ứng dụng mô hình sản xuât tinh gọn (lean manufacturing) trong ngành may mặc nghiên cứu công ty cổ phân quôc tê phong phú chi nhánh nha trang

Một lý do khác nữa đã ảnh hưởng rất lớn đó là cách bố trí, sắp xếp sản xuất chưa thật hợp lý, hàng tồn đọng nhiều, chưa cân bằng sản xuất, công đoạn thì dư thừa hàng hoá, bán thành phẩm,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VŨ QUÝ QUYẾT

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) TRONG NGÀNH MAY MẶC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ,

CHI NHÁNH NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VŨ QUÝ QUYẾT

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) TRONG NGÀNH MAY MẶC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ,

CHI NHÁNH NHA TRANG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) trong ngành may mặc: nghiên cứu Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú chi nhánh Nha Trang” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và

làm việc nghiêm túc của tôi Nếu có gì sai trái tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả luận văn

Vũ Quý Quyết

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin dành cho thầy Vũ Văn Xứng - Hiệu trưởng Trường Đại học Nha Trang, thầy Quách Hoài Nam - Trưởng khoa Sau đại học, Cô Đỗ Thị Thanh Vinh - Trưởng khoa Kinh tế, cô Trần Thị Thu - khoa Sau đại học, cô Hồ Thị Thu Hà - khoa Kinh tế và các thầy cô giáo trường Đại học Nha Trang là những người trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức qúy báu và hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn của mình đến TS Nguyễn Văn Ngọc người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Sự hướng dẫn của Thầy đã đóng góp rất lớn cho việc hoàn thành luận văn này

Tiếp theo tôi xin được dành lời cảm ơn đến lãnh đạo Công ty cổ phần Quốc Tế Phong Phú, Chi nhánh Nha Trang, đối tượng nghiên cứu của đề tài đã giúp đỡ tôi trong việc thực hiện luận văn

Xin được cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp vì những tình cảm của họ là nguồn động viên tinh thần lớn lao đối với tôi

Và cuối cùng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình Họ là những người luôn ủng hộ tôi trên từng bước đường học tập và công tác

Tác giả luận văn

Vũ Quý Quyết

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 5

1.1 Khái quát về hệ thống sản xuất tinh gọn 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn 5

1.1.3 Hệ thống sản xuất Toyota 6

1.1.4 Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp 8

1.1.4.1 Sản xuất dư thừa 9

1.1.4.2 Khuyết tật 9

1.1.4.3 Tồn kho 10

1.1.4.4 Vận chuyển 10

1.1.4.5 Thời gian chờ đợi 11

1.1.4.6 Thao tác thừa 11

1.1.4.7 Làm việc thiếu tính sáng tạo 11

1.1.5 Công cụ và kỹ thuật của Lean 11

1.1.5.1 Sản xuất tế bào 11

1.1.5.2 Cải tiến liên tục 13

1.1.5.3 Sản xuất đúng lúc 16

1.1.5.4 Bảo trì năng suất toàn diện 18

1.1.5.5 Chuẩn hóa công việc 24

1.1.5.6 Sơ đồ chuỗi giá trị 24

1.1.6 Tiêu chuẩn lao động và đo lường công việc 25

1.1.7 Nghiên cứu thời gian 26

1.1.8 Xác định thời gian chuẩn 27

1.1.9 Nhịp thời gian 27

1.1.10 Cân bằng chuyền 28

1.1.11 Thiết kế sơ đồ làm việc 28

1.2 Hiệu quả kinh tế của hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp 29

1.2.1 Giảm phế phẩm và sự lãng phí 30

1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất 30

1.2.3 Giảm mức tồn kho 30

1.2.4 Tăng năng suất lao động 30

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 30

1.2.6 Tạo ra tính năng động 30

1.2.7 Tăng sản lượng đầu ra 30

1.3.Quy trình xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn 31

1.3.1 Giai đoạn 1 - Xác định các cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu 32

1.3.2 Giai đoạn 2 - Thiết kế giải pháp 32

1.3.3 Giai đoạn 3 - Thực hiện 33

1.3.4 Giai đoạn 4 - Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, liên tục cải tiến 33

1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp 34

1.4.1 Áp dụng sản xuất tinh gọn đòi hỏi phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp 34

1.4.2 Hạn chế về nguồn lực 34

1.4.3 Sự học hỏi về lean 34

1.4.4 Hiểu sai về sản xuất tinh gọn 35

1.4.5 Thiếu sự tham gia của đông đảo phòng ban trong tổ chức 35

1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc 35

Tóm tắt chương 1 38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ CHI NHÁNH NHA TRANG 39

2.1 Tổng quan về công ty CP Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang 39

2.1.1 Lịch sử phát triển 39

2.1.2 Sản phẩm sản xuất 39

2.1.3 Lao động và cơ cấu lao động 40

2.1.4 Cơ cấu diện tích và máy móc sản xuất 41

2.1.4.1 Cơ cấu diện tích 41

2.1.4.2 Thiết bị 43

2.2 Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại công ty 43

2.2.1 Quy trình sản xuất 43

2.2.1.1 Khâu cắt 44

2.2.1.2 Khâu may 44

2.2.1.3 Khâu hoàn tất 44

2.2.2 Sự giao tiếp trong công việc 44

2.2.3 Sự di chuyển của dòng hàng 45

2.2.4 Nghiên cứu thời gian 45

2.2.5 Thực trạng sản xuất tại xưởng hoàn tất 45

2.2.5.1 Chi tiết công đoạn sản xuất 45

2.2.5.2 Phân chia tổ 45

2.2.5.3 Sơ đồ dòng chảy sản phẩm 48

2.2.5.4 Thời gian sản xuất của xưởng hoàn tất 54

2.3 Đánh giá hiệu quả họat động của hệ thống sản xuất tại xưởng hoàn tất 62

Tóm tắt chương 2 64

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ CHI NHÁNH NHA TRANG 65

3.1 Mục tiêu xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty 65

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 65

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 65

3.2 Quan điểm xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty 65

3.3 Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty, mô hình thí điểm tại xưởng hoàn tất 65

3.3.1 Cân bằng sản xuất 65

3.3.2 Mô hình sơ đồ tinh gọn mới 68

3.3.3 Lợi ích mô hình mới mang lại cho tổ và người công nhân 70

3.3.4 Phân tích lợi ích mô hình mới mang lại cho doanh nghiệp 72

3.3.4.1 Thời gian thực hiện quy trình giảm 72

3.3.4.2 Số lượng công đoạn trong quy trình giảm 74

3.3.4.3 Số lượng công nhân cần cho quy trình giảm 77

3.3.4.4 Tạo dòng chảy thông tin và hàng hóa thông suốt từ đầu đến cuối 76

3.3.4.5 Mức độ lỗi và hàng dơ giảm 76

3.3.4.6 Tạo động lực làm việc liên tục cho công nhân 77

3.4 Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống sản xuất tinh gọn 77

3.4.1 Đào tạo cán bộ công nhân viên trong toàn Nhà Máy 77

3.4.2 Thành lập bộ phận phân tích công nghiệp 77

3.4.3 Đào tạo mỗi công nhân biết làm ít nhất từ 3 đến 4 công đoạn 79

3.4.4 Đối với bộ phận cơ điện 79

3.5 Đề xuất Tổng Công ty cho hoạt động lại Nhà máy Wash _ Dệt Nha Trang 80

3.6 Đề xuất với các doanh nghiệp trong ngành 81

3.6.1 Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao 81

3.6.2 Bắt đầu bằng việc triển khai từng phần 81

3.6.3 Bắt đầu với quy mô nhỏ 81

3.6.4 Nhờ chuyên gia 81

3.6.5 Lập kế hoạch 81

Tóm tắt chương 3 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- IE (Industrial Engineerer): Bộ phận phân tích công nghiệp

- JIT (Just In Time): sản xuất đúng lúc

- Lean (Manufacturing): sản xuất tinh gọn

- OEE (Overall Equipment Efectiveness): chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ

- QC (Quality Control): công nhân kiểm tra chất lượng

- TPM (Total Production Maintenance): bảo trì năng xuất toàn diện

- TPS (Toyota Production System): hệ thống sản xuất Toyota

- VSM (Value Stream Mapping): Sơ đồ chuỗi giá trị

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Quy định vị trí để công cụ dụng cụ theo tần suất sử dụng 20

Bảng 1.2: So sánh Lean và các mô hình sản xuất khác 29

Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh chính của công ty 40

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động chi nhánh Nha Trang 41

Bảng 2.3 Cơ cấu tổ xưởng hoàn tất 46

Bảng 2.4: Lao động và thời gian sản xuất của tổ giao nhận 55

Bảng 2.5 Lao động và thời gian sản xuất của tổ cắt chỉ 56

Bảng 2.6: Lao động và thời gian sản xuất của tổ đóng nút 56

Bảng 2.7 Lao động và thời gian sản xuất của tổ may nhãn 57

Bảng 2.8: Lao động và thời gian sản xuất của tổ QC 58

Bảng 2.9: Lao động và thời gian sản xuất của tổ ủi 60

Bảng 2.10: Lao động và thời gian sản xuất của tổ gấp xếp – đóng thùng 61

Bảng 2.11 Năng suất hoàn tất 62

Bảng 3.1: Công đoạn, thời gian chế tạo và lao động cần thiết 67

Bảng 3.2: Cân đối nhân sự làm việc từng công đoạn 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Biểu đồ tỷ lệ đóng góp giá trị các hoạt động hàng ngày 5

Hình 1.2: Hệ thống sản xuất Toyota 7

Hình 1.3: Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp 9

Hình 1.4: Lãng phí do tồn kho 10

Hình 1.5: Ví dụ về liên tục cải tiến 13

Hình 1.6: Sơ đồ quy trình cải tiến liên tục 14

Hình 1.7: Biểu đồ Pareto minh họa 15

Hình 1.8: Ví dụ mô hình xương cá cơ bản 15

Hình 1.9: Ví dụ sơ đồ Histogram 16

Hình 1.10: So sánh quan điểm sản xuất truyền thống và JIT 17

Hình 1.11: Minh họa hình ảnh trước khi áp dụng JIT 18

Hình 1.12: Các yếu tố của TPM 19

Hình 1.13: Sơ đồ 5S 20

Hình 1.14 - Ví dụ thẻ Red tag 21

Hình 1.15 Sơ đồ các trình tự thực hiện 5S 22

Hình 1.16: Ví dụ sơ đồ quy trình xây dựng Lean 32

Hình 1.17: Sơ đồ quy trình xây dựng sản xuất tinh gọn 33

Hình 2.1: Các sản phẩm điển hình 39

Hình 2.2 Sơ đồ mặt bằng tổng thể Nhà Máy Nha Trang 42

Hình 2.3: Công đoạn quy trình sản xuất 45

Hình 2.4 Sơ đồ sản xuất xưởng hoàn tất hiện tại 49

Hình 3.1: Sơ đồ mô hình tinh gọn 69

Hình 3.2: Biểu đồ so sánh thời gian thực hiện quy trình 2 mô hình 72

Hình 3.3: Biểu đồ so sánh số công đoạn thực hiện quy trình 2 mô hình 74

Hình 3.4: Biểu đồ so sánh lao động thực hiện quy trình 2 mô hình 75

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong hai năm qua, Công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú đã mở thêm năm nhà máy may ở các thành phố Nha Trang (840 lao động), Long An, Đà Nẵng, Phú Yên và

ở Quận 12 TP Hồ Chí Minh Việc mở rộng sản xuất diễn ra ở mức độ nóng nhưng hiệu quả sản xuất chưa cao Chi nhánh Phong Phú Nha Trang cũng nằm trong số đó Bắt đầu hoạt động chính thức từ tháng 1 năm 2011 đến nay chi nhánh liên tục ở tình trạng

lỗ, thường xuyên tăng ca đêm và làm ngày chủ nhật để kịp xuất hàng Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên như: Mất hai năm đầu tiên dòng hàng không ổn định, Tổng Công ty không hỗ trợ các đơn hàng, Nhà máy từ khi mới thành lập phải độc lập lo đầu ra, nhận hàng gia công cho các công ty khác và thường bị ép giá và thời gian giao hàng Mặt khác, qúa trình vận hành thường xuyên phải ngừng vì những lý do thông tin đơn hàng, thông tin kỹ thuật, Nhà máy Wash ở xa không trả hàng kịp Một lý

do khác nữa đã ảnh hưởng rất lớn đó là cách bố trí, sắp xếp sản xuất chưa thật hợp lý, hàng tồn đọng nhiều, chưa cân bằng sản xuất, công đoạn thì dư thừa hàng hoá, bán thành phẩm, công đoạn thì chờ hàng làm kéo dài chu kỳ sản xuất và thời gian chế tạo gây nên lãng phí rất lớn và đây là nguyên nhân chính dẫn đến năng suất lao động thấp

Với mong muốn cải thiện tình hình sản xuất hiện tại và xây dựng một môt hình

sản xuất tinh gọn hơn, hiệu quả hơn cho công ty, tác giả đã lựa chọn đề tài: “ứng dụng

mô hình sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) trong ngành may mặc: nghiên cứu Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú chi nhánh Nha Trang” làm Luận văn thạc sĩ của

mình Mô hình khi được triển khai sẽ giúp cân bằng dây chuyền sản xuất, loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất lao động, rút ngắn thời gian chế tạo, rút ngắn thời gian quy trình, nâng cao tính năng động đáp ứng những đơn hàng có thời gian sản xuất ngắn và xuất hàng gấp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: nhằm thiết lập và ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại

công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang, triển khai thí điểm mô hình sản xuất tinh gọn tại xưởng hoàn tất Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống sản xuất tinh gọn cho các bộ phân sản xuất khác của Công ty

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về sản xuất tin gọn trong doanh nghiệp;

- Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất đang được triển khai tại Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang;

- Xây dựng mô hình sản xuất lean tại xưởng hoàn tất của công ty;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả mô hình lean

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: Gồm các thành phần tham gia vào quy trình sản xuất + Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi xưởng hoàn tất chi nhánh

Nha Trang của Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú

4 Phương pháp nghiên cứu

a) Phương pháp thu thập thông tin:

• Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành công nghiệp dệt may và tình hình ứng dụng lean

• Thu thập tài liệu trong và ngoài nước về công nghệ lean trong các ngành công nghiệp và tình hình áp dụng trong ngành công nghiệp dệt may

b) Phương pháp điều tra thực địa

• Tham quan một số nhà máy may khác trên địa bàn Khánh Hòa, tham quan công ty may Việt Tiến, Viking Việt Nam, Esquel Việt Nam và một số công ty khác trong Thành Phố Hồ Chí Minh

c) Phương pháp so sánh: So sánh sản xuất lean và các phương pháp khác đang được áp dụng tại các nhà máy trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

d) Phương pháp phân tích hệ thống

• Phân tích để có thể xác định được những công đoạn nào gây lãng phí nhất

• Phân tích nguyên nhân – kết quả: Dựa trên quá trình khảo sát trực tiếp tại nhà máy và các số liệu thu thập được để đánh giá hiện trạng và hệ thống lại các nguyên nhân tiềm năng gây lãng phí

e) Phương pháp thống kê và xử lý số liệu

• Sử dụng trong quá trình thu thập, xử lý các số liệu về tình hình sản xuất

• So sánh công nghệ, tay nghề công nhân, mức độ hợp lý của quy trình sản xuất

5 Tình hình nghiên cứu

- Đối với các ngành công nghiệp nặng trên thế giới, sản xuất lean không còn gì

xa lạ Cho tới nay, đã có rất nhiều nghiên cứu và đã được áp dụng mang lại hiệu quả cao như những nghiên cứu của Taylor, Henry Ford, hay của Shingo và Ohno Đặc biệt những nghiên cứu của Ohno đã mang lại thành công vỹ đại cho Toyota Mô hình sản xuất lean của Toyota trở thành nền tảng nghiên cứu của hầu hết các tác giả sau này

- Riêng đối với ngành may mặc trên thế giới, việc ứng dụng sản xuất tinh gọn còn khá non trẻ so với các lĩnh vực khác Phần lớn các nghiên cứu mới dừng lại ở dạng

lý thuyết hoặc mới bắt đầu được ứng dụng Trong số đó, có một số nghiên cứu khá nổi bật về sau này như:

+ “ Lean Manufacturing and the Garment Industry: A Case Study” của Diogo Manuel Goncalves Gones Nghiên cứu này đã chỉ ra cách bố trí các trạm sản xuất trong dòng chảy tạo ra sản phẩm chưa hợp lý tại nhà máy, từ đó xây dựng cách bố trí mới hợp lý hơn, giảm thời gian di chuyển giữa các xưởng, phòng ban, tránh gây lãng phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất và thời gian chế tạo sản phẩm

+ “Adapting Lean Manufacturing Principles to the Textle Industry” của Gofrth, Kelly Ann: Nghiên cứu này hệ thống lại lý thuyết sản xuất lean tương đối đầy đủ Tác giả của nghiên cứu này cũng phân tích được một số doanh nghiệp trong địa bàn mà tác giả sinh sống Từ đó đưa ra lộ trình thực hiện lean Tuy nhiên, tác giả mới dừng lại ở việc phân tích điểm đạt được của các công ty thực hiện sản xuất lean, chưa đưa ra được giải pháp hay mô hình mới cho một công ty cụ thể nào

+ “Implementaion of Lean Manufacturing Tools in Garment Manufacturing Process Focusing Sewing Section of Men’s Shirt” của Naresh Paneru Tác giả tập trung vào nghiên cứu thời gian nắp ráp áo sơ mi Từ đó đưa ra sơ đồ bố trí sản xuất mới, cân bằng chuyền sản xuất để giảm thiểu việc ứ đọng hay thiếu hụt hàng ở các công đoạn trong quy trình Tuy nhiên, sơ đồ cũ có hình chữ nhật, có chiều dài lớn, chiều rộng nhỏ, sơ đồ mới đưa ra với hình vuông Tác giả này chưa thể hiện sơ đồ mới

có phù hợp với mặt bằng của xưởng hay chưa, vì thông thường xưởng may thiết kế cho các dây chuyền dài bao gồm nhiều công đoạn nối tiếp nhau

Ở Việt Nam, tác giả chưa tìm thấy luận văn nghiên cứu nào liên quan đến sản xuất Lean trong ngành may mặc Tuy nhiên, trên thực tế đã có một số công ty bước

đầu đi vào áp ứng lean do nhờ chuyên gia hướng dẫn hoặc ở các công ty con của công

ty nước ngoài

6 Đóng góp của đề tài

+ Về mặt lý luận khoa học: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về sản

xuất lean Từ đó là tiền đề nghiên cứu cho các nhà quản lý trong lĩnh vực này ở Việt Nam

+ Về mặt thực tiễn: Đến tháng 6/2013 này, công ty bắt đầu đi vào nghiên cứu

và thử nghiệm sản xuất tinh gọn ở giai đoạn đầu Một phần nội dung của đề tài được

sử dụng làm tài liệu đào tạo cán bộ công nhân viên (nhận dạng và loại bỏ lãng phí, chương trình 5S), đề xuất với Ban lãnh đạo công ty một mô hình sản xuất mới mang lại hiệu quả kinh tế Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp và học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tinh gọn;

- Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại Công ty Cổ phần Quốc

tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang;

- Chương 3: Xây dựng và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú chi nhánh Nha Trang

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN

1.1 Khái quát về hệ thống sản xuất tinh gọn

1.1.1 Khái niệm

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing hay Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả các lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất (Jeffrey K Liker)

1.1.2 Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn

Lean được áp dụng lần đầu tiên ở công ty Toyota vào những năm 50 của thế kỷ trước nhưng mãi đến đầu những năm 1990 phương pháp này mới được đúc kết và phổ biến ở Mỹ:

• Nguyên tắc 1: Xác định giá trị hàng hóa của doanh nghiệp dựa trên quan điểm của khách hàng Tức là khách hàng là người định giá sản phẩm của nhà cung cấp Trong quá trình sản xuất, có những hoạt động tạo ra giá trị sản phẩm và cũng có những hoạt động không mang lại giá trị sản phẩm, một phần trong những hoạt động không tạo ra giá trị đó không được khách hàng chấp nhận

Trong nghiên cứu của trung tâm nghiên cứu về doanh nghiệp tại Anh Quốc cho biết, trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể chia ra ba phần:

Hình 1.1 Biểu đồ tỷ lệ đóng góp giá trị các hoạt động hàng ngày

(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu Anh Quốc)

- Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng chiếm 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng chiếm 35%

- Tổng các hoạt động là 100%

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng, 60% hoạt động của doanh nghiệp không tạo ra giá trị gia tăng có thể được loại bỏ Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp làm thế nào để loại bỏ được các hoạt động đó

• Nguyên tắc 2: Xác định chuỗi giá trị của sản phẩm, loại bỏ những hoạt động lãng phí không làm gia tăng giá trị trong suốt chuỗi giá trị đó

Ví dụ: trong quy trình sản xuất, do thiết kế sơ đồ chưa hợp lý, các công đoạn liền kề nhau lại không ở vị trí nối tiếp nhau dẫn đến trường hợp người công nhân của công đoạn sau phải mất thời gian vận chuyển hàng hóa từ công đoạn trước đó đến công đoạn của mình

• Nguyên tắc 3: Tạo ra một dòng sản xuất trơn tru liên tục, không bị gián đoạn,

ùn tắc, vòng vèo, chờ đợi Việc này làm cho năng suất, chất lượng duy trì ở mức cao

và ổn định

• Nguyên tắc 4: Sản xuất theo nguyên tắc kéo dựa trên yêu cầu của khách hàng (pull production not push) Chủ trương của sản xuất kéo là chỉ sản xuất những gì khách hàng cần và đúng lúc khách hàng muốn Sản xuất được diễn ra dưới tác động của công đoạn sau chứ không phải đẩy thật nhiều hàng đầu vào như quan điểm trước kia Vì vậy mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn sau đó

• Nguyên tắc 5: Phấn đấu hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí Điều này đòi hỏi sự tham gia của tất cả các cấp, bộ phận, đặc biệt là người công nhân

1.1.3 Hệ thống sản xuất Toyota

Hệ thống sản xuất Toyota được phát triển ở Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ

hai Mục đích của việc thiết lập hệ thống này là làm tăng hiệu quả sản xuất thông qua việc loại bỏ những lãng phí Người đầu tiên nghiên cứu và áp dụng vào sản xuất thực

tế là Taiicho Ohno Trong quá trình phân tích các vấn đề đang tồn tại trong lòng môi trường sản xuất, Ohno đi đến kết luận rằng, có nhiều loại lãng phí khác nhau không làm gia tăng giá trị, đây là nguyên nhân dẫn đến giảm năng suất và hiệu quả sản xuất Ohno xác định, lãng phí tồn tại ở một số hình thức bao gồm sản xuất dư thừa, lãng phí

thời gian chờ đợi, các vấn đề về vận chuyển, xử lý công việc không hiệu quả, tồn kho

và các sản phẩm lỗi Hệ thống này được ông tổng hợp lại bằng hình vẽ và thường được gọi là ngôi nhà Lean

Hình 1.2: Hệ thống sản xuất Toyota

(Nguồn: Taiichi Ohno 1978)

TPS không chỉ là một tập hợp các công cụ mà nó còn là triết lý thống nhất của các công cụ nhằm đạt được mục tiêu chung là giảm lãng phí, cải thiện hiệu quả sản xuất Mỗi thành phần trong ngôi nhà đều quan trọng, nhưng quan trọng hơn là cách mà các yếu tố hỗ trợ, bổ sung cho nhau Sản xuất đúng lúc mong muốn sử dụng hàng tồn kho, bán thành phẩm dở dang ở các công đoạn với mức thấp nhất Đây là nền tảng cơ bản để ngăn chặn lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất Và từ đó, ý tưởng sản xuất một đối một ra đời với ý nghĩa rằng, mỗi công đoạn chỉ tồn một sản phẩm tại vị trí sản xuất Để làm được điều này thì việc tính toán cân bằng chuyền và lên sơ đồ dòng chảy rất quan trọng Khi áp dụng vào thực tế sản xuất, người tổ trưởng cũng cần đưa ra các ý kiến thảo luận với bộ phận phân tích công nghiệp (Industrial Engineering) hoặc với cấp trên để thay đổi cho phù hợp với tay nghề của từng công nhân Mỗi công đoạn chỉ có một sản phẩm tồn nên chúng ta dễ dàng nhận ra các sản phẩm lỗi thay vì

Đầu vào nhỏ nhất

Qúa trình sản xuất

Mục tiêu: Chất lượng tốt nhất, Chi phí thấp nhất, Thời gian sản xuất ngắn nhất

-Chi sản xuất khi cần

- Lỗi hệ thống

- Dừng chuyền

- Cân bằng giữa con người và máy móc

Chất lượng cao

Đầu

ra lớn nhất Phương

pháp sản xuất Tối thiểu thời gian

Cải tiến liên tục Chuẩn hóa công việc

Sự ổn định

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA

như trước kia, sản phẩm lỗi nằm ở đầu chuyền, chuyền may nhận bán thành phẩm vào

ở dạng từng bó lớn từ tổ chuẩn bị, qua nhiều công đoạn, khi ra thành phẩm, nhân viên kiểm tra chất lượng cuối chuyền phát hiện ra lỗi thì số lượng đã sản xuất ở công đoạn lỗi này đã rất Khi đó sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí để xử lý và làm gián đoạn sản xuất Thời gian xử lý đó sẽ ảnh hưởng tới tốc độ hàng ra chuyền

Trong ngôi nhà TPS thì sự ổn định là nền tảng Vì không sử dụng hàng tồn kho, bán thành phẩm tồn giữa các công đoạn nên kho có sự cố xảy ra dẫn đến ngừng sản xuất Khi đó tất cả mọi người đều ở trạng thái gấp gáp để giải quyết vấn đề Đối với sản xuất hàng loạt, khi máy móc bị hư, tinh thần và thái độ làm việc của mọi người vẫn thản nhiên bởi vì người thợ máy lên kế hoạch sẽ sửa máy hư đó trong thời gian người công nhân làm hàng tồn đọng Ngược lại, đối với sản xuất tinh gọn, khi người công nhân tắt máy để sửa chữa, các công đoạn sau đó cũng bị dừng ngay lập tức và sẽ xảy ra tình trạng khủng hoảng Chính vì vậy nó luôn tạo ra trạng thái làm việc gấp gáp

ở tất cả mọi người trong sản xuất để sửa máy hay giải quyết sự cố phát sinh, tạo điều kiện làm việc lại bình thường ngay lập tức có thể Nếu như các sự cố xảy ra lặp lại giống như trước, người quản lý sẽ nhanh chóng nhận ra và kết luận rằng đó là tình huống quan trọng và phải hành động để chặn đứng nó ngay Nó vừa là một động lực thúc đẩy bộ phận cơ điện và các bộ phận khác phản ứng nhanh hơn với tình huống phát sinh Tuy nhiên đây sẽ là một khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ điều kiện về chất lượng đội ngũ cơ điện, chất lượng của máy móc và bảo trì thiết bị phần lớn chưa đủ đáp ứng yêu cầu của cấp độ này Chính vì thế, khi sự cố xảy ra sẽ dễ

gây tổn thất lớn nếu không chuẩn bị kỹ các điều kiện trên

Xét về mặt tổng thể, TPS không phải là một bộ công cụ gồm sản xuất đúng lúc, sản xuất tế bào, 5S, … Nó là một hệ thống sản xuất tinh vi, trong đó mỗi một thành phần đều đóng góp vào trong ngôi nhà chung Cái chung nhất ở đây là luôn động viên, ủng hộ và khuyến khích nhân tố con người cải tiến liên tục trong mắt xích quy trình

mà họ tham gia

1.1.4 Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp

Theo Taiichi Ohno (1978), có rất nhiều loại lãng phí trong doanh nghiệp, một

số lãng phí chính thường gặp nhất được ông liệt kê như sau:

Hình 1.3: Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp

(Nguồn: Taiichi Ohno 1978)

1.1.4.1 Sản xuất dư thừa

Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn so với những gì được yêu cầu một cách không cần thiết ở những thời điểm nhất định Lượng hàng này sản xuất khi chưa có đơn hàng thực tế Việc này làm gia tăng rủi ro về sản xuất sai quy cách ở các công đoạn trong quy trình Sản xuất dư thừa cũng dẫn đến tồn kho nhiều, tốn diện tích và chi phí lưu kho, tốn nhân viên quản lý kho và thời gian vận chuyển

1.1.4.2 Khuyết tật

Khuyết tật bao gồm cả sự sai lệch về sản phẩm so với yêu cầu và cả những thông tin truyền đạt từ nhân viên kinh doanh / kế hoạch xuống xưởng sản xuất Nếu một máy ở công đoạn đầu bị bỏ mũi hoặc hư hỏng khác không biết, đến khi sản phẩm này lên đến thành phẩm mới kiểm thì số lượng lỗi nằm trong chuyền sẽ rất lớn

Vận chuyển

1.1.4.3 Tồn kho

Tồn kho không chỉ tính riêng đối với nguyên phụ liệu, hàng thành phẩm Một trong những mục tiêu quan trọng mà sản xuất tinh gọn nhắm tới chính là giảm lượng bán thành phẩm tồn đọng trên chuyền sản xuất Nếu như trước đây các miếng cắt được

bó mỗi 50 cái một bó Như vậy tại chuyền may có 50 công đoạn thì lượng tồn trên chuyền sẽ là 2,500 bán thành phẩm Đó là chưa kể đến bán thành phẩm tồn đọng ở khâu chuẩn bị, hoàn tất và thành phẩm lưu kho Như vậy hàng sẽ luẩn quẩn trong chuyền không thể thoát được Bó bán thành phẩm vào chuyền đầu tiên có thể ngày hôm sau mới ra khỏi chuyền Ví dụ minh họa về lãng phí thời gian do tồn kho:

1.1.4.5 Thời gian chờ đợi

Thời gian chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc thiết bị nhàn rỗi, không

ở trạng thái hoạt động tạo ra giá trị Chờ đợi có thể xuất phát từ việc tỷ lệ máy móc hay người lao động ở mỗi công đoạn không cân bằng nhau, hoặc do máy hư, do không đáp ứng kịp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, do chờ đợi thông tin, đơn vị thêu không đáp ứng kịp so với công suất may, do Nhà máy Wash không giao hàng kịp cho xưởng hoàn tất dẫn đến thời gian hành chính thì người lao động ngồi chơi, khi hết giờ làm, hàng về buộc phải tăng ca để kịp tiến độ xuất hàng Chi phí trong trường hợp này là lương tăng ca tính gấp rưỡi, chi phí tiền ăn trưa, tiền ăn tăng ca, tiền xe đưa đón, công nhân mệt mỏi làm với năng suất thấp, đôi khi còn phải làm qua đêm và ngày chủ nhật

để kịp xuất hàng

1.1.4.6 Thao tác thừa

Thao tác thừa mang ý nghĩa là mỗi công đoạn có một thao tác làm chuẩn, nếu người công nhân thực hiện chưa đúng thao tác dẫn đến mệt mỏi và hiệu quả thấp Việc sắp xếp chỗ để các miếng ghép hoặc phụ liệu trước khi kết hợp cũng rất quan trọng, nó

có thể tiết kiệm được thời gian xoay chuyển của người công nhân

1.1.4.7 Làm việc thiếu tính sáng tạo

Trong ngành may thì kiểu dáng thời trang thay đổi liên tục, nếu cứ làm việc theo thói quen cũ, thiếu tính sáng tạo thì sẽ rất khó hoàn thành công việc với hiệu quả cao Từ đó sẽ làm mất đi những ý tưởng mới, những cải tiến, kỹ năng và cơ hội học hỏi Làm việc thiếu tính sáng tạo cũng mang ý nghĩa rằng chúng ta đang sử dụng những con người có thói quen làm việc theo lối mòn, kể cả người công nhân và cấp quản lý Điều này sẽ cản trở rất lớn đến sự phát triển của tổ chức

1.1.5 Công cụ và kỹ thuật của lean

Có một số các công cụ của sản xuất tinh gọn, khi được sử dụng thích hợp sẽ tạo

ra kết quả tốt nhất Một khi đã xác định được nguồn gốc của sự lãng phí, ta sẽ dễ dàng hơn trong việc lựa chọn công cụ nào để giảm thiểu hoặc loại bỏ chúng và cố gắng hướng tới một hệ thống sản xuất không có lãng phí Sau đây là một số công cụ tiêu biểu

1.1.5.1 Sản xuất tế bào

Sản xuất tế bào (thường gọi là Cellular Manufacturing) là sản xuất từng ô, từng

trạm, trong đó mỗi trạm là sự kết hợp giữa người, máy móc và thiết bị, được tổ chức

theo thứ tự dòng chảy, để sản xuất hoàn tất sản phẩm hoặc một phần đơn vị của sản phẩm

- Sau đây là một số đặc tính của ứng dụng sản xuất tế bào:

• Hàng hoá / bán thành phẩm luân chuyển từ công đoạn này đến công đoạn tiếp theo từng cái một hoặc một nhóm nhỏ thay vì từng bó lớn như trước đây

• Bố trí dây chuyền ở dạng chữ C hoặc chữ U để dễ kiểm soát từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra

• Số lượng trang thiết bị cần được tính toán phù hợp với mô hình sản xuất tế bào

• Người công nhân cần được đào tạo nhiều kỹ năng để có thể cơ động ở nhiều công đoạn trong quy trình sản xuất

• Sản xuất tế bào thường sử dụng ít không gian hơn so với sản xuất thông thường

- Sản xuất tế bào đem lại một số lợi ích cụ thể như:

• Giảm lượng hàng tồn trong quy trình

• Giảm chi phí công nhân trực tiếp

• Người công nhân đa dạng hoá kỹ năng, tính linh động có thể đảm nhiệm được các công đoạn khác nhau trong quy trình

• Sử dụng hiệu quả hơn máy móc thiết bị vì có kế hoạch tốt hơn và dòng nguyên liệu đi nhanh hơn

• Tạo ra sự linh động trong sản xuất, có thể đáp ứng yêu cầu thay đổi của khách hàng nếu có

• Khuyến khích cải tiến liên tục của cán bộ công nhân viên do rút ngắn quy trình sản xuất và liên hệ giữa các công đoạn chặt chẽ hơn

• Giảm thời gian lưu thông và tăng vận tốc giao hàng

• Tăng cường khả năng khai thác công nhân viên từ đào tạo đa kỹ năng

Những lợi ích hữu hình ở trên là lợi ích quan trọng của sản xuất tế bào theo mô hình dòng chảy Do sự sắp xếp vòng khép kín của hệ thống máy, người sử dụng bên trong quy trình quen thuộc với các hoạt động của nhau và họ hiểu nhau hơn Điều này cải thiện mối quan hệ giữa những người làm trong một trạm, hỗ trợ lẫn nhau tạo ra hiệu quả làm việc cao hơn Theo cách làm cũ, mỗi công nhân chỉ biết một hoặc hai công đoạn, họ như làm việc độc lập trong dây chuyền, mỗi khi có công nhân nghỉ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất chung của cả tổ vì khó tìm được người thay thế

1.1.5.2 Cải tiến liên tục

Một trong những rào cản lớn nhất khi áp dụng sản xuất tinh gọn là phải thay đổi văn hóa, thói quen làm việc đã hình thành bên trong tâm thức của người lao động từ lâu Ví dụ như: phần lớn cả người công nhân và tổ trưởng sản xuất ở ngành may đều suy nghĩ rằng phải cung cấp đầu vào cho sản xuất thật nhiều thì hàng thành phẩm ra mới có năng suất mà không chú ý đến cân bằng chuyền, trong thực tế ta thấy rằng, bó hàng đưa vào chuyền sản xuất đầu tiên không phải là bó ra thành phẩm đầu tiên

Sự cải tiến (thường gọi là Continuous Improvement) phải có trình tự đi từng

bước và liên tục, chúng ta không thể đòi hỏi ngay lập tức trong thời gian ngắn có thể đạt đến độ hoàn hảo với năng suất vượt trội Vì vậy cần có sự cải tiến liên tục qua từng giai đoạn, cũng giống như sự tiến hóa của loài người:

Hình 1.5: Ví dụ về liên tục cải tiến

Theo (Gersten and Riss, 2002, p 41) Cải tiến liên tục là một quy trình gồm có bốn bước và được tổ chức thực hiện có hệ thống nhằm cải tiến trong sản xuất mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn Bốn bước đó bao gồm:

• Lập kế hoạch (Plan): Xác định cơ hội hay điểm cần cải tiến, lên kế hoạch cho

sự cải tiến đó;

• Làm mẫu (Do): Áp dụng sự cải tiến ở một đơn vị nhỏ;

Quá trình tiến hóa của loài người

• Kiểm tra (check): Thu thập số liệu và phân tích kết quả quả sự thay đổi xem

có mang lại hiệu quả hay không;

• Hành động (Act): Nếu sự thay đổi mang lại hiệu quả thì nhân rộng thực hiện ở quy mô lớn, ngược lại sẽ thực hiện lại từ đầu quy trình Quy trình cải tiến liên tục được

mô tả qua hình sau:

Hình 1.6: Sơ đồ quy trình cải tiến liên tục

(Nguồn: Gersten and Riss, 2002, p 41)

Vì vậy, cải tiến lên tục là một quy trình liên tục và không bao giờ kết thúc Nó

đo lường những thành tựu thu được từ việc áp dụng một quy trình trong hiện tại Vì vậy khi lựa chọn phương án cải tiến liên tục nên tập trung vào khu vực có thể làm tăng thêm giá trị sản phẩm Có bảy loại công cụ khác nhau của cải tiến liên tục (Larson,

2003, tr 46) Việc sử dụng những công cụ này thay đổi theo từng trường hợp tùy thuộc vào yêu cầu của quá trình theo dõi Một số công cụ hay dùng có thể được mô tả như sau:

• Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): Biểu đồ Pareto là một tổng quan về đồ họa các sự cố của quy trình Theo đó, nó sắp xếp thứ tự xếp hạng từ thường gặp nhất đến ít gặp nhất, thứ tự giảm dần từ trái qua phải Như vậy sơ đồ Pareto minh họa tần số

Lập kế hoạch

Triển khai

Kiểm tra

Làm mẫu

các loại lỗi Sử dụng Pareto, người ta có thể quyết định lỗi nào là nghiêm trọng hoặc thường xuyên nhất Ví dụ về Biểu đồ Pareto:

Hình 1.7: Biểu đồ Pareto minh họa

(Nguồn: Larson, 2003)

Như biểu đồ 1.8, trong 2 năm 2004 và 2005, khách hàng phàn nàn về vấn đề xuất hàng chậm là nhiều nhất (26 lần, chiếm 26%) Do đó, đây là yêu tiên cần được cải thiện nhất của tổ chức này

• Sơ đồ xương cá (Fishbone Diagram): Là một khuôn mẫu được sử dụng để xác định nguồn gốc nguyên nhân dẫn đến kém chất lượng Ví dụ sơ đồ xương cá minh họa:

Hình 1.8: Ví dụ mô hình xương cá cơ bản

Ông đưa ra bốn nguyên nhân căn bản dẫn đến chất lượng kém là máy móc, con người, phương pháp làm việc và nguyên liệu

• Bảng kiểm tra (Check sheet): Là một bảng cấu trúc, hình thức chuẩn bị cho việc thu thập và phân tích dữ liệu Dựa vào việc phân tích dữ liệu bảng kiểm tra ta có thể nhận ra vấn đề cần khắc phục Đây là một công cụ chung chung và có thể được điều chỉnh cho nhiều mục đích

• Biểu đồ (Histogram): Là một đồ thị của dữ liệu cung cấp một cái nhìn bằng hình ảnh của sự phân bố dữ liệu xung quanh một số giá trị mục tiêu mong muốn

Hình 1.9: Ví dụ sơ đồ Histogram

(Nguồn: Larson, 2003)

1.1.5.3 Sản xuất đúng lúc

Sản xuất đúng lúc (Just – In – Time - JIT) là tập hợp các hoạt động được thiết

kế để đạt được khối lượng sản xuất lớn nhất với mức sử dụng tối thiểu hàng tồn kho nguyên vật liệu, công việc trong quá trình sản xuất

Là chiến lược sản xuất đúng sản phẩm, với đúng số lượng, tại đúng nơi và vào đúng thời điểm Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quá trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ Tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái khách hàng muốn

Nói cách khách, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu,

hàng hoá và sản phẩm truyền trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch

chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý,

không có nhân công hay thiết bị nào phải chờ đợi để có đầu vào vận hành Để hiểu rõ hơn, chúng ta có thể so sánh giữa hai quan điểm sản xuất truyền thống và JIT:

Hình 1.10: So sánh quan điểm sản xuất truyền thống và JIT

JIT giúp tối ưu hóa nguồn lực công ty như vốn, thiết bị và lao động Mục tiêu của JIT là loại trừ hoàn toàn lãng phí trong quá trình sản xuất Triết lý JIT là một cải tiến liên tục nhấn mạnh về phòng chứ không phải là sửa chữa Và đó là một quá trình chứ không phải một bến đỗ Các nguồn lực cũng được tính toán để sử dụng với số lượng vừa đủ một cách chính xác

Việc giảm tồn đọng ở các công đoạn sản xuất có ý nghĩa rất lớn góp phần phát hiện ra các nguy cơ tồn tại bên trong mà khi lượng hàng tồn đọng lớn đã che mắt chúng ta Ví dụ dưới dây là một hình ảnh tượng trưng cho vấn đề này:

Hình 1.11: Minh họa hình ảnh trước khi áp dụng JIT

Các nguy cơ như những hòn đá gầm đe doạ chiếc thuyền doanh nghiệp, nhờ có mực nước là tồn kho bao phủ nên doanh nghiệp khó có thể nhìn thấy, nhưng khi mực nước tồn kho giảm xuống, những mỏm đá kia tự nhiên sẽ hiện ra Những tảng đá đó có thể là: Máy hư, thời gian chuyển đổi chậm, chất lượng nguyên liệu đầu vào kém …

Ngoài ra, việc sản xuất đúng lúc cũng mang lại những lợi ích khác như:

- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá

- Giảm không gian sử dụng

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi

- Giảm tổng thời gian sản xuất

- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi kỹ thuật sản xuất

- Tận dụng sự tham gia của công nhân trong giải quyết sự cố

- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp

1.1.5.4 Bảo trì năng suất toàn diện

Bảo trì năng xuất toàn diện (Total Productive Maintenance - TPM) là một tư

duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm bảo dưỡng (hay còn gọi là duy trì)

và năng suất Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động (Seiichi Nakajima một chuyên gia của JIPM) Rất nhiều công ty của Mỹ như

Nguy cơ tiểm ẩn trước khi áp dụng sản xuất đúng lúc

Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu (TS Phan Chí Anh – Trung tâm năng suất Việt Nam)

Mục tiêu của TPM là:

• Duy trì ở mức cao và ổn định

• Đạt được 3 không: Không sản phẩm lỗi, không sự cố, không tai nạn

• Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải tiến thiết bị

Các lợi ích mà TPM đem lại:

• Nâng cao năng xuất và hiệu xuất thiết bị toàn bộ

• Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, dừng máy

• Giao hàng đúng hạn 100%

• Không để khách hàng phàn nàn

• Không để xảy ra tai nạn

• Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động

• Chia sẻ kinh nghiệm

• Cải thiện môi trường làm việc

- Hoạt động 5S: Thành công của chương trình TPM dựa trên nền tảng các

hoạt động 5S tại công ty TPM bắt đầu bằng 5S để cải thiện môi trường làm việc tốt hơn Nhà máy không thể giải quyết được các vấn đề máy móc nếu như khu vực sản

xuất vẫn còn lộn xộn, thiếu tính tổ chức và bẩn thỉu

Bảng 1.1: Quy định vị trí để công cụ dụng cụ theo tần suất sử dụng

(Nguồn: Diogo Gomes, 2012, p14)

Sàng lọc

Sắp xếp Sãn sàng

Thực hiện 5S để cải thiện liên tục

S3: sạch sẽ:

Vệ sinh nơi làm việc để tránh ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc là nguyên nhân gây tổn hại đến máy móc thiết bị Điều này cũng tạo ra môi trường làm việc trong lành, tạo cảm giác thoải mái cho người lao động, nâng cao tinh thần làm việc tạo năng suất cao Riêng đối với Nhà Máy Phong Phú Nha Trang đang sản xuất quần kaki màu trắng, việc để hàng chồng chất giữa các công đoạn, khu vực làm việc

dơ, di chuyển hàng hóa bằng tay thường xuyên làm rớt hàng là nguyên nhân dẫn đến phải tổ chức một nhóm chuyên giặt tẩy Đây cũng là một lãng phí cần phải khắc phục ngay

S4: Săn sóc:

Chuẩn hóa sự gọn gàng, ngăn nắp và sạch sẽ tại nơi làm việc Nói cách khác, phát triển các hệ thống và trình tự với cách kiểm soát bằng hình ảnh hiển thị rõ ràng,

dễ hiểu và không thể nhầm lẫn Cũng là để duy trì và giám sát các S trước nó Đây là một trong những nhiệm vụ khó nhất khi thực hiện 5S Một số doanh nghiệp thực hiện rất tốt các S trước đó khi có khách hàng đến thăm quan đánh giá công ty để khách đặt hàng Nhưng khi khách hàng đi rồi mọi chyện lại đâu vào đó Chi phí cho mỗi lần thực hiện nhanh chóng, chớp nhoáng như vậy cũng không hề nhỏ và đôi khi phải dừng sản xuất để chuẩn bị cho cuộc viếng thăm quan trọng hoặc cắt cử một lượng lao động đi làm chủ nhật hoặc tăng ca ngoài giờ khi không còn sản xuất

cụ, dụng cụ hay một môi trường làm việc sáng bóng Nó được thực hiện để hỗ trợ cho

hệ thống sản xuất tinh gọn, làm cho dòng chảy trơn chu hơn, từ đó mới giảm được thời gian thực hiện chu trình Thực hiện 5S cần theo một trình tự hợp lý Mục tiêu của nó là làm sao các công cụ dụng cụ luôn sẵn sàng ở tư thế làm việc Nếu là một công ty mới bước đầu đi vào mô hình thì cần thực hiện theo hướng dẫn Hình 1.15:

Hình 1.15 Sơ đồ các trình tự thực hiện 5S

(Nguồn: TS Phan Chí Anh – Trung tâm năng suất Việt Nam)

Hiện nay một số công ty phát triển 5S thành 7S nhưng nội dung chính thì không

có gì khác biệt nhiều

Đi đôi với 5S là hàng loạt các hoạt động bảo trì tự quản (Autonomus Maintenace), cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement), bảo trì có kế hoạch (Panned Maintenace), bảo trì chất lượng (Quality Maintenace), đào tạo (Training), hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất (Office TPM), an toàn, sức khoẻ và môi trường (Safety, Health and Environment), hướng tới không có tai nạn lao động, không

có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường

• Nhìn vào hình vẽ ta thấy rằng, bảo dưỡng tự giác hay còn gọi là tự bảo dưỡng, là trụ cột đầu tiên của TPM Người công nhân chịu trách nhiệm chính trong việc tự kiển tra, bảo dưỡng, vệ sinh máy móc hàng ngày, thực hiện các bảo dưỡng đơn giản, phát hiện sự cố và thực hiện các khắc phục nhanh đối với những hỏng hóc đơn giản Người công nhân phải được đào tạo và phải được cung cấp các chỉ dẫn cần thiết

để thực hiện công việc này

• Kaizen là trụ cột thứ hai, hướng vào loại trừ tổn thất phát sinh trong quá trình sản xuất

• Trụ cột thứ ba đề cập việc tổ chức bảo dưỡng được xếp theo bốn loại là: Bảo dưỡng định kỳ, bảo dưỡng sửa chữa, bảo dưỡng khắc phục, và bảo dưỡng phòng ngừa

• Trụ cột thứ tư đề cập đến việc đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua việc duy trì chất lượng máy móc

• Các trụ cột còn lại đề cập đến vấn đề hỗ trợ và mở rộng kết quả của TPM

Phương pháp triển khai TPM:

Qúa trình ứng dụng TPM tại nhà máy được chia làm:

• Giai đoạn chuẩn bị: Lãnh đạo cần thông báo chính thức và tổ chức đào tạo cho các cá nhân và bộ phận có liên quan Bộ máy tổ chức cho dự án TPM, kế hoạch, mục tiêu cũng cần được xác lập

• Giai đoạn giới thiệu: Hãy bắt đầu từ những công việc nhỏ, sau đó mở rộng dần

• Giai đoạn áp dụng: Các kết quả cải tiến TPM cần được văn bản hóa và trở thành hoạt động hệ thống thường nhật

• Giai đoạn hoàn thiện và khuyếch trương kết quả

1.1.5.5 Chuẩn hóa công việc

Là phương pháp nhằm làm cho quá trình thực hiện công việc được nhất quán bằng cách tổng hợp lý tưởng giữa các thành phần công việc, con người, thiết bị và vật liệu sao cho có lãng phí thấp nhất Quy trình này dùng đảm bảo sự thành công liên tục của quá trình cải tiến Khi quy trình được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình giúp công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa

Lợi ích của tiêu chuẩn hóa công việc:

- Tránh được thao tác và việc làm không cần thiết,

- Ngăn chặn sản xuất thừa,

- Đảm bảo an toàn,

- Ổn định chất lượng,

- Ngăn ngừa hư hỏng máy móc thiết bị,

- Là nền tảng cho công tác cải tiến,

- Giảm giá thành,

- Giúp người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì, thời gian chế tạo bao nhiêu,

1.1.5.6 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) là công cụ rất quan trọng của Lean

và được nhiều doanh nghiệp trên thế giới nghiên cứu áp dụng Nội dụng của việc thực hiện sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm hai bước như sau:

Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại:

Theo Quarterman Lee, (2006) và Don Tapping, (2002), sơ đồ chỗi giá trị hiện tại được xây dựng qua 16 bước:

1 Vẽ ký hiệu khách hàng, nhà cung cấp và kiểm soát sản xuất

2 Điền thông tin về nhu cầu khách hàng

3 Tính toán nhu cầu sản xuất

4 Vẽ ký hiệu vận chuyển bên ngoài, xe tải và tần suất giao hàng

5 Vẽ ký hiệu vận chuyển bên trong, xe tải và tần suất giao hàng

6 Vẽ hộp quá trình nối tiếp nhau, từ trái qua phải

7 Thêm những hộp thông tin phía dưới những hộp quá trình và vẽ đường thời gian cho hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị

8 Vẽ mũi tin thông tin, những phương pháp và tần suất thông tin

9 Lấy những thuộc tính quá trình và thêm thông tin vào hộp thông tin

10 Thêm ký hiệu vận hành và số lượng người vận hành

11 Thêm vào vị trí tồn kho và mức sản phẩm tồn

12 Thêm ký hiệu kéo, đẩy

13 Thêm bất kỳ thông tin nào khác có thể có hiệu quả

14 Thêm thời gian làm việc

15 Tính Leadtime và đặt trên đường timeline

16 Tính tổng thời gian chu kỳ và Leadtime

Xây dựng chuỗi giá trị tương lai:

Cũng theo 2 tác giả này thì sơ đồ chuỗi giá trị tương lai được xây dựng qua 9 bước:

1 Đánh giá sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại nhằm xem xét lại tính chính xác của mỗi giá trị đã xây dựng và mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về nó cũng như xác định những vấn đề cần giải quyết

2 Xem xét nhịp sản xuất

3 Xác định điểm gây tồn đọng

4 Xác định lại số sản phẩm của một lô sản xuất và thời gian cài đặt

5 Tìm kiếm những ô làm việc có thể thay đổi

6 Thiết lập lại số lượng thẻ Kanban, truyền đạt lại thông tin trong vị trí làm việc

7 Điều chỉnh lại một số phương pháp làm việc

8 Tính thời gian chu kỳ và Leadtime

9 Thiết lập hệ tống Kaizen

1.1.6 Tiêu chuẩn lao động và đo lường công việc

Để quản lý sản xuất có hiệu quả, đòi hỏi cần có các tiêu chuẩn có ý nghĩa có thể giúp công ty xác định được các vấn đề sau đây:

- Chi phí lao động đóng góp vào một đơn vị sản phẩm

- Nhu cầu nhân sự (cần bao nhiêu người để đáp ứng yêu cầu sản xuất)

- Chi phí và thời gian trước khi sản xuất (để hỗ trợ một loạt các quyết định dự toán, các ước tính chi phí để thực hiện)

- Thiết kế độ lớn của nhóm và cân bằng các công việc (phân chia cụ thể ai sẽ làm những công đoạn nào trên dây chuyền sản xuất)

- Dự kiến sản lượng

- Cơ sở kế hoạch khuyến khích lương

- Khi có được tiêu chuẩn, nhà quản lý có thể biết được hiệu quả nhân viên làm việc và là cơ sở để giám sát

1.1.7 Nghiên cứu thời gian

Nghiên cứu thời gian làm cơ sở để xác định thời gian chuẩn và được thực hiện qua tám bước sau:

1/ Xác định công việc cần nghiên cứu

2/ Chia công việc đó thành các phần nhỏ

3/ Quyết định sẽ bấm giờ mấy lần công việc đó

4/ Thực hiện bấm giờ

5/ Tính thời gian trung bình (= tổng thời gian tất cả các lần tính / số lấn tính) 6/ Xác định năng suất sau đó tính thời gian bình thường cho mỗi công đoạn Thời gian thông thường = (Chu kỳ thời gian trung bình trong quan sát) x (Hiệu suất yếu tố đánh giá)

7/ Thêm thời gian bình thường cho mỗi yếu tố để phát triển thời gian thông thường tổng cho mỗi nhiệm vụ

8/ Tính thời gian chuẩn Đây là việc điều chỉnh tổng thời gian thông thường đã cung cấp Việc tính toán này thể hiện tính thực tế trong hoạt động sản xuất vì trong đó, con người cần có những nhu cầu thuộc về cá nhân, những khoảng thời gian chậm trễ cho phép thuộc về khách quan và sự mệt mỏi của người lao động thường vào giữa ca trước khi ăn cơm hoặc cuối ca làm việc

Thời gian tiêu chuẩn = Tổng thời gian thông thường : (1 – thời gian các yếu tố khác) Các khoản trợ cấp thời gian thường nằm trong khoảng từ 4% đến 15% tổng thời gian Tỷ lệ này xác định dựa vào việc nhà vệ sinh, nơi uống nước, địa điểm nghỉ ngơi,

ăn cơm gần hay xa nơi làm việc của người lao động Thời gian trì hoãn được xác định dựa vào mức độ trì hoãn xảy ra trên thực tế tại nơi làm việc Thời gian cộng thêm cho mệt mỏi dựa trên sự hiểu biết của con người vào mức độ tiêu thụ năng lượng của người lao động, dựa vào môi trường làm việc, tinh thần làm việc…Cách tính này có hai nhược điểm là: Thứ nhất, người tính được thời gian này đòi hỏi phải qua đào tạo bài bản Thứ hai là thời gian chuẩn chỉ được tính khi hoạt động đã xảy ra Vì vậy một

số công ty đã tính khi thực hiện việc may mẫu trước khi sản xuất đại trà

1.1.8 Xác định thời gian chuẩn

Xác định thời gian chuẩn bằng cách chia nhỏ thời gian công việc ra thành các phần đã được xây dựng chuẩn trước đó Từ thời gian chuẩn này ta sắp xếp sơ đồ làm việc cho tổ sản xuất, khoán sản lượng, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người nhân viên cấp dưới

1.1.9 Nhịp thời gian

Nhịp thời gian là thời gian luôn phải sản xuất chi tiết hoặc sản phẩm để đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng, nhịp thời gian được tính bằng cách lấy thời gian làm việc trong ngày chia cho yêu cầu đặt hàng của khách hàng trong ngày Nhịp tời gian có thể tính bằng phút hoặc giây Ví dụ:

Thời gian sản xuất 1 ca là 8 giờ hay 28,800 giây

Thời gian nghỉ giữa ca (không sản xuất) là 15 phút hay 1,800 giây

Khách hàng yêu cầu cung cấp 4200 quần/ngày

Thời gian sản xuất tực tế là: 28,800 giây – 1,800 giây = 27,000 giây

Nhịp thời gian = 27,000 giây : 4,200 quần = 6,4 giây/quần

Khi đơn hàng tăng lên, nhịp thời gian được cài đặt theo nhịp độ nhanh hơn, còn khi đơn hàng giảm thì nó được cài đặt với nhịp độ chậm hơn Yếu tố chính để tính toán

kế hoạch sản xuất mỗi ngày là tính nhịp thời gian Trong sản xuất công nghiệp, đặc biệt là các ngành sử dụng nhiều công nhân, để tạo ra sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng thì trước tiên phải có quy trình các bước công việc, sau đó cần tạo ra sự nhịp nhàng trong quá trình sản xuất, nhịp thời gian được tính toán bằng các công đoạn từ đầu vào đến đầu ra Nó là yếu tố quan trọng mà thông qua nó doanh nghiệp có thể tác động nhằm thay đổi năng suất, đo lường và kiểm soát lãng phí Nhịp thời gian cùng với cân bằng sản xuất làm cho hệ thống kéo linh hoạt hơn Cần bao lâu để làm ra một sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng mà không sản xuất thừa hoặc không trễ kế hoạch giao hàng Dựa vào nhịp thời gian ta có thể tính toán được lượng lao động cần thiết cho sản xuất, từ đó làm cơ sở cho lãnh đạo đưa ra kế hoạch cắt giảm công nhân, thuê thêm công nhân hay hợp đồng gia công ngoài vào các mùa vụ khác nhau

Nhịp thời gian quan tâm làm thế nào cho dòng chảy với mọi chi tiết trong quy trình đều có cùng một nhịp độ, nó là một trong những yếu tố căn bản nhất của hệ thống sản xuất tinh gọn Nó không chỉ là chiếc chìa khóa định hướng cho hoạt động cải tiến bằng cách thúc đẩy bạn đạt được nhịp thời gian với ít nguồn lực nhất và ít sự cố có thể xảy ra nhất

Cân bằng chuyền liên quan đến ba bước sau

Một là Tính thời gian chu kỳ:

Thời gian chu kỳ =Thời gian sản xuất trong ngày / số sản phẩm sản xuất trong ngày Hai là Tính số công đoạn tối thiểu trong một quy trình:

Số công đoạn tối thiểu = Tổng thời gian của tất cả các phần / thời gian chu kỳ

Ba là cân bằng chuyền bằng cách giao nhiệm vụ cho từng công nhân Một cân bằng chuyền có hiệu quả ở đó tất cả các công nhân thực hiện được yêu cầu về số lượng, chất lượng, theo một trình tự nhất định và giữ cho thời gian chờ đợi ở mức tối thiểu

1.1.11 Thiết kế sơ đồ làm việc

Sơ đồ sản xuất là một trong những yếu tố then chốt quyết định năng suất trong dài hạn của các công đoạn trong quá trình sản xuất Việc bố trí sơ đồ cần đạt được các yêu cầu sau:

- Tận dụng tối đa con người, dụng cụ và không gian làm việc

- Cải thiện dòng chảy thông tin, nguyên liệu / bán thành phẩm và con người

- Nâng cao tinh thần của nhân viên và tạo môi trường làm việc an toàn hơn

- Cải thiện theo yêu cầu của khách hàng, tương tác với khách hàng

- Mềm dẻo, thay đổi theo mỗi kiểu dáng sản phẩm để phù hợp nhất

* Các kiểu sơ đồ thông thường:

Yếu tố quyết định đến sơ đồ là vị trí để tốt nhất của máy móc thiết bị (trong sản xuất), hay bàn ghế (trong văn phòng) Một sơ đồ hiệu quả phải là sơ đồ tạo điều kiện cho dòng chảy về nguyên vật liệu, thông tin và con người giữa các nơi làm việc khác nhau Có nhiều loại sơ đồ làm việc, và sau đây là một số loại cơ bản như (theo Heizer

et al., 2000, p 336 – 337):

- Sơ đồ cố định vị trí: Thường sử dụng để tạo khung cho các bố trí khác, hoặc khu vực ít có sự thay đổi nhất

- Sơ đồ định hướng quy trình

- Sơ đồ văn phòng

- Sơ đồ chi tiết (phân bổ không gian trưng bày, kệ để sản phẩm…)

- Sơ đồ kho

- Sơ đồ định hướng theo sản phẩm

1.2 Hiệu quả kinh tế của hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp

Trước khi xem xét lợi ích của sản xuất tinh gọn ta so sánh nó với các phương pháp sản xuất khác có những điểm khác biệt gì, những điểm khác biệt này chính là cơ

sở mang lại lợi ích so sánh với các mô hình sản xuất khác hiện nay (xem Bảng 1.4):

Bảng 1.2: So sánh Lean và các mô hình sản xuất khác Chỉ tiêu Sản xuất thủ công Sản xuất hàng loạt Sản xuất Lean

Lao động Kỹ thuật giỏi Kỹ thuật ở mức độ trung

hàng của khách hàng

Số lượng lớn, sản phẩm giống nhau hàng loạt

Số lượng lớn, chủng loại đa dạng

theo tổ, nhóm

Máy móc thiết bị và

công cụ dụng cụ Đơn giản, linh hoạt

Máy chuyên dùng với 1 mục đích, chức năng

riêng

Máy móc tự động nhưng linh hoạt

Mục tiêu cuối cùng Tùy vào đặc điểm

mỗi khách hàng

Chất lượng tốt vừa đủ được chấp nhận Chất lượng tốt

nguồn Lập kế hoạch Theo đơn của khách

hàng Dự đoán – Sản xuất đẩy

Sản xuât kéo theo yêu cầu khách hàng Thời gian sản xuất 1

Sơ đồ sản xuất Theo quy trình Theo sản phẩm Theo sản phẩm

(Nguồn: Diogo Manuel)