xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu nghệ an đến năm 2020

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Công ty Công ty xăng dầu Nghệ An DNNN Doanh nghiệp nhà nước GDP Tổng sản phẩm quốc nội KD Kinh doanh OPEC Tổ chức các nước xuất khẩu dầu lửa CHXD Cửa hàng xăng

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ THỊ HẢI YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa, năm 2013

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ THỊ HẢI YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu trình bày trong luận văn này được thu thập từ Công ty xăng dầu Nghệ An, các cơ quan ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác giả thực hiện

Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

Khánh Hòa, ngày tháng năm 2013

Người cam đoan

Lê Thị Hải Yến

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin gửi đến Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang lòng biết

ơn sâu sắc Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các thầy cô đã làm việc hết mình, không ngại khó khăn để truyền đạt kiến thức cho chúng tôi

Tôi xin chân thành biết ơn cô Phan Thị Dung, người đã nhiệt tình, đầy trách nhiệm, tận tâm trong công việc đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và giúp tôi thực hiện đề tài này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Công ty xăng dầu Nghệ An đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỀU ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái quát chung 5

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức: 9

1.2.2 Xác định sứ mạng lịch sử, nhiệm vụ kinh doanh: 9

1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ 10

1.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 13

1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13

1.2.6 Các công cụ để xây dựng chiến lược 14

1.3 Bài học kinh nghiệm trong xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh 18

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 22

2.1 Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An .22

2.1.1 Môi trường kinh tế .22

2.1.2 Môi trường văn hoá- xã hội 26

2.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật 27

2.1.4 Môi trường tự nhiên 27

2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ 27

2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An 29

2.2.1 Sản phẩm xăng dầu: 29

2.2.2 Nhà cung cấp, nguồn hàng 32

2.2.3 Khách hàng 32

2.2.4 Sản phẩm thay thế 32

2.2.5 Đối thủ cạnh tranh 33

2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 33

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN 35

3.1 Khái quát về công ty xăng dầu Nghệ An .35

3.1.1 Vị trí của công ty xăng dầu Nghệ An trong hệ thống xăng dầu Việt Nam 35

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 37

3.1.3 Đặc điểm và kết quả kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An 40

3.2 Năng lực kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An 44

3.2.1 Hoạt động kinh doanh xăng dầu 44

3.2.2 Hoạt động Marketing 46

3.2.3 Nguồn nhân lực của Công ty 49

3.2.4 Lợi thế thương mại: 51

3.2.5 Năng lực tài chính: 51

3.2.6 Hệ thống thông tin quản lý 58

3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 59

CHƯƠNG IV: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 60

4.1 Định hướng chiến lược chung của Petrolimex 60

4.2 Định hướng chiến lược của Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020 61

4.3 Xây dựng chiến lược 61

4.3.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 61

4.3.2 Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 64

4.3.3 Những chiến lược cụ thể được lựa chọn 71

4.4 Một số giải pháp chiến lược phát triển của Công ty xăng dầu Nghệ An 72

4.4.1 Phát triển mạng lưới phân phối .72

4.4.2 Mở rộng hệ thống kho dự trữ bảo quản .75

4.4.3 Xây dựng phương án vận chuyển xăng dầu hiệu quả 76

4.4.4 Huy động tổ chức các nguồn lực để thực hiện chiến lược 77

4.5 Một số giải pháp cụ thể trong giai đoạn trước mắt 80

4.5.1 Công tác kinh doanh xăng dầu: 80

4.5.2 Công tác kinh doanh tổng hợp: 81

4.5.3 Công tác tài chính- kế toán: 81

4.5.4 Công tác tổ chức, cán bộ; lao động- tiền lương: 82

4.6 Một số kiến nghị: 82

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC .87

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Công ty Công ty xăng dầu Nghệ An DNNN Doanh nghiệp nhà nước GDP Tổng sản phẩm quốc nội

KD Kinh doanh OPEC Tổ chức các nước xuất khẩu dầu lửa CHXD Cửa hàng xăng dầu

Petrolimex Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

PTS Công ty cổ phần Vận tải và Dịch vụ Petrolimex SAP-ERP Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp SXKD Sản xuất - kinh doanh

SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa TCTY Tổng công ty xăng dầu Việt Nam TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

TSCĐ: Tài sản cố định TSLĐ: Tài sản lưu động

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 16

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 17

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 18

Bảng 2.1: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước theo giá so sánh 1994 25

Bảng 2.2: Việt Nam các số liệu kinh tế và xã hội 27

Bảng 2.3: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến Công ty xăng dầu Nghệ An 28

Bảng 2.4: Dự báo tăng trưởng nhu cầu xăng dầu giai đoạn từ năm 2000 – 2020: 31

Bảng 2.5: Nhập khẩu xăng dầu từ 2008 - 2012 31

Bảng 2.5: Nhận định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty xăng dầu Nghệ An 33

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty xăng dầu Nghệ An 34

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động KD của Công ty xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2009-2012 43

Bảng 2.6: Kết quả thực hiện kế hoạch sản lượng xăng dầu 45

Bảng 2.12: Tình hình lao động và thu nhập năm 2010 - 2012 50

Bảng 2.10: Cơ cấu tài sản của công ty xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2009-2012 53

Bảng 2.11: Cơ cấu nguồn vốn của công ty xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2009-2012 56

Bảng 4.1: Kết quả ma trận SWOT 62

Bảng 4.2: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược SO 65

Bảng 4.3: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược ST 66

Bảng 4.4: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WO 68

Bảng 4.5: Ma trận QSPM - Nhóm chiến lược WT 69

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỀU ĐỒ

Hình 3.1: Công ty xăng dầu Nghệ An trong hệ thống phân phối xăng dầu Việt Nam 36

Hình 3.2: Mô hình bộ máy tổ chức của Công ty xăng dầu Nghệ An 38

Hình 2.3: Kênh phân phối hiện nay của công ty xăng dầu Nghệ An 47

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xã hội hiện đại ngày nay, nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia khá phong phú Những nguồn năng lượng, nhiên liệu kể ra ở đây bao gồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượng hạt nhân, năng lượng mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong đó các sản phẩm xăng dầu là loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của mọi quốc gia Nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu luôn chiếm một tỷ lệ cao trong tổng nhu cầu nhiên liệu của các quốc gia Do đó ngành công nghiệp dầu khí là ngành công nghiệp có vị trí quan trọng quyết định nhất trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia

Trong vài thập niên gần đây, do điều kiện chính trị thế giới không ổn định, đặc biệt là tại khu vực Trung Đông, cộng với sự phát triển quá nóng của một số nền kinh tế lớn trên thế giới như Trung Quốc, Ấn Độ, sự liên kết và các quyết định mang tính cartel của tổ chức OPEC, cầu về dầu mỏ luôn vượt quá cung dẫn đến giá dầu mỏ trên thị trường thế giới liên tục tăng lên Mặc dù Việt Nam có khai thác và xuất khẩu dầu thô nhưng lại là nước hầu như phải nhập khẩu hoàn toàn nguồn xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước Chính vì vậy, giá cả xăng dầu phụ thuộc rất mạnh vào sự biến động của thị trường thế giới Xăng dầu là mặt hàng đầu vào quan trọng đối với một số ngành kinh tế và là mặt hàng quan trọng đối với quốc phòng, an ninh, tiêu dùng của dân cư Do vậy, việc giá cả xăng dầu tăng liên tục

có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh tế - chính trị - xã hội Vì vậy, để giữ cho kinh tế, chính trị, xã hội ổn định, Nhà nước ta rất thận trọng trong chính sách quản lý giá đối với các mặt hàng xăng dầu, thực hiện chính sách giá thị trường có quản lý và nhiều lần đã áp dụng bù giá cho các doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu khi giá xăng dầu thế giới quá cao mà giá trong nước vẫn giữ ở mức thấp hơn Điều này dẫn đến các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu không có lãi, thậm chí có thời kỳ lỗ vốn, do vậy thiếu động lực kinh doanh và có thể nói là chưa thực sự kinh doanh đúng nghĩa theo cơ chế thị trường

Cơ chế quản lý giá xăng dầu những năm qua đã gây thêm gánh nặng không nhỏ đối với ngân sách nhà nước, không khuyến khích tiết kiệm tiêu dùng xăng dầu trong điều kiện nguồn tài nguyên trên thế giới ngày càng cạn kiệt và thực tế là cơ chế quản

lý này trái với chủ trương xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ

nghĩa của Đảng Chính vì vậy, ngày 15/12/2009 Chính phủ đã ban hành Nghị định số 84/2009/NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu, trong đó nêu rõ nguyên tắc giá bán xăng dầu theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và lộ trình thực hiện đối với từng mặt hàng

Nghị định số 84/2009/NÐ-CP về kinh doanh xăng, dầu có hiệu lực từ ngày 15/12/2009 Nghị định này quy định rõ cơ chế kinh doanh xăng, dầu và điều kiện kinh doanh xăng, dầu tại thị trường Việt Nam, thay thế các văn bản trước đây Theo Nghị định 84, việc kinh doanh xăng, dầu sẽ được vận hành theo cơ chế mới, doanh nghiệp được quyền quyết định giá bán lẻ khi giá xăng, dầu thành phẩm trên thị trường thế giới

có biến động đã đặt các doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh xăng dầu trước những thách thức không nhỏ Để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, ngay

từ bây giờ các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung, Công ty xăng dầu Nghệ

An nói riêng phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là một yêu cầu vô cùng quan trọng

Với những lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

xăng dầu Nghệ An đến năm 2020” có ý nghĩa thực tiễn thiết thực

2 Tổng quan về các đề tài nghiên cứu:

Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể: các nghiên cứu của Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp

In bao bì Khatoco đến năm 2015”, Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015”, Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau nhưng tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng ma trận SWOT để phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020” Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích các môi trường ảnh hưởng, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh xăng dầu phù hợp cho Công ty xăng dầu Nghệ An, nhằm giúp cho nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn

3 Mục đích của đề tài

- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nói riêng

- Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công

ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty xăng dầu Nghệ An

- Xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Nghệ

An đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện mục tiêu đó giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An và môi trường sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh Bắc Trung bộ

- Phạm vi nghiên cứu: Liên quan đến chiến lược sản xuất kinh doanh của Công

ty xăng dầu Nghệ An từ năm 2009, 2010 đến nay

- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê của một số năm đến năm 2012 để phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh Bắc Trung bộ, của quốc gia và các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020… Những hoạt động phi xăng dầu, sẽ không được luận văn đề cập đến

5 Cơ sở lý luận - thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận thực tiễn: là lý luận khoa học kinh tế, khoa học quản lý quán triệt các quan điểm, chủ trương đường lối phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và Nhà nước, cũng như các tài liệu, tư liệu thực tế của ngành dầu khí quốc tế và ngành dầu khí Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu: ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích dữ liệu thứ cấp, phương pháp chuyên gia

6 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận những nét đặc thù của doanh nghiệp

- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty Xăng dầu Nghệ An cần hạn chế hoặc khắc phục

- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020

- Dự báo xu thế phát triển của ngành xăng dầu, xác định mục tiêu phát triển của công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020

- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và một số giải pháp thực hiện chiến lược

7 Nội dung của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An

Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty xăng dầu Nghệ An

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2020

Tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu được sử dụng từ các báo cáo của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Công ty xăng dầu Nghệ An và các thông tin thu thập được

từ các phương tiện thông tin đại chúng khác với mong muốn được đem những kiến thức đã học áp dụng vào thực tế để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về xu hướng phát triển, khả năng nắm bắt cơ hội và những nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu Nghệ An

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái quát chung

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh

tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diên và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Khái niệm chiến lượ phố biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc đại học Havard:

“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này

Nhóm tư vấn Boston lại cho rằng “Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”

Tác giả M.E.Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh “Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự kế hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu”

Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các nội dung nghiên cứu tiếp theo: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành

động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Như vậy trong khái niệm của mình, tác giả ghi rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thực hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn

và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

1.1.1.2 Phân loại chiến lược

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp

Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp

có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

Chiến lược cạnh tranh:

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

Chiến lược chức năng:

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại:

Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát

Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau:

Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược

a, Căn cứ vào khách hàng:

Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh Do đó đồng nghiệp phải cần nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn Có 2 cách phân chia thị trường,

đó là:

Phân chia mục tiêu: Theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản

phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

Phân tích khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và

nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình

Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao

b, Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả Biết sử dụng cả ba nguồn lực là con người, tiền, vật tư sao cho cân đối Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền vật

c, Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình

- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan

hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng

- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so sánh tìm ra được lợi thế của mình doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức:

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược.Vì thể công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức có hợp lý không? Có thể xem xét loại trừ một số chiến lược?

1.2.2 Xác định sứ mạng lịch sử, nhiệm vụ kinh doanh:

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tương khách hàng của nó” Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất thiết là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài

Đây là nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội và những mối đe doạ mà công ty gặp phải trong điều kiện cạnh tranh Các yếu tố của môi trường bên ngoài công ty được phân thành hai nhóm lớn gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố xuất phát từ môi trường bên ngoài công

ty và có tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Các yếu tố môi trường chung thường là: (1) Yếu tố kinh tế, (2) yếu tố xã hội, (3) yếu tố chính trị - pháp luật, (4) yếu

tố công nghệ, (5) yếu tố sinh thái - kinh tế

Yếu tố kinh tế: Đề cập đến bản chất và hướng phát triển của một nền kinh tế mà

công ty đó đang hoạt động Trên thực tế, các công ty thường chú ý đến yếu tố kinh tế này qua các biến số kinh tế như: xu hướng tăng trưởng tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất cơ bản, mức độ sẵn sàng của hệ thống tín dụng, mức độ thu nhập khả dụng và khuynh hướng tiêu dùng của người dân

Yếu tố xã hội: Đề cập đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và phong cách

sống của người dân trong xã hội mà công ty đang hoạt động

Yếu tố chính trị - pháp luật: trong quá trình xây dựng chiến lược, các công ty

thường đánh giá tính định hướng và sự ổn định của hệ thống chính trị - pháp luật mà công ty đang hoạt động Các yếu tố này thường gồm những quy định mà công ty phải tuân theo như công bằng thương mại, cấm độc quyền, chương trình thuế, mức lương tối thiểu, quy định về môi trường, giá cả và một số quy định nhằm bảo vệ người lao động, người tiêu dùng, công chúng và môi trường

Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ có thể ảnh hưởng rất

lớn đến ngành mà công ty đang hoạt động Các công nghệ có thể đem đến những khả năng tạo ra sản phẩm mới, hoặc là cải tiến sản phẩm hiện hữu Riêng đối với các công nghệ mang tính đột phá có thể cho phép công ty tạo ra môi trường mới hoặc rút ngắn vòng đời của các thiết bị sản xuất

Yếu tố sinh thái - kinh tế: Thể hiện mối quan hệ tương tác giữa môi trường sinh

thái và kinh doanh Môi trường sinh thái được định nghĩa là tổng hợp các mối quan hệ giữa loài người, và loài vật cùng với không khí, đất và nước đóng vai trò hỗ trợ sự sống Ngày nay các công ty cần phải xem đây là một yếu tố bên ngoài mà có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình Các vấn đề sinh thái gồm sự nóng lên của trái đất, mất đi sự đa dạng sinh học, cũng như ô nhiễm đất, nước và không khí

Môi trường vi mô: Môi trường vi mô đã được giáo sư của trường Havard là Michael E.Porter đề xuất và trở thành phổ biến đối với các nhà hoạch định chiến lược công ty Theo Michael E.Porter có năm yếu tố tạo nên sự cạnh tranh trong cùng một ngành Các yếu tố này là sự xuất hiện của đối thủ mới, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, và các đối thủ cạnh tranh trong ngành

* Sự xuất hiện đối thủ mới: Các đối thủ mới khi thâm nhập thị trường thường

tạo ra những khả năng cạnh tranh mới thông qua việc giành thị phần hiện có Thông thường khi thâm nhập một ngành các đối thủ mới vấp phải những rào cản nhất định, cụ thể như lợi thế về quy mô, sự khác biệt sản phẩm, nhu cầu vốn, lợi thế về chi phí, khả năng tiếp cận đến hệ thống phân phối, và các quy định cụ thể ngành của chính phủ

* Sức mạnh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể tác động đến một ngành cụ

thể bằng việc tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá/dịch vụ cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp có thể đạt được thông qua việc độc quyền trong một ngành, tính độc đáo của sản phẩm hoặc chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao

* Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng thường yêu cầu giảm giá, đòi hỏi cao

hơn về chất lượng và nhiều hơn về dịch vụ, sử dụng đối thủ cạnh tranh khác thay thế nếu cần Sức mạnh của khách hàng thường có được từ việc mua khối lượng hàng lớn, không có sự khác biệt nhiều trong sản phẩm

* Sự xuất hiện sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể hạn chế sự phát

triển tiềm năng của một ngành hoặc lợi nhuận của một ngành

* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực

lượng cạnh tranh trong ngành Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút Thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện

tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu

họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại, và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có

1.2.3.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nằm trong phạm vi kiểm soát của công ty Việc đánh giá môi trường bên trong thường chỉ ra điểm mạnh cũng như điểm yếu của một công ty cụ thể Các yếu tố cấu thành môi trường bên trong gồm có:

* Sản xuất/ tác nghiệp/ hoạt động: bao gồm các hoạt động để chuyển các

nguyên bật liệu đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ đầu ra Thông thường chức năng này bao gồm các yếu tố như quy trình, công suất, hàng tồn kho, lao động trực tiếp và chất lượng Đây là chức năng cốt lõi của doanh nghiệp, nên các nhà chiến lược thường

ưu tiên trước các hoạt động khác

* Marketing và bán hàng/ Phát triển kinh doanh: bao gồm tất cả các hoạt động

từ lúc nghiên cứu và xác định nhu cầu của khách hàng cho đến khi thoả mãn được nhu cầu đã được xác định của khách hàng thông qua sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mại

* Tài chính: Bao gồm các hoạt động liên quan đến các quyết định về đầu tư, cơ

cấu vốn và trả cổ tức Các hoạt động tài chính không chỉ liên quan đến sự tồn tại và phát triển của bản thân doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến các tổ chức tín dụng/ nhà đầu tư bên ngoài của doanh nghiệp

* Nhân sự: Bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn

lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, đánh giá, khuyến khích và động viên nhân viên Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh

* Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định về quản trị Hệ thống thông tin được xem là nền tảng của các tổ chức, mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

* Quản trị: Bao gồm các hoạt động từ việc hoạch định, tổ chức, thực hiện cho

đến kiểm soát của Công ty Ngày nay hoạt động quản trị đóng vai trò lớn trong việc hình thành chiến lược và vị thế cạnh tranh của công ty Bên cạnh đó, ngày nay yếu tố văn hoá công ty càng mạnh thì các yếu tố văn hoá càng có ảnh hưởng tới việc thiết lập các hành động chiến lược, đôi khi yếu tố này có thể định hướng chiến lược

1.2.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 3 đến

5 năm Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc

1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

- Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận chiến lược chính Các

ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các

cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lương khả thi có thể chọn lựa

- Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận QSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

để thực hiện

1.2.6 Các công cụ để xây dựng chiến lược

1.2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố quan trọng bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1.2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bướ 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1.2.6.2 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT (Strengths, Weaknenses, Opportunities, Threats) giúp nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp đề xuất bốn loại chiến lược ở các vùng khác nhau

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu

Để lập ma trận SWOT phải qua 8 bước:

1- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

2- Liệt kê các mối đe doạ (nguy cơ) quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

3- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu nội bộ doanh nghiệp

4- Liệt kê các điểm yếu nội bộ doanh nghiệp

5- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO

6- Kết hợp những điểm yếu nội bộ với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

7- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và các mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

8- Kết hợp những điểm yếu bên trong và các mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

của doanh nghiệp

Chiến lược SO: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

W: Các điểm yếu

của doanh nghiệp

Chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để tận dụng

cơ hội

Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

1.2.6.3 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)

Theo Fred R.David (2006) ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST,

WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong bà bên ngoài Sự phân loại này giống trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Đó là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cột điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố quan trọng Phân loại

AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên trong

Sau đó xem xét chiến lược nào có TAS lớn nhất thì được lựa chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được lựa chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

1.3 Bài học kinh nghiệm trong xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có một chiến lược để thành công Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty, cho chúng ta biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mình và hiện nó đang ở vị trí nào Với kỹ năng chiến lược tốt, chúng ta sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai Với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế toàn thế giới hiện nay, tất cả các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới luôn luôn có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh đề phù hợp với những biến động của thị trường Không xây dựng dược chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp như đi trên con tàu không bánh lái trong chuyến hành trình tìm đến thành công của mình

Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là công ty và doanh nghiệp nhỏ và vừa họ thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền…) hầu hết những công việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách có khoa học Hiểu rõ được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh, công ty sữa Vinamilk đã tìm cho mình một lối đi đúng đắn thể hiện ở việc thương hiệu của công ty ngày càng được nâng cao trên thị trường và được người tiêu dùng ưa chuộng “Điểm yếu của Vinamilk

là có những sản phẩm tốt, thậm chí có những thương hiệu mạnh, nhưng khâu marketing yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông điệp hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng về những điểm mạnh của công ty” (Ông Trần Bảo Minh - Phó Tổng giám đốc Vinamilk) Vinamilk sẽ xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu Để thực hiện chiến lược kinh doanh trên công ty đã đề ra những biện pháp như: thiết kế các mẫu mã bao bì mới và phù hợp; sử dụng các kênh truyền thông để quảng bá hình ảnh của mình; nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa các loại sản phẩm và nghiên cứu ra nhiều dòng sản phẩm mới để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của khách hàng và góp phần phân tán rủi ro cho công ty Công ty cũng không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, việc hợp tác với Viện Ding Dưỡng Quốc Gia cũng tạo thêm niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm Sử dụng chính sách giá phù hợp có sức cạnh tranh Sử dụng triệt để các kênh phân phối: siêu thị, đại lý, các điểm bán lẻ Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nâng cao năng lực quản lý Với chiến lược kinh doanh đúng đắn, công ty ngày càng tạo được niềm tin trong khách hàng và đạt được mức doanh thu ngày càng cao

Một doanh nghiệp lớn khác - Công ty Biti’s, “Phủ dày, phủ xa” lại là bí quyết thành công của họ Đứng trước nguy cơ mất thị trường trong nước và cạnh tranh gay gắt, Biti’s đã mạnh dạn mở rộng thị trường ra nước ngoài, tập trung phát triển thị trường trong nước thông qua việc nâng cao chất lượng, dịch vụ hậu mãi… và “làm tốt những gì mà đối thủ cạnh tranh làm tệ nhất” Câu chuyện bắt đầu khi ngành da giày Việt Nam đang phải đối mặt với việc áp thuế của EU, không ít doanh nghiệp gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nội địa đang bị chiếm lĩnh bởi hàng

Trung Quốc, thị trường mới chưa kịp khai phá.Thêm nữa, thị trường bán lẻ Việt Nam đang được các nhà đầu tư trên thế giới đánh giá cao, việc phải cạnh tranh gắt gao trong chính thị trường nội địa khiến nhiều nhà sản xuất trong lĩnh vực da giày gặp khó khăn Đứng trước thách thức đó, Biti’s đã chủ động xây dựng chiến lược phát triển toàn diện, đầu tư xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp các vùng miền, không chỉ ở Việt Nam mà cả ở thị trường quốc tế Công ty cũng rất chú trọng với việc nâng cao thương hiệu trên thị trường nội địa với việc xây dựng các Trung tâm tiếp thị và giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn trên toàn quốc Khách hàng đến với các trung tâm này không chỉ được tiếp cận với những mẫu mã mới nhất mà còn nhận được sự phục vụ tốt nhất và chuyên nghiệp nhất Đặc biệt, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như các chương trình khuyến mãi, tư vấn hỗ trợ khách hàng sẽ được thực hiện tới tận khách hàng; hướng phát triển thương hiệu lâu dài là sẽ đầu tư xây dựng các trung tâm phân phối theo hướng chuyên nghiệp và cao cấp hơn Ngoài ra, chính sách “áp dụng một giá” trên toàn quốc cũng khiến người tiêu dùng an tâm khi chọn mua hàng Đây được coi là chiến lược phát triển, gia tăng sức cạnh tranh về thương hiệu trong khu vực và thế giới

Xác định việc phát triển thương hiệu đồng hành cùng nâng cao chất lượng, Biti’s đã thành lập Viện đào tạo Biti's và các trung tâm đào tạo của các chi nhánh trên toàn quốc để đạo tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên, đáp ứng được những yêu cầu cập nhật nhất trong tiến trình hội nhập ra thế giới của hàng Việt Đây là chiến lược

cụ thể để tạo thế và lực cho Biti's và Biti's cũng tự hào là công ty tư nhân đầu tiên ở Việt Nam có riêng một viện đào tạo của chính mình Không thỏa mãn với những gì đã đạt được, Biti’s đã mạnh dạn “đem chuông đi đánh xứ người” và chinh phục được người tiêu dùng ở nhiều nước; trong đó, nhiều sản phẩm đã được khách hàng tại các thị trường khó tính như: Anh, Mỹ, Pháp ưa chuộng Theo xu hướng hội nhập, Biti’s cũng đã xây dựng thương hiệu Gosto thành sản phẩm giày dép thời trang, phục vụ cho đối tượng có thu nhập cao, phát triển dòng sản phẩm giày dép đặc chủng chơi thể thao; bên cạnh đó là việc tiếp tục khẳng định thương hiệu tại các thị trường truyền thống như Trung Quốc, hướng tới thị trường tiềm năng như Trung Đông, Campuchia, Nga, Hoa Kỳ Tất cả những điều đó đều không nằm ngoài mục tiêu: giữ vững vị trí của một thương hiệu mạnh quốc gia

Hay khi nhắc đến chiến lược kinh doanh của NOKIA, chúng ta lại rút ra bài học kinh nghiệm về chiến lược của cả một quốc gia như Phần Lan

Thập niên 1990, Nokia nổi lên như một trong những công ty sản xuất điện thoại

di động hàng đầu thế giới, giúp kinh tế Phần Lan thoát khỏi thời kỳ tối tăm sau Chiến tranh lạnh Nokia giúp Phần Lan trở thành một trong những trung tâm công nghệ của châu Âu; từ năm 1993 đến năm 2008, quy mô kinh tế tăng trưởng gấp 3 lần Nhưng việc nền kinh tế nước này chịu quá nhiều sự chi phối bới Nokia đã trở thành con dao hai lưỡi Các đối thủ cạnh tranh trên thế giới như iPhone của Apple, Android của Google… đã làm cho tình hình kinh doanh của Nokia gặp khó khăn Do Nokia tác động quá sâu rộng đến mọi mặt của kinh tế Phần Lan, công việc kinh doanh Nokia đi xuống, Phần Lan khốn khổ Phần Lan đã sai khi chỉ "cưỡi lên lưng" duy nhất Nokia

Sự đi xuống của Nokia không giống như thảm họa kinh tế mà việc hệ thống ngân hàng Iceland sụp đổ đã gây ra với quốc gia Bắc Âu này và kinh tế Phần Lan có quy mô bé hơn so với Hy Lạp thế nhưng tác động của việc hoạt động kinh doanh của Nokia đi xuống có thể cảm nhận được rõ ràng: xuất khẩu dịch vụ của Phần Lan giảm 7% trong năm 2010 Chính phủ Phần Lan đang cố gắng phát triển thêm công ty công nghệ mới

để giúp hỗ trợ cho sự phát triển của Nokia thông qua tổ chức chuyên cấp vốn cho lĩnh vực công nghệ Tekes Thế nhưng các công ty công nghệ mới tại Phần Lan đang đương đầu với rất nhiều thách thức, đặc biệt khi nguồn vốn tư nhân cạn kiệt

Như vậy, trên con đường đi đến thành công và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói riêng và cả một quốc gia nói chung không thể thiếu vai trò của hoạch định chiến lược, trong đó chiến lược kinh doanh là nòng cốt Vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và thắng lợi trong cạnh tranh cần phải đưa ra bài toán về chiến lược và giải bài toán đó một cách hoàn hảo

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.1 Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An

Dầu khí không chỉ mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho quốc gia mà còn là nguồn năng lượng quan trọng nhất hiện nay cho sự phát triển kinh tế Công nghiệp dầu khí luôn là một ngành công nghiệp quan trọng của mọi quốc gia Trong quá trình phát triển của xã hội loài người, năng lượng và nhiên liệu là những yếu tố không thể thiếu được và mang tính chất quyết định đối với quá trình đó Vì vậy xã hội loài người sẽ không thể phát triển nếu không có nguồn nhiên liệu cần thiết Ý thức sâu sắc được vấn

đề này, trong quá trình phát triển của mình, các quốc gia đã không ngừng tìm kiếm, thăm dò và khai thác các nguồn nhiên liệu khác nhau trong thiên nhiên để đưa vào sử dụng Trong thực tế thì các sản phẩm của xăng dầu góp phần rất lớn vào xây dựng nền kinh tế đất nước như:

- Trong xây dựng: xăng dầu là đầu vào chủ yếu sản xuất vật liệu xây dựng như khai thác đá, sản xuất xi măng, gạch xây dựng …

- Trong giao thông vận tải: tất cả mọi huyết mạch của mạng lưới giao thông đều cần đến xăng dầu để hoạt động và lưu thông được

- Trong quốc phòng: xăng dầu đóng vai trò chủ lực trong bảo vệ tổ quốc

- Sản phẩm xăng dầu đáp ứng một phần không nhỏ trong đời sống dân sinh từ sinh hoạt phục vụ con người đến các ngành công nghiệp nhẹ như: dệt may, đường, len, sợi, hoá chất phần nhiều là sản phẩm của hoá dầu Chính vì vậy ta có thể nói xăng dầu

và sản phẩm xăng dầu đóng góp phần đáng kể trong nền kinh tế quốc dân

2.1.1 Môi trường kinh tế

Kinh tế thế giới năm 2013 tuy vẫn còn nhiều khó khăn thách thức nhưng đã có một số dấu hiệu khả quan Để đối phó với tình trạng tăng trưởng chậm, một số nền kinh tế mới nổi thực hiện những biện pháp tích cực để tăng cầu trong nước Mặc dù vậy, tình hình kinh tế thế giới nhìn chung chưa có nhiều cải thiện rõ nét Sản xuất kinh doanh trong nước mặc dù đã có chuyển biến tích cực nhưng tốc độ vẫn chậm Mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa chưa cao, nhất là khu vực sản xuất trong nước Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp

Tăng trưởng của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự sụt giảm của các nền kinh tế khác Những bất lợi từ sự sụt giảm của kinh tế thế giới ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống dân cư trong nước Thị trường tiêu thụ hàng hóa

bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua trong dân giảm Tỷ lệ nợ xấu ngân hàng

ở mức đáng lo ngại Nhiều doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhỏ và vừa phải thu hẹp sản xuất, dừng hoạt động hoặc giải thể

Trước bối cảnh bất lợi đó, Đảng, Quốc hội và Chính phủ thẳng thắn nhìn nhận

và chỉ ra những yếu kém trong nội tại nền kinh tế, đồng thời phân tích sâu những cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó ban hành nhiều văn bản quan trọng cùng những định hướng đúng đắn trong lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành kinh tế-xã hội Một trong những nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội chủ yếu trong năm 2013 là “Tập trung vào thực hiện các giải pháp chính sách, trước hết là các chính sách tiền tệ, tín dụng, chính sách thuế, đất đai, cải cách hành chính, giảm phiền hà cho doanh nghiệp và chủ đầu tư để tháo gỡ khó khăn trong sản xuất - kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng; phấn đấu đạt tốc

độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) khoảng 6 - 6,5%”

Vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế giai đoạn vừa qua không ngừng được nâng lên, tạo những tiền đề quan trọng đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và cải thiện cuộc sống của người dân Tuy nhiên, những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, diễn biến xấu của kinh tế thế giới do khủng hoảng nợ công và lạm phát cao trong thời gian gần đây và những yếu kém nội tại của nền kinh tế đã tích tụ trong nhiều năm cũng tác động không nhỏ đến sự phát triển của đất nước

Những yếu tố cơ bản, gây mất ổn định kinh tế vĩ mô vẫn chưa được giải quyết

Cơ cấu kinh tế bất hợp lý; chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn yếu kém Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế bị chậm lại Năm 2010, tốc độ tăng GDP đạt 6,78%, năm 2011 đạt 5,89%, năm 2012 giảm xuống còn 5,03% Thể chế kinh

tế thị trường, chất lượng nguồn nhân lực, kết cấu hạ tầng vẫn là những điểm nghẽn của

sự phát triển

Có thể khẳng định riêng năm 2013, giai đoạn 2013 - 2015, nền kinh tế Việt Nam có nhiều thuận lợi và cơ hội phát triển, nhưng vẫn tiếp tục đối mặt với những khó khăn, thách thức Tuy nhiên, kinh nghiệm của đổi mới kinh tế và hội nhập quốc tế sẽ là tiền đề quan trọng để chúng ta hướng tới thành công

* Chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

Mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá là xây dựng đất nước công nghiệp có

cơ sở vật chất - kỹ thuật hiện đại, cơ cấu kinh tế hợp lý, quan hệ sản xuất tiến bộ, phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất

- Tạo sự chuyển biến cơ bản trong cơ cấu phát triển bằng cách tăng nhanh tỷ trọng phát triển công nghiệp, dịch vụ và giảm tỷ trọng nông nghiệp trong GDP

- Đổi mới công nghệ trong các ngành sản xuất, tiếp thu công nghệ hiện đại đồng thời phát huy ngành công nghiệp chế tác nhằm thúc đẩy việc khai thác và phát huy thế mạnh nguồn lực sẵn có, thúc đẩy phát triển các ngành sản xuất khác tạo gia giá trị gia tăng cho toàn bộ nần kinh tế

Trong năm 2013, các chỉ tiêu chủ yếu gồm: GDP tăng khoảng 5,5%, CPI khoảng 8%, bội chi ngân sách nhà nước không quá 4,8% GDP, tỷ lệ nhập siêu khoảng 8%, kim ngạch xuất khẩu tăng 10%, tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị dưới 4%, tạo việc làm cho khoảng 1,6 triệu lao động… Bên cạnh đó, mục tiêu lớn hàng đầu là đẩy mạnh thực hiện 3 đột phá chiến lược gắn với tái cơ cấu nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng, đảm bảo an sinh xã hội và phúc lợi xã hội Đây là những nhiệm vụ không dễ dàng trong điều kiện nền kinh tế phải giải quyết những tồn tại cũ như nợ xấu khu vực ngân hàng, tồn kho và co hẹp sản xuất của các DN Những với nền tảng kinh

tế vĩ mô ổn định, kỳ vọng chúng ta sẽ đạt đến năm 2020 cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2012 theo giá so sánh 1994 ước tính tăng 5,03% so với năm 2011, trong đó quý I tăng 4,64%; quý II tăng 4,80%; quý III tăng 5,05%; quý IV tăng 5,44% Mức tăng trưởng năm nay tuy thấp hơn mức tăng 5,89% của năm 2011 nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới gặp khó khăn, cả nước tập trung thực hiện mục tiêu ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng như vậy là hợp lý và thể hiện xu hướng cải thiện qua từng quý, khẳng định tính kịp thời, đúng đắn và hiệu quả của các biện pháp và giải pháp thực hiện của Trung ương Đảng, Quốc hội và Chính phủ Trong 5,03% tăng trưởng chung của toàn nền kinh

tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,72%, đóng góp 0,44 điểm phần trăm vào mức tăng trưởng chung; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 4,52%, đóng góp 1,89 điểm phần trăm; khu vực dịch vụ tăng 6,42%, đóng góp 2,7 điểm phần trăm

Bảng 2.1: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước theo giá so sánh 1994

Đơn vị tính: % Năm 2011 Năm 2012

Phân theo khu vực kinh tế

Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản 4,01 2,72

Công nghiệp và xây dựng 5,53 4,52

2011 Chính phủ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế cùng phát triển, có những chính sách tích cực khuyến khích đầu tư trong nước, thu hút đầu tư nước ngoài

Những cố gắng của Chính phủ trong quá trình chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá đã tạo xu hướng tích cực trong quá trình này Xu hướng này kéo theo phát triển mạnh mẽ của ngành sản xuất, chế biến và sự đa dạng hoá trong ngành dịch vụ Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành đó trong nền kinh

tế quốc dân, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất, chế biến, vận tải dẫn đến nhưng biến đổi

to lớn trong cơ cấu cho nhu cầu tiêu thụ xăng dầu theo ngành và các vùng lãnh thổ Theo các chuyên gia trong lĩnh vực năng lượng và nhiên liệu, thì tổng nhu cầu xăng dầu tiêu thụ ở miền nam chiếm tỷ trọng cao trong tổng nhu cầu cả nước khoảng 67%, còn lại của Miền Bắc là 21% và Miền Trung là 12%

* Tiết kiệm và đầu tư

Đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước nền kinh tế - xã hội, nhu cầu

về vốn đầu tư đòi hỏi là rất lớn, nhằm mục đích đáp ứng đầy đủ nhu cầu về vốn đầu tư, trong công cuộc xây dựng và phát triển Trong đó, Đảng xác định vốn trong nước có ý nghĩa quyết định, vốn nước ngoài có ý nghĩa quan trọng, kết hợp tiềm năng sức mạnh

bên trong với khả năng có thể tranh thủ ở bên ngoài Chiến lược lâu dài là phải huy động tối đa nguồn vốn trong nước để chiếm tỷ lệ cao trong đầu tư Đây là chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước ta, chủ trương này được thực hiện nhất quán trong suốt các thời kỳ kế hoạch

Chủ trương đó được cụ thể hoá trong các văn bản pháp luật của Nhà nước Các chính sách đã được cụ thể hoá thành các văn bản và được đưa vào thực hiện triệt để, nhằm huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn trong nước, khuyến khích đầu

tư trong nước và đầu tư nước ngoài vào Việt Nam

Sự phát triển của nền kinh tế, sự phát triển nhanh của các ngành kéo theo sự tăng trưởng nhanh về nhu cầu năng lượng (nói chung) và nhiên liệu xăng dầu (nói riêng) Điều này mở ra cơ hội và thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong kinh doanh năng lượng, nhiên liệu xăng dầu Đây là tiền đề quan trọng để Công ty xăng dầu Nghệ An xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh xăng dầu của mình

2.1.2 Môi trường văn hoá- xã hội

Với 90 triệu dân trong đó người trẻ chiếm 60% dân số, Việt Nam là một thị trường lớn tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập cá nhân cũng không ngừng gia tăng cũng là những yếu tố đẩy nhanh nhu cầu tiêu dùng xăng dầu Hơn nữa, trong suốt quá trình đổi mới, phát triển kinh tế, Đảng và Nhà nước ta luôn coi trọng nhân tố con người; đặt nhân tố con người vào trung tâm của mọi

sự phát triển Vì vậy, Nhà nước đã sớm triển khai thực hiện các chính sách xoá đói giảm nghèo, chính sách giáo dục đào tạo, chính sách tạo công ăn việc làm cho người lao động, cùng hàng loạt các chính sách xã hội khác Theo đó đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân ngày ngày càng được cải thiện, nền văn hoá - xã hội được duy trì

và phát huy mang đậm bản sắc dân tộc Nhu cầu nhiên liệu tiêu dùng cho sinh hoạt của các hộ gia đình, cũng như của cá nhân ngày càng được nâng cao Kèm theo đó là nhu cầu mua sắm phương tiện đi lại và nhu cầu đi lại của dân cư tăng lên Tất cả những điều này làm nhu cầu xăng dầu cho tiêu dùng của hộ gia đình, các cá nhân có xu hướng tăng nhanh (khoảng 80% người tham gia giao thông sử dụng xe máy, 4% sử dụng ô tô, và chỉ có 11% số người là sử dụng phương tiện giao thông công cộng)

Bảng 2.2: Việt Nam các số liệu kinh tế và xã hội Các chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 Dân số (triệu người) 85,79 86,93 87,84 88,78 Mức tăng trưởng GDP (%/năm) 5,3 6,78 5,89 5,03

Thu nhập đầu người (USD/người) 1160 1273 1517 1749

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

2.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật

Việt Nam gia nhập WTO tạo ra những cơ hội thuận lợi để Chính phủ có thể xem xét những chính sách trong phát triển kinh tế Thêm vào đó, với tiêu chí tự do hóa thương mại, WTO kiên quyết xóa bỏ những rào cản bất hợp lý trong thương mại quốc

tế để các nước thành viên đều phải tuân theo Những rào cản này có thể là chế độ hạn ngạch; chính sách cấm xuất, nhập khẩu; bảo hộ thuế quan Xóa bỏ rào cản chính là xóa

bỏ những tiền đề nảy sinh tham nhũng, hối lộ, làm trong sạch bộ máy nhà nước, nâng cao hiệu quả thực hiện các chính sách kinh tế của Chính phủ

Hệ thống pháp luật Việt Nam đã và đang được Nhà nước tích cực điều chỉnh theoo hướng tiếp cận với luật pháp và thông lệ quốc tế Hiện nay hệ thống pháp luật nước ta được xây dựng và hoàn thiện theo hướng đảm bảo các quy định pháp luật đồng

bộ, rõ ràng phù hợp với trình độ phát triển của xã hội

2.1.4 Môi trường tự nhiên

Nghệ An nằm ở vùng Bắc Trung bộ nước Việt Nam, có tọa độ địa lý từ 18o33' đến 20o00' vĩ độ Bắc và từ 103o52' đến 105o48' kinh độ Đông Với bờ biển dài 82 km,

có 6 cửa lạch thuận lợi cho việc vận tải biển, phát triển cảng biển (cảng biển Cửa Lò) Đây là một trong những điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế nói chung và phát triển hoạt động vận chuyển, xuất nhập xăng dầu nói riêng

2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ

Khoa học kỹ thuật và công nghệ trong thời đại ngày nay phát triển rất mạnh mẽ, đặc biệt là trong lĩnh vực điện Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã góp phần làm thay đổi phương thức kinh doanh của các nhà cung cấp trên thế giới và Việt Nam

Petrolimex cũng đã đầu tư Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp SAP-ERP

và triển khai các phần mềm quản lý nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kỹ thuật công nghệ là yếu tố then chốt quyết định kết quả kinh doanh Vì vậy Công ty xăng dầu Nghệ An cần chú trọng yếu tố kỹ thuật công nghệ trong chiến lược kinh doanh mà đặc biệt là chiến lược kinh doanh xăng dầu

Bảng 2.3: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến Công ty xăng dầu Nghệ An

Yếu tố môi trường vĩ mô Ảnh hưởng đến Công ty Cơ hội(O)/

Nguy cơ (T)

1 Môi trường kinh tế

- Các dự án đầu tư phát triển kinh tế

- Năm trong vùng kinh tế phát triển của

khu vực Bắc Trung Bộ

- Suy thoái kinh tế, sản xuất đình trệ, hàng

tồn kho lớn

- Thị trường xăng dầu biến động phức tạp

- Đối thủ lợi dụng thương hiệu Petrolimex

để kinh doanh hàng không đảm bảo chất

lượng

- Thu nhập bình quân đầu người tăng

- Kích thích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và các sản phẩm khác từ xăng dầu

- Giảm nhu cầu về nguyên liệu đầu vào (xăng dầu)

2 Môi trường văn hóa - xã hội

- Quan điểm về mức sống thay đổi;

- Trình độ dân trí ngày càng tăng;

- Nhân lực giỏi bị thu hút về các tỉnh,

3 Môi trường chính trị - Pháp luật

- Chính phủ quan tâm đến ngành xăng

dầu;

- Chính phủ có các chính sách kiềm chế

lạm phát

- Cơ chế kinh doanh Xăng dầu vận hành

một cách không đầy đủ; thực hiện điều

hành giá xăng dầu nặng về hành chính

không sát thị trường

- Được chính phủ có các chính sách bù giá

- Hạn chế tính chủ động trong việc kinh doanh xăng dầu

O

T

4 Môi trường kỹ thuật - công nghệ

- Sự phát triển của công nghệ thông tin - Thuận lợi trong kinh doanh

và trong quản lý O

5 Môi trường tự nhiên

- Có cảng biển nước sâu (Cửa Lò) - Thuận lợi trong khâu nhập

khẩu xăng dầu

O

2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Nghệ An

là rất rễ bị bay hơi nên luôn bị hao hụt trong quá trình vận chuyển, bảo quản, bán hàng Đồng thời trong quá trình sản xuất kinh doanh, nếu để xăng dầu dò dỉ ra ngoài môi trường xung quanh sẽ bị ô nhiễm Tất cả các đặc trưng này đặt ra các yêu cầu riêng biệt cho quá trình sản xuất kinh doanh xăng dầu

Các chỉ tiêu kỹ thuật về chất lượng xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ khác (PETROLIMEX)

* Trị số ôctan của xăng:

Là thông số kỹ thuật đánh giá khả năng chống kích nổ của xăng tương đương với nhiên liệu thử nghiệm

- Áp suất hơi bão hoà: Là áp xuất hơi cân bằng với pha lỏng hoặc ở tại nhiệt độ

đo Đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng về tính bay hơi của nhiên liệu Khả năng tạo túi hơi, mức độ bay hơi và độ nguy hiểm cháy của nhiên liệu

* Trị số xêtan của dầu:

Đánh giá khả năng tự cháy của nhiên liệu diessel Nhiệt độ bốc cháy cốc kín là nhiệt độ thấp nhất đã được hiệu chỉnh về áp xuất không khí mà ở đó việc sử dụng ngọn lửa gây lên bắt cháy hơi của mẫu dưới các điều kiện thử đặc biệt

Để đảm bảo không có sự cố cháy nổ xảy ra, xăng dầu được bảo quản dự trữ trong Tec xăng Xăng dầu được vận chuyển tới nơi bán hàng bàng các phương tiện chuyên dụng như Xe bồn, Xà lan, Tàu hoả hệ thống ống dẫn việc bảo quản vận chuyển, bán hàng và cung cấp dịch vụ phải tuân theo những quy trình chặt chẽ theo quy định của nhà nước về an toàn phòng cháy chữa cháy, về an toàn vệ sinh môi trường và bằng các phương tiện chuyên dụng…

* Các loại vận tải:

Khi tiến hành phân hoá hàng hoá cho các kho, các đại lý và những người tiêu dùng Công ty có thể lựa chọn một hay trong năm dạng vận chuyển sau: đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường ống dẫn và đường không

Vận tải đường sắt: Đường sắt là người vận chuyển hàng hoá lớn nhất cả nước

Nó chiếm khoảng 30% tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển Vận tải đường sắt là một loại vận chuyển rẻ và thường được sử dụng trong trường hợp vận chuyển đi đường dài Dạng này đặc biệt thích hợp với việc vận chuyển những lô hàng khối lớn trên toa như than dá, quặng, nông - lâm sản

Vận tải đường thuỷ: Vận tải bằng đường thuỷ ở nước ta cũng chiếm một tỷ trọng lớn trong ngành vận tải Với một đường biển dài từ Bắc vào Nam, một hệ thống sông ngòi dày đặc, vận tải đường thuỷ ở nước ta khá phát triển Chi phí vận chuyển bằng đường thuỷ rất rẻ Hình thức vận tải này rất được ưu dùng với hàng hoá cồng kềnh, lâu hỏng như than đá, dầu mỏ, ngũ cốc tuy nhiên vận tải đường thuỷ có tốc

độ chậm nhất và thường chịu ảnh hưởng lớn của khí hậu thời tiết

Vận tải đường bộ: Trong sự phát triển chung của ngành vận tải, ngành vận tải ô

tô không ngừng phát triển tăng thị phần vận chuyển của mình và ngành này đã chiếm 21% tổng khối lượng vận chuyển hàng hoá Dạng vận tải này rất thích hợp hoạt động ở trong các thành phố và khu vực địa lý không tốt Dạng vận tải này hết sức mềm dẻo

và linh hoạt về tuyến đường và thời gian biểu vận chuyển Xe tải là phương tiện vận chuyển có lợi trong những trường hợp vận chuyển hàng ở cự ly ngắn Tuy chi phí cho vận tải đường bộ đắt hơn nhiều so với chi phí vận tải đường sắt và đường thuỷ, song

nó thường đảm bảo được dịch vụ nhanh chóng hơn

Vận tải đường ống dẫn: Đường ống dẫn là phương tiện vận chuyển đặc biệt để vận chuyển dầu mỏ, hoá chất từ nơi sản xuất đến các thị trường Vận chuyển các sản phẩm bằng đường ống rẻ hơn vận chuyển đường sắt, nhưng hơi đắt so với vận chuyển bằng đường thuỷ Phần lớn các ống dẫn đều do chủ sở hữu sử dụng để vận chuyển sản phẩm của mình Tuy vậy, chi phí đầu tư ban đầu rất lớn

Vận tải đường không: Phần vận tải đường không chiếm dưới 1% tổng khối lượng hàng vận chuyển trong nước, nhưng dạng vận tải này ngày càng có ý nghĩa hơn Mặc dù giá cước phí bằng máy bay cao hơn nhiều so với giá cước vận chuyển đường sắt hay đường bộ, vận tải đường không là lý tưởng trong những trường hợp tốc độ là