6. Nội dung của đề tài
3.2. Nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm xăng dầu
Bảng 3.1: Thống kê và dự báo xăng dầu tiêu thụ tại Việt nam.
A - Theo số dự báo Viện chiến lược phát triển.
Năm 2000 2005 2010 2020
Xăng 1,792 3,113 4,01 5,03
Diezel 3,104 6,535 8,23 8,5
Dầu lửa 0,250 0,393 0,70 0,70
Xăng máy bay ( JetAl ) 0,333 0,733 1,01 1,21
Mazut 1,665 1,855 1,91 1,91
Cộng nhiên liệu 7,144 12,629 15,86 17,35
Năm 2000 2005 2010 2020
Xăng 2,782 3,902 4,02 5,03
Diezel 4,479 5,994 8,20 8,40
Dầu lửa 0,322 0,322 0,68 0,71
Xăng máy bay ( JetAl ) 0,468 0,688 1,04 1,06
Mazut 2,172 3,047 1,81 1,90
Cộng nhiên liệu 10,370 13,954 15,75 17,10
Các số liệu của các nguồn tài nguyên trên có sự khác biệt là do mục đích dự báo và các mức độ tăng trưởng GDP được tính khác nhau. Song một điều có thể rút ra ở đây thị trường xăng dầu Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, nhu cầu xăng dầu của thị trường không ngừng gia tăng.
Dân số Việt Nam khoảng 90 triệu dân ở độ tuổi trẻ, nhu cầu sử dụng xăng dầu cao. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập cá nhân cũng không ngừng gia tăng, hơn nữa trong suốt quá trình đổi mới phát triển kinh tế Đảng và Nhà nước luôn coi trọng nhân tố con người, đặt nhân tố con người vào trung tâm của mọi sự phát triển. Thực hiện tốt chính sách tạo công ăn việc làm cho người lao động, cùng hàng loạt các chính sách xã hội khác, theo đó đời sống vật chất tinh thần của nhân dân ngày càng được cải thiện. Kèm theo đó là nhu cầu mua sắm phương tiện đi lại và nhu cầu đi lại của dân cư tăng lên rõ rệt. Tất cả những điều này làm nhu cầu tiêu dùng gia đình, cá nhân có xu hướng tăng nhanh.
Tổng nhu cầu xăng dầu của thị trường năm 2000 đạt 7,6 triệu tấn, tổng
nhu cầu xăng dầu sẽ tăng lên đến 12 triệu tấn vào năm 2005. Với sự tăng trưởng trung bình khoảng 10%/ năm.Trong đó nhu cầu được phân bổ phần lớn ở khu vực kinh tế phía Nam và khu vực kinh tế phía Bắc, cụ thể như sau:
Khu vực kinh tế phía Nam : 65% Khu vực kinh tế phía Bắc : 24%
Miền Trung : 11%
Dựa trên kết quả phân tích ở chương II và định hướng phát triển chiến lược, nhu cầu ngày càng tăng sản phẩm xăng dầu phục vụ chiến lược công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và nâng cao đời sống dân sinh của xã hội. Luận văn đề xuất một số giải pháp chiến lược.
3.3 Một số giải pháp chiến lược phát chiển của Công ty xăng dầu B12.
* Mở rộng phạm vi kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh trên quy mô lớn, Công ty không thể vươn dài cánh tay của mình đến khắp các tỉnh - thành phố trong cả nước để trực tiếp quản lý và vận hành hoạt động phân phối của mình. Chính vì vậy việc thành lập các chi nhánh xí nghiệp đại diện bán hàng của Công ty ở các địa phương là rất cần thiết. Hiện tại Công ty xăng dầu B12 đã có các chi nhánh Xí nghiệp của mình tại Quảng Ninh - Hải Phòng - Hải Dương - Hưng Yên để thực hiện chiến lược phân phối của Công ty đến năm 2020. Công ty cần tổ chức thêm một số các cửa hàng và đại diện bán hàng khác ở các địa phương khác và tồn chứa phục vụ cho các tỉnh bạn, Công ty khác như: Hà Nội - Hà Nam, Huế, Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Ngãi... Để đảm bảo hoạt động có hiệu quả các chi nhánh và đại diện bán hàng này phải được đặt dưới sự quản lý tập trung thống nhất của ban giám đốc và được giám đốc uỷ quyền ở một phạm vi nhất định. Hoạt động của hệ thống chi nhánh đại diến bán hàng phải tập trung vào thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty.
* Tổ chức các liên doanh các liên kết:
Tổ chức các liên doanh, liên kết sẽ tạo điều kiện thuận lợi để công ty đưa chiến lược đến chỗ thành công. Sử dụng liên doanh, liên kết có nhiều ý nghĩa đối với các công ty vì các lý do sau. Kinh doanh xăng dầu luôn đòi hỏi một lượng lớn về vốn có định lẫn vốn lưu động. Trong điều kiện vốn ngân
sách nhà nước cấp còn hạn hẹp, nguồn tự bổ sung không đủ lớn thì việc tổ chức liên doanh liên kết công ty có thể tận dụng được các nguồn lực khác, của đối tác để thực hiện chiến lược của mình. Công ty lên tiến hành tổ chức liên doanh liên kết ở các khâu như xây dựng cơ bản, tồn chứa dự trữ và vận chuyển.... Tất nhiên khi tiến hành liên doanh, liên kết công ty cần phải nắm tỷ lệ chi phối để quản lí tốt lực lượng này hướng họ vào việc thực hiện các mục tiêu của công ty.
* Phát triển hệ thống bán lẻ của công ty:
Theo đánh giá của các chuyên gia nghiên cứu sự phát triển của thị trường xăng dầu Việt Nam thì nhu cầu bán lẻ sẽ đạt khoảng 50% vào năm 2005 và 55% vào năm 2010 so với tổng nhu cầu. Tức là nhu cầu bán lẻ xăng dầu đạt khoảng 11 triệu tấn vào năm 2010. Trong khi đó theo phân tích ở phần trên, 90 cửa hàng kinh doanh xăng dầu của công ty hiện tại chỉ có thể đáp ứng được khoảng 70.200 m3/ năm (nếu hoạt động hết công xuất) và để tự phân phối được 1,6 - 2 triệu m3 xăng dầu vào năm 2010 và chiếm được 70% thị trường phía Bắc. Trước mắt Công ty cần phải phát triển hệ thống bán lẻ, phát triển hệ thống các trạm, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu. Công ty Xăng dầu B12 cần phải xây dựng bao nhiêu cửa hàng cây xăng bán lẻ nữa trong chiến lược của mình đến năm 2010 các cây xăng này đặt ở đâu? và được xây dựng dưới hình thức nào (Xây mới hay cải tạo nâng cấp đầu tư 100% vốn hay liên doanh, liên kết)... là những câu hỏi cần được giải đáp. Trong phương án kinh doanh của mình từ nay đến năm 2010 . Từ năm 2010 - 2020 Công ty xăng dầu B12 dự tính sẽ xây dựng thêm khoảng 150 -200 cây xăng trạm dịch vụ. Các cây xăng, trạm dịch vụ này được xây dựng dưới 3 hình thức chủ yếu:
- Công ty đầu tư 100% vốn để xây dựng và mang nhãn hiệu P của Petrolimex số lượng xây dựng cây xăng được xây dựng dưới hình thức này chiếm khoảng 50-55%
- Tiến hành liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để xây dựng. Số này chiếm khoảng 30 -35% tổng số cây xăng trạm dịch vụ cần xây dựng.
Liên kết cải tạo các cây xăng cũ 10-15%
Trong đầu tư xây mới liên doanh, liên kết xây dựng và cải tạo các cây xăng cửa hàng bán lẻ xăng dầu công ty xăng dầu B12 cần lưu ý 2 điểm sau:
- Địa điểm đặt cửa hàng bán lẻ, trạm dịch vụ xăng dầu trong kinh doanh xăng dầu việc lựa chọn một địa điểm bán hợp lí thuận tiện cho khách hàng vào mua giữ vai trò quyết định vì xăng dầu là một mặt hàng đã được tiêu chuẩn hoá về các chỉ tiêu kinh tế - kĩ thuật chất lượng nên chất lượng của sản phẩm không thể là một vũ khí cạnh tranh để thu hút khách hàng. Giá cả xăng dầu đã được nhà nước quy định chung cho toàn quốc. Do đó các cửa hàng kinh doanh xăng dầu các trạm dịch vụ xăng dầu chỉ có lấy chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng thu hút họ. Trong đó yếu tố tiện lợi cho khách hàng vào mua là một nhân tố quan trọng nhất.
- Mật độ hợp lý để tránh khả năng cạnh tranh trong nội bộ Công ty, nhưng đồng thời phải loại bỏ những điểm trắng không có cửa hàng.
- Ngoài ra khi tiến hành liên doanh, liên kết với các đối tác để xây dựng cải tạo và nâng cấp các trạm bán lẻ, Công ty xăng dầu B12 cần phải đánh giá họ một cách kỹ lưỡng. Để đánh giá chính xác đối tác, Công ty cần có một hệ thống các tiêu thức rõ ràng làm căn cứ so sánh các tiêu thức dùng đánh giá so sánh các đối tác thường gồm: Địa điểm của cây xăng, kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu kinh nghiệm bán hàng, năng lực tài chính, nguồn nhân lực triển vọng của đối tác cũng như cửa hàng...
3.3.1 Phát triển mạng lưới phân phối.
Với các chức năng nhiệm vụ của mình Công ty xăng dầu B12 được phép hoạt động sản xuất - kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhiều loại sản phẩm khác nhau, trong đó kinh doanh xăng dầu là một lĩnh vực chính. Do đó để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh việc tổ chức các bộ phận khác nhau để đảm nhiệm một hay một số các hoạt động liên quan là yêu cầu tất yếu. Theo đó hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty cũng đòi hỏi có một bộ phận chức năng riêng, trợ giúp giám đốc và chịu trách nhiệm quản lý hoạt động này trước ban giám đốc. Bộ phận chức năng này sẽ quản lý việc phân phối xăng dầu của Công ty cho các trung gian, đồng thời bán xăng dầu cho người sử dụng qua các cửa hàng bán lẻ của Công ty.
* Tìm kiếm thêm các trung gian phân phối:
Như những phân tích ở phần trên, để hạn chế những yếu điểm và kinh nghiệm và vốn, đồng thời khai thác tối đa lợi thế của các trung gian, bên cạnh lực lượng bán hàng của mình, Công ty cần tìm kiếm các trung gian phân phối khác. Đó là các nhà buôn, những người bán sỉ và những người bán lẻ khác. Công ty phải biết cách thu hút những trung gian có chất lượng cao cho kênh phân phối đã chọn. Và tất nhiên sẽ có nhiều trung gian tự nguyện ra nhập kênh phân phối của Công ty. Song không phải tất cả họ có đủ các tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Để thu hút được các trung gian chất lượng cao, Công ty cần có các công cụ, chính sách cụ thể, thoả đáng.
Công ty phải xây dựng cho riêng mình một hệ thống các chỉ tiêu lựa chọn trung gian phân phối. Các chỉ tiêu lựa chọn phải tập trung đánh giá làm nổi bật số năm cộng tác của những người trung gian, nhưng chủng loại hàng hoá đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín kinh doanh. Ngoài ra, cũng cần xem xét đến năng lực và lực lượng bán hàng của các trung gian và địa điểm của họ...Các
chỉ tiêu này cần được xây dựng rõ ràng, chi tiết cụ thể cho mỗi loại trung gian (người bán sỉ và người bán lẻ).
* Động viên các thành viên của kênh phân phối:
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những công việc của họ. Những điều kiện đã đưa họ tới kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Công ty phải luôn quan niệm rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian, mà còn là bán hàng cho họ.
Việc kích thích các thành viên kênh hoạt động có hiệu quả cao nhất, phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian.
Như vậy, ta có thể thấy điều quan tâm trước hết của những trung gian phân phối là lợi ích kinh tế. Họ chủ yếu tập trung vào việc bán những sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu với khối lượng tiêu thụ càng lớn càng tốt và đạt được mục tiêu cao nhất là lợi nhuận tối đa. Đồng thời họ còn mong muốn có được lợi ích từ phía nhà cung cấp như tiền hoa hồng, tiền thưởng, những ưu đãi tín dụng...Bên cạnh đó có nhu cầu được tồn tại và phát triển, có chỗ đứng vững chắc trên thương trường và có vị trí xứng đáng, quan trọng trong hệ thống kênh phân phối cũng được họ coi trọng.
Để khuyến khích các thành viên của kênh phân phối, công ty phải có một phương pháp quản lý thích ứng. Có rất nhiều phương pháp quản lý mà công ty có thể vận dụng. Đó là phương pháp tổ chức - hành chính, phương pháp kinh tế, phương pháp tâm lý giáo dục...Với mỗi phương pháp quản lý này lại có hàng loạt các công cụ khác nhau cho phép công ty tác động vào nhu cầu của không gian phân phối. Các công cụ này được xây dựng dựa trên hệ thống những quyền lực nhất định của người cung cấp. Trong quản lý các
thành viên của kênh phân phối, để động viên các trung gian phân phối của mình, các công ty có thể sử dụng những loại quyền lợi sau:
- Quyền lực cưỡng chế - Quyền lực khen thưởng - Quyền lực pháp lý
- Quyền lực tinh thông nghề nghiệp - Quyền lực uy tín
Căn cứ vào những điều kiện nhất định, Công ty xăng dầu B12 có thể lựa chọn một hay kết hợp một số quyền lực để quản lý và kích thích các thành viên của kênh, sao cho đạt được những mối quan hệ dựa trên cơ sở của sự hợp tác, cộng tác và cùng xây dựng kế hoạch phân phối, trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Công ty sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có thể, nếu chăm lo vun đắp quyền lực uy tín, quyền lực tinh thông nghề nghiệp, và quyền lực khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng quyền cưỡng chế. Công ty chỉ nên sử dụng quyền lực cưỡng chế trong những trường hợp cấp thiết, khi thực sự cần thiết.
Công ty xăng dầu B12 có thể lựa chọn tạo sự liên hệ cộng tác lâu dài với những người trung gian của mình. Để làm được điều này Công ty cần xây dựng một ý niệm thật rõ ràng về những gì mà công ty mong muốn ở trung gian trong việc bao quát thị trường đảm bảo mức dự trữ triển khai Marketing chăm lo công tác kế toán tư vấn cung cấp dịch vụ kỹ thuật và những thông tin thị trường Công ty nên tìm kiếm những người trung gian nhất trí với những chính sách đó. Ngoài việc trả triền cho những việc thực hiện công tác cơ bản công ty nên dành kinh phí cho khuyến khích dự trữ đủ, thanh toán đúng hạn và cung cấp thông tin về tình hình mua bán của khách hàng ...
Cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đôi ngũ nhân viên bán hàng giỏi. Phải biết tuyển chọn họ, họ phải là những người có thói quen theo đuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động đến người khác. Đó cũng là những người giám nhận rủi ro để đạt đến mục đích biết gắn bó chặt chẽ mình với khách hàng. Họ coi trọng lợi ích của khách hàng xem mình là bạn là đồng đội với khách hàng hơn là đối thủ.
Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo huấn luyện một cách cẩn thận và có hệ thống. Họ cần biết thăm dò đánh giá tiếp xúc với khách hàng biết cách trình bầy giới thiệu hàng hoá biết sử lí những từ chối. Người bán hàng cần được huấn luyện kỹ về kĩ năng thương thảo cách kết thúc một thương vụ biết cách hướng dẫn sử dụng lắp đặt và thực hiện hàng hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên bán hàng cần được giám sát khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tuỵ với công việc và kết quả càng tốt hơn- khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn do đó vui lòng hơn và càng hăng hái cố gắng hơn.
Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàng mới. Họ phải biết truyền đạt đầy đủ và rõ ràng những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu, trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán