XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2015

- Các doanh nghiệp xuất khẩu gạo thường chỉ tập trung quan tâm đến sản xuất Production orientation và chú trọng tới việc cạnh tranh để bán được hàng Sales orientation không quan tâm đến



HÀ KIM HOÀNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN

ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TẠ THỊ KIỀU AN

TP HỒ CHÍ MINH - 2008

LỜI CẢM ƠN

- Tôi xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh đã nhiệt tình cố gắng với mức tối đa truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian qua

- Xin trân trọng cám ơn TS Tạ Thị Kiều An đã tận tình hướng dẫn và góp ý rất nhiều cho Tôi để hoàn thành luận văn này

- Cám ơn Ban giám đốc, Trưởng các phòng Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam và Ban giám đốc, Trưởng, phó phòng Công ty Lương Thực Long An đã hỗ trợ tích cực đóng góp ý kiến quý báu trong thời gian viết luận văn

- Cám ơn Khoa Sau đại học đã nỗ lực tối đa để lớp cao học của Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh tổ chức ở Long

An thành công tốt đẹp

MỤC LỤC

Trang Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình Danh mục các phụ lục Mở đầu 1- Lý do chọn đề tài 2- Mục tiêu của đề tài 3- Ý nghĩa thực tiễn của luận văn 4- Phạm vi của đề tài 5- Các phương pháp thực hiện đề tài 6- Bố cục luận văn CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 1

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp 2

1.1.4 Qui trình quản trị chiến lược toàn diện 3

1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 5

1.2 Tổng quan về ngành lương thực 10

1.2.1 Tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xu hướng tiêu thụ 11

1.2.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ gạo của Việt Nam 13

1.2.3 Giới thiệu về Hiệp hội lương thực Việt Nam (Việt Nam Food

Association - VFA) 15

1.2.4 Tầm quan trọng trong xây dựng chiến lược đối với ngành lương thực 17

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN TRONG THỜI GIAN QUA 20

2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty lương thực Long An 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty lương thực Long An 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 20

2.1.3 Cơ sở vật chất và kỹ thuật 22

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 23

2.1.5 Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp 25

2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ tại Công ty lương thực Long An 25

2.2.1 Nguồn nhân lực 25

2.2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 26

2.2.3 Hoạt động marketing 27

2.2.4 Hoạt động quản lý tài chính 28

2.2.5 Hệ thống thông tin 30

2.2.6 Văn hoá doanh nghiệp 30

2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 31

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 33

2.3.1 Môi trường vĩ mô 33

2.3.2 Môi trường vi mô 37

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC

LONG AN ĐẾN NĂM 2015 49

3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty 49

3.1.1 Xác định sứ mạng 49

3.1.2 Xác định mục tiêu 49

3.2 Dự báo xu thế tiêu thụ gạo đến năm 2015 54

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 56

3.2.1 Ma trận SWOT 56

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thích hợp 59

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 72

3.3.1 Giải pháp tăng cường các hoạt động marketing 72

3.3.2 Giải pháp tăng cường đầu tư 74

3.3.3 Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 74

3.3.4 Giải pháp về hệ thống thông tin 76

3.4 Kiến nghị 77 Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

1 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 4

2 Hình 1.2: Quy trình hình thành chiến lược 5

3 Hình 1.3: Môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài doanh nghiệp 7

4 Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 9

5 Hình 1.5: Lượng gạo xuất khẩu qua các năm 14

6 Hình 1.6: Kim ngạch xuất khẩu gạo qua các năm 14

7 Hình 1.7: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2005 14

8 Hình 1.8: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2006 15

9 Hình 1.9: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2007 15

10 Hình 1.10: Sơ đồ tổ chức Hiệp hội lương thực Việt Nam 16

11 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 21

12 Hình 2.2: Qui trình sản xuất chế biến gạo 23

13 Hình 2.3: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2005 41

14 Hình 2.4: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2006 41

15 Hình 2.5: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2007 42

16 Hình 3.1: Xu hướng tiêu thụ gạo thế giới 56

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

1 Bảng 1.1: Các nước xuất khẩu gạo chủ yếu qua các năm 11

2 Bảng 1.2: Các nước nhập khẩu gạo chủ yếu qua các năm 12

3 Bảng 1.3: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu của Việt Nam qua các năm 18

4 Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn đội ngủ cán bộ công nhân viên Công ty 21

5 Bảng 2.2: Tích lượng kho và khả năng chế biến gạo của các đơn vị trực thuộc công ty 22

6 Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 24

7 Bảng 2.4: Cơ cấu lượng gạo và kim ngạch xuất khẩu gạo chất lượng cao qua các năm 25

8 Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty Lương Thực Long An 29

9 Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) 32

10 Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 39

11 Bảng 2.8: Thị trường xuất khẩu gạo công ty qua các năm 40

12 Bảng 2.9: Danh sách khách hàng chủ yếu công ty qua các năm 43

13 Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47

14 Bảng 3.1: Số lượng và cơ cấu gạo chất lượng cao xuất khẩu của Việt Nam qua các năm 51

15 Bảng 3.2: Số lượng và cơ cấu gạo chất lượng cao xuất khẩu của Công ty Lương Thực Long An qua các năm 52

16 Bảng 3.3: Diện tích canh tác các giống lúa ở tỉnh Long An năm 2006/2007 52

17 Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty lương thực Long An 54

18 Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S.O 59

19 Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm S.T 62

20 Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W.O 65

21 Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm W.T 68

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA (Asean Free Trade Area): Khu vực thương mại tự do các nước Đông Nam Á

APEC (Asia Pacific Economic Cooperation): Tổ chức hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình

Dương

ASEAN: Khu vực các nước Đông Nam Á

ĐVT: Đơn vị tính.

EFE (External Factor Evaluation) Đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP (Gross Domectic Product): Tổng sản phẩm quốc nội

GNP (Gross National Product): Tổng sản phẩm quốc dân

IFE (Internal Factor Evaluation): Đánh giá các yếu tố bên trong

LA Food Co (Long An Food Company): Công ty lương thực Long An

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng

SWOT (Strengths – Weaknesses, Opportunities – Threats): Ma trận điểm mạnh - yếu,

cơ hội - đe doạ

VFA (Vietnam Food Association): Hiệp hội lương thực Việt Nam

VINAFOOD I : Tổng công ty lương thực Miền Bắc

VINAFOOD II : Tổng công ty lương thực Miền Nam

WTO (Word Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

SBU (Strages Business Unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược

MỞ ĐẦU

1 – Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay và khi Việt Nam đã chính thức được công nhận là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại quốc tế (WTO), nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong nước nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn và thử thách Khả năng tăng sản lượng của một số mặt hàng trong đó có mặt hàng gạo đã đạt đến ngưỡng khó tăng thêm vì diện tích canh tác lúa nước là 1,5 - 1,9 triệu ha ở đồng bằng sông Cửu Long tương ứng cho lượng xuất khẩu khoảng 4,5 - 5 triệu tấn/năm Muốn tăng thêm kim ngạch xuất khẩu mặt hàng gạo này chúng ta phải chủ động tăng giá trị xuất khẩu bằng nhiều cách:

- Tìm kiếm và mở rộng thêm thị trường tiềm năng để ký được hợp đồng giá cao hơn thị trường truyền thống

- Đẩy mạnh xuất khẩu gạo cao cấp 5% và 10% tấm và gạo đặc sản (gạo thơm

và nếp) vì loại gạo này giá cao hơn gạo cấp trung bình 15% và cấp thấp 25% tấm từ

50 - 100 USD/tấn

- Các doanh nghiệp xuất khẩu gạo thường chỉ tập trung quan tâm đến sản xuất (Production orientation) và chú trọng tới việc cạnh tranh để bán được hàng (Sales orientation) không quan tâm đến việc gắn sản xuất với thị trường, không chủ động trong việc nên tập trung sản xuất loại gạo nào bán cho thị trường nào luôn ở trạng thái bị động, ở tư thế đợi khách hàng đến mua, không có thương hiệu riêng của mình để tạo lợi thế trong cạnh tranh Khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh

tế thị trường các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chiến lược nhất

là trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và trên thế giới “Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái, sẽ không biết

đi về đâu” [‘’] Giáo sư Rolf Dubs giảng viên đại học ST Gallen, Thụy Điển nhận định rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm đầu tư tới giá trị chiến lược Các doanh nghiệp thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát

sinh hàng ngày liên quan đến sản xuất, mua hàng, khách hàng, quản lý công nợ… phát sinh đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định một cách bài bản Công tác xây dựng chiến lược không được quan tâm hầu như không có cuộc hợp chuyên đề bàn về vấn đề chiến lược để đánh giá, điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thực tế của nền kinh tế thị trường (Kênh thông tin kinh tế tài chính và thị trường chứng khoán ngày 27/09/2008)

Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu tận dụng thời cơ và hạn chế mối đe doạ Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty lương thực Long An, tôi chọn đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long An đến năm

2015” để làm luận văn

2 - Mục tiêu của đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu sau:

+ Hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược làm cơ

sở cho đề tài

+ Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty đến năm 2015

+ Đề xuất các giải pháp nhằm triển khai thành công các chiến lược đề ra

3 - Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc giúp Công ty Lương Thực Long An định hướng chiến lược kinh doanh, nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu và tăng lợi nhuận, giúp công ty giữ vững và phát triển được vị thế và hiệu quả kinh doanh của mình

trước tình hình kinh doanh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

4 - Phạm vi của đề tài

Nghiên cứu chủ yếu các hoạt động bên trong doanh nghiệp như vấn đề quản lý sản xuất, kinh doanh, marketing, quản lý tài chính, nguồn nhân lực… và các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến công ty

5 – Các phương pháp thực hiện đề tài

a) Phương pháp định lượng:

- Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu theo trình tự thời gian lấy từ các nguồn Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam, Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam, Công ty Lương Thực Long An …

- Phương pháp lấy ý kiến của các chuyên gia: Từ các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh lương thực ở Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam (Vinafood II), một số công ty thành viên, Ban giám đốc và lãnh đạo phòng ở Công ty Lương Thực Long An

- Phương pháp phân tích: Trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập dùng phần mềm SPSS 12.0 xử lý

- Chương I: Cơ sở lý luận của đề tài

- Chương II: Thực trạng hoạt động của Công ty Lương Thực Long An trong thời gian qua

- Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long

An đến năm 2015

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 – TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 – Khái niệm về chiến lược

Việc xây dựng định hướng phát triển một doanh nghiệp hay một sản phẩm bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản phải đạt được và làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ yếu cũng như các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu đó Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy định hướng phát triển một doanh nghiệp hay sản phẩm cũng chính là xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp hay sản phẩm đó

Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”[4]

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao hàm các nội dung chính như sau:

+ Đặt ra mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn của tổ chức

+ Đề ra chương trình hành động chung để đạt được mục tiêu

+ Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 – Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra Có thể có nhiều chiến lược cùng đạt được một mục tiêu nhưng cần lựa chọn chiến lược nào (hay phương thức nào, con đường nào) phù hợp với doanh nghiệp nhất hoặc dễ dàng thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài nhất Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ

thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”[4]

Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có thể đưa ra khái niệm chung:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”[1]

Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lược kinh doanh là “lợi thế cạnh

tranh” của doanh nghiệp Bởi vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm

cho các doanh nghiệp tìm kiếm và gia tăng được các cơ hội và dành được lợi thế bền vững của mình trước các đối thủ cạnh tranh

1.1.3 – Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Cụ thể là các doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn biến đổi Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai từ đó dựa trên những tiềm lực của mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách có hợp lý

- Quản trị chiến lược giúp đáp ứng hài hòa nhu cầu của tổ chức Thông qua

đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức

- Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức

1.1.4 – Quy trình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau sau đây:

- Hình thành chiến lược: Thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi

- Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn hành động nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra Trong đó hoạt động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện Trong quá trình này khả năng động viên nhân viên để nhiệt tình thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết

để đạt được mục tiêu đề ra Ngoài ra các hoạt động marketing, R & D và quản trị thông tin thông qua các chính sách cụ thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Đánh giá kiểm tra chiến lược: Do môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, do đó doanh nghiệp phải tự kiểm tra, đánh giá lại các kết quả đạt được và thực hiện các điều chỉnh cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho sự thành công trong tương lai, nhất là khi môi trường kinh doanh biến đổi sâu sắc do tác động của một nền kinh tế hội nhập sâu như hiện nay

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1]

Các giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược toàn diện diễn ra liên tục, tạo thành một chu trình khép kín

Thông tin phản hồi

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá các kết quả

Phân tích nội bộ, xác định điểm mạnh, yếu

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược thực hiện

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn nghiên cứu giai đoạn hình thành các chiến lược qua đó xác định các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra

1.1.5 – Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định được mục tiêu sứ mệnh của tổ chức, quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn, trong mỗi giai đoạn người ta sử dụng các công cụ thích hợp như sau:

Hình 1.2: Quy trình hình thành chiến lược [1]

1.1.5.1 – Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp

Sau khi phân tích được các điểm mạnh, yếu của Công ty, chúng ta cần xác định được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp để định vị doanh nghiệp, từ đó làm căn cứ để tiến hành các bước định hướng chiến lược phát triển lâu dài dựa trên cơ sở phát triển các kỹ năng, kiến thức, tay nghề chuyên môn của

doanh nghiệp

1.1.5.2 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để xây dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của

Công cụ

ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh

Công cụ

ma trận SWOT

Công cụ

ma trận QSPM

Sứ mạng

mục tiêu

Giai đoạn nghiên cứu

Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn quyết định

doanh nghiệp Phân tích môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố phân tích thường bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng; bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chính kế toán, nghiên cứu & phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin

1.1.5.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation): Cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả các cơ hội và các nguy cơ

Để xây dựng các ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những cơ hội cũng như những mối đe dọa ảnh hưởng thật sự đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp

1.1.5.3.1 – Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những gì đang trực diện và chịu tác động Thông thường người ta nghiên cứu các yếu tố kinh tế, pháp luật và chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ kỹ thuật Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà tác động qua lại với nhau và gây ảnhh hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp

a) Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán; xu hướng của tăng giảm thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; chính sách thuế quan và

hướng giá cả; mức độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; giai đoạn của chu kỳ kinh tế

… Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp

Hình 1.3: Môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài doanh nghiệp [1]

b) Yếu tố chính trị và pháp luật:

Các yếu tố chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ Ngày nay các xu hướng chính trị rất nhạy cảm và ngày càng lớn tác động đến hoạt động kinh doanh, môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớn cho các doanh nghiệp Vì vậy điều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tình hình chính trị phải ổn định Với xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, đòi hỏi công ty phải lưu ý đến các biến cố chính trị trong nước và trên thế giới có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định

về mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết

Doanh nghiệp

Người cung ứng

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm

ẩn

c) Yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch

vụ và người tiêu thụ Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm

và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm xã hội, quan điểm về giới, ý thức sống, quan niệm về môi trường; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội … Trong các yếu

tố xã hội thì yếu tố dân số rất quan trọng vì nó ảnh hưởng và có tác động trực tiếp đến những yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đó là: Tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng

d) Yếu tố tự nhiên:

Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, môi trường Các điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ như nguồn tài nguyên phong phú nhưng cũng có thể là nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp như sự ô nhiễm của môi trường

e) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Thế giới đang thay đổi hằng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật, công nghệ Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch

vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh doanh Đây là một yếu tố vô cùng năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như

đe dọa đối với doanh nghiệp

1.1.5.3.2 – Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm những yếu tố ngoại cảnh có ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất

và mức độ canh tranh trong ngành kinh doanh đó Phần lớn hoạt động và cạnh tranh

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người mua

Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô:

1.1.5.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất đối với vị trí chiến lược của một doanh nghiệp Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện được những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các yếu tố đưa ra so sánh thường bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí, tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng … Tổng số điểm được đánh giá

Người

cung cấp

Người mua

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Các đối thủ mới tìm ẩn

của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với doanh nghiệp và qua đó có thể xếp hạng được sự mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh

1.1.5.5 – Ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường, nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ

đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ do bên ngoài tác động

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài

1.1.5.6 – Ma trận công cụ lựa chọn chiến lược QSPM

Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn chiến lược, trong đó công cụ được nhiều người sử dụng nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế rút ra từ ma trận SWOT, dựa trên những yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định gồm những thông tin được lấy từ ma trận EFE và IFE

chính của khu vực nhiệt đới, cận nhiệt đới ở Châu Á, Châu Phi, Bắc Mỹ và Nam

Mỹ

Gạo là sản phẩm lương thực, hạt gạo chính là nhân của thóc (lúa) sau khi bỏ

vỏ trấu và cám, gạo được gần một nữa dân số thế giới dùng phổ biến Châu Á là nơi sản xuất và cũng là nơi tiêu thụ khoảng 90% lượng gạo trên toàn thế giới Đối với Việt Nam sản lượng lúa cả nước là 35 – 36 triệu tấn thóc/năm, trong đó sử dụng từ 4,5 – 5 triệu tấn gạo cho xuất khẩu (quy đổi 1 kg gạo bằng 2 kg thóc)

1.2.1 – Tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xu hướng tiêu thụ

* Tình hình sản xuất và tiêu thụ gạo trên thế giới:

Sản lượng thóc trên thế giới quy ra gạo trong năm 2008/2009 khoảng 432,6 triệu tấn gạo xay xát Trong đó dự báo tiêu dùng cho toàn cầu là 428,9 triệu tấn, tồn kho cuối kỳ dự báo ở mức 80,4 triệu tấn Thương mại toàn cầu năm 2009 ở mức 28,3 triệu tấn gạo xay xát

Theo bản tin số 674 ngày 19/09/2008 của Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam:

* Các nước xuất khẩu gạo chủ yếu được thể hiện trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Các nước xuất khẩu gạo chủ yếu qua các năm

* Các nước nhập khẩu gạo chủ yếu được thể hiện trong bảng 1.2

Bảng 1.2: Các nước nhập khẩu gạo chủ yếu qua các năm

hệ thống thuỷ lợi và giống để tăng sản lượng và giảm phụ thuộc vào lương thực thế giới trong vài năm kế tiếp có thể tự túc lượng thực như Indonesia, Malaysia Năm

2010 đảm bảo được 80% nhu cầu hoặc ngày càng giảm dần lượng nhập khẩu như Philippine, Bangladesh …

Trong khi một số nước nhập khẩu gạo như Iran, Iraq, EU vẫn giữ lượng nhập khẩu như hằng năm nhưng yêu cầu chất lượng ngày một cao hơn và họ chấp nhận giá cao tương ứng với sự nâng cấp của chất lượng đặc biệt là gạo thơm

1.2.2 – Tình hình sản xuất và xuất khẩu gạo của Việt Nam

* Về sản xuất:

Đồng bằng Sông Cửu Long là vựa lúa Việt Nam đóng góp cho xuất khẩu trên 90% lượng gạo xuất khẩu Những năm gần đây từ 2007 đến nay do trồng lúa được mùa, được giá so với các mặt hàng khác trồng ở đồng bằng Sông Cửu Long như cây

ăn trái, tràm, cây đay, và bên cạnh đó do nuôi trồng thuỷ sản phát triển thiếu quy hoạch chung dẫn đến sản xuất thừa, giá giảm Vì vậy từ đầu năm 2008 có sự chuyển đổi từ diện tích trồng cây ăn quả, cây dừa và đất nuôi trồng thuỷ sản sang trồng lúa khá nhiều

- Vụ đông xuân 2007/2008 xuống giống trên 1,9 triệu ha, năng suất trung bình 6,8 tấn/ha

- Vụ hè thu 2008 xuống giống gần 1,9 triệu ha, tăng 400 ha so với năm 2007, năng suất trung bình 5 – 5,2 tấn/ha

- Vụ 3 (thu đông) và lúa mùa khoảng 500.000 ha Theo Thứ trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Lương Lê Phương nhận định “Sản lượng lương thực cả nước ước đạt 36,5 – 36,8 triệu tấn lúa (báo tuổi trẻ số 188/2008 ngày 12/07/2008) và theo Bộ Công Thương, lượng gạo xuất khẩu vẫn bảo đảm xuất số lượng trên 4,5 triệu tấn (báo tuổi trẻ số 189/2008 ngày 13/07/2008)

* Tình hình xuất khẩu:

- Theo cơ chế xuất khẩu hiện hành thì mọi thành phần kinh tế đều được tham gia xuất khẩu gạo và đã đưa tổng số đơn vị xuất khẩu trực tiếp năm 2006 là 98 đơn

vị lên 107 đơn vị năm 2007

- Chỉ tiêu xuất khẩu hằng năm được Thủ tướng cho phép Riêng năm 2008 là

ở mức 4,5 – 5 triệu tấn gạo các loại trên nguyên tắc bảo đảm an ninh lương thực, tiêu thụ hết lúa hàng hóa với giá có lợi cho nông dân nhưng không gây tác động xấu đến mặt bằng giá chung và xuất khẩu có hiệu quả

- Để thuận lợi cho các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu, Bộ Công Thương và Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam có hướng dẫn lượng gạo giao từng quý, giá cả xuất khẩu, thời hạn giao hàng, giao loại gạo nào đã ký hợp đồng để các đơn vị cân đối tính toán hiệu quả, tránh tình trạng mất cân đối cung – cầu, giá cả biến động nhanh, phát sinh lỗ

- Lượng xuất khẩu và kim ngạch xuất khẩu 3 năm gần đây được trình bày trong hình 1.5 và 1.6

5,20

4,52 4,60

2005 2006 2007 Năm USD

Hình 1.5: Lượng gạo xuất khẩu qua các năm Hình 1.6: Kim ngạch xuất khẩu gạo qua các năm

(Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam)

- Cơ cấu các loại gạo xuất khẩu được minh họa trong hình 1.7, 1.8 và 1.9

(Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam)

* Năm 2005

1,18 2,65

Các loại gạo khác

Hình 1.7: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2005

Gạo cao cấp Gạo cấp trung bình Gạo cấp thấp Gạo đặc sản Tấm

Các loại gạo khác

Hình 1.8: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2006

* Năm 2007:

1,31 7,34

Các loại gạo khác

Hình 1.9: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2007

1.2.3 – Giới thiệu về Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam (Vietnam Food Association – VFA)

- Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam tiền thân là Hiệp Hội Xuất Nhập Khẩu Lương Thực Việt Nam được thành lập theo quyết định 722/KDDN-QĐ ngày 13/11/1989 của Bộ trưởng Bộ Kinh Tế Đối Ngoại nay là Bộ Công Thương và được đổi tên là Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam theo quyết định số 33/1999/QĐ – BTCCP ngày 28/08/1999 của Bộ trưởng, Trưởng ban tổ chức cán bộ Chính phủ

- Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam là một tổ chức xã hội của doanh nghiệp, hoạt động trong lãnh vực sản xuất, chế biến, kinh doanh lương thực Hội viên Hiệp hội đến năm 2007 là 104 hội viên Số lượng xuất khẩu của các hội viên Hiệp hội chiếm trên 90% tổng số lượng xuất khẩu cả nước

Sơ đồ tổ chức Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam được trình bày trong hình 1.10

Hình 1.10: Sơ đồ tổ chức Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam

- Cơ chế điều hành xuất khẩu gạo của Hiệp hội:

+ Đối với hợp đồng tập trung: Là hợp đồng mà các doanh nghiệp đi tham gia thầu hoặc đại diện quốc gia ký hợp đồng, đơn vị được cử đi phải hội đủ các điều

Hội đồng quản trị

Hội viên Ban thường trực Hội đồng quản lý

quỹ bảo hiểm xuất khẩu gạo Việt Nam

Chủ tịch Chủ tịch hội

đồng quản lý Công ty Công ty Công ty

Các phó chủ tịch

Tổng thư

ký

Các ban chuyên môn

Các phó chủ tịch

Giám đốc điều hành

Ban kiểm soát

& thanh tra

kiện theo quy chế đấu thầu quy định và được Hiệp hội cử đi – kết quả nếu trúng thầu phải chia cho các hội viên

+ Hàng tuần, tháng thông báo giá hướng dẫn để ký hợp đồng là giá sàn và sau khi ký hợp đồng phải đăng ký Hiệp hội Lương Thực Việt Nam chuẩn y mới được làm thủ tục khai báo Hải quan xuất khẩu

- Vai trò của Hiệp hội:

+ Thông qua các hoạt động của Hiệp hội đã tạo ra được mối quan hệ gắn bó giữa các hội viên với nhau từ chỗ hoạt động phân tán, manh mún, bị ép giá nay dần dần có trao đổi hỗ trợ nhau từng bước xây dựng tinh thần cộng đồng doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh tổng hợp để cạnh tranh trên thương trường

+ Hiệp hội là cầu nối giữa các doanh nghiệp với cơ quan quản lý Nhà nước đại diện doanh nghiệp trong quan hệ đối nội và đối ngoại nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các hội viên

+ Hằng tháng, Hiệp hội họp Hội đồng quản trị, thường xuyên phản ánh những khó khăn, vướng mắc trong kinh doanh cũng như nguyện vọng của các hội viên trên

cơ sở đó Hiệp hội đề nghị Chính phủ và các Bộ, ngành có giải pháp giải quyết khó khăn cho doanh nghiệp

1.2.4 – Tầm quan trọng trong xây dựng chiến lược đối với ngành lương thực

Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”[4]

Theo định hướng của Bộ công thương: “Đối với mặt hàng sản xuất do bị hạn chế về cơ cấu (diện tích, năng suất, thời tiết …) không có điều kiện tăng về khối lượng, thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng nhằm tăng giá trị hàng hóa xuất khẩu”[12]

Vì vậy mục tiêu dài hạn của ngành lương thực vẫn giữ lượng xuất khẩu gạo hằng năm 4,5 – 5 triệu tấn nhưng phải tăng kim ngạch xuất khẩu Năm 2007 so với

năm 2006 kim ngạch xuất khẩu tăng 16,8%, năm 2008 so với năm 2007 tăng dự kiến trên 50%

Về cơ cấu loại gạo xuất khẩu được thể hiện trong bảng 1.3

Bảng 1.3: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu qua các năm

Nhằm tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu phải đẩy mạnh xuất khẩu loại gạo có giá xuất khẩu cao như sau:

- Gạo cao cấp 5%, 10% tấm giá chênh lệch so với gạo cấp thấp là trên 100USD/tấn

- Gạo đặc sản: Nếp giá cao hơn gạo 5% tấm là 80 – 90USD/tấn, gạo thơm cao hơn gạo 5% tấm là 100 – 120USD/tấn Và hạn chế xuất khẩu gạo cấp thấp và cấp trung bình Vì vậy để đạt mục tiêu kim ngạch xuất khẩu gạo tăng, hằng năm tăng từ

15 – 20% thì phải xây dựng chiến lược Đối với ngành lương thực việc xây dựng chiến lược là vấn đề bức bách, quan trọng vì có chiến lược mới sử dụng và bố trí các nguồn lực, đáp ứng được khách hàng mong đợi để đạt mục tiêu, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất là giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác

Do chưa xác định chiến lược kinh doanh xuất khẩu gạo cho ngành lương thực, vì vậy trong năm 2008 cụ thể vụ hè thu năm 2008 nông dân canh tác giống lúa IR50404, có nơi gọi là 504 lá xanh dễ trồng, kháng rầy, chịu phèn, năng suất cao nhưng hạt gạo bị đục, hạt ngắn, không thuận lợi để chế biến gạo cao cấp Trong tỉnh Long An, theo điều tra cơ cấu giống lúa của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông

thôn Long An trong tổng cộng 30 giống lúa trồng ở Long An thì giống IR50404 chiếm gần 25% Do không xây dựng chiến lược phát triển trong có có chiến lược phát triển hội nhập về giá sau bằng các giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu có nguồn cung cấp gạo chất lượng cao vì vậy mới xảy ra trường hợp nông dân sản xuất lúa chất lượng thấp không ai mua Trong số báo tuổi trẻ số 263/2008 ngày 25/09/2008, ông Nguyễn Anh Phong – Phó giám đốc Công ty Lương Thực Tiền Giang phát biểu “Nhu cầu tiêu thụ gạo cao cấp hiện nay rất lớn và giá gạo này cao hơn gạo thường khoảng 100USD/tấn, nông dân nên tập trung sản xuất giống lúa chất lượng cao và dễ tiêu thụ hơn các giống lúa chất lượng thấp đang trồng phổ biến hiện nay”

Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh gạo xuất khẩu đòi hỏi cấp thiết

và tầm quan trọng rất lớn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 – Giới thiệu tổng quát về Công ty Lương Thực Long An

2.1.1 – Quá trình hình thành và phát triển Công ty Lương Thực Long

An

- Công ty Lương Thực Long An (Long An Food Company) là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết định số 1519/UB.QĐ.84 ngày 06/11/1984 của UBND tỉnh Long An Chức năng là mua nguyên liệu chế biến, điều phối lương thực theo kế hoạch và cung ứng vật tư nông nghiệp cho nông dân sản xuất

- Chính thức trở thành thành viên của Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam (Vinafood II) Từ năm 1995 kinh doanh chế biến lương thực tiêu dùng nội địa và chủ yếu xuất khẩu Công ty Lương Thực Long An trở thành một trong những công

ty mạnh trong Vinafood II hạch toán độc lập

- Từ năm 2005 chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con Công

ty Lương Thực Long An nằm trong khối mẹ hạch toán phụ thuộc Tuy nhiên theo quy chế mẫu về tổ chức và hoạt động của công ty hạch toán phụ thuộc kèm theo quyết định số 222 ngày 21/12/2007 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam phân cấp cho Công ty thực hiện các quyền về kinh doanh, tài chính và đầu tư Đặc biệt về kinh doanh được chủ động quan hệ giao dịch thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu hàng hóa với người mua số lượng tối đa 10.000 tấn cho một lần ký hợp đồng

2.1.2 – Cơ cấu tổ chức và nhân sự

- Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty được trình bày trong hình 2.1, cơ cấu này được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng

Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty

- Tổng số lao động là 583 người, gồm 215 người lao động có hợp đồng không xác định thời hạn, 10 người lao động có hợp đồng dưới một năm và 358 người lao động bốc xếp trong dây chuyền, công nhật, thời vụ

- Trình độ chuyên môn đội ngũ CB.CNV được thể hiện trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn đội ngũ CB.CNV Công ty

1 - Đang theo học chương trình thạc sĩ 3 1,39

Phó Giám đốc phụ

trách kinh doanh

Phó Giám đốc phụ trách đầu tư kỹ thuật

Phòng tổ chức hành chánh

Phòng kế hoạch

kinh doanh

Phòng đầu tư kỹ thuật

XN CBLT Tân Thạnh

XN CBLT Vĩnh Hưng

Chợ TTNS Hậu Thạnh Đông

Chợ TTNS Hậu Thạnh Đông

2.1.3 - Cơ sở vật chất kỹ thuật

+ Có 06 đơn vị trực thuộc, tổ chức mua, sản xuất, chế biến gạo xuất khẩu, được bố trí rãi rác ở các huyện, thị xã của tỉnh như thị xã Tân An, huyện Thạnh Hoá, Tân Thạnh, Vĩnh Hưng

+ Tích lượng kho và khả năng chế biến gạo ở các đơn vị trực thuộc Công ty được trình bày ở bảng 2.2

Bảng 2.2: Tích lượng kho và khả năng chế biến gạo ở các đơn vị trực thuộc

Tích lượng kho (quy đổi tấn)

Khả năng sản xuất chế biến (tấn/ngày)

- Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển Công ty Lương Thực Long An

đã nâng cấp và xây dựng hệ thống kho chứa lương thực, cải tiến dây chuyền công nghệ và lắp đặt mới các máy lau, xát, sấy, pha trộn và máy tách màu (Colour Sorter)

- Máy móc thiết bị bao gồm:

+ Máy xay : 13 cái

+ Máy xát : 27 cái

+ Máy lau bóng : 30 cái

+ Máy sấy, trộn gạo: 6 cái

- Quy trình sản xuất chế biến gạo được trình bày ở hình 2.2

Hình 2.2: Quy trình sản xuất chế biến gạo

2.1.4 – Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty Lương Thực Long An là thành viên của Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam được Hiệp hội giao nhiệm vụ tham gia đấu thầu gạo ở Philippine Hằng năm chỉ tiêu xuất khẩu gạo của Công ty được Hiệp hội phân từ các hợp đồng tập trung gồm thị trường Philippine, Nhật, Indonesia, Malaysia Ngoài ra Công ty còn cung ứng cho Tồng Công ty Lương Thực Miền Nam (Vinafood II) số lượng lớn và các công ty khác Bên cạnh đó, Công ty còn khai thác ký hợp đồng trực tiếp xuất khẩu với khách hàng truyền thống xuất vào thị trường Châu Phi, Trung Đông, Singapore, Hồng Kông, Châu Âu, …

Nguyên liệu (lúa) Máy xay xát

Xuất xuống

phương tiện

- Kết quả sản xuất kinh doanh được thể hiện trong bảng 2.3

Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm

6 Thu nhập bình quân (người/tháng) Triệu đồng 2,35 2,90 3,40

7 Kết quả đầu tư Tỷ VND 12,21 12,70 30.00

Như vậy đối với Công ty Lương Thực Long An, lượng xuất gạo cao cấp 5%, 10% tấm và gạo đặc sản (nếp và gạo thơm) cũng chuyển biến theo xu hướng chung được liệt kê trong bảng 2.4:

Bảng 2.4: Cơ cấu lượng gạo và kim ngạch xuất khẩu gạo chất lượng cao qua các năm

Các năm Chỉ tiêu ĐV tính

2.1.5 – Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp

Hơn 20 năm hoạt động Công ty Lương Thực Long An đã danh dự được Nhà nước, Chính phủ, tỉnh Long An, Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam, các cấp, các ngành, các tổ chức khác … tặng thưởng huân chương lao động hạng II, Huân chương lao động hạn II, Cờ luân lưu của Chính Phủ cùng nhiều giải thưởng bằng khen như giải bông lúa vàng, giải bạc chất lượng Việt Nam (1996), giải thưởng doanh nghiệp Đồng bằng sông Cửu Long làm ăn hiệu quả… Đặc biệt năm 2000, Công ty Lương Thực Long An được Chủ tịch nước phong tăng danh hiệu “Đơn vị anh hùng lao động” Năm 2002 được QUACERT và BVQI cấp giấy chứng nhận sự phù hợp hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000

2.2 – Phân tích các yếu tố nội bộ tại Công ty Lương Thực Long An

2.2.1 – Nguồn nhân lực

- Công ty Lương Thực Long An luôn quan tâm đến việc đào tạo, tuyển dụng

và phát triển nguồn nhân lực và dựa vào nguồn nhân lực này để phát triển kinh doanh

- Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, có chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm khuyến khích người lao động tập trung vào sự phát triển Công ty

Cụ thể xây dựng phương án trả lương theo công việc, phương án áp dụng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên vào phân phối tiền lương

Tuy nhiên còn một số điểm yếu sau:

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn dàn trải, thông qua các lớp tập huấn ngắn ngày, các cuộc hội thảo … kiến thức lý thuyết nhiều đem áp dụng vào thực tế còn lúng túng, không phù hợp

- Chưa có đội ngũ cán bộ quản lý, nghiệp vụ có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực marketing, đầu tư, nghiên cứu phát triển …

- Chính sách thu hút nguồn lao động thủ công ở các xí nghiệp chưa có, chủ yếu giải pháp tạm thời

2.2.2 - Hoạt động sản xuất kinh doanh

Qua nhiều năm hoạt động Công ty đã thể hiện ưu thế sau:

- Công ty xây dựng quy trình xuất nhập kho, định mức kinh tế - kỹ thuật trong sản xuất chế biến gạo, đơn giá lương sản phẩm trong sản xuất chế biến … quy trình sản xuất chế biến gạo tiên tiến, luôn được cải tiến

- Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm, có năng lực, toàn tâm toàn ý vì công việc, vì sự phát triển công ty

- Công ty thường xuyên đầu tư máy móc thiết bị tiên tiến

- Việc quản lý sản xuất kinh doanh dựa trên hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thường xuyên được kiểm tra, chứng nhận của QUACERT (Úc) và BVQI (Anh)

- Công ty thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua nhằm khuyến khích các xí nghiệp tăng lượng hàng mua và chế biến xuất khẩu, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm hợp lý hoá sản xuất và hạ giá thành Các phòng ban trong Văn phòng Công ty hợp tác và sáng tạo trong công việc, tạo môi trường làm việc phấn khởi, vui vẻ, hết lòng vì công việc

- Đã đào tạo được đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chuyên môn, có tay nghề gắn bó với doanh nghiệp, trung thành với lợi ích chung

Bên cạnh đó còn các yếu điểm cần khắc phục như sau:

- Công ty chưa xây dựng một tầm nhìn và muc tiêu phát triển lâu dài, làm cơ

sở để hoạch định các chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện cạnh tranh ngày càng mang tính toàn cầu và phức tạp

- Vùng nguyên liệu mua còn rải rác, không tập trung nên phát sinh nhiều chi phí trong mua hàng vì chưa xây dựng được vùng nguyên liệu gắn với Xí nghiệp và Công ty

2.2.3 - Hoạt động marketing

- Công ty đã có định hướng đúng cho phân khúc thị trường Thị trường gạo xuất khẩu được phân khúc thành 3 thị trường:

+ Thị trường gạo cấp thấp 25%, 15% tấm là thị trường Indonesia, Philippine

và các nước Đông, Tây Phi

+ Thị trường gạo cao cấp 5%, 10% tấm là Malayia, Trung Đông và một số nước Châu Phi

+ Thị trường gạo đặc sản, nếp là thị trường Singapore, Nam Phi, EU, và Châu Phi (cung cấp cho tầng lớp thượng lưu)

- Công ty có định hướng giá cả và chiến lược bán hàng phù hợp với phân khúc thị trường

- Công ty có hệ thống các xí nghiệp trực thuộc, xay xát, chế biến với công nghệ tiên tiến tạo ra nhiều loại gạo khác nhau, đáp ứng theo các thị trường

- Công ty có các giải pháp thị trường phù hợp, đã xây dựng và phát triển uy tín thương hiệu gạo Long An Food Company Ngày càng được nhiều khách hàng biết đến

Qua nhiều năm hoạt động Công ty còn một số điểm yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp:

- Hoạt động marketing ít được Công ty xem trọng, ít tập trung nguồn lực cho hoạt động này vì vậy nhiều cơ hội trong kinh doanh bị bỏ lỡ

- Không nghiên cứu sâu về thị trường, xây dựng chiến lược về thị trường như xâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm

- Đội ngũ marketing chưa định ra và trả lời câu hỏi: Vì sao khách hàng mua sản phẩm mình? tại sao khách hàng khác không mua? Khách hàng sử dụng sản phẩm ta như thế nào?

- Chưa có chiến lược marketing và sử dụng Marketing hỗn hợp (Mixed marketing), trong việc bán hàng còn quan điểm định hướng vào sản xuất (Production – Orientation)

- Không có thương hiệu riêng của mình để tạo nên lợi thế cạnh tranh trong thương trường

2.2.4 - Hoạt động quản lý tài chính

Căn cứ các kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo các chỉ tiêu tài chính thông qua các báo cáo quyết toán tài chính hằng năm, hiệu quả kinh doanh được phân tích theo các chỉ tiêu tài chính thường dùng để đánh giá doanh nghiệp [6] được thể hiện ở bảng 2.5

- Tình hình tài chính Công ty Lương Thực Long An tốt, kinh doanh hiệu quả

và ổn định, khả năng thanh toán nợ của Công ty tương đối tốt, nợ phải trả trên tổng tài sản chấp nhận được do phần lớn chỉ là nợ vay ngắn hạn

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty Lương Thực Long An

Các năm Chỉ tiêu Ký hiệu ĐV

tính 2005 2006 2007

1 - Khả năng thanh toán hiện hành:

+ Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn CR Lần 1,76 1,99 1,12 + Tỷ lệ thanh toán lãi vay ICR Lần 1,47 1,92 1,57

2 - Nợ phải trả/Tổng tài sản D/A % 41,96 29,70 51,84 + Nợ dài hạn/Vốn chủ sở hữu NDH/E % 4,69 3,53 7,27 + Nợ ngắn hạn/Tổng tài sản NNH/A % 39,56 27,40 48,67

3 - Tỷ suất lợi nhuận ròng/Doanh thu NPM % 0,54 0,64 0,43 + Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản BEP % 7,07 12,48 5,26

4 - Tỷ suất lợi nhuận ròng/Tổng tài sản ROA % 5,51 9,03 3,95 + Tỷ suất lợi nhuận ròng/Nguồn vố chủ sở hữu ROE % 10,78 13,91 9,11

(Nguồn: Báo cáo quyết toán năm được Công ty Kiểm Toán ASC kiểm toán)

- Lợi nhuận ròng trên doanh thu (NPM) không lớn vì đặc thù kinh doanh lương thực cạnh tranh gay gắt giữa các thành phần kinh tế nhưng tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) khá cao (9% – 13%) năm 2006 cao hơn năm 2005

và năm 2007 vì lợi nhuận cao, giá bán gạo thơm lợi nhuận đem lại cao

- Nợ dài hạn trên vốn chủ sở hữu D/E tăng do Công ty đầu tư nâng cấp và trang bị mới thiết bị dây chuyền, mở rộng thêm kho để nâng cao năng lực sản xuất chế biến

- Nợ ngắn hạn/Tổng tài sản (NNH/A) tăng năm 2007 do giá cước tàu tăng, Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam không thuê được tàu nên hàng tồn kho mãi đến tháng 10 mới giải phóng dần

Tuy nhiên nguồn vốn chủ sở hữu ít gần 56 tỷ đồng, hoạt động phần lớn dựa vào vốn vay (trên 80%) nên phải chịu chi phí tài chính cao, khả năng phân tích tài chính trong quản trị doanh nghiệp chưa cao và chưa thực hiện thường xuyên nhằm phân tích đánh giá và phục vụ công tác dự báo tài chính, chủ yếu chỉ hạch toán về nghiệp vụ kế toán, do thiếu nhân lực và chưa được đào tạo chuyên sâu nên chưa