xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty sabeco đến năm2015

Sự phát triển của công nghệ có thể làmnên một thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới và làm thay đổicác mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay với sự phát triển không ngừng của nền kinh tết đất nước, mứcsóng của người dân ngày càng được nâng cao, với tốc đô tăng trưởng cao và bền vữngviệt năm đang là nơi có tiềm năng cho phát triển sản xuất kinh doanh mà trong đónghành sản xuất bia rượu – nước giải khát là một điển hình

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinhdoanh luôn là yếu tố sống còn Nó quyết định khả năng tồn tại cũng như phát triển củadoanh nghiệp Ngày nay khi mà xu thế hội nhập, sự phát triển của các yếu tố sản xuất và

sự hạn chế của các nguồn lực tài nguyên đang gia tăng, sự cạnh tranh gay gắt trên thịtrường…đòi hỏi các doanh nghiệp phải có bước đi đúng đắn mới có thể tìm cho mìnhmột chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Nhưng hiện nay một số vấn đề mới cũng đã phát sinh đối với các doanh nghiệpViệt Nam nói chung và sabeco nói riêng Cùng với sự hội nhập vào nền kinh tế thế giớichúng ta đã gia nhập khối ASEAN, là thành viên của APEC và của WTO Chúng tađang tham gia một sân chơi bình đẳng Như vậy thị trường và nền công nghiệp đồ uốngcủa nước ta sẻ trãi qua những thử thách mới, và một trong những thử thách đó chính làlàm sao xây dựng một hệ thống thị trường trong nước và ngoài nước phát triển một cáchbền vững, đủ sức cạnh tranh với những đối thủ mạnh từ nước ngoài

Nhằm mục đích hỗ trợ phần nào cho Sabeco có thể vượt qua những thử tháchtrên, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước , thì nhóm đã

quyết định chọn đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty sabeco đến năm 2015” này với mong muốn xây dựng các chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho

công ty, thông qua đó tìm ra những giải pháp để đáp ứng với những đòi hỏi đã nêu trên

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược.

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để phát triểndoanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội,khắc phục nhữngđiểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu

đề ra

Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến lược làquá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mụctiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt

được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng khả năngphát triển của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luônbiến động và sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lượcđúng đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vữngtrên thị trường Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến

lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp

1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược:

Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh của môi

trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai)

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ đối với

doanh nghiệp

Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo

lường những kết quả đó

Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,

kiểm tra tình hình họat động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí quan trọng quyết định sự thành bại

của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh

1.1.3 Phân loại chiến lược:

1.1.3.1 Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu

phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài

Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:

- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng

đạt được mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa,dịch vụ đó trên thị trường,khả năng tài chính,khả năng liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào các mặt họat động của doanh nghiệp đối với khách hàng.

- Bảo đảm an tòan trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật họat động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả năng thu lợi của doanh nghiệp Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các nhà quản trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó

1.1.3.2 Chiến lược bộ phận:

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ chức

thực hiện các chiến lược bộ phận

• Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ phận là:

- Chiến lược dựa vào khách hang

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

• Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi

của thị trường.)

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

• Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược.

Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành

chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi

tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.

1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:

Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo

phương hướng và thiết lập các mục tiêu

1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối

đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô

A Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:

Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:

Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài

chính tiền tệ…

Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp

Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếunăng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồnlực có hạn

Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy

cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ có thể làmnên một thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới và làm thay đổicác mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nênlạc hậu

B Môi trường vi mô của doanh nghiệp:

Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếpđến doanh nghiệp Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của

những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để xem xét môi trường vi mô của doanh nghiệp:

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

1.1.4.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu: Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn

nhân lực và hệ thống thông tin

Quản trị: đó là một quá trình gồm 4 chức năng:

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,

hình thành kế hoạch

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh

thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực

tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay

đổi…

Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả

mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ

Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix; và

tiến hành các hoạt động marketing

Tài chính kế toán: Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược hiện tại Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng…

Sản xuất – tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05

loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất

(quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên

liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và chất lượng.

Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp

có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chức

năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc,

định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyênchuyển, giáng cấp, sa thải

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ

làm hài lòng khách hàng…

1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn:

Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị

phần…

1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh – điểm yếu,

cơ hội – nguy cơ (SWOT) Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từcác cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hìnhthành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: quyết định.

Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thểđịnh lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giaiđoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Matrận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung

cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.

1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.

1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.

a Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty Ma trận IFE được phát

triển theo 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả

những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành Tổng số các mức độ phân loại phải bằng

1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất Như vậy sự

phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty còn những mặt yếu.

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển ma trận EFE gồm 05

bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp

có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức độ phân loại phải bằng 1,0 Như vậy sự phân loại

dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng

ít Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình

là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty 1.1.5.2 Xây dựng chiến lược (SWOT).

Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xâydựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội

và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương ánchiến lược để đạt được mục tiêu đề ra

Ma trận (SWOT):

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại chiến

lược sau đây:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những

điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng tốt cácđiểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe doạ từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu

để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

1.1.5.3 Lựa chọn chiến lược (QSPM).

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE,IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Có sáu bước pháttriển của một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm

yếu bên trong Công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE

Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tốthành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự

phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem xét thực hiện.

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị

tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những

chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn đượcphân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấmđiểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng

số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược cànghấp dẫn

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY SABECO 2.1 Giới thiệu về cồn ty.

2.1.1 Tổng quan về công ty.

Tên giao dịch : Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn

Tên viết tắt: SABECO

Địa chỉ: Số 6 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 3829 4081 Fax:(08) 3829 6856

- Đến tháng 6/1977, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn

- Năm 1993 Nhà máy được đổi tên thành Công ty Bia Sài Gòn và trở thành một trongnhững Công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam

- Từ năm 1992, với uy tín trong nước, sản phẩm bia Sài Gòn đã vươn ra thị trường quốc

tế với trên 15 quốc gia trong đó chinh phục các thị trường khó tính: Nhật Bản,Ôxtrâylia, Mỹ, EU, Singapore, HongKong,… Vào năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn làdoanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệulít/năm và trở thành doanh nghiệp sản xuất bia có quy mô lớn nhất cả nước

- Tháng 7/2003, Công ty Bia Sài Gòn phát triển lớn mạnh thành Tổng Công ty Bia rượuNước giải khát Sài Gòn và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất biaViệt Nam Kể từ 2004, SABECO đã có những thay đổi có tính chất bước ngoặt và thựchiện chiến lược tăng trưởng nhanh nhằm giữ vững vị thế số 1 trên thị trường trong nước.SABECO đã chiếm khoảng 35% thị phần nội địa Bia Saigon, Bia 333 ngày nay làthương hiệu bia số 1 Việt Nam xét về sản lượng, doanh thu, kim ngạch xuất khẩu, hệthống phân phối và uy tín thương hiệu

- Năm 2004 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyểnsang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết định số37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp

- Đầu năm 2008 thực hiện nghị quyết của Chính Phủ, SABECO đã trở thành Tổng công

ty cổ phần Bia- Rượu- NGK Sài Gòn

- Cho tới nay SABECO đã có 28 công ty thành viên và vẫn không ngừng phát triển lớnmạnh

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh.

Trong giai đoạn hiện nay, mục tiêu mà công ty đặt ra là :

- Tập trung – giữ vững thị trường hiện tại và phát triển mở rộng sang các thị trường mục tiêu khác cả trong và ngoài nước.

- Sản xuất các mặt hàng đạt chất lượng cao, đa dạng hóa mặt hàng và dịch vụ, đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng.

- Là công ty đi tiên phong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, quan tâm chặt chẽ đến chất lượng sản phẩm và môi trường Xây dựng cơ cấu công ty tinh gọn, trình độ quản lý hiện đại, toàn diện trên toàn hệ thống công ty.

Như vậy để thực hiện mục tiêu đặt ra, trong giai đoạn này công ty đưa ra các mục tiêuphát triển sau:

- Công ty tập trung xây dựng hai nhà máy sản xuất chính tại Sài Gòn ở đường NguyễnChí Thanh và huyện Củ Chi

- Xây dựng các công ty con tại các thành phố, tỉnh thành các miền như nhà máy tạiQuảng Ngãi, Phú Yên, Đà nẵng…

- Mở rộng hoạt động Marketing, giới thiệu sản phẩm đến công chúng

- Xây dựng chính sách giá và kênh phân phối hợp lý

- Phát triển thị trường nước ngoài bằng các kênh đại lý, tham gia các hội chợ quốc tế

- Quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới

- Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới

- Chuyển đổi mô hình quản lý hành chính sang quản lý theo mô hình công ty - công tycon

- Xây dựng các nhà máy mới sử dụng công nghệ tiên tiến của nước ngoài, liên tục cảitiến công nghệ thân thiện với môi trường

- Đối với khách hàng

Công ty hướng đến việc tạo ra các sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng – tập trungvào khách hàng “Đàn ông” là chủ yếu và trong độ tuổi cho phép Như chúng ta nhậnthấy khi thu nhập tăng lên, nhu cầu tiêu dùng cũng tăng theo tương ứng, mặt hàng biarượu là một thức uống phổ biến trên thế giới và hàng năm tiêu thụ với số lượng rất lớn

Do vậy yêu cầu đòi sản chất lượng sản phẩm ngày càng cao, vị đậm đà mang đến sựthỏa mãn đầy đủ nhất cho khách hàng…Cũng vì lí do ấy mà công ty xác định điều cốtlõi đầu tiên là phải phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng, có vậy chúng ta mới cóđộng lực để phát triển

- Đối với sản phẩm dịch vụ

Tập trung chủ yếu sản xuất bia – rượu và cung cấp dịch vụ hoàn hảo nhất cho kháchhàng Tiền thân là một nhà máy sản xuất bia rượu, trải qua quá trình phát triển lâu dàicông ty luôn khẳng định đây là mặt hàng chủ yếu mạng hiệu quả cũng như uy tín chocông ty Và có thể khẳng định công ty đã xây dựng được một thị trường rộng khắp với

hệ thống phân phối trải dài các miền Đó là những tiền đề vững chắc giải thích tại saocông ty lại coi nó là sản phẩm chủ lực

Ngoài việc sản xuất thi công ty còn tham gia vào việc cung ứng máy móc, hỗ trợ kỹthuật…các vấn đề liên quan đến thực phẩm đồ uống Công ty sẵn sàng đưa đến nhữngsản phẩm dịch vụ hoàn hảo phục vụ mọi đối tượng khách hàng Mang đến sự hoàn hảocho khách hàng cũng chính là việc công ty khẳng định được mình, khẳng định năng lựccũng nhu uy tín trong kinh doanh

- Đối với thị trường

Tập trung chủ yếu tại thị trường miền nam – dần dần phát triển sang các thị trường tiềmnăng khác Hiện nay có khá nhiều công ty kinh doanh bia rượu trên thị trường với nhiềusản phẩm nhãn mác phong phú, từ giá cả bình dân đến loại cao cấp Với truyền thốngxuất phát từ miền nam, Sabeco nhận định phải tập trung phát triển thị trường này trướctiên, tạo chỗ đúng vững chắc và thế phòng thủ chặt chẽ rồi mới tìm kiếm và mở rộngqua các thị trường khác có tiềm năng cả trong và ngoài nước Như ta thấy miền Bắc đã

có Habeco, rồi các công ty khac nữa cho nên để chen chân vào thị trường mới làm saocho có hiệu quả là một bài toán lớn mà công ty luôn tìm cách giải quyết nhằm mở rộnghơn nữa thị trường hiện tại

- Phát triển – sinh lợi

Duy trì mức lợi nhuận ổn định và ngày càng gia tăng- vì lợi ích nhân viên, kháchhàng và xã hội: Khi đưa ra một sứ mệnh nhằm giải quyết, định hướng cho các mục tiêudài hạn thì những vấn đề trên được công ty xem xét rất chu toàn Có nghĩa là muốn pháttriển thì phải sinh lợi, và mức sinh lợi đó thứ nhất thỏa mãn các cổ đông của công ty,thứ hai nó tạo động lực cho việc đầu tư dây chuyền công nghệ mới, động lực cho toàn

bộ nhân viên và ban lãnh đạo cùng nhau góp sức vì luôn tin vào sự vững mạnh của công

ty

Bên cạnh đó sự phát triển đi lên của công ty sẽ mang lại những lợi ích vô cùng tolớn, đặt nó trong vai trò là chỗ dựa để hoàn thành các mực tiêu khác Phát triển tức là đilên theo chiều sâu bằng cách xây dựng hệ thống quản lý hiện đại trên toàn tổng công ty,biểu hiện qua việc công ty sử dụng mô hình quản lý ERP Ngoài ra công ty khôngngừng thay đổi và tiếp cận công ngệ ứng dụng trong sản xuất, giảm thiểu chi phí, giảmgây hại đến môi trường…Như vậy không những đem lại uy tín cho doanh nghiệp màcòn làm hài lòng khách hàng, hài lòng cổ đông và nhân viên…góp phần xây dựng xãhội bằng việc tạo ra nhiều công ăn việc làm, chính sách từ thiện nhân đạo…

- Triết lý

Không ngừng tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng và khó tính của kháchhàng – với chất lượng tốt nhất: với mặt hàng chủ lực là bia rượu thì yêu cầu này phảiđảm bảo thường xuyên Tạo ra các sản phẩm mới chính là phục vụ cho lợi ích tốt nhấtcủa khách, vì nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng, tạo ra các sản phẩm khơi gợi nhucầu tiềm ẩn Ở một doanh nghiệp nào cũng vậy, anh muốn tồn tại muốn được khách

hàng tín nhiệm và ủng hộ thì anh phải luôn sáng tạo, đổi mới xem khách hàng làm vị trítrọng tâm Đó là triết lý sống còn mà các doanh nghiệp luôn theo đuổi.

“Với chất lượng tốt nhất”, đây là một triết lý đúng đắn đánh vào tâm lý sử dụng củangười tiêu dùng Đó là điểm nhấn quan trọng nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng,bởi lẽ trong tâm lý của họ những ai mang lại lợi ích cao nhất cho nhu cầu thì sẽ đượcchấp nhận Mức sống cang cao đòi hỏi sản phẩm phục vụ cho họ phải chất lượng, đảmbảo sức khỏe…

- Tự đánh giá về mình

Đuổi kịp đối thủ cạnh tranh : hiện nay trên thị phần ngành bia rượu của nước ta,Sabeco chiếm trên 35% là một công ty sản xuất bia rượu hàng đầu ở nước ta Mặc dù cólợi thế như vậy nhưng nó cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của các công tykhác Một số nhãn hiệu của nước ngoài như Heniken, Tiger vẫn chiếm lĩnh thị trườngcủa các dòng bia cao cấp Còn trên khách quan thì sản phẩm của Sabeco chủ yếu chokhách hàng phổ thông Vấn đề dặt ra là làm sao để Sabeco sánh ngang được với cácthương hiệu đó bằng các sản phẩm cao cấp của mình Cho nên mục tiêu mà công ty luônhướng tới là xây dựng được thương hiệu và giá trị ngang tầm với các loại đó Đánh giáđược những khả năng cũng như trình độ của công ty nhằm thấy được mặt mạnh cũngnhư những hạn chế của mình giúp công ty đuổi kịp đối thủ cạnh tranh

Năng lực sáng tạo của đội ngũ nhân viên : Trải qua hơn 30 năm hoạt động Sabeco

đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ, sáng tạo và nhiệttình trong công việc Năng lực sáng tạo đó được chứng minh qua sự phát triển về chấtlượng sản phẩm, cùng các bước tiến dài phát triển của công ty Công ty tự tin rằng vớiđội ngũ nhân lực hiện tại, thường xuyên được đào tạo nâng cao năng lực, công ty sẽ có

đủ khả năng thực hiện được các mục tiêu hiện tại và tương lai, nâng tầm vị thế của công

ty lên một tầm cao mới

- Sự quan tâm của công ty về cộng đồng:

Chia sẻ trong bảo vệ môi trường: Sabeco luôn quan tâm tới vấn đề bảo vệ môitrường, trong xu hướng ngày nay vấn đề môi trường luôn là mối quan tâm hằng đầu.Chúng ta đã từng chứng kiến vụ xả thải của VEDAN và thấy rõ hậu quả của nó Mộtdoanh nghiệp vì mục đích tối đa hóa lợi nhuận mà đánh mất trên vai trò trách nhiệm củamình với xã hội thì sớm muộn gì cũng bị đào thải, người tiêu dùng quay lưng Nhậnđịnh rõ sự chi phối của nó tới uy tín thương hiệu Sabeco không ngừng cải tiến các hệ

thống xử lý nước thải, thay đổi công nghệ, tận dụng tối đa phế phẩm giảm xả thải độchại cho môi trường Bên cạnh đó công ty luôn xem các hoạt động vì môi trường lànhiệm vụ thường xuyên, tham gia các hoạt động vì môi trường…nâng cao vị thế uy tínthương hiệu.

Phấn đấu vì lợi ích quốc gia : Việt nam đang trên đường phát triển, mỗi cá nhânmỗi doanh nghiệp phải có trách nhiệm xây dựng đất nước vững mạnh Sabeco cũngkhông ngoại lệ, công ty đặt vai trò phát triển cũng chính là vì mục tiêu sự phồng thịngcho đất nước Công ty mạnh chứng tỏ kinh tế trong nước phát triển, thu nhập người dânnâng cao Đặt lợi ích quốc gia làm mục tiêu phấn đấu, qua đó khẳng định thượng hiệu

- Đối với nhân viên

Chế độ khen thưởng và đào tạo hợp lý – cung cấp môi trường làm việc tốt nhất:nhân viên là một thành phần rất quan trọng cho sự phát triển của công ty Theo mô hìnhquản trị nguồn nhân lực thì yếu tố động viên lớn nhất cho nhân viên là chế độ lươngbổng, cơ hội đào tạo và thăng tiến Với sứ mệnh phát triển lâu dài thì việc giữ chân vàthu hút nhân tài bằng những chính sách hợp lý, sự coi trọng nhân viên cua mình, tạomọi điều kiện tốt nhất cho họ làm việc

2.1.4 Phát triển của công ty

- Sản xuất, mua bán các loại Bia, Cồn- rượu, Nước giải khát, các loại bao bì, nhãn hiệucho ngành bia, rượu, nước giải khát và lương thực thực phẩm; Kinh doanh vật tư,nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất bia, rượu, nước giảikhát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất Bia, rượu, nước giải khát; lương thực,thực phẩm

- Xuất nhập khẩu các loại: sản phẩm bia, rượu, nước giải khát, vật tư, nguyên liệu, thiết

bị, phụ tùng; hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát;

- Cung cấp các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tư vấn đầu tư, xâylắp, sửa chữa bảo trì về ngành Bia – Rượu – Nước giải khát và lương thực thực phẩm

- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch, triển lãm, thông tin, quảng cáo;

- Đầu tư kinh doanh khu công nghiệp; khu dân cư, kinh doanh bất động sản, nhà ở, vănphòng cho thuê, trung tâm thương mại, dịch vụ;

- Đầu tư kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán, quỹ đầu tư, bảo hiểm

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Cơ cấu tổ chức

Thành tích đạt được trong hơn 30 năm xây dựng và phát triển

- Là đơn vị dẫn đầu toàn ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với năngsuất, chất lượng, hiệu quả cao, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của ngành, địaphương và đất nước

- Đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng và phát triển thị trường, hệ thống phânphối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Bia của Việt Nam với sản lượng tiêu thụchiếm giữ trên 35% thị phần

- Thương hiệu Bia Sài Gòn giữ vững được uy tín với khách hàng và ngày càng pháttriển, xứng đáng là thương hiệu LÀ NIỀM TỰ HÀO CỦA VIỆT NAM

- Thu nhập bình quân nhân viên: 1997 đạt 3,2 triệu đồng; năm 2006 đạt 6,0 triệuđồng/người/tháng; tăng 187,50%

- Danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm" Bia Sài Gòn trong 22 năm Sản phẩm Bia SàiGòn - Hàng Việt Nam chất lượng cao, được người tiêu dùng bình chọn liên tục trong

12 năm từ 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006,2007,2008,2009

- Sản phẩm Bia lon 333 đạt Huy Chương Bạc tại cuộc thi bình chọn Bia quốc tế tổchức tại AUSTRALIA năm 1999, 2000 và 2001

Và gồm khá nhiều danh hiệu, khen thưởng đã được khen tặng khác

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY SABECO

2.2.1 Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty.

- Chiến lược dẫn đạo thị trường

Để giữ vững vị trí dẫn đầu của mình, SABECO đã tung ra chiến lược xây dựng,phát triển thương hiệu mới, gắn với chiến lược kinh doanh và marketing mạnh Một loạtnhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng Hệ thống phân phốiđược cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình hiện đại của các tập đoàn bia hàng đầuthế giới Phát triển đồng bộ với chiến lược marketing và bán hàng là một chiến lượcnâng cao năng lực sản xuất SABECO sẽ tiếp tục đầu tư vào hệ thống sản xuất trên toànquốc, đặc biệt là xây dựng và phát triển các trung tâm sản xuất, nhằm tiến tới cung cấptại chỗ cho người tiêu dùng các sản phẩm chất lượng với giá hợp lý Đồng thời, công ty

sẽ hoàn thiện hơn hệ thống phân phối sản phẩm và tổ chức các chương trình tiếp thị sảnphẩm đến người tiêu dùng nhằm tạo sự thoải mái và vui vẻ khi sử dụng sản phẩm.SABECO cũng tiếp tục tăng cường các hoạt động hỗ trợ và giúp đỡ cộng đồng như lờicảm ơn đối với sự yêu mến và tự hào của người tiêu dùng đối với thương hiệu Bia SàiGòn Sự thành công tại thị trường Việt Nam và trên thế giới đã làm cho SABECO trởnên hấp dẫn với nhiều tập đoàn sản xuất bia nước ngoài Sức hấp dẫn của SABECO lànăng lực sản xuất không ngừng tăng trưởng chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu biaSài Gòn đã được khẳng định; và một hệ thống phân phối được phủ rộng trên 40 tỉnhtrong cả nước

Và để thực hiện chiến lược đó công ty đã có sự kết hợp hài hòa giữa các chiến lượcchức năng sau:

- Chiến lược mở rộng quy mô:

-SABECO xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh tập trung nguồn lực chủđộng tổ chức triển khai các dự án đầu tư nhằm thực hiện các bước phát triển theo lộtrình Các dự án trọng tâm triển khai trong các năm 2009 và năm 2010 đã được thựchiện, đó là: Dự án xây mới Nhà máy Bia Sài Gòn - Bạc Liêu công suất 30 triệu lít/năm;Nhà máy Bia Sài Gòn - Hà Nội 90 triệu lít/năm

-Các dự án nâng công suất, gồm: Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên lên 23 triệulít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn lên 50 triệu lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn -Ðác Lắc lên 70 triệu lít/năm, Nhà máy Bia Sài Gòn - Tây Ðô 40 triệu lít/năm

- Các dự án đầu tư mới chuẩn bị cho năm 2010 và 2011 bao gồm: Dự án Nhà máyBia Sài Gòn - Sông Lam (Nghệ An) công suất 100 triệu lít/năm và Dự án Nhà máy BiaSài Gòn - Quảng Ngãi công suất 100 triệu lít/năm đã tiến hành nấu thử vào tháng 6-

2010 Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Thọ công suất 50 triệu lít/năm, dự kiến hoànthành cuối năm 2010 Nhà máy Bia Sài Gòn - Phủ Lý công suất 50 triệu lít/năm đã đivào sản xuất tháng 5-2010 Dự án Nhà máy Bia Sài Gòn - Hà Tĩnh công suất 50 triệulít/năm đã động thổ khởi động dự án, dự kiến hoàn thành tháng 3-2011 Dự án Nhà máyBia Sài Gòn - Ninh Thuận công suất 50 triệu lít/năm đang trong quá trình khảo sát xâydựng Dự án nâng công suất Nhà máy Bia Sài Gòn - Củ Chi lên 264 triệu lít/năm, dựkiến hoàn thành vào năm 2011

- Dự án di dời và đầu tư đổi mới dây chuyền sản xuất tinh bột công suất 4,5 triệulít/năm của Công ty cổ phần Rượu Bình Tây Công ty cổ phần Nước giải khát ChươngDương dự án xây dựng nhà máy mới công suất 100 triệu lít/năm tại Khu công nghiệp

Mỹ Phước 3

Để thực hiện chiến lược đó, như chúng ta thấy công ty đã và đang xây dựng nhiềunhà máy mới ở các địa phương khác nhau từ Bắc tới nam Các dự án nâng cao công suấthiện tại nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong tương lai Với hệ thống cácnhà máy rải rác khắp miền và tập trung như vậy có ý nghĩa lớn đối với Sabeco Đó làxác định vị thế của Sabeco trên thị trường bia rượu Việt Nam, giữ vững thị trường hiệntại và đầu tư bành trướng trong tương lai

- Chiến lược phân phối:

Bắt đầu từ việc củng cố hệ thống phân phối, từ việc thành lập các công ty cổ phầnkhu vực không những tạo lợi thế về hệ thống phân phối mà còn tạo sự gắn bó giữa hơn1.300 nhà phân phối trên toàn quốc với tổng công ty khi gắn quyền lợi và trách nhiệmcủa họ với sự phát triển của công ty, tạo điều kiện thuận lợi hơn để hình ảnh Bia SàiGòn vươn xa hơn, trải dài hơn trên khắp miền đất nước

Bằng cách thành lập Công ty TNHH một thành viên thương mại Sabeco, là công tychuyên trách mảng phân phối bán hàng Đến nay có chín công ty cổ phần thương mạikhu vực, 36 chi nhánh, 1.300 nhà phân phối trên cả nước Công ty xây dựng hệ thốngphân phối hiệu quả theo sáu tiêu chí là vốn, phương tiện vận chuyển, kho bãi, nhân sự

và có chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý Nhờ đó sản phẩm công ty chiếm 35% thịphần trong nước và xuất khẩu sang 24 nước và vùng lãnh thổ, tăng trưởng bình quân20%/ năm Năm 2009, Công ty đạt mức doanh thu 11.500 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhànước 1.189 tỷ đồng Đặc biệt, Công ty đã chính thức công bố hoàn thành tiêu thụ 1 tỷ lítbia trước thời hạn một tháng so với kế hoạch năm 2010, và cũng là cơ sở với doanh thutrên 15.000 tỷ đồng trong năm Sự kiện này đánh dấu cho các định hướng đúng của lãnhđạo, ghi nhận sự nỗ lực của cả hệ thống thương mại; các đơn vị sản xuất, đơn vị vận tải

và hệ thống 1.300 nhà phân phối của Công ty

Thị trường thế giới là mục tiêu mà công ty vẫn luôn quan tâm hướng tới, hiện nay

hệ thống đó được phân bố tại một số nước như sau: Mỹ ,Canada, Singapo…

Ngoài ra công ty còn liên kết xây dựng các nhà hàng, ngoài phục vụ kinh theo theotiêu chí đa nghành nghề thì thông qua đó công ty cũng tạo được kênh phân phối kháhiệu quả Bên cạnh đó góp phần quảng bá thương hiệu tới mọi miền tổ quốc.

- Chiến lược Marketing:

Sabeco kết hợp chặt chẽ chiến lược Marketing bán hàng và khuyến mãi, thực hiệnđồng bộ nhằm phát huy tốt nhất tác động cộng gộp Các hình thức như là quảng cáo trêntivi, mang internet, báo chí, phát thanh, bản hiệu, pano…Theo Sabeco chỉ có quảng cáomới đem lại cái nhìn rõ hơn về sản phẩm tới người tiêu dùng Và công ty đã thực hiệnchiến lược quảng cáo rầm rộ lên đến hàng chục tỷ đồng mỗi năm Bên cạnh thuê cácdoanh nghiệp quảng cáo chuyên nghiệp thì bản thân công ty vẫn luôn hợp tác chặt chẽvới doanh nghiệp đó nhằm xây dựng chiến lược có hiệu quả nhất Cứ khoảng 2 - 3 năm,đoạn phim quảng cáo của một sản phẩm của Sabeco lại thay một lần Mỗi lần doanhnghiệp tung ra một sản phẩm mới lại phải có clip quảng cáo riêng Mà các sản phẩm củaSabeco rất đa dạng như bia Sài Gòn Special, Sài Gòn xanh, Sài Gòn đỏ, bia lon 333 Mỗi một sản phẩm phải có slogan riêng chứ không thể dùng chung một slogan, như bia

đỏ có slogan là “Không bóng bẩy, không ồn ào, không cầu kỳ, không cần phô trương –uống thì hiểu” Hàng năm Sabeco dành khoảng vài phần trăm doanh thu đầu tư vàoquảng cáo Trong đó, mỗi một đoạn clip quảng cáo có giá lên tới 50.000 – 70.000 USD.Còn giá phải trả cho mỗi một câu slogan dao động từ 1.000 – 2.000 USD tới cả trămtriệu đồng

Bên cạnh công tác quảng cáo thì công ty vẫn luôn chú trọng uy tín thương hiệu củamình thông qua hoạt động PR: hằng năm công ty tích cực tham gia các chương trình vì

cộng đồng Song song với việc kinh doanh, SABECO luôn khẳng định trách nhiệm củamình đối với xã hội, với thông điệp chủ đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng" Mỗinăm, SABECO đã đóng góp và tài trợ cho các hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng Vớitruyền thống tương thân tương ái, các hoạt động cụ thể như xây nhà tình thương, tìnhnghĩa, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, đóng góp vào các quỹ vận động của xãhội là một nét đẹp văn hóa rất đáng tự hào của toàn thể cán bộ, công nhân viên Tổngcông ty cổ phần Bia Rượu NGK Sài Gòn Năm 2009, chỉ riêng tại công ty mẹ đã tríchquỹ và vận động cán bộ, công nhân viên đóng góp được 6,4 tỷ đồng cho các hoạt động

xã hội và chi khoảng 10 tỷ đồng tài trợ cho các chương trình vì cộng đồng trên toànquốc Nhân dịp Tết Canh Dần năm 2010, SABECO trích 200 triệu đồng ủng hộ Quỹ vìngười nghèo quận 1, 5, 10 và huyện Củ Chi, mỗi nơi 50 triệu đồng

- Chiến lược sản phẩm:

Với mục tiêu chiến lược là dẫn đầu thị trường, Sabeco luôn chú trọng phát triểncác sản phẩm mới ngày càng đáp ứng nhu cầu khắt khao của các đối tượng khách hàng.Những nhãn hiệu nổi tiếng hiện tại như Bia 333, Saigon Speccial, Black Beer, Saigon

Đỏ, và một số loại khác Các sản phẩm mang phong cách riêng, nhưng đậm chất vănhóa Việt, đánh vào tâm lý của người tiêu dùng Hiện tại công ty đang nghiên cứu cảitiến phát triển các dòng sản phẩm mới với hương vị lạ, giàu chất dinh dưỡng, và đặcbiệt đảm bảo tuyệt đối vệ sinh an toàn thực phẩm Bên cạnh đó, kiểu dáng mẫu mã cũng

là yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên thành công cho một nhãn hiệu bia Công

ty có bộ phận Marketing chuyên biệt luôn đón đầu xu hướng thay đổi kiểu dáng chai,kiểu trang trí bên ngoài, cách phối màu hiệu quả, thông tin đầy đủ

2.2.2 Nguồn lực và năng lực cốt lõi

2.2.2.1 Nguồn lực

* Nguồn nhân lực

Theo thống kê của nhóm tổng lao động của công ty hiện tại hơn 4000 người, trình

độ đại học trên 600 người, cao đẳng và trung cấp trên 300 người, còn lại là lao độngphổ thông Và một số với trình độ cao hơn là tiến sĩ, thạc sĩ, tuy nhiên con số này rất làhạn chế

Với số lượng và trình độ bằng cấp như vậy công ty tự tin vào nguồn nhân lực dồidào để phát triển công ty hơn nữa

Chất lượng đầu vào khá tốt nhưng công ty không ngừng kiểm tra, giám sát chất lượng

độ ngũ nhân viên Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và năng động, sáng tạo.Các khóa huấn luyện được tổ chức bài bản, khảo sát chất lượng nhân viên có thể đápứng tốt công việc hay không, hơn thế là phát hiện ra khả năng của nhân viên để đào tạo,bồi dưỡng, giúp nhân viên có thể phát huy khả năng đóng góp vào sự phát triển củacông ty Vì công ty nhận thấy trong điều kiện kinh tế toàn cầu như hiện nay “ thànhcông của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn cáctài sản vật chất của nó”

* Nguồn lực tài chính

Theo số liệu thống kê năm 2009 tổng nguồn vốn là 15,170,477 (nghìn đồng), lợi nhuậnsau thuế 1,608,401 Mặc dù 2009 là một năm đầy khó khăn với các doanh nghiệp,nhưng nhìn vào con số lợi nhuận đó chúng ta có thể thấy khả năng phát triển củaSabeco Theo dự toán Năm 2010 vốn điều lệ của công ty đã tăng lên gần 6500 tỷ đồng.Với những con số trên ta có thể thấy nguồn lực dồi dào về mặt tài chính Như vậy bêncạnh vốn chủ sở hữu, công ty còn có đủ uy tín huy động vốn từ các kênh khác nhằmphục vụ cho nhu cầu đầu tư mở rộng quy mô sản xuất

kỹ sư giàu kinh nghiệm, thường xuyên nghiên cứu cải tiến hệ thống sản xuất và dâychuyền mang lại nhiều thành tựu đáng kể

2.2.2.2 Năng lực cốt lõi

Qua phân tích và đánh giá nhóm nhận định năng lực cốt lõi mà Sabeco đang có được

đó là Công ngệ và thương hiệu

Với mục tiêu là công ty đi đầu công nghệ trong lĩnh vực sản xuất bia, công ty đã đầu tư

số vốn khá lớn cho việc mua các dây chuyền sản xuất (những dự án đã được triển khaitrong năm 2007 có tổng mức đầu tư gần 6.500 tỷ đồng tại Phú Thọ, Hà Nam, VĩnhLong, Nghệ An, Quảng Ngãi…), hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài chuyển

giao công nghệ Hiện nay Sabeco đang sở hữu nhà máy sản xuất hiện đại và năng suấtlớn nhất Đông Nam Á Bên cạnh một loạt các nhà máy mới với công nghệ tiên tiến củanước ngoài được triển khai xây dựng, SABECO còn liên kết với các nhà máy bia địaphương, hình thành một hệ thống sản xuất bia Sài Gòn xuyên suốt từ Bắc vào Nam vớicông nghệ hàng đầu.

Mặt khác công ty đang sở hữu thương hiệu Sabeco, một thượng hiệu uy tín và đãkhẳng định mình trong hơn 30 năm trưởng thành và phát triển

Kết hợp hai yếu tố trên chúng ta có thể nhận thấy đối với một công ty sản xuất sảnphẩm tiêu dùng, và nhất là trong lĩnh vực đồ uống – thực phẩm thì công nghệ và uy tínthương hiệu là những vấn đề cố lõi trong quá trình xây dựng phát triển Với công nghệđang nắm giữ Sabeco đủ khả năng để hội nhập với xu thế toàn cầu hóa khi mà tại thịtrường Việt Nam có sự gia nhập của các hãng bia nước ngoài khác Đó là cái gốc đểcông ty tận dụng thế mạnh của mình, phát huy hiệu quả hơn Trong công tác tiêu thụ,chất lượng và thương hiệu vốn là 2 chỉ tiêu đầu tiên Và dĩ nhiên công ty thỏa mãnđược tiêu chuẩn đó, công nghệ sản xuất đi kèm với uy tín thương hiệu tạo ra sức mạnhtiềm tàng cho công ty Sức mạnh này chính là năng lực cốt lõi bên trong mà công ty đãđạt được qua bao năm xây dựng và phát triển

2.2.2.3 Dây chuyền giá trị của công ty

2.2.2.3.1 Các hoạt động chủ yếu tạo giá trị

- Hoạt động sản xuất:

Do sử dụng hệ thống sản xuất và quản lý sản xuất hiện đại cho nên các khâu thựchiện trong quá trình sản xuất diễn ra liên tục ổn định, tiết giảm thời gian nhàn rỗi, haophí nguyên liệu – năng lượng Từ đó tạo ra sản phẩm có giá thành thấp tạo sức cạnhtranh lớn Điều này thấy rõ từ 2006 2008 thị trường các yếu tố đàu vào tăng lên, tuynhiên công ty vẫn giữ mức giá bán không đổi Tại sao công ty có thể làm được nhưvậy? Câu trả lời nằm ở quy trình sản xuất của nó, có lợi thế khác biệt so với các công

ty đối thủ

-Hoạt động bán hàng :

Do chiếm thị phấn khá lớn nên hệ thống bán hàng và phân phối của công ty rộngkhắp Công ty có 8 công ty cổ phần con chuyên đảm nhận việc phân phối sản phẩm.Các đại lý phân phối luôn được công ty quan tâm và cho hưởng hoa hồng 20-30% trên

giá bán Do đó họ tuyệt đối trung thành với Sabeco bởi khoản lợi họ thu được cao hơnhẳn so với các công ty khác trả

- Hoạt động PR và Marketing

Với uy tín nổi bật nên công ty dễ dàng phát huy được thế mạnh của mình Bằngnhững chính sách khuyến mãi quảng cáo công ty dần mang thương hiệu gần hơn tớikhách hàng mới, mà cụ thể là ở miền bắc Những hoạt động đó tạo nên tiếng vang vàthu hút sự chú ý của người tiêu dùng Hằng năm công ty ủng hộ khá nhiều cho các quỹphúc lợi xã hội, ủng hộ người nghèo, các chương trình giáo dục…Với lý tưởng “Chung tay vì cộng đồng” công ty luôn đặt trách nhiệm của mình đối với cộng đồng,đóng góp công sức tiền cho đất nước

2.2.2.4 Các hoạt động bổ trợ tạo giá trị

- Xây dựng hệ thống quản trị nhận lực

Với mô hình là công ty cổ phần, các công ty con nằm rải rác tại các vùng miềnkhác nhau Là công ty kinh doanh đa nghành do đo công tác quản lý trên toàn bộ tổngcông ty gặp không ít khó khăn Tuy nhiên bằng sự nỗ lực không ngừng công ty đã khắcphục được bằng cách triển khai hệ thống thông tin trong quản lý ERP, với hệ thống nàykhông những đảm bảo cung câp thông tin cho mục đích quản lý Bên cạnh đó nó còn

có hiệu quả trong công tác quản lý nhân viên Cụ thể các dữ liệu liên quan đều đượctập hợp như số lượng, trình độ, thâm niên…cho phép công ty nắm rõ thông tin nhânviên để có những chính sách và chiến lược phát triển theo từng thời kỳ

- Đầu tư phát triển công nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ đời hỏi công ty phải thường xuyên tiếp cậncông nghệ mới trong sản xuất, công ty có đội ngũ kỹ sư chuyên môn trình độ cao cókhả năng tiếp cận và phát triển thêm công nghệ mới Công ty có phòng nghiên cứuluôn ứng dụng công nghệ mới trong việc sản xuất sản phẩm nhằm mang lại chất lượng

và giá trị cao nhất cho khách hàng

- Cấu trúc hạ tầng của công ty

Xây dựng với mô hình công ty cổ phần, một công ty mẹ và nhiều công ty conkhác Các công ty được phân chia đảm nhận các nhiệm vụ khác nhau tạo ra sự đồng bộ

và hệ thống khép kín, tính chuyên môn cho công ty Các công ty chuyên sản xuất –chuyên phân phối- các công ty vận tải – công ty trong các lĩnh vực khác…Do tạo được

sự chuyên môn hóa cao nên quy trình từ chỗ sản xuất đến tay người tiêu dùng diễn ra

một cách ổn định, đều đặn và có tính linh hoạt cao làm chủ được các vấn đề tác độngkhác.

→ Tóm lại với những hoạt động chủ yếu và hoạt động bổ trợ trên công ty đã tạo

ra dây chuyền giá trị từ quá trình sản xuất đến phân phối, uy tín trong lòng khách hàng…Giá trị đó được kết tinh trong những sản phẩm tuyệt hảo mà công ty cung cấp

và đó cũng là giá trị tạo lợi thế cạnh tranh riêng trên thị trường

Bảng na trận các yếu tố bên trong IFE

Mức độ quan trọng

Phân Loại

Điểm quan trọng

Kết luận

10 Hoạt động sản xuất kinh doanh có tốc độ phát triển chưa

-13 Đào tạo cán bộ chưa theo kịp yêu cầu của hoạt động kinh

Kết luận: qua ma trận trên ta thấy

Tổng điểm quan trọng của công ty là 3,16 (hơn mức trung bình nghành là 2.5 ).Điều này cho thấy công ty mạnh về nội bộ so với đối thủ Chứng tỏ sabeco phảnứng tốt với các yếu tố bên trong

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài:

2.2.3.1 Yếu tố kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến tốc

độ tăng trưởng của các ngành nghề kinh doanh Những năm trở lại đây, theo Tổng Cụcthống kê Việt Nam, kinh tế Việt Nam đã có mức tăng trưởng mạnh Tốc độ phát triểnkinh tế đạt mức 8,5% trong năm 2005, giảm nhẹ xuống 8,2% trong năm 2006 và trongnăm 2007 đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế 8,5% Sau khi duy trì ở mức tăng trưởng khácao, nền kinh tế Việt Nam đã phát triển chậm lại trong năm 2008 (đạt 6,18%)

Hậu quả khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng kinh tếcủa nhiều nước trong đó có Việt Nam

Lạm phát : của Việt Nam trong thời gian qua có xu hướng tăng cao, thể hiện ở cả 03

yếu tố: cầu kéo, chi phí đẩy và tiền tệ Năm 2007, lạm phát gia tăng với mức tăng 12,6%cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP; đến năm 2008, tỷ lệ lạm phát đã tăng đến 22,97% caonhất từ năm 1993 đến nay Chính phủ Việt Nam đã đưa ra và thực hiện 8 nhóm giảipháp kiềm chế lạm phát, đặc biệt là các giải pháp tiền tệ như thắt chặt tín dụng, tăng lãisuất cơ bản lên 14%, theo đó các ngân hàng thương mại tăng lãi suất tiền gửi lên 16 -18%/năm và lãi suất tiền vay vượt quá 20%/năm đã gây tác động tiêu cực đến hoạt độngcủa nhiều doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm hơn 90% tổng sốdoanh nghiệp Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm sút là hậu quả của việc tậptrung những giải pháp kiềm chế lạm phát này Lạm phát không những làm gia tăng chiphí vốn của công ty mà còn có tác động trực tiếp làm tăng chi phí đầu vào như nguyênliệu, nhân công, chi phí vận chuyển…kéo theo đó là giá thành sản phẩm tăng theo ảnhhưởng lớn đến qua trình tiêu thụ và mở rộng thị trường

Thu nhập người dân: Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều

vào thu nhập của người dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế Cùng với sự khủnghoảng của nền kinh tế toàn cầu và sự giảm sút của tốc độ tăng trưởng kinh tế đã ảnhhưởng rất lớn sản lượng tiêu thụ bia

Tuy nhiên trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triểnnhanh chóng Đặc biệt là trong 9 tháng qua, tình hình kinh tế tiếp tục có chuyển biếntheo chiều hướng tích cực Tốc độ tăng trưởng GDP 9 tháng qua đạt 6,52% so với cùng

kỳ năm 2009 Trong đó, khu vực nông lâm ngư nghiệp tăng trưởng 2,89%, công nghiệp

và xây dựng tăng 7,29%, dịch vụ tăng 7,24% Trước đó, so với cùng năm ngoái GDPquý I/2010 tăng 5,83%, quý II tăng 6,4% (tính chung 6 tháng đầu năm tăng 6,16%)