng Đây là một sự kiện đánh dấu một bớc trởng thành vềchất của xí nghiệp

Để tồn tại trong cơ chế thị trờng , Công ty may chiến thắng đã xâydựng chiến lợc lâu dài phân tích và đánh giá đúng nhu cầu thị trờng hiệntại và tơng lai , chiến lợc khai thác thị trờng nội địa từng bớc mở rộng thịtrờng sang khu cực EU , đa dạng hoá sản phẩm , đầu t thiết bị công nghệhiện đại , chiến lợc giá cả tất cả phải đợc xây dựng một cách đông bộtạo ra sự linh hoạt trong hoạt động của công ty Do quan tâm tới dự báo ,

đón bắt xu hớng phát triển của ngành may mặc ở cả trong nớc và nớcngoài , tiếp tục mở rông thị trờng tìm kiếm bạn hàng bớc đầu đã thu đợckết quả tốt

Trong tơng lai , May Chiến Thắng sẽ đợc phát triển để hớng tới môhình một W trung tâm sản xuất – kinh doanh – thơng mại tổng hợp W Hiện tại , Ban giám đốc công ty đang tập trung xây dựng mô hình tổ chứcquản lý sản xuất – kinh doanh gọn nhẹ , hiệu quả cao theo hớng giảmdần tỉ lệ doanh thu từ gia công và tăng dần phơng thức kinh doanh muanguyên liệu bán thành phẩm Phơng hớng đó thể hiện ở bớc đi chiến lợcsau :

- Tinh giảm và nâng cao năng lực bộ máy quản lý và đội ngũ lao

động , đồng thời đầu t cho các cơ sở chính của Công ty đạt tớitrình độ hiện đại , tiên tiến và đa dạng về công nghệ Lựa chọn,sản xuất các sản phẩm tinh xảo , có hàm lợng chất xám cao ,nâng cao chất lợng và sức cạnh tranh của sản phẩm

- Phát triển mạnh và vững chắc hệ thống các xí nghiệp vệ tinh ,chuyển dần việc sản xuất gia công cho các vệ tinh này

- Thờng xuyên hoàn thiện các công nghệ may mặc may da , thêu

in , dệt thảm len theo sát xu hớng phát triể của thế giới và mởthêm nghề thủ công khác khi có thời cơ Mũi nhọn của sản xuấtkinh doanh là sản phẩm may mặc cao cấp , đa dạng với nhiềumã hàng để tạo nên sản lợng lớn

- Duy trì phát triển những thị trờng đã có , từng bớc mở rộng thịtrờng mới ở cả trong và ngoài nớc thông qua công tác sáng tạomẫu mốt , tìm kiếm nguồn nguyên liệu đặc chủng.

2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty :

Công ty may Chiến Thắng là đơn vị sản xuất kinh doanh , hạchtoán độc lập, có t cách pháp nhân đầy đủ , hoạtđộng theo điều lệ do Bộcông nghiệp nhẹ ban hành

Công ty có chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau :

- Sản xuất , kinh doanh các mặt hàng , đáp ứng yêu cầu của nềnkinh tế thị trờng , phục vụ yêu cầu tiêu dùng trong nớc và xuấtkhẩu Công ty đợc phép giao dịch xuất nhập khẩu trực tiếp

- Công ty nhận vốn , bảo toàn vốn , phát triển và sử dụng vốn cóhiệu quả , đảm bảo việc làm và chăm lo cải thiện đời sống vậtchất , tinh thần , bồi dỡng và nâng cao trình độ chuyên môn chocán bộ công nhân viên

- Thực hiện nghiêm pháp luật của Nhà nớc , bảo vệ tài sản , bảo

vệ sản xuất , bảo vệ môi trờng , giữ gìn trật tự an ninh , an toànxã hội , làm nghĩa vụ quốc phòng

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ( sơ đồ bên )

Nhìn vào sơ đồ ta nhận thấy , Công ty tổ chức bộ máy theo kiểutrực tuyến chức năng , thực hiện chế độ một thủ trởng quản lý điều hànhchính trong sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ mộttập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Ngời lãnh đạo cao cấp nhấtvẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết địnhtrong phạm vi tổ chức Công ty có gần 2700 cán bộ công nhân viên đợcphân bố theo các phòng ban chức năng , các cửa hàng , chi nhánh , các xínghiệp Các bộ phận chức năng này có vai trò trong việc giúp cán bộlãnh đạo trong quá trình ra và thực hiện quyết định Mệnh lệnh đờng

truyền theo hớng quy định Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp

ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến Có thể nói , bộ máy tổchức quản lý của Công ty đợc bố trí tơng đối đơn giản , gọn nhẹ phù hợpvới các hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong nhữngnăm qua

Đơn vị : VN đồng

*Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty :

- Thuận lợi :

Hơn 30 năm hoạt động trong ngành , Công ty đã có một đội ngũ

cán bộ công nhân viên giỏi , tận tuỵ với nghề Sản phẩm của Công ty đã bao phủ cả nớc thông qua các đại lý chính thức

Quá trình sản xuất đợc khép kín từ cắt may , là và bao gói , điềunày làm tăng tính chủ động trong sản xuất sản phẩm của công ty Công

ty nhận đợc sự giúp đỡ nhiều mặt của tổng công ty Dệt – May Việt Nam

15.672.985.246 18.607.589.250 17.372.414.427

và sự quan tâm của chính phủ trên nhiều phơng diện giúp Công tytập trung máy móc thiết bị để phát triển sản xuất

- Khó khăn :

Khó khăn lớn nhất của Công ty là máy móc đã cũ , lạc hậu với khốilợng tơng đối lớn đợc đầu t từ những năm 60 dẫn đến khó khăn trong việcsản xuất hàng hoá với chất lợng cao Những năm 95 Công ty đầu t thêmmột số dây truyền mới nhng hiệu quả cha cao nên cũng gặp khó khăn Mặc dù vậy , cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm khắc phục khókhăn để sản xuất sản phẩm có chất lợng giữ uy tín trên thị trờng Trongnền kinh tế thị trờng thì cạnh tranh là một quy luật tất yếu đối với bất cứdoanh nghiệp nào chứ không riêng với may Chiến Thắng đây là nguyênnhân khách quan cơ bản gây nên khó khăn của Công ty nhng nó cũng là

đòn bẩy giúp Công ty vơn lên thích ứng với nền kinh tế thị trờng

Trong năm 2000 , máy móc thiết bị đợc khai thác triệt để và có tácdụng hơn , lao động phát huy hiệu quả làm việc nên lựo nhuận tăng lên

đạt 1,130 tỷ đồng , doanh thu năm 2000 so với năm 1998tăng 36,07%( đạt 78,757 tỷ đồng ) Đến nay , nhịp độ sản xuất của Công ty đã đi vào

ổn định , Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ thuế đối với Nhà nớc , chi trảlơng đầy đủ kịp thời cho cán bộ công nhân viên Thu nhập bình quân đầungời đối với công nhân sản xuất ngày càng tăng

Sản phẩm chính của công ty là các loại áo jacket, trang phục trờnghọc , công sở , các loại găng tay da , găng golf Ngoài ra , công ty còn cócác loại sản phẩm thảm len dệt tay xuất khẩu Sản phẩm của Công ty đợcxuất đi các nớc : Đức , Mỹ , Nhật , Hàn Quốc , Anh , Tây Ban Nha

II Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp may da.

1 Sự ra đời và phát triển.

Phát huy hình thức thu hút vốn đầu t , năm 1994 Công ty đã hợp tácvới hãng HADONG – Hàn Quốc xây dựng công nghệ sản xuất găng tay

da tại cơ sở số 10 phố Thành Công và Công ty lại có thêm một công nghệ

mới – công nghệ may da chuyên sản xuất găng tay cho những vận độngviên chơi golf Đây là một mặt hàng phức tạp về kỹ thuật , đòi hỏi trình

độ tay nghề cao Song , nhờ biết tổ chức sản xuất tốt , lực lợng công nhânkhéo léo, nhanh chóng nắm bắt kỹ thuật nên dây chuyền sản xuất đã sớm

đi vào ổn định Tháng 12 năm 1994 , xí nghiệp may da chính thức đi vàohoạt động sản xuất

2 Chức năng , nhiệm vụ và quyền hạn của xí nghiệp

- Xí nghiệp đợc điều hành theo mệnh lệnh , quy chế , quy định vềcác nội quy

- Kế hoạch sản xuất đợc giao theo một số chỉ tiêu nhất định nhsản lợng , tiến độ , doanh thu , chất lợng

*Nhiệm vụ

- Xây dựng mô hình tổ chức sản xuất của xí nghiệp sao cho hợp lý

và phù hợp với mô hình chung của Công ty

- Có biên pháp tổ chức và điều hành sản xuất đạt hiệu quả caonhằm phát huy tối đa các tiềm năng về nhà xởng , thiết bị , lao

động , nguyên vật liệu và vật t

- Nghiêm chỉnh chấp hành mọi mệnh lệnh trong sản xuất , chấphành đúng các nội quy , quy định , quy chế của Công ty và mọi

chủ chơng chính sách của Đảng , pháp luật của nhà nớc và các

tổ chức xã hội dới sự lãnh đạo của Đảng

- Tiến tới các biện pháp khắc phục khó khăn trong quá trình sảnxuất để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đợc giao cho xí nghiệphàng tháng , quý , năm cả về sản lợng , tiến độ , doanh thu vàchất lợng sản phẩm hàng hoá

- Phải có biện pháp để quản lý nhà xởng , thiết bị máy móc đểphát huy tối đa công suất và hiệu suất sử dụng thiết bị , nâng caonăng suất máy móc , kéo dài thời gian tuổi thọ của máy

- Phải có biện pháp đề ra các quy trình công nghệ hợp lý và quản

lý tốt các quy trình công nghệ đã đề ra nhằm hợp lý hoá quytrình công nghệ , nâng cao năng suất , chất lợng sản phẩm và tiếtkiệm nguyên vật liệu

- Động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên hăng hái phát huysáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm hoàn thiện và hợp lý hoá trongsản xuất , tích cực thu gom tân dụng các loại vật t thừa , phế liệu, phế phẩm để tái sử dụng vào sản xuất , có biện pháp sử dụngnguyên vật liệu , vật t đúng mục đích và đúng định mức kinh tế

- Có biên pháp tăng nguồn tiền lơng cho cán bộ công nhân viênthông qua việc nâng cao năng suất , nâng cao chất lợng và sản l-ợng sản phẩm Có gải pháp thu nhập hợp lý thông qua các cơchế khoán quỹ lơng , quy chế thởng phạt theo năng suất , chất l-ợng , tay nghề gắn trách nhiệm và quyền hạn của cá nhân với tổsản xuất , với sản phẩm do mình làm ra.

- Đảm bảo việc làm , thu nhập cho ngời lao động , quan tâm đến

điều kiện , phơng tiện làm việc , cải thiện môi trờng làm việc

- Tổ chức các phong trào thi đua , giáo dục động viên cán bộ côngnhân viên hăng hái thi đua lao động sản xuất

- Tổ chức tổng kết đánh giá kết quả sản xuất hàng quý , năm đểrút ra những mặt tồn tại , đánh giá nguyên nhân và tìm các biệnpháp khắc phục

- Xây dựng kế hoạch sản xuất và các giải pháp cho kỳ kế hoạchsau trên cơ sở các mục tiêu và nhiệm vụ chung của Công ty vàtình hình nhiệm vụ của xí nghiệp có tính đế phần trăm tăng tr-ởng

Phó giám

đốc 1 Kỹ thuật Thống kê kế toán giám Phó

đốc 2

Tổ cắt (3 tổ) Tổ may (6 tổ) Tổ hoàn thiện(2

Tổ)

Bảng 3 : Sơ đồ bộ máy quản lý của xí nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp đợc áp dụng theo cơcấu trực tuyến chc năng , đứng đầu là giám đốc xí nghiệp chịu tráchnhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất và điều hành xí nghiệp Giúp việc

và tham mu cho giám đốc có hai phó giám đốc và các phòng , tổ chứcnăng Sơ đồ ( bảng 3 ) cho chúng ta thấy cơ cấu tổ chức này đã đảm bảo

đợc nguyên tắc tập chung dân chủ , đảm bảo chế độ một thủ trởng toàn xínghiệp Để hiểu rõ hơn chúng ta đi vào tìm hiểu chức năng nhiệm vụ củatừng bộ phận trong cơ cấu

3.1 Chức năng , nhiệm vụ , quyền hạn của Giám đốc xí nghiệp

* Chức năng : Quản lý điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất và tàisản của xí nghiệp do Công ty giao Là ngời chịu trách nhiệm trớc Tổnggiám đốc trong công tác quản lý sản xuất của xí nghiệp gồm mọi mặt :

Kế hoạch điều hành sản xuất , quản lý lao động , quản lý kỹ thuật chất ợng , quản lý vật t

l-* Nhiêm vụ :

- Trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ , công tác kỹ thuật,chất lợng đào tạo thi đua.

- Xây dựng mô hình tổ chức của xí nghiệp phù hợp với yêu cầucủa sản xuất và mô hình chung của công ty

- Tổ chức điều hành đạt hiệu quả cao nhằm phát huy tối đa tiềmnăng về nhà xởng , thiết bị , lao động , vật t , nguyên liệu

- Chỉ đạo công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ mọi mặt chocán bộ công nhân viên toàn xí nghiệp

* Quyền hạn :

- Ký những văn bản đợc Tổng giám đốc uỷ quyền

- Đợc quyền tạm đình chỉ công tác ngời lao động vi pham kỷ luậttối đa 3 ngày để xem xét kiểm điểm

- Đợc quyền ngừng sản xuất khi nguyên vật liệu , phụ liệu không

đảm bảo chất lợng và báo cáo Tổng giám đốc giải quyết

3.2 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Phó giám đốc

* Chức năng : Quản lý điều hành công tác sản xuất định mức kinh

tế kỹ thuật , triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất để đảm bảo chế

độ sản xuất đạt kết quả cao

- Quản lý chất lợng sản phẩm , đề ra sáng kiến cải tiến kỹ thuật

- Tổ chức việc thực hiện các quy trình công nghệ , quy định kỹthuật nhằm đạt đợc hiệu quả kinh tế kỹ thuật cao trên toàn bộdây truyền sản xuất

- Thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc giao , chịu trách nhiệm vềphạm vi công tác của mình

3.3 Chức năng , nhiệm vụ của kỹ thuật xí nghiệp

- Tham mu giúp việc cho Giám đốc trong công tác kế hoạch , kỹthuật , xây dựng các quy định , tiêu chuẩn kỹ thuật , đề xuất ýkiến cải tiến chất lợng sản phẩm , tiết kiệm trong sản xuất.

- Là bộ phận tiếp nhận các thông báo , văn bản thiết kế kỹ thuậtcủa các sản phẩm may mặc , các thông số kỹ thuật theo yêu cầucủa khách hàng

- Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về công việc đợc giao

3.4 Chức năng , nhiệm vụ của thống kê , kế toán

- Căn cứ vào kế hoạch của Công ty giao , xem xét khả năng củatừng phân xởng để giao kế hoạch sản xuất hàng tháng cho cácphân xởng

- Xây dựng tiến độ tác nghiệp sản xuất trong xí nghiệp

- Đợc quyền yêu cầu các tổ sản xuất cung cấp các số liệu , thôngtin liên quan đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất

- Đợc quyền kiến nghị với cấp trên xem xét tiến độ giao hàng dokhả năng sản xuất không đáp ứng đợc

* Đối với cán bộ kế toán:

- Tham mu giúp việc cho Giám đốc về công tác tiền lơng , tiền ởng các khoản phụ cấp trong xí nghiệp

th Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về công việc đợc giao

4 Đặc điểm về quy trình công nghệ :

Nhìn vào sơ đồ ( trang bên ) ta thấy tuỳ theo kế hoạch sản xuất vàtuỳ vào từng mã hàng , bộ phận kho có nhiệm vụ phân loại phôi vànhập vào kho phôi Từ đây các loại phôi đợc vận chuyển đến tổ cắt, sau khi cắt , phôi cắt lại đợc nhập vào kho cắt Tuỳ theo từng mãhàng có thể thêu sau đó đợc đa lên chuyền may Sản phẩm may đ-

ợc đa lên bàn thu hoá sản phẩm và đợc kiểm tra chất lợng 100%các sản phẩm , loại bỏ sản phẩm bị lỗi , hỏng.Tiếp tục sản phẩm đ-

ợc đa vào là , sau khi là xong sản phẩm lại đợc kiểm tra lần thứ hai100% sản phẩm Khi đơn hàng hoàn thành thì sản phẩm sẽ đợcchuyên gia của hãng HADONG kiểm tra ngẫu nhiên 1% Sau khikiểm tra lần cuối sản phẩm đạt tiêu chuẩn sẽ đợc bao gói và chuyểnxuống nhập kho thành phẩm

Bảng 4 : Sơ đồ quy trình công nghệ

Kho phôi Cắt phôi Nhập kho

cắt Thêu

Chuyên may

Kiểm tra lần 1 100%

Là

Kiểm tra lần 2 100%

Chuyên gia kiểm tra CLSP 1%

Bao gói đóng kiệnNhập kho thành

phẩm

5.Đặc điểm về mặt hàng sản phẩm :

Mặt hàng sản xuất chính của xí nghiệp chủ yếu là các sản phẩm may găng tay da phục vụ cho các vận đông viên chơi golf Các sản phẩm chính là các loại găng WEATHER – SOF , XGT ,