393 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020.

393 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN VĂN BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN VĂN BÌNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

- Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2009

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, và các cá nhân

Xin trân trọng cảm ơn TS.NGÔ QUANG HUÂN – Người thầy đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này

Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty cổ phần 32, và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty cổ phần 32

Xin trân trọng cảm ơn Th.S ĐẶNG VĂN THANH – PCN Khoa Kinh tế phát triển, Trường ĐHKT TP Hồ Chí Minh, người đã động viên, giúp đỡ tôi trong việc xin ý kiến chuyên gia phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể học viên lớp: Đêm 1- QTKD, Cao học khóa 15, Trường ĐHKT TP Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này

Xin trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các công trình khác

TÁC GIẢ

NGUYỄN VĂN BÌNH

==================================

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Định nghĩa và từ viết tắt

Danh mục các Phụ lục đính kèm luận văn

Danh mục các hình, bảng

Chương mở đầu: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng

Tóm tắt chương 1 24 Chương 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32

Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN 32 ĐẾN NĂM 2020

3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của

Phụ lục của luận văn

============================

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT Trong Luận văn này có một số từ, thuật ngữ được định nghĩa như sau;

ty cổ phần 32

các mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra

32

Các từ viết tắt:

- Ma trận họach định chiến lược

=================================

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục sốá Tên phụ lục Số trang

=====================================

DANH MỤC CÁC HÌNH

================================

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.10 Cơ cấu và tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng hóa tiêu thụ

Bảng 2.11 Sản phẩm và thị trường xuất khẩu chủ yếu của công

Bảng 2.14: Kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2005-2007

cuûa Coâng ty CP 32 63

=======================

PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

0.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam với sự hiện diện của nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của Nhà nước đang dần hoàn thiện, môi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn tạo ra nhiều

cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử, đồng thời các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn biến phức tạp và có nhiều rủi ro Đặïc biệt là với các doanh nghiệp nhà nước đang và sẽ tiến hành cổ phần hóa, các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh là có thể bị phá sản

Công ty cổ phần 32 (tiền thân là Công ty 32- Bộ quốc phòng) là một

doanh nghiệp có nhiệm vụ: Sản xuất các mặt hàng giày, dép, balô, túi xách, áo mưa, và một số mặt hàng tạp trang khác phục vụ quân đội; và tham gia các hoạt động kinh tế dân dụng: sản xuất các mặt hàng da -giày, dép, hàng may mặc, và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may da giày, trên các thị trường trong nước và xuất khẩu Sau khi “cổ phần hoá” công ty có nhiều thuận lợi hơn về cơ chế quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh Tuy

nhiên, sau cổ phần hoá thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều chỉnh các hoạt động của công ty có những thay đổi lớn so với trước đây Đây là một khó khăn cho các nhà quản lý của các công ty “cổ phần hoá” nói chung và của Công ty cổ phần 32 nói riêng, vì tư duy quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp phần nhiều là chưa thay đổi ngay được, mặt khác, trong thực tế thường nảy sinh các vấn đề mà chính sách của nhà nước chưa bao quát được hoặc theo chưa kịp, từ đó phát sinh những vướng mắc, khó khăn cho hoạt động của các công ty cổ phần và Công ty cổ phần 32 cũng không phải là ngoại lệ

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Trong điều kiện chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần thì việc xây dựng một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công

ty cổ phần 32 đến năm 2020 là rất cần thiết và mang tính khách quan

Với ý nghĩa đó tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ

kinh tế của mình

0.2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này có mục tiêu cụ thể là xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty cổ phần 32 trong giai đoạn 2010-2020

0.3 Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận

văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng); thống kê; so sánh Cụ thể:

Phương pháp ứng dụng lý thyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp dự báo (Hồi qui đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự báo giá trị sản lượng và tốc độ tăng trưởng của ngành da giày Việt Nam giai đọan 2011-2020

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân lọai của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và

xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh, và phân tích nội bộ

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần 32 và năm (5) Công ty khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ phần 32 Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp Hội Da Giày Việt Nam

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh trang của các doanh nghiệp ngành da – giày; (2) Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

0.4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế… Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh kinh doanh của công ty cổ phần 32, và 5 doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm hàng, và ngành Da- Giày Việt nam (mà đại biểu là Hiệp hội Da-Giày VN), có xem xét đến tình hình SXKD của ngành Da- Giày trên thế giới

0.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung, và Công ty cổ phần 32 nói riêng Cụ thể:

- Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp ngành Da- Giày nói chung và Công ty cổ phần 32 nói riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Luận văn cung cấp cho Công ty cổ phần 32 một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2010-2020, là một giai đoạn có nhiều ý nghĩa đối với lịch sử phát triển của công ty, với một hệ thống gồm: Chiến lược tổng quát, và 6 chiến lược bộ phận, và các nhóm giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược

- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hoá

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường (bên ngòai), yếu tố nội bộ (bên trong doanh nghiệp) trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong khung phân tích hình thành chiến lược

- Luận văn có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo

0.6 Những hạn chế của luận văn

Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do trình độ, năng lực của người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót cả về phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu Theo nhận thức của tác giả, luận văn này có hạn chế như sau:

doanh nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề khó khăn phức tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh nghiệp và thời gian có hạn Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định

chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ chính xác của một vấn đề khoa học

0.7 Kết cấu của luận văn

Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có ba chương (ngoài phần mở đầu và kết luận) Cụ thể:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn;

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh;

Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần 32;

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020;

Kết luận

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định [9] Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển

Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính lô gíc trong qui trình ra quyết định Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ, chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư, và tài chính

Kế hoạch hóa chiến lược ma trận trước năm 1980, với khởi đầu là Nhóm tư vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ bản: Lĩnh vực hoạt động; ưu thế cạnh tranh; và quản trị hoạt động kinh doanh Sự kết hợp nghiên cứu ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã

cho thấy ưu thế cạnh tranh về chi phí sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ thuộc vào vào khối lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Cũng trong giai đoạn này, A D Little hình thành ma trận với 2 tiêu thức: Vị trí cạnh tranh; và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh Nhìn chung trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức độ sơ sài Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng lợi thế cạnh tranh

Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản Giai đoạn này các nhà quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh Các công trình nghiên cứu của M Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra,

điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề

cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

-Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược

sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược

kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ

phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện

bằng một số chỉ tiêu nhất định [4]

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:

Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng

được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự

kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy

cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với

thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại

Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc

xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể

hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.1)

™ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân

tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

™ Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển khai những

mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao

™ Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược là quá trình đánh giá

và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường [4]

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Danh từ môi trường (Environment) là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng mục tiêu

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

nghiệp [4] Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi là Môi trường ngành)

Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được xem xét dưới hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô,

vi mô); và môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả SXKD của doanh nghiệp? Vì vậy, hai quan điểm về môi trường kinh doanh trình bày ở trên không mâu thuẫn nhau, và có thể bổ sung cho nhau

1.2.1 Môi trường vĩ mô

nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; và yếu tố công nghệ

Nhận định về mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả SXKD của doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng

vô cùng lớn; yếu tố chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra [4]

Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi, và chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Cần lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức là

chúng không độc lập với nhau)

1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó Có 5 yếu tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M E Porter)[6]

Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng cũng tạo ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn Vì vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận – mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả

SXKD của doanh nghiệp Đó là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực Marketing, văn hoá doanh nghiệp,… các yếu tố nội bộ hình thành nên những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp

Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc Kensey) đã đưa ra mô hình 7 nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức) Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành

vi Bên cạnh đó William Ouchi đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z) nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Nhật Bản Trong lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động của các yếu tố tâm lý xã hội trong quản trị và đi đến kết luận: năng suất và sự tin tưởng đi đôi với nhau [7]

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn

nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định [4] Khung phân

tích hình thành chiến lược được thể hiện (Hình 1.2)

Hình 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận SWOT

Ma trậnbên trong- bên ngòai(IE)

Ma trậnchiến lượcchính

GIAI ĐỌAN 3: GIAI ĐỌAN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận

đánh gia

các yếu tố

bên ngòai (EFE)

Ma trận đánh gia các yếu tố bên trong (IFE) GIAI ĐỌAN 1: GIAI ĐỌAN NHẬP VÀO

GIAI ĐỌAN 2: GIAI ĐỌAN KẾT HỢP

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.1 Giai đoạn nhập vào:

Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh [4] Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Hình 1.3: Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

¾ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò

quyết định đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

¾ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0

(Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

¾ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình; 4- là phản ứng tốt

¾ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của

nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

¾ Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm của doanh nghiệp

Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá

mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường (Hình 1.3)

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ

Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Hạng Điểmquan

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng cạnh tranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Các mức phân loại, và tổng số điểm

quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty mẫu [4] Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng (Hình 1.4)

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược [4] Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là

4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Hình 1.5)

Hình1.5: Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là ma trận

SWOT (Hình 1.6) Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ; Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận bên trong- bên ngoài (IE); và Ma trận chiến

lược chính, để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng

Hình 1.6: Sơ đồ ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

(Của công ty x)

Cơ hội (O)

(Liệt kê những cơ hội)

Nguy cơ (T) (Liệt kê những nguy cơ) Điểm mạnh(S)

(Liệt kê các điểm mạnh của

Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W),

cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

¾ Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh

nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

¾ Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện

những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

¾ Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp

để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

¾ Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

1.3.3 Giai đoạn quyết định:

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp

Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định

lượng (QSPM) Biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa

chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Hình 1.7: Ma trận QSPM

Phân loại

I Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn

1 và 5 ma trận ở giai đoạn 2, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2 [4]

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

¾ Bước 1: liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

¾ Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

¾ Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến

lược có thể thay thế cần xem xét

¾ Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được

đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn

¾ Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách

nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

¾ Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất

Thông thường, có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như đã trình bày ở {1.3.2} Mỗi chiến lược lại có thể

được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác Qui trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước, đó là: (1) nhận biết chiến lược hiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược kinh doanh và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

1.4 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuôïc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược) Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng, và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo

1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1.4}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu,

giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành

da – giày

Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia

Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu Trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô (biến a), các yếu tố

vi mô (biến b), các yếu tố nội bộ (biến c) có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp (biến d) Thang đo được sử dụng là thang đo khỏang

(Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng) nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố Công cụ kiểm định trung bình Mean để đánh giá tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố [14]

Kết quả xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp ngành da – giày (được tổng hợp phân tích bằng công cụ: Analysis/ Scale/ ) phản ánh ý kiến của các chuyên gia thông qua điểm (giá trị) mức độ quan trọng trung bình (mean)

của các yếu tố Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố trong các ma trận

EFE; IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh được xác định bằng điểm mức độ

quan trọng trung bình của yếu tố đó chia cho tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố trong ma trận

Tóm tắt chương 1:

Mục đích của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các họat động cơ bản trong quá trình xây dựng, thực hiện, và kiểm tra đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của các quá trình quản trị chiến lược Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32

Mục đích của chương này là phân tích các yếu tố môi trường kinh

doanh (bao gồm các cơ hội – nguy cơ, các điểm mạnh – điểm yếu) và mức độ ảnh hưởng của chúng đến kết quả SXKD của Công ty cổ phần 32, biểu hiện thông qua các ma trận: ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận các yếu tố bên trong (IFE); ma trận hình ảnh cạnh tranh Làm cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng ma trận SWOT phục vụ cho quá trình hình thành các chiến lược của Công ty cổ phần 32

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần 32 hiện nay, tiền thân là Công ty 32- Bộ Quốc Phòng được thành lập và hoạt động từ năm 1980 cho đến nay Từ khi thành lập chỉ là 1 Xí nghiệp nhỏ chuyên sản xuất các mặt hàng quân trang phục vụ Quân đội như: giày, dép, mũ, ba lô, quân hàm, quân hiệu… Qua quá trình xây dựng và phát triển đến nay, công ty đã trở thành một trong những công ty có uy tín trong và ngoài nước, với 5 xí nghiệp thành viên, tổng số lao động là 2.180 người Sản phẩm của công ty đã xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới

Với những thành tích đã đạt được: Năm 2005, công ty đã vinh dự được Đảng và Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất; Nhiều năm liền được Bộ Quốc Phòng tặng cờ thi đua " Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua quyết thắng"; Năm 2006, công ty đã được tổ chức UKAS cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000; Năm 2007,

công ty được Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam bình chọn là một trong 10 doanh nghiệp đạt danh hiêu " Cúp vàng thương hiệu Việt hội nhập WTO" Cũng trong năm 2007, Công ty 32 đã thực hiện chuyển đổi thành công sang công ty cổ phần, với tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN 32

2.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp

Tên tiếng Anh: 32 JOINT STOCK COMPANY

Địa chỉ trụ sở chính: Số 170, Đường Quang Trung, phường 10, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: (084) 08 8940416 - 8941235 Fax: (084) 08 8940279

Vốn điều lệ: 68.000.000.000 (Sáu mươi tám tỷ đồng);

+ Tỷ lệ vốn thuộc sở hữu nhà nước: 51% vốn điều lệ

Hình2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần 32

Nguồn: Công ty cổ phần 32

2.1.3 Sản phẩm và năng lực sản xuất

- Giày da nam: 500.000 đôi/năm

- Giày vải: 800.000 đôi/năm

- Đế giày nam/ nữ: 12.000.000 đôi/ năm

- Dép nhựa: 120.000 đôi/năm

Phịng Sản xuất- Kinh doanh

Xí nghiệp Thương Mại

- Mũ kê pi, mũ mềm: 300.000 cái/ năm

- Valy, túi cặp, ba lô: 250.000 cái/ năm

- Aùo jacket xuất khẩu: 150.000 cái/ năm

- Bồi vải: 7.000.000 mét/năm

- Dao chặt: 300.000 con/ năm

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần 32 được tổ chức theo mô hình

"Trực tuyến – tham mưu theo chức năng", gồm có: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các phòng ban chức năng (Phòng Sản xuất- Kinh doanh; Phòng Tổ chức-Hành chính; Phòng Kỹ thuật-Công nghệ; Phòng Tài chính-Kế toán), và cá đơn vị thành viên (Xí nghiệp 32-1; 32-3; 32-5; Xí nghiệp thương mại; Chi nhánh công ty CP 32 tại Hà nội; Chi nhánh công ty CP 32 tại Đắk Lắk (Hình 2.1)

2.1.5 Mục tiêu của công ty, phạm vi kinh doanh và hoạt động

2.1.5.1 Mục tiêu hiện tại của công ty

Công ty huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất – kinh doanh trên lĩnh vực ngành nghề đã được đăng ký kinh doanh, nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận tối đa, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, đóng góp với ngân sách nhà nước, xây dựng công

ty ngày càng ổn định và phát triển vững mạnh

2.1.5.2 Phạm vi kinh doanh và hoạt động

Trong thực tế, phạm vi họat động kinh doanh của công ty bao gồm:

9 Sản xuất giày vải, giày da, và các sản phẩm tạp trang cung ứng cho nhu cầu quốc phòng – an ninh được gọi chung là Hoạt động sản xuất quốc phòng

trang tiêu thụ nội địa và xuất khẩu

túi, cặp

phục

2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần 32

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố chính phủ và chính trị

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, đang mở rộng quan hệ đối ngoại theo hướng “đa dạng hóa, đa phương hóa’, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị thế của Việt nam trên trường quốc tế Đảng và Nhà nước ta đã và đang có những chính sách phù hợp để tập trung phát triển kinh tế- xã hội với sự tham gia của các thành phần kinh tế theo định hướng XHCN, nhằm duy trì tỷ lệ tăng trưởng GDP với tốc độ cao trong thời gian tới

Quốc hội và Chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động và hiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàn diện nền kinh tế – xã hội, xây dựng môi trường kinh doanh