Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại công ty cổ phần hóa dược phẩm mekophar

HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ DIỆU TRÂM ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN MANUFACTURING VÀO QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM MEKOPHAR LUẬN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ DIỆU TRÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) VÀO QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM

MEKOPHAR

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ DIỆU TRÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) VÀO QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM

MEKOPHAR

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS BẢO TRUNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phan Thị Diệu Trâm, tác giả luận văn “Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar” Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các dữ liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2015

Tác giả

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Đóng góp của đề tài 4

6 Kết cấu của đề tài 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) 6

1.1 Khái niệm mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 6

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 6

1.3 Lợi ích của mô hình sản xuất tinh gọn 7

1.4 Các nguyên tắc của mô hình sản xuất tinh gọn 8

1.5 Các lãng phí theo quan điểm mô hình sản xuất tinh gọn 8

1.5.1 Lãng phí do sản xuất dư thừa (Overproduction) 8

1.5.2 Lãng phí do chờ đợi (Waiting) 9

1.5.3 Lãng phí do di chuyển (Transport) 9

1.5.4 Lãng phí do gia công thừa (Overprocessing) 9

1.5.5 Lãng phí do tồn kho (Inventory) 9

1.5.6 Lãng phí do thao tác (Motion) 9

1.5.7 Lãng phí do khuyết tật (Defects) 10

1.6 Các công cụ, phương pháp trong mô hình sản xuất tinh gọn 10

1.6.1 Chuẩn hóa quy trình 10

1.6.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên 11

1.6.3 Quy trình chuẩn về sự linh hoạt 11

1.6.4 Quản lý bằng công cụ trực quan 12

1.6.5 Chất lượng từ gốc 12

1.6.6 Phương pháp 5S 14

1.6.7 Bảo trì ngăn ngừa 15

1.6.8 Bảo trì tổng thể 15

1.6.9 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi 15

1.6.10 Sơ đồ chuỗi giá trị 16

1.6.11 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất 16

1.6.12 Quy hoạch mặt bằng xưởng vật tư nơi sản xuất 17

1.6.13 Kanban 17

1.6.14 Cân bằng sản xuất 18

1.6.15 Người giữ nhịp 18

1.6.16 Mức độ hữu dụng thiết bị toàn phần 18

1.7 Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn 18

1.7.1 Bắt đầu bằng việc triển khai từng phần 18

1.7.2 Bắt đầu với quy mô nhỏ 19

1.7.3 Các bước triển khai thực hiện mô hình sản xuất tinh gọn 19

1.8 Một số công ty đã áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn thành công 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM MEKOPHAR 25

2.1 Giới thiệu về công ty 25

2.2.1 Tổng quát 25

2.2.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty 25

2.2.3 Phương châm hành động 25

2.2.4 Tình hình sản xuất 25

2.2 Phân tích thực trạng quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar 27

2.2.1 Mô tả sản phẩm 27

2.2.2 Cơ sở hạ tầng 28

2.2.3 Quy trình sản xuất 29

2.2.4 Thực trạng các lãng phí trong quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói theo mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 31

2.2.5 Thực trạng tiến độ giao hàng chậm 35

CHƯƠNG 3 ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) VÀO QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA - DƯỢC PHẨM MEKOPHAR 40

3.1 Mục tiêu ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar 40

3.2 Quan điểm ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar 40 3.3 Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar 40

3.3.1 Nhận diện vấn đề 40

3.3.2 Định hướng ứng dụng 40

3.3.3 Xác định đối tượng tham gia và công cụ, phương pháp trong mô hình sản xuất tinh gọn để ứng dụng 41

3.3.4 Ứng dụng công cụ sơ đồ chuỗi giá trị 42

3.3.5 Ứng dụng thẻ Kanban và quản lý bằng công cụ trực quan 54

3.4 Các biện pháp triển khai và duy trì mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar 58

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI 62

1 Kết quả nghiên cứu 62

2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 63

2.1 Hạn chế 63

2.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp thời gian chu kỳ, số lượng công nhân, thời gian chờ đợi

của các công đoạn trong quy trình sản xuất hiện tại 31

Bảng 2.2 Thời gian chờ đợi ở mỗi công đoạn 31

Bảng 2.3 Sản phẩm khuyết tật ở công đoạn ép gói 34

Bảng 2.4 Tỷ lệ gói khuyết tật ở công đoạn ép gói 34

Bảng 2.5 Sản phẩm khuyết tật ở công đoạn in gói 35

Bảng 2.6 Tỷ lệ gói khuyết tật ở công đoạn in gói 35

Bảng 2.7 Tiến độ giao hàng, số ngày tăng ca và số lần dừng chuyền sản xuất từ tháng 10/2014 đến tháng 12/2014 36

Bảng 3.1 Nhu cầu khách hàng từ tháng 4/2014 đến tháng 12/2014 42

Bảng 3.2 Bảng so sánh thời gian chu kỳ, số lượng công nhân, thời gian chờ đợi của các công đoạn trong quy trình sản xuất ban đầu và sau cải tiến lần 1 49

Bảng 3.3 Bảng so sánh thời gian chu kỳ, số lượng công nhân, thời gian chờ đợi của các công đoạn trong quy trình sản xuất ban đầu và sau cải tiến lần 2 51

Bảng 3.4 Thời gian làm việc và sản lượng trong ngày của các công đoạn 52

Bảng 3.5 Kế hoạch sản xuất tuần 52

Bảng 3.6 Bảng so sánh trước và sau cải tiến 54

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện Lean Manufacturing 20

Hình 2.1 Doanh thu hàng năm của Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar 26

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar 27

Hình 2.3 Sản phẩm Maloxid P Gel 28

Hình 2.4 Sơ đồ các phòng thuộc dây chuyền sản xuất thuốc nước uống dạng gói 28

Hình 2.5 Các công đoạn chính của quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói 30

Hình 2.6 Hình minh họa vận chuyển nguyên liệu, bao bì, thành phẩm 32

Hình 2.7 Biểu đồ xương cá xác định nguyên nhân của tiến độ giao hàng chậm 37

Hình 2.8 Biểu đồ làm việc và chờ đợi ở các công đoạn trong chuyền sản xuất thuốc nước uống dạng gói 38

Hình 3.1 Biểu đồ nhu cầu khách hàng từ tháng 4/2014 đến tháng 12/2014 43

Hình 3.2 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói 44

Hình 3.3 Biểu đồ thời gian chu kỳ của các công đoạn và takt time 45

Hình 3.4 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói và các giải pháp 47

Hình 3.5 Sơ đồ chuỗi giá trị mới 53

Hình 3.6 Mô hình đề xuất ứng dụng thẻ Kanban 55

Hình 3.7 Mẫu thẻ Kanban giữa công đoạn pha chế và công đoạn ép gói 56

Hình 3.8 Mẫu thẻ Kanban giữa công đoạn ép gói và công đoạn in – đóng gói 56

Hình 3.9 Thay thế bảng tên phòng 57

Hình 3.10 Quy trình chuẩn vận hành máy trước khi thực hiện mô hình sản xuất tinh gọn 58

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, khi nước ta đang trong tiến trình mở cửa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng gay gắt Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước Làm sao để tồn tại và giữ lấy

vị thế của mình trên thị trường? Đó là một câu hỏi chung cho tất cả các doanh nghiệp hiện nay Học tập và không ngừng hoàn thiện mình là một phương thức cạnh tranh lành mạnh khi các doanh nghiệp muốn khẳng định mình và tìm kiếm cho mình một

vị trí lâu dài và bền vững trên thị trường

Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar là một công ty sản xuất thuốc lớn, được thành lập từ năm 1975 Công ty sản xuất trên 300 mặt hàng thuốc các loại Công ty chuyên cung ứng thuốc đến các bệnh viện tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành Hiện nay, thuốc ngoại tràn ngập nhiều vào thị trường trong nước; các công

ty sản xuất dược phẩm lớn ở khu vực phía Nam như Hậu Giang, Domesco, Imexpharm…cũng không ngừng phát triển, đưa ra những sản phẩm mới và những sản phẩm có giá thành rẻ khiến công ty gặp không ít khó khăn, đặc biệt là trong công tác tham gia đấu thầu thuốc tại bệnh viện Theo số liệu thống kê của phòng kế toán, năm 2013, Phân xưởng thuốc Non – Betalactam sản xuất trung bình khoảng 150 triệu đơn vị sản phẩm/tháng Đến năm 2014, sản lượng sản xuất của Phân xưởng thuốc Non – Beta lactam giảm còn khoảng 120 triệu đơn vị sản phẩm/tháng Nguyên nhân giảm sản lượng sản xuất là do một số mặt hàng bị rớt thầu, như các sản phẩm dịch truyền bình quân sản xuất 10 lô/ ngày, nay giảm còn 3 lô/ngày Vấn đề này ảnh hưởng rất nhiều đến doanh thu của công ty Với tình hình hiện nay, để thuốc được trúng thấu vào bệnh viện, ngoài việc quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm và các quy chế đấu thầu thuốc thì công ty cũng đang rất nổ lực tìm kiếm biện pháp giảm giá thành sản phẩm Giá thành rẻ sẽ giúp công ty nâng cao tính cạnh tranh trong thị trường bệnh viện Làm sao để giảm giá thành sản phẩm? Những giải pháp hiện tại được đưa

ra như thực hành tiết kiệm bao bì, vật tư; tìm kiếm nhà cung ứng giá rẻ; tránh những sai sót trong quá trình sản xuất để giảm thời gian xử lý…Tuy nhiên, những giải pháp

này chỉ mới dừng lại dưới hình thức lời kêu gọi các anh chị em trong công ty cùng nhau thực hiện Cần phải có một nghiên cứu cụ thể phân tích thực trạng, xác định nguyên nhân, đề ra các giải pháp, kế hoạch, chương trình hành động cụ thể

Mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) do Toyota phát minh, được nhiều nước trên thế giới ứng dụng Tại Việt Nam, các công ty dệt may như Tổng Công ty May 10, Tổng công ty May Việt Tiến… đã ứng dụng thành công mô hình sản xuất tinh gọn và đạt được một số kết quả nhất định, tăng năng suất từ 15-20% Nếu quan sát sẽ thấy quy trình sản xuất thuốc tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar còn tồn tại nhiều lãng phí như công nhân chờ đợi nhau trong quy trình sản xuất do bố trí không hợp lý; gói thuốc bị hở, phải tốn thời gian kiểm tra, xử lý; công nhân vận hành máy sai làm kéo dài thời gian sản xuất, hư hỏng máy móc; công nhân thực hiện những thao tác không cần thiết dẫn đến tốn công sức, kéo dài thời gian sản xuất Mô hình sản xuất tinh gọn sẽ giúp phát hiện ra các lãng phí một cách có hệ thống Chính các lãng phí này hợp lại tạo ra một khoản chi phí lớn, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm

Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn sẽ giúp Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar nhận diện và loại bỏ các lãng phí, trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường Quá trình ứng dụng cần một thời gian dài, triển khai ở nhiều khâu và nhiều bộ phận

Nhận thức được tầm quan trọng của mô hình sản xuất tinh gọn đối với sự phát triển của công ty, bước đầu tác giả chọn dây chuyền sản xuất thuốc nước uống dạng gói, thuộc Bộ phận sản xuất Thuốc Mỡ - Thuốc Nước, để ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn Đây là dây chuyền sản xuất nhỏ nên vấn đề triển khai ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn sẽ dễ dàng thực hiện hơn, tránh được tổn thất lớn nếu có về thời gian, chi phí khi đầu tư triển khai ở những Bộ phận sản xuất lớn hay đồng loạt toàn

công ty Vì những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Ứng dụng mô hình sản

xuất tinh gọn (Lean manufacturing) vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược Phẩm Mekophar”cho đề tài nghiên

cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhận diện các lãng phí theo mô hình sản xuất tinh gọn trong quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói

Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói để loại bỏ các lãng phí và rút ngắn thời gian giao hàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn (Lean

Manufacturing) vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần

Hóa – Dược phẩm Mekophar

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi dây chuyền sản xuất thuốc

nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược Phẩm Mekophar

4 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu:

Dữ liệu thu thập trực tiếp từ khảo sát quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công Ty Cổ phần Hóa – Dược Phẩm Mekophar

Dữ liệu từ trang web, số liệu của phòng kế toán, phòng kinh doanh của Công

Ty Cổ phần Hóa – Dược Phẩm Mekophar

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Quan sát trực tiếp các công đoạn của quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói Trong mỗi công đoạn lớn, nghiên cứu chia ra nhiều công đoạn nhỏ để quan sát thao tác, trình tự làm việc của các công nhân Phương pháp quan sát được thực hiện

10 lần, ở những lô sản xuất khác nhau trong thời gian từ tháng 10 năm 2014 đến tháng

2 năm 2015

Trong mỗi lần quan sát, tác giả tiến hành bấm đống hồ tính thời gian các công đoạn nhỏ Từ đó, tác giả tính thời gian sản xuất thực của mỗi công đoạn trong quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói

Phương pháp phân tích dữ liệu:

Thống kê mô tả: Sử dụng phần mềm tin học Excel nhập dữ liệu, tính thời gian

trung bình của 10 lần quan sát các công đoạn sản xuất nhỏ trong quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói Dữ liệu sau đó được phân tích và xác định thời gian chu

kỳ của mỗi công đoan sản xuất lớn Dữ liệu được trình bày trong các bảng và đồ thị Phương pháp chuyên gia: Thảo luận nhóm chuyên gia gồm 10 thành viên Các thành viên trong công ty hiện đang làm việc tại các Bộ phận sản xuất, Bộ phận đảm bảo chất lượng, Bộ phận cơ điện và Bộ phận kinh doanh thuộc Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar; có các hoạt động trực tiếp (Tổ trưởng, tổ phó, giám sát viên,

kỹ thuật viên) hay gián tiếp (phó phòng đảm bảo chất lượng, phó quản đốc sản xuất, trưởng phòng kế hoạch) liên quan đến quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói Danh sách nhóm chuyên gia được trình bày trong Phụ lục 1

Biểu đồ xương cá: Xác định vấn đề tiến độ giao hàng chậm, nghiện cứu tiến hành thảo luận nhóm đưa ra một danh sách các nguyên nhân giả định Từ đó, nghiên cứu tiến hành đo lường, kiểm tra để tìm nguyên nhân cốt lõi

Sử dụng phần mềm Microsoft Visio 2010 để vẽ sơ đồ chuỗi giá trị

5 Đóng góp của đề tài

Mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là xu hướng mới, một mô hình còn rất mới mẻ với các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm ở Việt Nam Ứng dụng được Lean Manufacturing vào công ty, với những lợi ích của Lean Manufacturing mang lại, sẽ góp phần đem lại cho công ty nhiều giá trị, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đề tài bước đầu chỉ ra những lãng phí còn tồn tại trong quy trình sản thuốc nước uống dạng gói và đề xuất một vài công cụ, phương pháp Lean Manufacturing nhằm loại bỏ lãng phí đó và rút ngắn thời gian giao hàng, đáp ứng nhu cầu khách hàng Từ cơ sở đó, nhà quản trị ứng dụng và tiếp tục triển khai các công

cụ khác; tiếp tục nghiên cứu, ứng dụng vào các quy trình sản xuất khác, các bộ phận khác tại công ty để tinh gọn sản xuất, giảm thiểu đáng kể các lãng phí và đem lại những giá trị mà khách hàng mong muốn

6 Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Chương 2: Thực trạng quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty

Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar

Chương 3: Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN

(LEAN MANUFACTURING)

1.1 Khái niệm mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing hay Lean production) là một

hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất (Mekong Capital, 2004)

Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014)

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Thuật ngữ “Lean manufacturing” hay “Lean Production” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn “The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos Lần đầu tiên Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch Các cấp

độ khác nhau bao gồm: Lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn), và lean thinking (tư duy tinh gọn)

Quan niệm Lean được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc với nhiều kỹ sư công nghệ

Vài năm sau thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyota Cuối cùng với

sự giúp đỡ của Taiichi và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công

việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa

Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

1.3 Lợi ích của mô hình sản xuất tinh gọn

Mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

 Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991:

Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;

Phế phẩm giảm 90%;

Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ;

Thời gian giao hàng giảm từ 4 - 20 tuần xuống còn 1- 4 tuần (Womack, J.P and Jones, D.T., 1996)

 Lợi ích đối với doanh nghiệp Việt Nam

Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém, nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa

có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Nhiều công

ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất Vài doanh nghiệp trong nước chủ động tiến hành đào tào và áp dụng các phương pháp của Lean Manufacturing nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh

doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và dịch vụ Các công ty này

đã đạt được những giảm thiểu về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân,

từ đó giảm được chi phí vận hành một cách đáng kể (Mekong Capital, 2004)

1.4 Các nguyên tắc của mô hình sản xuất tinh gọn

Xác định giá trị theo quan điểm khách hàng;

Xác định chuỗi giá trị, loại bỏ những bước không tạo ra giá trị;

Tạo ra dòng giá trị, không có sự gián đoạn, chảy vòng, chảy ngược, chờ đợi và phế phẩm;

Để khách hàng kéo (pull) sản xuất: Chỉ sản xuất khi khách hàng yêu cầu; Phấn đấu cho sự hoàn hảo bằng cách liên tục loại bỏ lãng phí Nó có nghĩa là sản xuất chính xác những gì khách hàng muốn, chính xác khi khách hàng cần, ở giá phù hợp (công bằng) với lãng phí nhỏ nhất (Hines, P and Taylor, D., 2000) (Womack, J.P and Jones, D.T., 1996)

1.5 Các lãng phí theo quan điểm mô hình sản xuất tinh gọn

Theo lý thuyết trong mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được

Định nghĩa lãng phí là: bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm Mà các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa các vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm

và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là sự lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải tiến để loại bỏ các khuyết tật

1.5.1 Lãng phí do sản xuất dư thừa (Overproduction)

Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi

ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean

1.5.2 Lãng phí do chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể

do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

1.5.3 Lãng phí di chuyển (Transport)

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo

ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

1.5.4 Lãng phí gia công thừa (Overprocessing)

Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, không quan tâm

xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

1.5.7 Lãng phí do khuyết tật (Defects)

Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết (Mekong Capital, 2004) (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014)

1.6 Các công cụ, phương pháp trong mô hình sản xuất tinh gọn

1.6.1 Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩa khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa các giả định sai Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa

 Việc chuẩn hóa trong Lean bao gồm một số thành phần chính:

Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc

mô tả rõ ràng giúp đảm bảo tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hóa công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân

Mức tồn kho chuẩn quy trình: lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên dây chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình

hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong dây truyền để không gây đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tàn số của lệnh sản xuất cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước

(Mekong Capital, 2004)

1.6.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí là ví dụ Các hướng dẫn nên rõ ràng

và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến điều họ cần biết Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay vấn đề liên quan về an toàn lao động

1.6.3 Quy trình chuẩn về sự linh hoạt

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường

Để thực hiện công việc này, trách nhiệm được phân công rõ ràng cho việc chuẩn

bị và phân phát tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị cũng như đảm bảo bất kỳ thay đổi nào cũng được cấp trên truyền đạt cho nhân viên bên dưới Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên Thực tế các công ty áp dụng Lean như Toyota được biết đến bởi sự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến quy trình sản xuất

nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh với sự thay đổi về nhu cầu khách hàng (Mekong Capital, 2004)

1.6.4 Quản lý bằng công cụ trực quan

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác

 Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức:

Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục

và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng…

Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên trong nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng….Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này truyền đạt quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các

ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu với bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng (Mekong Capital, 2004)

1.6.5 Chất lượng từ gốc

Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc

đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

 Một số yêu cầu chính có liên quan:

Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác xuất Mặc dù một số nhân viên kiểm tra chất lượng vẫn thường được sử dụng các chuyền áp dụng Lean, vai trò của họ khá hạn chế, (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ

được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing)

Kiểm soát tại nguồn: với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm soát chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng hạn,

họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát là giải quyết nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa

và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện

Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân: Với Lean Manufacturing, nếu không

cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa

là các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và chịu trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào

Poka Yoke: phương pháp đơn giản để kiểm tra khuyết tật trên dây chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt) được áp dụng để ngăn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động

trên chuyền bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng)

Dừng quy trình có chủ ý: Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trì văn hóa không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả hơn Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước (Mekong Capital, 2004)

1.6.6 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc

Sàng lọc (Seiri – Sort): Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần

thiết, để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và dễ tìm thấy Những món ít khi hay không dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

Sắp xếp (Seiton – Straighten, Set in order): Sắp xếp những thứ cần thiết theo

thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được sắp xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng giúp người sử dụng ngay lập tức biết được công cụ nào đã bị thất lạc

Sạch sẽ (Seiso – Sweep, Scrub, Shine): Giữ các máy móc và khu vực làm việc

sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc

Săn sóc, chuẩn hóa (Seiketsu – Standardize): Đưa 3 bước trên trở thành việc

áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện công việc sàng

lọc, sắp xếp, và giữ sạch sẽ

Sẵn sàng, duy trì (Shitsuke – Sustain): Khuyến khích, truyền đạt và huấn

luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ

các quy định về 5S (Mekong Capital, 2004) (Tạ Thị Kiều An, 2010) (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013)

1.6.7 Bảo trì ngăn ngừa

Là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để phòng ngừa Tuy nhiên, tồn kho cao được coi là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing (Mekong Capital, 2004)

1.6.8 Bảo trì tổng thể

Là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề

kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa

Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện cho nhân viên điều hành (Mekong Capital, 2004)

1.6.9 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý

do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể Việc này đòi hỏi một văn hóa liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng phần nào bằng cách xây dựng các thông

số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hóa đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản

phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng để thay khuôn, lau rửa, dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị…Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuẩn bị: thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất , chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian chuẩn bị để vệ sinh (Mekong Capital, 2004)

1.6.10 Sơ đồ chuỗi giá trị

Là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang diễn ra hơn là những gì mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể xác định (Mekong Capital, 2004) (Venkataraman, K et al., 2014)

Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm các bước: Chọn một sản phẩm cụ thể hay nhóm sản phẩm gia đình (product family); xây dựng sơ đồ giá trị hiện tại, tìm ra các lãng phí và loại bỏ; xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai Trong bước chọn dòng sản phẩm, tác giả đề nghị chọn các sản phẩm có các bước trong quy trình sản xuất và máy móc, thiết bị tương tự nhau Điều này giảm tính phức tạp của quá trình nghiên cứu Dòng sản phẩm nên được mô tả và phân định rõ ràng để tránh nhầm lẫn trong những bước tiếp theo (Daan Smits, 2012) (Abdulmalek, F.A and Rajgopal, J., 2007) Thời gian chuẩn (Takt time)

Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy

mô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến

Vì vậy thay thế cho các tổ chức với một vài dây chuyền sản xuất có quy mô lớn, Lean Manufacturing ủng hộ các tổ chức sản xuất nhiều dây chuyền có quy mô nhỏ, với quy hoạch tế bào là một hình thức đặc trưng

 Lợi ích chính của dây chuyền sản xuất nhỏ gồm:

Quy mô sản xuất nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục

Nhiều dây chuyền sản xuất có quy mô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy, sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách

Các dây chuyền sản xuất nhỏ cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng dây chuyền cao hơn (Mekong Capital, 2004)

1.6.12 Quy hoạch mặt bằng xưởng vật tư nơi sản xuất

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần

kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình sản xuất kéo (Pull) (Mekong Capital, 2004)

1.6.13 Kanban

Là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình Pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình Pull Một Kan ban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị

điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp (Mekong Capital, 2004)

1.6.14 Cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay tiến độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất

và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc (Mekong Capital, 2004)

1.6.15 Người giữ nhịp

Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong Lean Manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp, không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau Để đạt được điều này, cần một công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc

độ của người giữ nhịp (Mekong Capital, 2004)

1.6.16 Mức độ hữu dụng thiết bị toàn phần

Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của các thiết bị cụ thể

Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE

Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị

Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hóa việc dùng người hơn

là việc tận dụng thiết bị Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu

sử dụng máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm (Mekong Capital, 2004)

1.7 Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn

1.7.1 Bắt đầu bằng việc triển khai từng phần

Một số công ty bước đầu chỉ triển khai một phần của Lean và dần dần tới triển khai toàn diện hơn Trong một số cuộc khảo sát tại công ty sản xuất ở Mỹ trong năm

2004, trong một số công ty bắt đầu các chương trình triển khai Lean có: 39.1% chỉ

triển khai một số ứng dụng của Lean, 50% triển khai hết ứng dụng của Lean, 5.9% triển khai Lean toàn diện

 Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:

Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng thiết bị;

Thiết lập và tài liệu hóa các quy trình sản xuất rõ ràng hơn;

Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;

Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất (Mekong Capital, 2004)

1.7.2 Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu sai sót khi thực hiện Lean Manufacturing, giảm được chi phí do làm sai, các công ty triển khai Lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất Ví dụ thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm rủi ro làm gián đoạn (Mekong Capital, 2004)

1.7.3 Các bước triển khai thực hiện mô hình sản xuất tinh gọn

Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện Lean Manufacturing

Nguồn: (Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010)

Giai đoạn 1: Xác định cơ hội

Xác định mục tiêu tiến đến Lean Manufacturing dựa vào nhu cầu thị trường Chọn 5S là một nền tảng quản lý sản xuất cần thiết, là một trong số các công cụ cải tiến đầu tiên trước khi thực hiện Lean Manufacturing nhằm giúp nhân viên quen với công việc hằng ngày, đem lại nhiều thuận lợi trong công việc và hạn chế sự phản đối

Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp

Đào tạo: Cần có sự thông suốt kiến thức Lean Manufacturing cho tất cả thành viên trong công ty

Xem xét chuỗi giá trị hiện tại: Phương pháp quan sát, bấm giờ cho tất cả các công đoạn

 Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại qua 16 bước:

- Vẽ ký hiệu khách hàng, nhà cung cấp và kiểm soát sản xuất;

- Điền thông tin về nhu cầu khách hàng;

- Tính toán nhu cầu sản xuất;

- Vẽ ký hiệu vận chuyển bên ngoài, xe tải và tần suất giao hàng;

- Vẽ ký hiệu vận chuyển bên trong, xe tải và tần suất giao hàng;

- Vẽ hộp quá trình nối tiếp nhau, từ trái sang phải;

- Thêm những hộp thông tin phía dưới hộp quá trình và vẽ đường thời gian cho hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị;

- Vẽ mũi tên thông tin, những phương pháp và tần suất thông tin;

- Lấy những thuộc tính quá trình và thêm thông tin vào hộp thông tin;

- Thêm ký hiệu vận hành và số lượng người vận hành;

- Thêm vào vị trí tồn kho và mức sản phẩm tồn;

- Thêm ký hiệu FIFO, kéo, đẩy;

- Thêm bất kỳ thông tin nào khác có thể hiệu quả;

- Thêm thời gian làm việc;

- Thêm Leadtime và đặt tên đường timeline;

- Tính tổng thời gian chu kỳ và leadtime

 Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai qua 9 bước:

- Đánh giá chuỗi giá trị hiện tại nhằm xem xét lại tính chính xác của chuỗi giá trị đã xây dựng và mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về nó cũng như xác định những vấn đề cần giải quyết;

- Xem xét Takt time;

- Xác định điểm gây tồn đọng;

- Xác định lại số sản phẩm của một lô sản xuất và thời gian cài đặt;

- Tìm kiếm những ô làm việc có thể thay đổi;

- Thiết lập lại số lượng thẻ Kanban, truyền đạt lại thông tin trong vị trí làm việc;

- Điều chỉnh lại một số phương pháp làm việc;

- Tính lại thời gian chu kỳ và leadtime;

- Thiết lập hệ thống Kaizen (Taping, D and Shuker, T , 2003)

Giai đoạn 3: Thực hiện

Triển khai mô hình thử nghiệm với mục tiêu là thực thi mô hình thử nghiệm để chuẩn bị cho triển khai hàng loạt

Áp dụng hàng loạt cho các đơn vị còn lại

Giai đoạn 4: Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, liên tục cải tiến

(Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010)

1.8 Một số công ty đã áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn thành công

Mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới, từ các tập đoàn lớn cho tới các công ty nhỏ, các tổ chức hoạt động

vì mục đích lợi nhuận và phi lợi nhuận, bao gồm lĩnh vực sản xuất, dịch vụ như ngân hàng, siêu thị bán lẻ, y tế, hành chính công …

Tại Việt Nam, theo thống kê của Bộ Công Thương, áp dụng Lean Manufacturing làm tăng năng suất từ 15-20% cho các doanh nghiệp dệt may (Hạnh

Lê, 2014)

Tổng công ty May 10: Sau khi áp dụng Lean Manufacturing, năng suất lao

động của đơn vị tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm tới 8%, giảm 1 giờ làm/ ngày, tăng thu nhập trên 10% và giảm phí từ 5-10%/ năm

Tổng công ty May Nhà Bè (NBC): Trong năm 2013 đã triển khai Lean

Manufacturing đồng loạt hệ thống cho chủng loại sản phẩm veston nam Năm 2014, đơn vị này tiếp tục triển khai và hoàn thành tổ cắt, tạo sự đồng bộ trong sản xuất Sau khi áp dụng Lean Manufacturing , năng suất toàn hệ thống tăng hơn 20%, thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể, giảm 1 giờ/ngày cho công nhân, được nghĩ chiều thứ 7 và không phải làm ca

Toyota Bến Thành: Sau khi ứng dụng Lean Manufacturing đã rút ngắn hơn ¾

thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút (Hạnh Lê, 2014)

Tổng công ty May Việt Tiến: Việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất

theo công nghệ Lean đã thúc đẩy tăng trưởng nhanh và toàn diện của Tổng công ty

Xây dựng quy trình thời gian chuẩn cho từng bước công việc trên cơ sở ghép bước công việc để phân công lao động hài hòa Việt Tiến cũng đã đầu tư thiết bị hiện đại vào sản xuất …nhờ vậy mà năng suất tăng 14% so với cùng kỳ, chất lượng được tăng lên rõ rệt, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thị trường (Cẩm Hà, 2014)

 Bài học kinh nghiệm

Kiên quyết và cam kết thực hiện Lean Manufacturing của nhà lãnh đạo, áp dụng trong dây chuyền nhỏ trước:

- Tại Hội thảo về quản lý sản xuất tinh gọn vào tháng 10/2013, ông Bùi Văn Tiến – Tổng giám đốc Tổng Công ty CP May Việt Tiến cho rằng, để triển khai Lean người thủ trưởng phải là người tiên phong, phải quyết tâm, kiên quyết ngay từ đầu Khi triển khai Lean, doanh nghiệp cần phải hiểu được chính bản thân mình cần gì bởi Lean là một phương pháp quản lý, một giải pháp tổng thể Đặc biệt, khi triển khai Lean nên chọn chuyền nào yếu nhất để làm, mạnh dạn đầu tư tập trung vào một chuyền rồi triển khai từ từ các chuyền khác, không tập trung ngay vào tổng thể cả nhà máy (Cẩm Hà, 2013)

- Tại hội thảo cho các doanh nghiệp phía Bắc vào tháng 11 năm 2013, bà Nguyễn Thị Thanh Huyền – Tổng Giám đốc Tổng Công ty May 10 cho biết, áp dụng Lean là một quá trình lâu dài và cần phải xây dựng từng bước Đầu tiên là người lãnh đạo phải quyết tâm, quyết liệt triển khai, lần đầu tiên, lần thứ hai có thể thất bại song tuyệt đối không được bỏ cuộc Trước khi triển khai Lean, các doanh nghiệp phải ổn định sản xuất, chuẩn hóa thao tác của công nhân nhằm cân bằng chuyền (Tập đoàn dệt may Việt Nam, 2013)

Thay đổi được tư duy từ cán bộ quản lý đến người lao động:

- Tại hội thảo cho các doanh nghiệp phía Bắc vào tháng 11 năm 2013, bà Nguyễn Thị Thanh Huyền – Tổng giám đốc Tổng Công ty May 10 cho rằng, áp dụng Lean, doanh nghiệp không chỉ cần đến bàn tay người lao động mà còn cần đến trí tuệ

và trái tim của họ Chỉ khi ý chí đoàn kết và thông suốt từ trên xuống thì lean mới có thể triển khai và mang lại hiểu quả cho doanh nghiệp Cùng quan điểm với bà Huyền, ông Nguyễn Xuân Dương – Tổng Giám đốc Tổng Công ty May Hưng Yên chia sẻ

vai trò của người lao động trong mô hình là rất lớn, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm, vận động, tuyên truyền cho họ thấy lợi ích của mô hình này, đó là giảm giờ làm, tăng thu nhập, môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp (Tập đoàn dệt may Việt Nam, 2013)

- Dự án Lean cần sự tham gia hợp tác của nhiều vị trí bộ phận Do đó, việc hiểu

rõ lợi ích và phổ biến đến toàn thể cán bộ nhân viên sẽ giúp cho quá trình thực hiện diễn ra trôi chảy và hợp tác nhiệt tình trong suốt thời gian triển khai (Nhóm tư vấn

dự án Lean, PCD, VPC, 2013)

Xây dựng tính kỷ luật cho tất cả nhân viên trong công ty:

- Tại Hội thảo về quản lý sản xuất tinh gọn (Lean) tổ chức vào tháng 10/2013, ông Phạm Phú Cường – Giám đốc điều hành Tập đoàn Dệt May Việt Nam cho rằng,

để áp dụng mô hình Lean thành công điều quan trọng là người đứng đầu cùng tất cả các bộ phận phải tuân thủ, kỷ luật nghiêm minh (Cẩm Hà, 2013)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM MEKOPHAR

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Tổng quát

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Hoá – Dược phẩm Mekophar

Trụ sở chính: 297/5 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, Tp.HCM

Điện thoại: [84-8] 3 8650258 - 3 8650363 - 3 8650436 - 3 8652478

Fax: [84-8] 3 8650394

E-mail: info@mekophar.com Website: www.mekophar.com

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty

Sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu dược phẩm, dược liệu, hoá chất, nguyên phụ liệu cho ngành dược, dụng cụ y tế;

Sản xuất bao bì dùng trong ngành dược (Chai nhựa, hộp giấy, thùng carton); Sản xuất, mua bán hàng thực phẩm công nghệ (Trừ sản xuất, chế biến thực phẩm tươi sống);

Dịch vụ cho thuê cao ốc, văn phòng;

Cho thuê căn hộ;

Ngân hàng tế bào gốc

2.1.3 Phương châm hành động

Mekophar luôn luôn vì sức khỏe của bạn, chúng tôi mong muốn chăm sóc sức

khỏe cộng đồng tốt nhất Nhiệm vụ của chúng tôi là nghiên cứu, phát triển và cung cấp các loại dược phẩm mới, tốt, an toàn, hiệu quả để phục vụ người bệnh

2.1.4 Tình hình sản xuất

Số lượng CBCNVC: 860 người

Doanh thu năm 2013: 1.241.718 triệu đồng

Hình 2.1 Doanh thu hàng năm của Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm

Mekophar

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar, 2014) Các dây chuyền sản xuất : Dịch truyền, Kháng sinh bột tiêm nhóm Penicillin, Kháng sinh bột tiêm nhóm Cephalosporin, Thuốc uống Non Beta Lactam, Thuốc uống Beta Lactam, Thuốc mỡ, Thuốc nước, Thuốc uống men vi sinh, Thuốc Nhỏ mắt, Đông dược

Các dây chuyền sản xuất đều đạt tiêu chuẩn GMP-WHO

Tổng số sản phẩm đã có số đăng ký sản xuất: 331 sản phẩm, tổng số sản phẩm

đã đăng ký nhãn hiệu hàng hóa: 266 sản phẩm

Công ty định hướng mở rộng thị trường đến các bệnh viện trong thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh thành, chú trọng các bệnh viện vùng sâu, vùng xa, miền núi và hải đảo Bên cạnh đó, công ty cũng tiếp tục đẩy mạnh các mặt hàng xuất khẩu sang thị trường Nigeria, Moldova, Nga-khách hàng truyền thống của Mekophar, và không ngừng tìm kiếm thị trường tiềm năng khác

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar

(Nguồn: Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar, 2014)

2.2 Phân tích thực trạng quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar

2.2.1 Mô tả sản phẩm

Dòng sản phẩm thuốc nước uống dạng gói bao gồm các sản phẩm: Maloxid P gel, Glumarix, Antituss Trong đó, sản phẩm Antituss được đăng ký xuất khẩu, sản xuất phụ thuộc nhiều vào đơn hàng xuất khẩu; sản phẩm Glumarix được đặt hàng gia công Do đó hai mặt hàng này có tần suất sản xuất không liên tục Riêng sản phẩm Maloxid P Gel là sản phẩm được sản xuất cung ứng trong nước và trúng thầu bệnh viện nên sản xuất liên tục và ổn định Trong quá trình nghiên cứu, nhóm chuyên gia chọn sản phẩm Maloxid P Gel để khảo sát, thuận lợi trong việc thu thập số liệu, và ứng dụng cho những sản phẩm khác trong chuyền sản xuất thuốc nước uống dạng gói

Maloxid P gel được ép gói 20g

Quy cách đóng gói: Thùng/24 hộp cá nhân/ 26 gói

Phòng chứa

nguyên liệu

Phòng chứa bao bì

gói Phòng cân

Phòng chứa bán thành phẩm

Phòng chứa bán thành phẩm

Hình 2.4 Sơ đồ các phòng thuộc dây chuyền sản xuất thuốc nước uống

dạng gói

(Nguồn: Khảo sát của tác giả năm 2014)

Phòng đóng gói: In số lô, hạn dùng lên gói và đóng gói vào thùng

Phòng chứa bao bì: Chứa bao bì cho ép gói (Giấy nhôm) và đóng gói (Hộp, thùng, tấm lót…)

Phòng chứa bán thành phẩm: Chứa bán thành phẩm trước khi chuyển sang công đoạn sau (Ép gói, đóng gói)

Một AHU cho phòng pha chế và phòng chứa bán thành phẩm

Một AHU cho phòng ép gói và phòng chứa bán thành phẩm

Một AHU cho phòng đóng gói, phòng chứa bao bì, phòng chứa nguyên liệu

2.2.3 Quy trình sản xuất

Quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói gồm có bốn công đoạn chính: Pha chế, ép gói, in gói và đóng gói Nghiên cứu chia các công đoạn chính thành các công đoạn nhỏ, sử dụng phương pháp quan sát và bấm giờ đồng hồ 10 lần trong những lô sản xuất khác nhau để xác định thời gian thực hiện của mỗi công đoạn nhỏ Số liệu các lần quan sát, bấm giờ được trình bày trong Phụ lục 2 Tác giả tính thời gian thực hiện trung bình của mỗi công đoạn nhỏ, từ đó tính tính thời gian chu kỳ (cycle time) của mỗi công đoạn chính

Hình 2.5 Các công đoạn chính của quy trình sản xuất thuốc nước uống

dạng gói

(Nguồn: Khảo sát của tác giả năm 2014)

2.2.3.1 Công đoạn pha chế

Công đoạn pha chế gồm có 4 công đoạn nhỏ với 2 công nhân thực hiện Trình

tự và thời gian của các công đoạn nhỏ được trình bày trong Phụ lục 5

Thời gian pha chế cho một mẻ 10000 gói là 205 phút

Thời gian pha chế một gói (hay thời gian chu kỳ của công đoạn pha chế) là: 205/10000 = 0.0205 phút = 1.23 giây

2.2.3.2 Công đoạn ép gói

Công đoạn ép gói gồm có 9 công đoạn nhỏ với 2 công nhân thực hiện Trình tự

và thời gian của các công đoạn nhỏ được trình bày trong Phụ lục 5

Thời gian ép gói cho một mẻ 10000 gói là 520 phút

Thời gian ép gói một gói (hay thời gian chu kỳ của công đoạn ép gói) là: 520/10000 = 0.052 phút = 3.12 giây

Tổng thời gian chờ đợi ở công đoạn ép gói là: 675 phút

2.2.3.2 Công đoạn in gói

Công đoạn in gói gồm có 5 công đoạn nhỏ với 2 công nhân thực hiện Trình tự

và thời gian của các công đoạn nhỏ được trình bày trong Phụ lục 5

Thời gian in gói cho một mẻ 10000 gói là 330 phút

Thời gian in gói một gói (hay thời gian chu kỳ của công đoạn in gói) là: 330/10000 = 0.033 phút = 1.98 giây

Tổng thời gian chờ đợi ở công đoạn in gói là 90 phút

2.2.3.3 Công đoạn đóng gói

Công đoạn đóng gói gồm có 11 công đoạn nhỏ với 4 công nhân thực hiện Trình

tự và thời gian của các công đoạn nhỏ được trình bày trong Phụ lục 5

Thời gian đóng gói cho một mẻ 10000 gói là 64 phút

Thời gian đóng gói một gói (hay thời gian chu kỳ của công đoạn đóng gói) là: 64/10000 = 0.0064 phút = 0.384 giây

Tổng thời gian chờ đợi ở công đoạn đóng gói là: 93 phút

Sau khi thu thập và tính toán số liệu, tác giả trình bày số liệu trong bảng 2.1

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp thời gian chu kỳ, số lượng công nhân, thời gian

chờ đợi của các công đoạn trong quy trình sản xuất hiện tại

Thời gian chu kỳ 1.23 giây/gói 3.12 giây/gói 1.98 giây/gói 0.384 giây/gói

Số lượng

công nhân

Thời gian chờ đợi 0 675 phút 90 phút 93 phút

(Nguồn: Khảo sát của tác giả năm 2014)

2.2.4 Thực trạng các lãng phí trong quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói theo mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

2.2.4.1 Lãng phí chờ đợi

Nghiên cứu sử dụng phương pháp quan sát và bấm giờ đồng hồ để xác định thời gian chờ đợi ở các công đoạn Tác giả tiến hành quan sát và bấm giờ đồng hồ 10 lần

Số liệu được trình bày trong Phụ lục 3

Tác giả tính thời gian trung bình của 10 lần quan sát và trình bày số liệu trong bảng 2.2

Bảng 2.2 Thời gian chờ đợi ở mỗi công đoạn

Công đoạn Thời gian chờ đợi

Đóng gói 93 phút Tổng cộng 858 phút (Nguồn: Khảo sát của tác giả năm 2014)