580 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020

580 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Trong xã hội hiện đại ngày nay, nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế

- xã hội của quốc gia khá phong phú Những nguồn năng lượng, nhiên liệu kể

ra ở đây bao gồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượnghạt nhân, năng lượng mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong

đó các sản phẩm xăng dầu là loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sựphát triển của mọi quốc gia Nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu luônchiếm một tỷ lệ cao trong tổng nhu cầu nhiên liệu của các quốc gia Do đóngành công nghiệp dầu khí là ngành công nghiệp có vị trí quan trọng quyếtđịnh nhất trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia

Trong ngành công nghiệp dầu khí Đối với sự ổn định và phát triển củanền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu còn là nguồn nhiên liệu quantrọng phục vụ đời sống sinh hoạt văn hoá xã hội Khi nhu cầu xăng dầu của xãhội không được đáp ứng thì cuộc sống sẽ trở nên bế tắc, đời sống xã hội sẽgặp rất nhiều khó khăn không thể thoát ra được Xăng dầu là một thứ yếu tốkhông thể thiếu được để nền kinh tế - xã hội vận hành một cách trơn tru, như

là huyết mạch của nền kinh tế xã hội

Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt đông kinh doanh năng lượng, nền kinh

tế nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước,trong bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Việc xây dựng chiếnlược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, định hướng phát triển bền vững trong

cơ chế thị trường là một việc rất cần thiết Chiến lược kinh doanh giúp chocác nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ đượcmục đích và hướng đi của doanh nghiệp mình Qua đó mọi thành viên của

doanh nghiệp sẽ biết mình phải làm gì? và khuyến khích họ phấn đấu đạtđược những thành tích ngắn hạn đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài củadoanh nghiệp Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt,tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi do sự biến động của môi trườngmang lại.

Ngành xăng dầu Việt Nam đóng vai trò hết sức quan trọng trong đờisống chính trị, an ninh quốc phòng toàn dân Góp phần không nhỏ vào sự pháttriển kinh tế của cả nước, sự giàu mạnh của xã hội phấn đấu đến năm 2006khi Việt Nam gia nhập AFTA đã có đủ sức cạnh tranh với các hãng xăng dầutrong khu vực và đến năm 2020 nước ta trở thành một nước công nghiệp pháttriển

Trong thời gian công tác và thực tập tại Công ty xăng dầu B12 mặc dù

có nhiều khó khăn và thuận lợi vì vậy đề tài nghiên cứu của em là “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020” Chính vì

những lý do trên đây em quyết định chọn đề tài này với mong muốn gópđược phần nhỏ bé của mình xác lập hướng đi đúng đắn và linh hoạt ứng phótrước những biến động của môi trường kinh doanh

2 Mục đích của đề tài.

- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanhcho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nóiriêng

- Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ củacông ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh,những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Công tyxăng dầu B12

- Xây dựng các định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công

ty xăng dầu B12 đến năm 2020 và đề xuất các chiến lược thực hiện mục tiêu

đó giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tyxăng dầu B12 và môi trường sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh phíaBắc

- Phạm vi nghiên cứu: Liên quan đến chiến lược sản xuất kinh doanhcủa Công ty xăng dầu B12 từ năm 1996 đến nay

- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê của một sốnăm đến năm 2004, chủ yếu là giai đoạn từ 2000 đến năm 2004 để phân tích,đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh phía Bắc, củaquốc gia và các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh sảnxuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12đến năm 2020… Những hoạt độngphi xăng dầu, sẽ không được luận án đề cập đến

4 Cơ sở lý luận - thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận thực tiễn: là lý luận khoa học kinh tế, khoa học quản lýquán triệt các quan điểm, chủ trương đường lối phát triển kinh tế – xã hội củaĐảng và Nhà nước, cũng như các tài liệu, tư liệu thực tế của ngành dầu khíquốc tế và ngành dầu khí Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu: ngoài phương pháp chung của khoa học kinh

tế, luận án còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế – xã hội, điềutra tổng kết thực tiễn

- Thống kê so sánh thông qua các bảng, biểu

- Dùng phương pháp hồi qui để xác định xu hướng phát triển nhu cầutiêu dùng xăng dầu và sử dụng phơng pháp ngoại suy để dự đoán nhu cầu ởcác thời điểm trong tương lai

5 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận những nét đặc thù của doanh nghiệp

- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuấtkinh doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu màCông ty B12 cần hạn chế hoặc khắc phục

- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô Xác định các yếu tốảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020

- Dự báo xu thế phát triển của ngành xăng dầu, xác định mục tiêu pháttriển của công ty xăng dầu B12 đến năm 2020

- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và một sốgiải pháp thực hiện chiến lược đó

6 Nội dung của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh củaCông ty xăng dầu B12

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu B12đến năm 2020

Tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu được sử dụng từ các báo cáocủa Tổng công ty xăng dầu, Công ty xăng dầu B12 và các thông tin thu thậpđược từ các phơng tiện thông tin đại chúng khác với mong muốn được đemnhững kiến thức đã học áp dụng vào thực tế để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về

xu hướng phát triển, khả năng nắm bắt cơ hội và những nguy cơ ảnh hưởngđến hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu B12

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI

1.1 Các khái niệm cơ bản.

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó Các nhà kinhdoanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng được với những thay đổi của thịtrường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển.Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sảnxuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợpcòn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa doanh ngiệp Có rất nhiều quan niệm vềchiến lược kinh doanh:

- Quan niệm cổ điển: chiến lược đó là kế hoạch hoá các lợi thế cạnhtranh dài hạn

- Quan điểm tiến hoá: Cho rằng doanh nghiệp là một cơ thể sống phảibiết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môitrường cạnh tranh

- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanhnghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biệnpháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanhnghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo đó trong trường hợp cần thiết

- Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâudài thì doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quátrình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược

Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh

trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạtđược các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hếtsức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinhdoanh định chiến lược kinh doanh là: " Dự kiến tương lai trong hiện tại" Dựavào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho cácnăm kế tiếp nhau Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ,hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khảnăng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tàichính và con người thích ứng với từng bước đi

Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khácnhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công tyđang ở đâu; công ty muốn đi đâu; Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?

1.1.2 Phân loại chiến lược

* Phân loại theo phạm vi của chiến lược:

Ta có thể chia chiến lược kinh doanh ra thành 02 cấp, chiến lược chung

và chiến lược bộ phận:

a, Chiến lược chung (Chiến lược tổng quát):

Loại chiến lược này thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài,quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lượctăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp

- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sựthay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiệntại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước

đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thịphần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.

Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng tronghoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: Việc tăng doanh thu, tăng nhân lực,tăng thị phần Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi

b, Chiến lược bộ phận:

Đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing,chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực Trong chiến lượcMarketing người ta thường chú ý đến chiến lược giá, chiến lược sản phẩm,chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn theo đuổi vìbao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến nhữngđiểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tínhnăng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Những chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ vớinhau để tạo thành một chiến lựoc kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có mộttrong hai bộ phận trên thì không thể nói chiến lược kinh doanh

* Phân loại theo hướng tiếp cận: Chia thành bốn loại:

a, Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực,

mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sảnsuất kinh doanh của doanh nghiệp

b, Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược

ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chiphí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tìm ra thế tương đối củamình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh

c, Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì

doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bấtbiến để xem xét lại chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ vềnhững vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sựnghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đềmới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lượckinh doanh đặt ra

d, Chiến lược khai thac các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến

lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng

có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ đó tìmcách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệuquả kinh doanh cao nhất

1.1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược.

Phân chia mục tiêu:

Theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch

vụ mà doanh nghiệp cung cấp

Phân tích khả năng đáp ứng cho khách hàng:

Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việcđáp ứng nhu cầu thị trường Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thịphần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình Có như vậy thì chiếnlược kinh doanh mới có tính khả thi cao

b, Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiếnlược kinh doanh Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọngkhai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân

bổ các nguồn lực một cách hiệu quả Biết sử dụng cả ba nguồn lực là conngười, tiền, vật tư sao cho cân đối Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì conngười là yếu tố quan trọng nhất Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưutiên như sau: Con người, tiền vật

c, Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năngcủa doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thếcho mình

- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, cácmối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sửdụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sảnphẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so sánh tìm

ra được lợi thế của mình doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chianhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình sovới đối thủ cạnh tranh

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệpphải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; xây dựng các chiếnlược kinh doanh; lựa chọn và quyết định chiến lược

Biểu 1.1: Mô tả các bước hoạch định chiến lược

Phân tíchchiến lược(chuẩn bị)

Xây dựng chiến lược

Lựa chọnchiến lượckinh doanh

Bước 1: Phân tích chiến lược.

a, Phân tích điểm xuất phát:

Phân tích là điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược.Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dựkiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào cácthông tin thích hợp, chính xác

b, Phân tích môi trường kinh doanh:

Khi hoạch định chiến lược việc đầu tiên là phải phân tích đánh giá môitrường kinh doanh Mục đích của việc phân tích đánh giá môi trường kinhdoanh là: Lựa chọn thị trường phù hợp với khả năng hoạt động của Công ty;tạo cơ sở cho việc xác định các chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; giúp choCông ty xác định được những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã định

Môi trường bên ngoài: Đó là môi trường quốc tế, môi trường trong

nước

Môi trường pháp lý:

Trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm vànắm vững pháp luật Mỗi nước đều có hệ thống pháp luật riêng nhằm điềuchỉnh các hành vi hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Nhữngtác động ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh nghiệpđược thể hiện qua:

- Các quy định về giao dịch: Hợp đồng, sự bảo vệ bằng phát minh sáng

chế, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại như mẫu mã, Kiểu dáng sản phẩm ,

bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán

- Môi trường pháp luật chung: Luật môi trường, luật thành lập doanh

nghiệp, luật giá cả, luật lao động

Môi trường chính trị:

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổnđịnh về chính trị của một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho doanhnghiệp, trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, người ta có thể dự báo nhucầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối chínhxác

Môi trường kinh tế:

Các doanh nghiệp tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh

tế Các kiến thức về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác địnhđược: Một mặt những ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế củaquốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng của những chính sách kinh tếcủa quốc gia và quốc tế đối với một doanh nghiệp Tính ổn định về kinh tế,trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ khốngchế lạm phát Đây là điều các doanh nghiệp hết sức quan tâm vì nó liên quantrực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành nó có ảnhhưởng trực tiếp đế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong khi phântích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp phải xem xét năm ảnh hưởngsau

ng nh M ành ật độ của các nh c ành ạnh tranh

Những người mua

Những sản phẩm thay

thế

Mô hình 1.1 Áp lực cạnh tranh của M.E.Porter

Nguồn: Mô hình 5 áp lực của Porter - Quản trị Marketing

NXB thống kê 1997

Áp lực của người cung ứng Người cung ứng có thể khẳng định quyềnlực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụcung ứng Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đókhông có khă năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Kết quả của việc phân tích môi trường cạnh tranh là dự báo được tốc độtăng trưởng của ngành, tăng trưởng của nhu cầu đối với các loại sản phẩm củangành Đồng thời phải dự báo được mức độ, cường độ cạnh tranh trong ngành

ở vào thời điểm tương lai cần dự báo

Khách hàng (dự báo nhu cầu): Khách hàng là đối tượng phục vụ của

bất cứ doanh nghiệp nào, vì thế khách hàng là cơ sở của một chiến lược kinhdoanh Vì thế doanh nghiệp cần phải nắm và biết phân loại thị trường, phânloại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục

vụ tốt hơn

Nhà cung ứng: Quan hệ của khách hàng với các nhà cung ứng cũng là

mối quan hệ được chi phối bởi quan hệ cung- cầu của thị trường Các nhàcung ứng thường tạo ra những áp lực đối với khách hàng trong những trườnghợp sau:

- Khi số lượng nhà cung ứng ít

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là sản phẩm không thay thế được

Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực mạnh nhất đối với các doanh

nghiệp, sự nắm bắt, hiểu biết kỹ về chiến lược hiện tại và tương lai của đốithủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm dành thắng lợi trongcạnh tranh là việc hết sức quan trọng Những vấn đề cần quan tâm phân tích

đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đốithủ cạnh tranh để từ đó nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của của đối thủcạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy những lợi thế và hoàn thiệnnhững điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp Muốn như vậy phảithường xuyên quan tâm cập nhật những thông tin về đối thủ cạh tranh

Đối thủ tiềm năng: Sự đe doạ thâm nhập thị trường của các đối thủ tiềm

năng luôn là mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp Khi xuất hiện một đối thủ mới

sẽ làm tăng cung và thị phần bị chia sẻ Để ngăn chặn bớt ảnh hưởng, doanhnghiệp có thể tạo ra rào chắn đối với các đối thủ tiềm năng đó là: Phát huy lợithế về quy mô, tăng vốn để đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất, tạo ra

sự khác biệt về sản phẩm, mở rộng nguồn cung ứng và hệ thống kênh phânphối

Sản phẩm thay thế: Đây là yếu tố cuối cùng của môi trường cạnh tranh,

doanh nghiệp cần phân tích rõ xu hướng và thời điểm xuất hiện sản phẩmthay thế Thông thường sản phẩm thay thế có nhiều tiện ích và chất lượng caohơn sản phẩm cũ Do vậy, khi xuất hiện sản phẩm thay thế thì yếu tố giá vàchất lượng sản phẩm phải được doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và điều chỉnhthích hợp

Năm thế lực trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tácđộng đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi diễn ra với các mức độ khácnhau và luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu vàphân tích một cách thường xuyên

Môi trường khoa học và công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội

và đe doạ đối với doanh nghiệp Bao gồm:

- Sự ra đời một công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thếcạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống củangành hiện hữu

- Sự bùng nổ Công nghệ làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra

áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năngcạnh tranh

Môi trường tài nguyên và thiên nhiên:

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, tàinguyên

Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Việc đánh giá nội lực doanh nghiệp là

hết sức cần thiết, doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của mình, biết nhữngđiểm mạnh để nhân lên và điểm yếu để khắc phục trong quá trình hoạch địnhchiến lược kinh doanh Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp nên tập chungphân tích 3 yếu tố sau:

Con người: Bộ máy lãnh đạo, sự hình thành cơ cấu tổ chức sản xuất,

năng lực của cán bộ lãnh đạo và quản lý, bầu không khí làm việc, tính thíchứng của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, vị thế của doanh nghiệp

Tài chính, kế toán: Khả năng huy động vốn, chi phí sản xuất, đánh giá

hiệu quả sử dụng vốn thông qua doanh thu và lợi nhuận, hệ thống kế toán

Quy mô sản xuất, công nghệ: Quy mô sản xuất, công nghệ sử dụng cao

hay thấp so với các nước trên thế giới và trong khu vực, khả năng nghiên cứu

và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và khả năng đổi mới sảnphẩm, thị phần thị trường, năng suất lao động Việc phân tích thu thập xử lýthông tin sẽ làm cơ sở để hoạch định chiến lược

Bước 2: Xây dựng chiến lược:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiếnlược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến các vùng an toàntrong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu; cần xác định mục tiêuthen chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt đượcmục tiêu đó; Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hailoại chiến lược: Chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộphận; chiến lược phải thể hiện được mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mụcđích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.

Nội dung cơ bản của chiến lược:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động đểđạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: Tồn tại, tăng trưởng,lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn Chươngtrình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệuquả Còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện đểđạt mục đích đó

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên nhữngcăn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát vàchiến lược bộ phận

Nội dung chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác

định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởngcủa sản phẩm, lợi nhuận, thị phần công nghệ có thể chia mục tiêu trên thành

3 loại:

a, Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả

năng sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thờigian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh

b, thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của

doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ

trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùngloại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụthuộc của doanh nghiệp khác

c, An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp

có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinhdoanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao Rất nhiều nguyên nhân dẫnđến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thôngtin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ Khi xây dựng chiến lược kinhdoanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa Có 3 biệnpháp phòng ngừa đó là: Đa dạng hàng hoá dịch vụ; mua bảo hiểm; thườngxuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị

Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát, doanh

nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận Nếu không có cácchiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát chỉ là mong đợi Chiến lược bộphận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược Maketing; chiếnlược tài chính; Chiến lược công nghệ; chiến lược nguồn lực

Bước 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh:

Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh đúng cần phải xác định rõnhững lợi thế, những điểm bất lợi và các cân đối, những chi phí và lợi íchthậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyếtđịnh những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt các mục tiêu chiến lược đã đề

ra của doanh nghiệp Muốn có một chiến lược đúng đắn phải qua những bướcthẩm định đánh giá sau:

a, Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanhnghiệp: Trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác

nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể không khác mụctiêu bao trùm vì đây là đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau.

- Chiến lựơc kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo chocác chiến lược được lựa chọn tránh những sai lầm, không sát thực tế, vượtkhỏi khả năng của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữadoanh nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp

và thị trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa ngườimua và người bán Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía màphải tôn trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bùđắp chi phí và có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ

b, Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược

Tiêu chuẩn định lượng:

Như khối lượng hàng bán, thị phần, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận.Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu

và khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi chắcchắn và khả năng đáp ứng

Các tiêu chuẩn định tính:

Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định bằng lượng, do đó bêncạnh các tiêu chuẩn dịnh lượng ta phải đánh giá thêm bằng chỉ tiêu Nhiềunhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh nghiệp trên thị trường,

độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược thị trường

c, Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược:

Phương pháp sử dụng chiến lược SWOT:

Ta có thể dùng ma trận SWOT (Ma trận - mối nguy cơ - cơ hội - điểmyếu điểm mạnh) để phân tích, lựa chọn Thực chất của phương pháp này phântích mặt mạnh (Strengths - S), mặt yếu (Weaknenses - W), cơ hội

(Opportunities - O) và nguy cơ (Threats - T) phối hợp với các mặt đó để xácđịnh lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.

Ma trận SWOT gồm chín ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tốquan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn đểtrống

Để lập ma trận SWOT phải qua 8 bước:

1- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

2- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

3- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu nội bộ doanh nghiệp

4- Liệt kê các điểm yếu nội dung doanh nghiệp

5- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và những cơ hội bên ngoài và ghikết quả của chiến lược SO

6- Kết hợp những điểm yếu nội bộ với những cơ hội bên ngoài và ghikết quả của chiến lược WO

7- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và các mối đe doạ bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược ST

8- Kết hợp những điểm yếu bên trong và các mối đe doạ bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược WT

BIỂU 1.2 : MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT

và tránh khỏi các mối đe doạ

10. 10 10.

Phương pháp lựa chọn chiến lược bằng cách cho điểm từng yếu tố:

Nội dung của các bước lựa chọn chiến lược:

- Chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp như: Lợi nhuận,thế lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh doanh để so sánh các chiếnlược với nhau Những tiêu chuẩn này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu củadoanh nghiệp

- Cho mỗi tiêu chuẩn theo thang điểm tuỳ ý và lấy mức trung bình làmđiểm giữa, có thể lấy thang điểm 5 để đánh giá, tương ứng điểm kém 1, điểmcao là 5 và điểm trung bình là 3

- Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn theo sự đánh giá phân tích Cóthể cho điểm theo mẫu sau:

B NG 1.1: B NG CH M I M CHO CÁC TIÊU CHU N.ẢNG 1.1: BẢNG CHẤM ĐIỂM CHO CÁC TIÊU CHUẨN ẢNG 1.1: BẢNG CHẤM ĐIỂM CHO CÁC TIÊU CHUẨN ẤM ĐIỂM CHO CÁC TIÊU CHUẨN ĐIỂM CHO CÁC TIÊU CHUẨN ỂM CHO CÁC TIÊU CHUẨN ẨN

nhuận Thế lực An toàn

Các tiêuchuẩn khác

TổngđiểmChiến lược A

Trường hợp 1: Không có chiến lược nào đạt điểm trung bình điều nàychứng tổ tất cả các chiến lược được dự kiến không có chiến lược nào đạt mụctiêu Trong trường hợp này doanh nghiệp phải suy nghĩ kiểm tra lại cácphương án của mình

Trường hợp 2: Chỉ có một chiến lược duy nhất đạt điểm trung bình nhưvậy chứng tỏ các chiến lược của doanh nghiệp khả năng đạt được mục tiêukinh doanh không chắc chắn Tốt nhất các doanh nghiệp xây dựng lại cácchiến lược kinh doanh

Trường hợp 3: Nếu có chiến lược đạt điểm khá trở lên thì việc lựa chọn

là dễ dàng

Trường hợp 4: Nếu hai chiến lược đó trên trung bình bằng nhau thì talên lựa chọn chiến lược nào có điểm các tương đối đồng đều Hoặc chọnphương án nào có tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với doanh nghiệp điểm caohơn

1.3 Chiến lược phân phối.

1.3.1 Nội dung của chiến lược phân phối

* Khái niệm:

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối Đôi khi kênhphân phối được coi là đường đi của người sản phẩm từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng Vì vậy, người sản xuất có thể định nghĩa kênhphân phối như là các hình thức di truyền sản phẩm qua các trung gian phânphối khác nhau Người trung gian là người bán sỉ, người bán lẻ, những ngườiđang kỳ vọng có được dự trữ tồn kho, lợi nhuận từ các nhà sản xuất và tránhcác rủi ro liên quan đên chức năng này, thì quan niệm kênh phân phối như làmột dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá - dịch vụ Còn người tiêu dùng quanniệm kênh phân phối như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sảnxuất

Như vậy, kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài công ty

để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt được các mục tiêu phân phối đã

đề ra Hay kênh phân phối là tập hợp các công ty, cá nhân phụ thuộc lẫn nhauliên quan đến quá trình chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với loạihàng hoá cụ thể trên con đường từ sản xuất đến con đường cuối cùng

Kênh phân phối là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài, nghĩa làkênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp Quản lý kênh phân phối liênquan đến việc sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trongnội bộ một tổ chức

Phân phối là cách thức mà sản xuất sử dụng để rút ngắn khoảng cách vềkhông gian và thời gian giữa họ và người tiêu dùng cuối cùng, qua đó làm choquá trình lưu thông hàng hoá diến ra liên tục và thuận tiện

Trong kinh doanh, kênh phân phối luôn giữ vai trò quan trọng: Vai trò

đó được thể hiện qua các chức năng sau:

Nghiên cứu: Thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và tạo thuận lợi cho việc thay đổi

Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hànghoá

- Thiết lập các mối liên hệ: Tạo dụng và duy trì mối liên hệ với nhữngngười mua tiềm ẩn

- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá ngày cành trở nên hoànthiện, đáp ứng được những yêu cầu của người mua Công việc này liên quanđến các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp giáp và đóng gói

- Tiến hành thương lượng và đàm phán: Đó là những việc thoả thuậnvới nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là traoquyền sở hữu sử dụng

- Tổ chức lưu thông hàng hoá: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hànghoá.

- Đảm bảo kinh phí: Tìm kiếm, sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chiphí hoạt động của kênh

- Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nênkhó khăn Chiến lược cắt giảm giá sẽ bị các đối thủ cạnh tranh bắt trước từ đólầm giảm sút hoặc mất khả năng lợi nhuận của Công ty Vì vậy các công tylớn, vừa và nhỏ đang nỗ lực tìm kiếm một chiến lược kinh doanh và phânphối hữu hiệu nhằm cạnh tranh hữu hiệu với đối thủ của mình Các công tyhiện nay đang tập chung sự chú ý nhiều hơn vào kênh phân phối như là cơ sở

để cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường

Phân loại kênh phân phối là nhằm lựa chọn một kênh phân phối hiệuquả phù hợp với đặc trưng của mỗi loại sản phẩm, đặc điểm của mỗi loại sảnphẩm, đặc điểm khách hàng và thích ứng với năng lực của công ty Việc phânloại kênh phân phối có thể dựa vào hai tiêu thức chủ yếu: Đặc trưng của hànghoá tiêu thụ và trung gian phân phối

Căn cứ vào đặc trưng của hàng hoá tiêu thụ

Nếu căn cứ vào tiêu thức này người ta có thể chia kênh phân phối thànhhai hệ thống: Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng và các kênh phân phốihàng tư liệu sản xuất

Các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất:

Người sản xuất hàng tư liệu sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàngcủa mình để bán trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp Họ cũng có thểbán cho những người phân phối tư liệu sản xuất để người này bán lại chokhách hàng công nghiệp Họ cũng có thể bán qua những đại diện bán hàngcủa mình hay qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp qua khách hàng

hay sử dụng họ để bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất Sản phẩmxăng dầu chủ yếu đóng vai trò tư liệu sản xuất, nên loại kênh này được sửdụng khá rộng rãi

Mô hình 1.2: các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất

* Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng:

Đối với hàng tiêu dùng người sản xuất có thể phân phối các sản phẩmcủa mình trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua các cửa hàng bán

lẻ, các cửa hàng giới thiệu của họ Người sản xuất cũng có thể sử dụng nhữngngười bán buôn hay những người bán lẻ khác để đưa sản phẩm

Mô hình 1.3: Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Người phân phối tư liệu sản xuất

Đại diện của người sản xuất

Chi nhánh tiêu thụ

Nhành

sản

xuất

Ngườitiêudùngcuốicùng

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán sỉĐại lý

Mô hình 1.4: Kênh phân phối hàng hoá nhiều cấp

Căn cứ vào số lượng các trung gian phân phối

Nếu căn cứ vào số lượng các trung gian được dùng trong kênh phânphối, người ta thường chia ra các kênh: Kênh trực tiếp, kênh một cấp, kênh 2cấp và kênh 3 cấp:

- Kênh trực tiếp:

Trong kênh trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp, người sản xuất bánhàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ một trunggian nào Những phương thức phân phối trực tiếp chính là bán hàng lưu động,bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua điện thoại và qua các cửa hàng bán lẻ củangười sản xuất

Kênh trực tiếp có nhiều ưu điểm, người sản xuất có thể nhanh chóngthực hiện được phía người tiêu dùng về ưu - nhược điểm của sản phẩm domình sản xuất ra Từ đó có biện pháp cải tiên kịp thời, hoàn thiện sản phẩm đểtừng bước ổn định, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường Đồng thời cho phépcông ty quản lý chặt chẽ toàn bộ hoạt động phận phối sản phẩm của Công ty.Tuy nhiên như đã phân tích phần ở phần trên, sử dụng kênh trực tiếp Công typhải chi phí nhiều hơn và có thể sẽ gặp rắc rối do không được chuyên mônhoá Các mối quan hệ chằng chịt bên ngoài có thể dẫn đến sự kém hiệu quảtrong việc quản lý chúng

Nh s ành ản

xuất

Người bán sỉ

Người bán sỉ nhỏ

Người bán lẻ

Khách

h ng ành

Do đó kênh không cấp chỉ nên được sử dụng trong các trường hợp sảnphẩm mới tung ra thị trường vẫn còn là giai đoạn thử nghiệm, thị phần cònnhỏ, chi phí cho việc thiết đặt các mối quan hệ bên ngoài không quá cao màcông ty có thể chịu đựng được Đối với những sản phẩm có thị trường tiêu thụrộng, sản phẩm đang trong giai đoạn tăng trưởng thì việc sử dụng kênh này

sẽ không thể có hiệu quả

- Kênh một cấp:

Kênh một cấp là loại kênh có một trung gian giữa người sản xuất vàngười tiêu dùng Trong thị trường hàng tiêu dùng thì đó là người bán lẻ; Còntrong thị trường hàng tư liệu sản xuất thì đó là người môi giới hay đại diệnbán hàng Theo kênh một cấp, phương thức phân phối là người sản xuất bántoàn bộ sản phẩm của mình cho người bán lẻ hay đại diện bán hàng và họ sẽbán lại các sản phẩm đó cho người tiêu dùng Phương thức này đòi hỏi nhàsản xuất phải có uỷ quyền phân phối cho trung gian và theo đó sẽ chia sẻ mộtphần lợi ích của mình cho người bán lẻ và đại diện bán hàng

Ưu điểm của kênh một cấp là đã có sự phân công chuyên môn hoátrong khâu tiêu thụ sản phẩm Do đó hoạt động phân phối sẽ hiệu quả caohơn, người sản xuất có thể tiết kiệm được phần kinh phí không cần thiết chocông tác đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Người sản xuất sẽ có nhiềuđiều kiện tập trung vào quá trình sản xuất, vào nghiên cứu, cải tiến để hạ giáthành sản xuất, còn công việc tiêu thụ sẽ do trung gian đảm nhiệm.Tuy nhiênngười sản xuất có thể gặp phải bất cập khi sử dụng kênh một cấp: Người sảnxuất có thể bị cách ly với người tiêu dùng, các thông tin phản hồi có thể đếnchậm hoặc nhà sản xuất không nhận được Và nếu các trung gian hoạt động

Nh sành ản xuất Người bán lẻ Khách h ngành

kém hiệu quả thì sẽ là điều nguy hiểm đối với nhà sản xuất Điều này có thểkgắc phục được nếu người sản xuất lựa chọn thật kỹ lưỡng các trung gian vàduy trì được mối quan hệ tốt.

- Kênh hai cấp:

Kênh hai cấp có hai trung gian phân phối Trong thị trường hàng tiêudùng thì đó là người bán sỉ và người bán lẻ; trong thị trường hàng côngnghiệp thì đó là bộ phận phân phối của người sản xuất và các nhà buôn.Phương thức phân phối của kênh hai cấp là người sản xuất bán hàng quangười bán sỉ hay bộ phậnphân phối của mình, để rồi người bán sỉ lại chongườibán lẻ, bộ phận phân phối của công ty bán lại cho người phân phối tưliệu sản xuất Và cuối cùng người tiêu dùng sẽ mua các sản phẩm của ngườisản xuất qua người bán lẻ và người phân phối tư liệu sản xuất

Kênh hai cấp thường được áp dụng trong các trường hợp sau: Quy môsản xuất, cũng như khả năng tài chính của công ty quá nhỏ bé và việc phânphối đòi hỏi phải có một cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt chuyên dụng Kênhhai cấp phát huy được ưu thế của kênh trực tiếp và kênh một cấp; vừa thúcđẩy quá trình lưu thông hàng hoá, vừa nâng cao trình độ chuyên môn hoá sảnxuất và phân phối

- Kênh ba cấp:

Nh sành ản

xuất

Người bán sỉ

Người bán lẻ

Khách

h ngành

Ngườ

i bán sỉ

Nh ành

sản

xuất

Người bán sỉ nhỏ

Người bán lẻ

Khách

h ngành

Kênh ba cấp có ba trung gian phân phối Phương thức phân phối củakênh ba cấp là người sản xuất bán hàng cho người bán sỉ; người bán sỉ nhỏ sẽmua hàng của người bán sỉ rồi bán cho người bán lẻ và người bán hàng chokhách hàng tiêu dùng.

Kênh ba cấp được dùng phổ biến để phân phối những mặt hàng đượcsản xuất tập chung tại một hay một số lượng lớn, những số lượng sản xuất ravượt xa nhu cầu tiêu dùng của hàng hoá tại nơi sản xuất Do đó cần phảiđược mở rộng phân phối ở các địa bàn xa nơi sản xuất

Ưu điểm của kênh này là do quan hệ mua bán được chuyên môn hoátheo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ Sự chuyên môn hoá gópphần nâng cao năng xuất lao động, nhu cầu thị trường được đáp ứng một cáchtốt nhất

Nhược điểm của kênh ba cấp là do kênh quá dài nên khả năng rủi rothường rất cao, việc điều hành quản lý khó khăn và thời gian lưu thông lớn,kênh có thể bị liệt nếu một trung gian không hợp tác chặt chẽ với người sảnxuất

Chiến lược phân phối có liên quan chặt chẽ với chiến lược sản phẩm,chiến lược giá

* Các mục tiêu chủ yếu:

Đối với các doanh nghiệp, mục tiêu chủ yếu bao gồm: Lợi nhuận tối đa,doanh thu lớn, thị phần Mức độ quan trọng, thứ tự ưu tiên của các mục tiêunày là tuỳ thuộc vào giai đoạn phát triển nhất định và ứng với đặc trưng củamột doanh nghiệp cụ thể Song thông thường mục tiêu lợi nhuận tối đa luôn làmục tiêu tối cao của mỗi doanh nghiệp.

Chiến lược phân phối nhằm vào việc thực hiện 2 mục tiêu cơ bản sau:

- Thiết lập một hệ thống kênh phân phối hợp lý Một hệ thống kênhphân phối hợp lý phải đảm bảo tốt các yêu cầu: Phù hợp với đặc trưng của sảnphẩm, phù hợp với đặc điểm của khách hàng, và công ty có khả năng quản lýtốt, chi phí hệ thống kênh phân phối đó

- Lựa chọn được một đội ngũ trung gian phân phối tốt nhất: Trung giancủa kênh phân phối là ai, cần bao nhiêu trung gian, yêu cầu về năng lực tàichính, nhân sự đối với các trung gian ra sao?

Chính sách đối với các đối tượng hữu quan:

Trong kinh doanh hiện đại, muốn được tồn tại, thành công và khôngngừng phát triển đòi hỏi phải giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích vớicác đối tượng có liên quan

Đối với những khách hàng tiêu dùng sản phẩm:

Trong chiến lược phân phối của mình, các công ty phải có chính sáchlấy khách hàng làm trung tâm và có thể cung ứng giá trị hảo hạng cho kháchhàng mục tiêu Đối với những khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình, công

ty cần có chính sách thoả đáng đáp ứng tốt nhu cầu của họ, bằng cách: Bảođảm chất lượng sản phẩm, các dịch vụ trước, trong và khi bán hàng, ưu đãi vềgiá, thời hạn thanh toán đối với những người tiêu dùng thường xuyên, sốlượng lớn Điều này sẽ giúp công ty phát triển những dây liên kết chặt chẽhơn với khách hàng và lòng trung thành của họ đối với công ty

Đối với các trung gian phân phối:

- Vai trò của các trung gian phân phối trong hệ kênh phân phối: Kinhdoanh trong nền chuyên môn hoá cao, nhà sản xuất sẵn sàng chuyển giao mộtphần công việc tiêu thụ cho người trung gian Điều này có nghĩa là trong mộtchừng mực nào đó họ sẽ mất quyền kiểm soát đối với việc người ta bán hàngcho ai và như thế nào Nhưng sử dụng trung gian phân phối, người sản xuất sẽtiêu thụ được những lợi ích nhất định:

Một là: Giới trung gian phân phối, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự

chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho người sản xuấtnhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự bán đến người tiêu dùng cuốicùng Các trung gian thường thì đã có sẵn các mối quan hệ với người tiêudùng sản phẩm, sẵn có kinh nghiệm trong việc phân phối, do đó làm cho việcphân phối sản phẩm của công ty đạt hiệu quả cao hơn Với mạng lưới của cửahàng bán buôn, bán lẻ của mình, các trung gian phân phối sẽ đáp ứng nhu cầucủa thị trường một cách nhanh hơn, kịp thời và có hiệu quả hơn

Hai là: Sử dụng trung gian phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm khá

lớn cho các giao dịch thương mại trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêudùng Sự hiện diện của các trung gian phân phối làm đơn giản hoá các mốiquan hệ chằng chịt, chồng chéo giữa người sản xuất và người tiêu dùng Và

do đó làm đơn giản hơn, thuận tiện hơn đối với các giao dịch thương mại,giảm chi phí xã hội cho thương mại

- Các trung gian phân phối thường bao gồm: Người bán sỉ và ngườibán lẻ Bán lẻ là tất cả các hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá haydịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để sử dụng không cho sảnxuất Bán sỉ bao gồm các loại hoạt động nhằm bán hàng hoá dịch vụ chongười mua về để bán lại hoặc để sản xuất kinh doanh Các nhà bán sỉ giaodịch chủ yếu đối với khách hàng bán buôn hơn là khách tiêu dùng trực tiếp

Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sởsản xuất và cho các nhà bán sỉ khác.

- Vì những lợi ích do trung gian đem lại, và vì vai trò không thể thiếuđược trong kênh phân phối, nên trong chiến lược phân phối cần phải có cácchính sách cụ thể đối với họ Các chính sách này, phải nêu rõ tính lựa chọn vàphân biệt đối sử Trong đó xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn cũng như lợi ích

có thể có đối với từng loại trung gian có như vậy mới khuyến khích các trunggian hoạt động tích cực, đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phânphối và uy tín kinh doanh của công ty trên thương trường

Đối với đội ngũ cán bộ và nhân viên bán hàng:

Lực lượng bán hàng của công ty là những người trực tiếp tiếp xúc vớikhách hàng Đó có thể dược coi là bộ mặt của công ty trên thương trường.Khả năng kinh doanh, tính năng động và sự nhiệt tình chu đáo của lực lượngnày có quyết định quan trọng tới mức tiêu thụ sản phẩm và dịch vị của công

ty Do đó khi xây dựng chiến lược phân phối, công ty cần phải có chính sáchtuyển mộ, chọn lựa đào tạo và giám sát chặt chẽ hoạt động của lực lượng này.Đồng thời phải có chính sách thưởng, Phạt thoả đáng để hoạt động bán hàng

có hiệu quả

Đối với các đối thủ cạnh tranh:

Cạnh tranh là nhân tố quan trọng, tất yếu trong nền kinh tế thị trường.Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, các công ty luôn phải đối mặt với sựcạnh tranh gay gắt Môi trường cạnh tranh luôn dẫn công ty đến chỗ phảiđương đầu, chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh (các đối thủ cạnh tranh hiệnhữu và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng) Điều đó đòi hỏi mỗi công ty phải cóchính sách thích hợp đối với từng đối thủ tại mỗi giai đoạn phát triển nhấtđịnh

Khi xây dựng chiến lược phân phối của Công ty, Công ty cần nhận biếtchính xác các đối thủ cạnh tranh hiện tại, cũng như các đối thủ cạnh trangtiềm tàng của mình Đồng thời phải nhận biết được năng lực cạnh tranh củacác đối thủ đó để hoạch định một chính sách hữu hiệu phản ứng lại các đốithủ.Trong chính sách phải xác định rõ ai là đối thủ cạnh tranh hiện tại? Ai làđối thủ cạnh tranh tiềm tàng? Đối thủ nào cần tạm thời tránh? cần phải đốiđầu với đối thủ nào? Và đánh bại đối thủ đó bằng cách nào?

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược phân phối.

Chiến lược phân phối định rõ công ty sẽ phân phối sản phẩm của mìnhbằng kênh phân phối nào? Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp? Nếu sử dụngkênh phân phối gián tiếp thì việc lựa chọn trung gian phân phối theo tiêuchuẩn nào? Cần bao nhiêu trung gian? Đồng thời chiến lược phân phối phảixác định rõ đường đi nước bước xây dựng kênh phân phối đã chọn, xây dựng

kế hoạch cho mỗi giai đoạn ra sao? Phân bố nguồn lực thế nào? Kế hoạchtuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực phục vụ kênh phân phối như thế nào?Lựa chọn phương thức vận chuyển và lưu thông?

* Môi trường kinh tế vĩ mô:

Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô luôn chứa đựng những

cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khácnhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm:

- Xu hướng của GNP,GDP cho thấy nền kinh tế của quốc gia đang trên

đà phát triển hay suy thoái Xu hướng này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự pháttriển của từng ngành và mỗi doanh nghiệp

- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất: Đây là một công cụ quan trọng đểchính phủ điều tiết thị trường tiền tệ và khuyến khích đầu tư Khi Chính phủ

muốn khuyến khích các nhà đầu tư tăng cường đầu tư cho phát triển thì chínhphủ sẽ áp dụng mức lãi xuất thấp.

- Cán cân thanh toán quốc tế: Cán cân thanh toán quốc tế phản ánh kháchính xác sức mạnh kinh tế của một quốc gia, và giúp các nhà đầu tư theo dõiđược tình hình trao đổi thương mại của nước sở tại với phần còn lại của thếgiới từ đó chúng ta có thể thấy được các cơ hội có thể đến với ngành và cácdoanh nghiệp trong ngành

- Xu hướng của tỉ giá hối đoái: Yếu tố này ngày càng trở nên quantrọng trong điều kiện xu hướng quốc tế hoá phát triển mạnh mẽ Tỷ giá hốiđoái cao hay thấp có ảnh hưởng lớn tới sức mạnh kinh tế của một quốc gia, vàcác doanh nghiệp xuất nhập khẩu, tỷ giá hối đoái đặc biệt có ảnh hưởng lớntrực tiếp với lĩnh vực xuất nhập khẩu, cán cân thanh toán nói chung và hoạtđộng linh doanh của doanh nghiệp trong ngành xăng dầu nói riêng khi mànước ta phải sử dụng phần lớn sản phẩm xăng dầu nhập ngoại

- Mức độ lạm phát: Mức độ lạm phát sẽ khuyến khích các nhà đầu tưtiến hành đầu tư vào sản xuất - kinh doanh Ngược lại nếu tình hình lạm phátcao và không ổn định thì các nhà đầu tư sẽ không an tâm khi đầu tư

- Hệ thống thuế và mức thuế: Thuế là một công cụ hữu hiệu để nhànước điều tiết vĩ mô nền kinh tế đồng thời là nguồn thu chủ yếu cho ngânsách nhà nước nhằm duy trì các hoạt động công cộng và đầu tư xây dựng cơ

sở hạ tầng Tuy nhiên mức thuế cũng ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và cácdoanh nghiệp hoạt động trong một ngành Vì vậy mức thuế thấp đối với mộtngành, lĩnh vực là dấu hiệu khuyến khích đầu tư hay không

- Các biến động trên thị trường chứng khoán: Ở nước ta hiện nay thịtrường chứng khoán còn non,yếu Xong Chính phủ đang tiến hành lập trungtâm giao dịch chứng khoán tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Tới đây sẽ

là môi trường đầu tư hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Thị trường chứng khoánphản ảnh chính xác tình hình kinh tế của quốc gia và các ngành.

- Môi trường chính trị và pháp luật: Đó là hệ thống quan điểm, đườnglối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướngchính trị ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,trong khu vực trên thế giới

- Môi trường văn hoá - xã hội: bao gồm các chuẩn mực giá trị mànhững chuẩn mực giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi xã hội hoặcmột nền văn hoá cụ thể

- Môi trường dân số: Cần nghiên cứu các chi tiết như tổng số dân, kếtcấu dân cư, kết cấu nguồn lao động, tỷ lệ tăng trưởng, xu hướng di dân

Đe doạ của những người ra nhập ngành Đây là những đối thủ cạnhtranh tiềm tàng của Công ty áp lực cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành(áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các công ty) Khi áp lực cạnh tranhgiữa các Công ty ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí tồn tại của cácCông ty

Áp lực của các sản phẩm thay thế Trong hoạt động kinh doanh, cácCông ty còn phải đương đầu cạnh tranh với các Công ty thuộc ngành khác cósản phẩm có thể thay thế được sản phẩm của ngành mình

Áp lực từ phía khách hàng, áp lực của người mua chủ yếu có 2 dạng làđòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn

* Năng lực hoạt động của công ty:

Chiến lược phân phối của công ty còn được hình thành trên cơ sở tíchnăng lượng hoạt động của bản thân công ty Qua sự phân tích này, cho phépcông ty tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh để khai thác nó một cáchhiệu quả nhất trong chiến lược phân phối Vì phân tích môi trường bên trong

là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, qua đó xác định

năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty Để hiểu rõ điểmmạnh, điểm yếu của cộng ty ta phải tiến hành phân tích "dây chuyền giá trị"của công ty, tình hình tài chính, văn hoá, tổ chức và lãnh đạo của Công ty.

"

Dây chuyền giá trị" của công ty: Khi hoạch định chiến lược phân phối

thì việc nhận định về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty là vấn đềquan trọng Nhận định đúng những yếu tố này sẽ cho chúng ta một cơ cở chắcchắn để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty, cũng nhưchiến lược phân phối sản phẩm - dịch vụ của họ Tuy nhiên để đánh giá chínhxác cần xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là hoạt độngtrong "dây chuyền giá trị" của Công ty

"Dây chuyền giá trị " (value chain) là một khái niệm do M.E.Porter đưa

ra để đánh giá và phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong."Dâychuyền giá trị" là tổng hợp các hoạt động có liên quan của công ty (hay doanhnghiệp) làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạtđộng trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo

ra những lợi thế cạnh tranh của Công ty Chính vì vậy mà phân tích dâychuyền giá trị sẽ cho chúng ta thấy rõ những điểm mạnh, yếu của Công ty

Trong phân tích "dây chuyền giá trị" các hoạt động của công ty đượcchia làm hai nhóm: Các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

- Các hoạt động chủ yếu bao gồm những hoạt động gắn trực tiếp vớicác sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty Đó là các hoạt động đầu vào, vậnhành các hoạt động đầu ra, Marketing và bán hàng, dịch vụ Mô hình dướiđây sẽ trình bầy tóm tắt các yếu tố cơ bản hình thành "dây chuyền giá trị"

- Các hoạt động hỗ trợ: Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sảnphẩm và dịch vụ, trong dây truyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tácđộng một cách gián tiếp đến sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động

hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một

cách tốt hơn Tuỳ theo đặc điểm của từng Công ty, tuỳ theo thành phần củacác hoạt động chủ yếu trong dây truyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động

hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt

Tình hình tài chính:

Trong phân tích tài chính, Công ty tiến hành tính toán và phân tích 5tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: Luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động,năng lực thuận lợi và tăng trưởng Từ đó người phân tích phải rút ra được cáckết luận về các chỉ tiêu quan trọng (như nguồn vốn, khả năng huy động vốn,mức luân chuyển, năng lực lợi nhuận, mức tăng trưởng, mức tổ chức ) đặttrong mối quan hệ so sánh với chuẩn mực của ngành và của những đối thủcạnh tranh chủ yếu để phát hiện những ảnh hưởng

Văn hoá tổ chức và lãnh đạo:

Các nhà quản lý ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổchức trọng việc đạt tới lợi thế cạnh tranh.Văn hoá tổ chức có thể xem như mộtphức hợp của giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng

mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các hoạtđộng kinh doanh Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng tới các mục tiêu chiến lược,các chính sách; nó cũng tạo ra hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lượcđược chọn

Chất lượng lãnh đạo có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hìnhthành và tiến hóa của văn hoá tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược củaCông ty

Tính hợp pháp và danh tiếng của công ty

Hoạt động thị trường - sản phẩm của Công ty là những hoạt động cốtlõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế cạnh tranh của Công ty trong ngành và nhằmđạt tới thuận lợi kinh tế bền vững Những hoạt động chính trị - xã hội là nhằmtăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của Công ty trên thương trường

Những ngành mà sự hoạt động của nó gây tác hại cho môi trường vàsức khoẻ của con người và sức khoẻ của người tiêu dùng Điều đó ảnh hưởnglớn tới sự tăng trưởng và tiềm năng lợi nhuận của ngành

Các công ty được nhận thức là có sự hợp pháp và danh tiếng - do nócung cấp các sản phẩm dịch vụ quan trọng trong bảo vệ an ninh quốc gia - sẽ

có nhiều cơ hội phát triển từ những chính sách có lợi của Chính phủ

* Mô hình lựa chọn kênh phân phối hiệu quả:

Để lựa chọn một kênh phân phối có hiệu quả cao, chúng ta có thể tiềnhành theo (các bước) mô hình sau:

2 Xác lập & phối hợp các mục tiêu phân phối

3 Phân loại các công việc phânphối

4 Phát triển các cơ cấu kênh phân phối

5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

6 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối

7 Tìm kiếm các th nh viên cành ủa kênh phân phối

nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó đề ra chiến lượcphân phối phù hợp cho Công ty xăng dầu B12.

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU B12

2.1 Khái quát về Công ty xăng dầu B12.

2.1.1 Vị trí của Công ty xăng dầu B12 trong hệ thống xăng dầu Việt Nam.

Cho đến nay, Việt nam chưa có nhà máy lọc hoá dầu nên toàn bộ sảnphẩm dầu thô sản xuất hàng năm được xuất khẩu ra nước ngoài và toàn bộkhối lượng sản phẩm xăng dầu sử dụng trong sản xuất và tiêu dùng cuối cùngđều được đáp ứng bằng nguồn nhập khẩu Mới chỉ có một lượng không đáng

kể chế biến tại dây truyền lọc dầu mini của Công ty xuất - nhập khẩu dầu khíSài Gòn (Sài Gòn Petro) ở Cát Lái- Thành phố Hồ Chí Minh Khối lượng sảnphẩm xăng dầu tiêu thụ trong nước được nhập phần lớn và chủ yếu từSingapore băng đường biển và được tập kết tại các tổng kho đầu mối xăngdầu của các Công ty, sau đó sẽ được phân phối ra cả nước

Do tính chất quan trọng của mặt hàng xăng dầu nên Nhà nước (mà trựctiếp là Bộ Thương Mại) độc quyền quản lý hoạt động sản xuất- nhập khẩu vàphân phối Nhà nước chỉ cho phép một số hữu hạn các doanh nghiệp tham giahoạt động xuất - nhập khẩu trực tiếp xăng dầu, dưới sự giám sát và quản lýmột cách chặt chẽ của Bộ Thương Mại Hiện nay, cả nước chỉ có 9 đơn vị đãđược Nhà nước cho phép và đang tham gia vào hoạt động xuất- nhập khẩutrực tiếp xăng dầu Đó là Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex),Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam (PetroVietnam) trong Tổng công ty có 3