xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu phú khánh đến năm 2020

Các diễn biến của môi trường kinh doanh môi trường vĩ mô và môi trường ngành hiện tại và xu hướng của nó trong giai đoạn 2012 – 2020 Nội dung nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào đề

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TS LÊ KIM LONG

NHA TRANG - 2013

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin dành cho các thầy cô giáo các trường Đại học Nha Trang, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng là những người trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quí báu và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học

Xin trân trọng cảm ơn TS LÊ KIM LONG - Người thầy kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này

Trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Ban giám đốc Công ty xăng dầu Phú Khánh, các phòng nghiệp vụ và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi mọi mặt trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn Thạc sĩ tại Công ty xăng dầu Phú Khánh

Trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đang công tác tại doanh nghiệp, tập thể học viên lớp CHQT 2009, Trường Đại học Nha Trang đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này

Trân trọng !

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các công trình khác

TÁC GIẢ

VŨ VĂN DÂN

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii

DANH MỤC BẢNG ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Một số nội dung liên quan đến chiến lược 5

1.1.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh 6

1.2 Quản trị chiến lược 6

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 6

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 7

1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược 8

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 8

1.3.1 Giai đoạn nhập vào 8

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong 12

1.3.2 Giai đoạn kết hợp 14

1.3.3 Giai đoạn quyết định 14

1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 14

1.4.1 Chiến lược cấp công ty 14

1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 17

1.4.3 Chiến lược cấp chức năng 19

1.5 Một số phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược doanh nghiệp 19

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 21

1.5.4 Ma trận SWOT 22

1.5.5 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28

XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH 28

2.1 Giới thiệu về Công ty xăng dầu Phú Khánh 28

2.1.1 Giới thiệu về Công ty xăng dầu Phú Khánh 28

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của Công ty 28

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 29

2 1.4 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 31

2.1.5 Kết quả kinh doanh đạt được từ năm 2008 đến 2011 32

2.2 Phân tích môi trường bên trong 33

2.2.1 Các hoạt động chủ yếu 33

2.2.1.1 Kênh phân phối và chính sách bán hàng 34

2.2.1.2 Hoạt động đảm bảo nguồn hàng 37

2.2.1.3 Quản lý chất lượng 38

2.2.1.4 Hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng 40

2.2.2.1 Nguồn nhân lực 43

2 2.2 Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị kỹ thuật công nghệ 45

2.2.2.3 Xây dựng thương hiệu 45

2.2.2.4 Quản trị tổng quát 46

2.2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty (IFE) 51

2.2.3.1 Những điểm mạnh chủ yếu của Công ty (S) 52

2.3.3.2 Những điểm yếu chủ yếu 52

2.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu bên trong Petrolimex KhanhHoa (IFE) 53

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 55

2.3.1 Môi trường vĩ mô 55

2.3.1.1 Môi trường kinh tế 55

2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 57

2.3.1.3 Môi trường địa lý 58

2.3.1.4 Môi trường xã hội 59

2.3.1.5 Môi trường công nghệ 62

2.3.2 Môi trường vi mô 63

2.3.2.1 Khách hàng 63

2.3.2.2 Nhà cung cấp 65

2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 65

2.3.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh 65

2.2.2.3.2 Thị phần và mạng lưới phân phối 68

2.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 70

2.3.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 72

2.3.2.6 Sản phẩm thay thế 73

2.3.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty (EFE) 74

2.3.3.1 Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu 74

2.3.3.2 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 76

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH ĐẾN NĂM 2020 77

3.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn xăng dầu đến năm 2020 77

3.1.1 Quan điểm 77

3.2.2 Mục tiêu tổng quát của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 77

3.2 Đinh hướng phát triển của Petrolimex KhanhHoa đến năm 2020 78

3.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 78

3.2.2 Định hướng phát triển Petrolimex KhanhHoa đến năm 2020 79

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Petrolimex KhanhHoa đến năm 2020 80

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 80

3.3.2 Đề xuất các phương án chiến lược: 82

3.3.3 Lựa chọn chiến lược: 83

3.3.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược được đề xuất 83

3.3.5 Đánh giá sâu 84

3.3.6 Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 93

3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường 94

3.4.2 Chiến lược xâm nhập thị trường 96

3.4.3 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 98

3.4.4 Phát triển nguồn nhân lực 99

3.4.5 Nâng cao chất lượng phụ vụ khách hàng 100

3.5 Các kiến nghị 102

3.5.1 Các kiến nghị đối với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 102

3.5.2 Các kiến nghị đối với Chính phủ 102

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 1066

KẾT LUẬN 1067

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1099

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

- Petrolimex/PLX/Tập đoàn: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

- Petrolimex KhanhHoa: Công ty xăng dầu Phú Khánh

- Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty từ 2008 đến 2011 32

Bảng 2.7 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn

Bảng 2.8 Mối quan hệ giữa tốc động tăng trưởng GDP và nhu cầu 55

Bảng 2.12 Hệ thống cửa hàng bán các doanh nghiệp trên địa bàn Nam

Trung bộ và Tây Nguyên tính đến ngày 31/12/2011 68 Bảng 2.13 Tổng sức chứa của các doanh nghiệp trên địa bàn Nam

Bảng 2.14 Sản lượng xuất bán của các doanh nghiệp đầu mối

Bảng 2.16 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng lớn tới công ty 73

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế và trước những biến động khó lường của thị trường xăng dầu thế giới, việc đổi mới cơ chế quản lý Nhà nước trong các lĩnh vực nói chung và đối với xăng dầu nói riêng như là một nhu cầu tất yếu rất cần một giải pháp có tính đột phá để thích nghi và phát triển Ngày 15/10/2009, Chính phủ ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu có hiệu lực từ ngày 15/12/2009, được áp dụng thay cho Nghị định 55/2007/NĐ-CP ban hành ngày 6/4/2007 Nghị định 84/2009/NĐ-CP quy định cụ thể điều kiện cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu, điều kiện sản xuất, kinh doanh phân phối xăng dầu, quy định về giá bán lẻ xăng dầu được thả nổi trong khuôn khổ cho phép và đặc biệt nghị định này quy định cụ thể việc kinh doanh xăng dầu hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị trường có

sự quản lý của Nhà nước Với việc ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP đã tạo điều kiện và cơ chế điều hành giá xăng dầu linh hoạt, sát với thị trường hơn cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu và tạo cho doanh nghiệp được quyền chủ động tăng giá, giảm giá bắt kịp với diễn biến giá của thị trường thế giới Đồng thời là cơ sở pháp lý

để các doanh nghiệp tổ chức hoạt động kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường, đây là cơ hội để các doanh nghiệp phát triển nhưng cũng sẽ có nhiều thách thức, khó khăn trong tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

Với sự mở cửa của nền kinh tế, vận hành theo cơ chế thị trường, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì đồng nghĩa với việc mặt hàng xăng dầu của Công ty xăng dầu Phú Khánh (Petrolimex KhanhHoa) bước vào sân chơi lớn với nhiều cơ hội và thách thức Trong đó, cạnh tranh là thách thức lớn và gay gắt nhất Cùng với sự tham gia vào thị trường xăng dầu của nhiều doanh nghiệp bán lẻ, nhiều đầu mối nhập khẩu, thì thị phần xăng dầu bị chia sẻ, bên cạnh đó là những biến động khó lường của thị trường xăng dầu thế giới tác động mạnh mẽ, trực tiếp đến thị trường xăng dầu của Công ty Thị trường kinh doanh xăng dầu trên 3 tỉnh Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh Thuận với nhiều công ty là đơn vị thành viên của các đầu mối nhập khẩu lớn, tham gia cạnh tranh gay gắt như: Công ty xăng dầu dầu khí Miền Đông (PV Oil Miền Đông), Công ty cổ phần xăng dầu khí Phú Yên (PV Oil Phú Yên), Công ty cổ phần xăng dầu

dầu khí Bình Thuận (PV Oil Bình Thuận) là các công ty thành viên của Tổng công ty dầu Việt Nam (PV Oil ), đảm bảo khâu hạ nguồn của Tập đoàn dầu khí Việt Nam, hiện đang quản lý Nhà máy lọc dầu Dung Quất; Công ty xăng dầu quân đội khu vực 3 (Mipeco 3) là công ty thành viên của Tổng công ty xăng dầu Quân Đội; Công ty TNHH MTV dầu khí Sài Gòn (SaigonPetro); Công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp (Petimex); Công ty thương mại kỹ thuật dầu khí (Petec)…Công ty xăng dầu Phú Khánh (Petrolimex KhanhHoa) Sức ép về cạnh tranh và chia sẻ thị phần giữa Petrolimex Khanh Hoa với các đối thủ về thị phần, hệ thống phân phối trung gian (hệ thống tổng đại lý, đại lý), hệ thống phân phối trực tiếp, bên cạnh đó là sự cạnh tranh bán lẻ giữa hệ thống cửa hàng của công ty và cửa hàng đại lý của mình, hệ thống bán

lẻ của các đối thủ cạnh tranh Đồng thời, trong tương lai gần khi Nhà nước cho phép các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường phân phối xăng dầu trong nước thì sự cạnh tranh càng khốc liệt hơn nữa thì đòi hỏi Petrolimex KhanhHoa phải xây dựng chiến lược kinh doanh mang tầm chiến lược dài hạn để khẳng định vị thế của mình

Là người đang công tác tại Petrolimex KhanhHoa, nhận thức được tầm quan

trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, tôi xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh đến năm 2020” để làm

luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình

2 Mục tiêu của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở lý luận này, luận văn đi vào phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, từ

đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

Xây dựng các giải pháp nhằm triển khai thành công các chiến lược đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu Phú Khánh; các dẫn chứng và số liệu được trích xuất từ thực tiễn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty trong giai đoạn từ năm 2008-2011 làm cơ sở cho việc nghiên cứu

Các diễn biến của môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô và môi trường ngành) hiện tại và xu hướng của nó trong giai đoạn 2012 – 2020

Nội dung nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Phú Khánh chứ không đi sâu vào các biện pháp thực thi chiến lược cụ thể

4 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

- Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu thực tế thông qua độ ngũ CBCNV, số liệu báo cáo của Petrolimex KhanhHoa, báo cáo của Petrolimex, các Website, ngoài ra luận văn còn sử dụng tài liệu tham khảo từ sách, báo, tạp chí…

- Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phương pháp chuyên gia: sử dụng các phương pháp trên để thống kê, so sánh, tổng hợp dữ liệu của Petrolimex KhanhHoa và các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên địa bàn, bên cạnh đó luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia trong phân tích các ma trận Kết quả điều tra được tổng hợp làm cơ sở cho việc phân tích và thiết lập các ma trận phục vụ nghiên cứu

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Luận văn

- Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và Petrolimex KhanhHoa nói riêng

- Luận văn cung cấp cho Petrolimex KhanhHoa một nguồn tài liệu tham khảo tốt, một chiến lược kinh doanh cụ thể đến năm 2020 có ý nghĩa thiết thực với một hệ

thống gồm: chiến lược tổng quát, các chiến lược bộ phận, các nhóm giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược

- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, lược hóa mức độ ảnh hưởng các yếu tố môi trường (bên ngoài), yếu tố nội bộ (bên trong doanh nghiệp) trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong khung phân tích hình thành chiến lược

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh

đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một

số quan niệm như sau:

- Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí,

thanh lý và liên doanh”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

1.1.2 Một số nội dung liên quan đến chiến lược

Sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty

Mục tiêu

Là những trạng thái, mục đích những tiêu thức cụ thể để doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, mục tiêu chiến lược lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được

1.1.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình Nó có thể là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân

bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định Vì vậy, chiến lược kinh doanh có

những đặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức

là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh

nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn) Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập

trung vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn giành được lợi thế cạnh tranh

và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niện quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau

Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Garry D Smith cho rằng quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Còn theo đó Fred R.David, Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quanđến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn

- Giai đoạn hoach định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Xác định cơ hội và nguy

cơ

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích những điểm mạnh/yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để thưc hiện

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa

ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hoạch định

chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Nguồn: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, tr 48

Thứ nhất, giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên và đóng vai trò

hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Thứ hai, giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành

hành động để đạt được các mục tiêu đề ra Trong quá trình quản trị chiến lược, giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn Trong giai đoạn này cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân

bổ các nguồn lực

Thứ ba, giai đoạn đánh giá chiến lược: Trong giai đoạn này cần triển khai 3

hoạt động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định;

So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được đề ra; Điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định

1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp và các nhà quản trị :

- Giúp các doanh ngiệp xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai

- Giúp các nhà quản trị thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ của doanh nghiệp

- Giúp các nhà quản trị đưa ra được những quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn

- Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Gia đoạn nhập vào

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài (extermal environment) gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

-Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát, môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành hay môi

trường cạnh tranh (competitive environment)

1.3.1.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nề kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Một chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng đến các yếu

tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Chính trị - pháp luật

Bao gồm các quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những biến động chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Văn hóa – Xã hội

Văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị các chuẩn mực, giá trị này được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ Nó có thể đem lại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

Tất cả phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội

đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh

Dân số - lao động

- Mức sống dân cư: được hiểu chung nhất đó là tổng giá trị hàng hoá và các dịch vụ sinh hoạt mà với cơ cấu của sản xuất ra các tư liệu có khả năng thoả mãn nhu

cầu vật chất và văn hoá của người dân tại một thời điểm kinh tế xã hội của đất nước

- Mật độ dân số là số dân trung bình sống trên 1 km2 diện tích đất tự nhiên

Công nghệ - kỹ thuật

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghiệp ngày càng hiện đại Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm

1.3.1.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô được xem là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi

trường này

Theo Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của đại học Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô nhằm nhận diện những cơ hội, nguy cơ từ môi trường này Các lực lượng cạnh tranh trong môi trường vi mô gồm có: (1) Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ canh tranh tiềm ẩn; (2) Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; (3) Sức mạnh đàm phán của người mua; (4) Đe dọa của các sản phẩm thay thế; và (5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Nguồn: Michael E Poter, 1980

Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực lực cạnh tranh

Các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới Khi đối thủ cạnh tranh mới xuât hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng

áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh giá các nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm

theo, ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác liên quan về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp phải dự báo

và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp

Khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình Sự tín nhiệm của khách hàng có ý nghĩa đặc biệt với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có những ưu thế, họ sẽ gây ảnh hưởng áp lực đến doanh nghiệp như giá cả, chất lượng sản phẩm, thanh toán…

Đối thủ cạnh tranh

Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một áp lực thường xuyên và

đe dọa trực tiếp các công ty Cuộc canh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra ngày càng gay gắt Dù có ít hay nhiều đối thủ, các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác nhau phản ứng lại Do đó, thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, tăng cường chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng… Doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa, mục tiêu chiến lược của họ để có

những chính sách, chiến lược đối phó phù hợp

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong

Như đã đề cập ở trên, việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm giúp nhà quản trị doanh nghiệp phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu (xem xét tương quan với đối thủ cạnh tranh) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Thông thường các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp sẽ đi vào

phân tích một số hoạt động của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp từ đó xây dựng nên ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) Tuy nhiên, theo quan điểm của Michael E Porter, phân tích môi trường bên trong cũng có thể được thực hiện thông qua phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, New York, Fee Pess, 1985

- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

- Các hoạt động hỗ trợ: tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách khác nhau Tuy nhiên dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản trị nguồn nhân lực, thu mua, phát triển công nghệ, bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, tài chính, hệ thống thông tin, những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền

Thu mua Phát triển công nghệ Quản trị nguồn nhân lực

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Hậu cần đến

Sản xuất

Hậu cần

ra ngoài

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ khách hàng

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ

sở áp dụng một hoặc một số trong các công cụ sau: ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận GE và ma trận chiến lược chính Tuy nhiên, trong khuôn khổ nghiên cứu này tác giả sẽ sử dụng ma trận EFE, IFE, SWOT làm cơ sở cho việc xem xét việc đề xuất và lựa chọn các chiến lược

Trên cơ sở các thông tin có được từ giai đoạn nhập vào, những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh, điểm yếu bên trong

để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ

sở quan trọng để thực hiện giai đoạn ba của quá trình hoạch định chiến lược, quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp

Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại diện cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh nghiệp có hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạch định Trên cơ sở kết quả đạt được từ giai đoạn hai của quá trình, các chuyên gia tiến hành thảo luận sâu và lập một danh sách các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Tiếp đó các chuyên gia phân tích, thảo luận sâu hơn về từng chiến lược được lựa chọn vào danh sách và tiến hành cho điểm

để xếp thứ tự cho các chiến lược và lọc ra được những chiến lược “tốt nhất” Cùng với phương pháp chuyên gia, công cụ quan trọng được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận QSPM

1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

Lý thuyết quản trị chiến lược chỉ ra rằng, trong một tổ chức nói chung và doanh nghiệp kinh doanh nói riêng hình thành nên ba cấp chiến lược khác nhau Đó là, chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Mỗi cấp chiến lược có những nét đặc thù riêng nhưng lại có sự liên quan với nhau rất mật thiết

1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Đây là chiến lược tổng quát và hướng tới việc đạt được các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Có nhiều chiến lược cấp công ty và các chiến lược này được chia ra thành các nhóm sau:

Một là, nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: Đặc điểm chung của nhóm

chiến lược này là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty Nhóm gồm có 3 chiến lược:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm hiện

có tại các thị trường hiện tại bằng những nỗ lực marketing lớn hơn Thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí vào các nỗ lực quảng cáo, hình thức khuyến mãi…

- Chiến lược phát triển thị trường: là đưa những sản phẩm hiện có vào những khu vực địa lý mới nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có

Hai là, nhóm chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập dọc: Đặc điểm chung của nhóm này là cho phép công ty tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung

cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và gia tăng vị thế cạnh tranh bền vững của công ty Nhóm gồm có 2 chiến lược:

- Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều (hội nhập dọc về phía sau): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp yếu tố đầu vào ổn định, biểu hiện: nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty…

- Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều (hội nhập dọc về phía trước): nhằm làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ…

Ba là, nhóm chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Khác với đa dạng hóa hàng

dọc, đa dạng hóa hàng ngang xuất hiện khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới Theo quan điểm mới hiện nay, nhóm gồm có 2 chiến lược:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới cung cấp trên thị trường hiện tại hoặc mới nhưng có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có

- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

Bốn là, nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại: bản chất của các chiến lược

này là nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua sự hợp nhất, mua lại hay liên doanh Nhóm gồm có 3 chiến lược:

- Chiến lược hợp nhất Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có

được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn

- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí

và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường

-Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản Một là, trong liên doanh các doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các

cơ hội kinh doanh trên thị trường Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh nghiệp phải có tính độc lập riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau

Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ

được hưởng quyền lợi cao hơn

Năm là, nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là các chiến lược mà doanh

nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định

Các chiến lược ổn định xét về mặt tương đối không đem lại sự tăng trưởng cho doanh nghiệp nên thường không phải là nhóm chiến lược hấp dẫn Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cần được “nghỉ ngơi” để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp theo thì ổn định là chiến lược được sử dụng Hai là, chiến lược ổn định được sử dụng trong trường hợp công ty

đa dạng hoá tập trung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh hiện có Ba là, các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một số đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững (chi phí phát triển các đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng có

thể thu được) Bốn là, khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm, doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo Năm là, người lãnh đạo mới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh, chờ sau khi kiểm tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phương án chiến lược mới

Sáu là, nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm: Chiến lược phục vụ mục

tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, gồm có 3 chiến lược:

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

- Chiến lược thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ quá lớn

1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Các chiến lược này thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Theo Michael Porter, có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Một là, chiến lược chi phí thấp nhất:

- Chiến lược chi phí thấp nhất với bản chất là làm sao đạt được mức tổng chi

phí thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm, kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo…

- Các công ty theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí

thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh,để tồn tại và phát triển Trong thực tế, công ty

chọn chiến lược chi phí thấp nhất có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu Công ty không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

để cải tiến sản phẩm hiện có hoặc tìm ra những sản phẩm mới, mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn mới tìm cách đáp ứng Cũng với mục tiêu chi phí thấp, công ty thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho

“khách hàng trung bình” Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản

phẩm vào tầm lựa chọn của khách hàng

Hai là, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành đều

công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa có thể được biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng…

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện Chính khả năng này đã cho phép công

ty định giá ”vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Thực tế chỉ ra rằng, công ty chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở các khâu nghiên cứu và phát triển, marketing và bán hàng

Ba là, chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường trọng điểm

- Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường

nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm…

- Công ty chọn chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu

là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức

độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao, phân khúc thị trường thấp Tùy thuộc vào công ty tập trung theo phương thức nào (chí phí thấp hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau

1.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Trong quản trị chiến lược, chiến lược chức năng được xem là các chiến lược có vai trò hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Chiến lược chức năng thường gắn liền với chiến lược của các bộ phận chức năng như: marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực… Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

1.5 Một số phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá những cơ hội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp Việc xây dựng ma trận EFE gồm có 5 bước:

Hình 1.4: Mô hình ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1

……

Yếu tố n

Nguồn : Đoàn Thị Hồng Vân,“Quản trị chiến lược”,Nhà xuất bản thống kê

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó:

4-phản ứng tốt (có nghĩa là: doanh nghiệp đã tận dụng tốt cơ hội hoặc vượt qua/né tránh thách thức); 3-phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu (có nghĩa là: doanh nghiệp hoàn toàn không tận dụng được cơ hội hoặc hoàn toàn không

né tránh được thách thức gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp)

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng điểm lớn nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài điều đó có nghĩa là hiện tại doanh nghiệp đã tận dụng một cách hiệu quả những cơ hội và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những nguy cơ tư môi trường bên ngoài Ngược lại, tổng số điểm bằng 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài rất yếu kém, đã không tận dụng được các

cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Trong các yếu tố và môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Bước 1: Lập danh mục từ 10 yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nghành Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3 : Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố,loại của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nghành Tổng số mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định điểm về tầm quan trọng

- Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện Việc xây dựng ma trận IFE gồm có 5 bước:

Hình 1.6 : Mô hình ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

Số điểm quan trọng

Nguồn : Đoàn Thị Hồng Vân,“Quản trị chiến lược”,Nhà xuất bản thống kê.

Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4- rất mạnh; 3- khá mạnh; 2- khá yếu; 1- rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm cao nhất bằng 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.5.4 Ma trận SWOT

Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp với mục đích giúp doanh nghiệp xác định những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Công cụ SWOT gồm bốn chữ viết tắt trong tiếng Anh là: Strengths (Các điểm mạnh); Weaknesses (Các điểm yếu); Opportunities (Các cơ hội); Threats (Các nguy cơ), là một công cụ giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học Chúng ta sẽ nghiên cứu tuần tự từng bước công việc để xây dựng công cụ ma trận SWOT như sau:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp

Các cơ hội và nguy cơ được rút ra từ việc doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường kinh doanh quốc gia (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô) Trong thực tế, doanh nghiệp sẽ xác định được rất nhiều cơ hội và nguy cơ Tuy nhiên, điều cần thiết là phải lựa chọn những cơ hội và nguy cơ chủ yếu Để làm được việc này, doanh nghiệp cần sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix) như đã giới thiệu trong chương 2 Trong quá trình lựa chọn, doanh nghiệp cần lưu ý:

Thứ nhất: Cùng một sự kiện nhưng tác động ảnh hưởng đến các doanh nghiệp ở

các ngành khác nhau thì có thể khác nhau Điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh

Thứ hai: Có những biến cố môi trường mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ nhưng nó

lại tác động lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp phá sản Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm đến loại biến cố này Ví dụ, hỏa hoạn, chiến tranh, thiên tai…

Thứ ba: Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau xong nó có thể chuyển

hóa cho nhau Ví dụ, khi doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường trên địa bàn A để đáp ứng nhu cầu đang tăng của khách hàng mà doanh nghiệp không làm điều này hoặc làm chậm hơn các đối thủ cạnh tranh thì cơ hội đó sẽ chuyển thành nguy cơ đối với doanh nghiệp

Sau khi xác định xong những cơ hội và nguy cơ chủ yếu, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa các cơ hội và nguy cơ đó lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp

Các điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp được rút ra từ việc phân tích môi trường nội bộ thông qua quá trình đánh giá các lĩnh vực hoạt động khác nhau từ nội bộ doanh nghiệp Việc lựa chọn các điểm mạnh và điểm yếu chính được rút ra từ phân tích nội bộ thông qua công cụ ma trận (IFE Matrix) đã được giới thiệu trong Chương I Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế bên trong doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) phải so sánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh Sẽ là vô nghĩa khi việc phân tích bên trong doanh nghiệp không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa

Các điểm mạnh và điểm yếu chính xác định xong sẽ được đưa lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội được đưa lên trên ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-O để cho ra nhóm chiến lược SO Về mặt ý nghĩa, chiến lược SO cho thấy doanh nghiệp cần sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức mình ở vào vị trí này

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với nguy cơ được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-T để cho ra nhóm chiến lược ST Về mặt ý nghĩa, chiến lược ST cho thấy doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-O để cho ra nhóm chiến lược WO Về mặt ý nghĩa, chiến lược WO cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để tận dụng các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy

cơ được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-T để cho ra nhóm chiến lược WT Về mặt ý nghĩa, chiến lược WT cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài

Trong các bước kết hợp ba, bốn, năm và sáu cần lưu ý một số vấn đề:

Trước hết, có thể xuất hiện nhiều phương án kết hợp trong từng cặp Tuy nhiên, nhà quản trị sẽ cố gắng lựa chọn một số phương án khả thi, ngoài ra cũng không nên

có quan điểm chọn phương án duy nhất trong từng cặp

Thứ hai, có thể thực hiện kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, hạn chế những điểm yếu và né tránh những nguy cơ

Trên đây là một số nội dung trong kỹ thuật phân tích SWOT, nó giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách

khoa học Tuy nhiên, trong quá trình phân tích nhà quản trị cần chú ý Một là, SWOT

giúp đưa ra những phác thảo có tính gợi ý cho chiến lược công ty, bản thân nó chưa phải

là một kỹ thuật quyết định việc lựa chọn chiến lược mà chỉ dừng lại là công cụ đề xuất chiến lược Phân tích SWOT sẽ góp phần giúp nhà quản trị đề ra các chiến lược và tiếp

đó để có được chiến lược tốt nhà quản trị cần phải sử dụng công cụ lựa chọn chiến lược Điều quan trọng để sử dụng SWOT thành công là các nhà quản trị trong khi phân tích SWOT cần một kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic

Hình 1.7: Ma trận SWOT

SWOT

O Liệt kê các

Nguồn : Đoàn Thị Hồng Vân,“Quản trị chiến lược”,Nhà xuất bản thống kê.

1.5.5 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Việc xây dựng ma trận QSPM gồm có 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong vào cột các yếu tố quan trọng của ma trận QSPM Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2: Xác định hệ số phân loại cho từng yêu tố bên ngoài và bên trong Hệ số phân loại này lấy từ cột hệ số phân loại của ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược đã đề xuất ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược theo từng nhóm riêng biệt (nhóm chiến lược hội nhập dọc, nhóm chiến lược đa dang hóa, nhóm chiến lược thu hẹp hoạt đông…) Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểm

hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi «yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến

sự lựa chọn các chiến lược?» Nếu câu trả lời là có ảnh hưởng thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Số điểm hấp dẫn được phân từ

1 đến 4, trong đó:1-chiến lược không nên thực hiện ; 2-chiến lược có thể thực hiện; chiến lược có khả năng thực hiện tốt; 4-chiến lược có đầy đủ khả năng thực hiện tốt Nếu câu trả lời là không ảnh hưởng thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược này

3-Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân hệ số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Hình 1.8: Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược2 CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(Yếu tố thành công chủ yếu)

Mức

độ quan trọng

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên trong

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Các yếu tố bên trong: 1= rất yếu; 2= yếu; 3= mạnh; 4=rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài:1=phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém

2=phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình

3=phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình

4=phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.287)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Mục đích của chương này là đưa ra một cách nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược, thực hiện, kiểm tra đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của quá trình quản trị chiến lược

Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc làm không thể thiếu, nhất là trong gia đoạn hiện nay

Trong chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý luận của chiến lược và xây dựng chiến lược, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho Petrolimex KhanhHoa

Dựa trên lý thuyết đã trình bày ở chương tiếp theo tác giả sẽ phân tích môi trường kinh doanh của Petrolimex KhanhHoa

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

XĂNG DẦU PHÚ KHÁNH

2.1 Giới thiệu về Công ty xăng dầu Phú Khánh

2.1.1 Giới thiệu về Công ty xăng dầu Phú Khánh

Công ty xăng dầu Phú Khánh - thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam là Doanh nghiệp Nhà nước, có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại Ngân hàng

Công ty Xăng dầu Phú Khánh trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam làm chủ sở hữu, có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng

Tên gọi Công ty : Công ty Xăng dầu Phú Khánh

Tên giao dịch quốc tế : Petrolimex KhanhHoa Co., Ltd

Tên viết tắt : Petrolimex KhanhHoa

Sologan: Để tiến xa hơn

Trụ sở chính: 10B, Nguyễn Thiện Thuật, Nha Trang, Khánh Hòa

Điện thoại: (058) 3.523.650 Fax: (058) 3.527.792

Công ty xăng dầu Phú Khánh là một tổ chức kinh tế toàn diện trong Tập đoàn, chịu sự quản lý chỉ đạo trực tiếp của Tập đoàn theo chế độ phân cấp hiện hành

- Chấp hành và thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kinh tế nhằm sử dụng hợp lý lao động, tài sản, vật tư, tiền vốn, bảo đảm hiệu quả cao trong kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn

- Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách chế độ của Nhà nước, thực hiện đầy

đủ các Hợp đồng kinh tế với bạn hàng

- Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới, hoàn thiện và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phù hợp với yêu cầu phát triển doanh nghiệp, mở rộng mạng lưới kinh doanh và bảo bảo vệ môi trường

- Đào tạo đội ngũ cán bộ và người lao động đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Đơn vị, thực hiện các chính sách chế độ về Tiền lương, Tiền thưởng, Bảo hiểm xã hội, An toàn, Bảo hộ lao động đối với người lao động

c Lĩnh vực kinh doanh:

- Bán buôn, bán lẻ các loại xăng dầu, gas đốt và các sản phẩm hóa dầu:

- Vận tải xăng dầu đường bộ, phục vụ cho việc bán xăng dầu trên thị trường

- Kinh doanh Dịch vụ khác: dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành, giữ hộ xăng dầu…

- Liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với các tổ chức kinh tế và cá nhân để tổ chức sản xuất, gia công các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Công ty

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Ngày 09/12/1975, Trạm xăng dầu Nha Trang, tiền thân Petrolimex KhanhHoa thành lập theo quyết định 346/XD-QĐ của Tổng giám đốc Tổng công ty xăng dầu Khi thành lập với 58 CBCNV, nhiệm vụ chủ yếu là tiếp nhận các cơ sở vật chất của các hãng xăng dầu chế độ cũ để quản lý, tu bổ và thực hiện việc cấp phát xăng dầu phục vụ các nhu cầu kinh tế, quốc phòng và dân sinh khu vực Phú Yên, Khánh Hòa