XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCHO NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007 2011

Vì vậychiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanhcủa bất kỳ một công ty hay doanh nghiệp.Hiên nay thì Công ty cổ phần du lịch An Giang đang hoạt

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ KIM LÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN

ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007-2011

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 05 năm 2007

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN

ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007-2011

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: LÊ THỊ KIM LÊN

Lớp: DH4KN1 - Mã số SV: DKN030141

Giảng viên hướng dẫn: LƯU THỊ THÁI TÂM

Long Xuyên, tháng 5năm 2007

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, đặcbiệt là cha mẹ Người đã động viên giúp đỡ tôi về vật chất và tinh thần, luôn tạo điềukiện tốt nhất cho tôi học tập trong những năm qua

Trong thời gian đi thực tập tại Công ty cổ phần du lịch tỉnh An Giang, tôi đãhọc hỏi và tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm trong thực tế, giúp tôi trang bịthêm cho mình vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết Đó cũng là bài học quýbáo cho tôi sau này

Cho con (em) gởi lời chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô trong khoakinh tế-quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốt bốn nămhọc Những kiến thức đó sẽ là hành trang quý cho tôi khi rời khỏi giảng đường đạihọc và cũng là hành trang cho tôi sau này trong bước đường tương lai

Qua chuyến đi thực tập này, tôi xin gởi lời cảm ơn đến cô Lưu Thị Thái Tâmngười đã hướng dẫn tôi một cách tận tình, giúp tôi bổ sung thêm kiến thức chuyênmôn để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp bằng cả tấm lòng, sự nhiệt tình và tinh thầntrách nhiệm của mình

Con (em) xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị trong Công ty cổ phần

du lịch An Giang đã nhiêt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trính đi thực tập tại Công

ty Các cô, chú, anh, chị đã cung cấp đầy đủ những tài liệu và tạo mọi điều kiện tốtcho tôi hoàn thành tốt nhất chuyên đề này

Trong suốt quá trình hoàn thành chuyên đề này, với vốn kiến thức còn hạnchế Nên trong quá trình thực tập và thực hiện chuyên đề không tránh khỏi nhữngthiếu sót Rất mong được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của các thầy cô trongtrường, các cô, chú tại đơn vị thực tập để tôi hoàn thiện hơn

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn

Trước bối cảnh kinh tế thị trường ngày nay thì bất cứ một công ty hay mộtdoanh nghiệp nào cũng phải biết tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và những điểmmạnh bên trong để tránh né những nguy cơ do thị trường bên ngoài tác động vào vàgiảm thiểu những mặt còn hạn chế bên trong Từ đó, xây dựng cho đơn vị mình chiếnlược kinh doanh cho phù hợp với thị trường hiện tại và trong tương lai, đồng thời cónhững phương pháp để đối phó với đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả hơn Vì vậychiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanhcủa bất kỳ một công ty hay doanh nghiệp.

Hiên nay thì Công ty cổ phần du lịch An Giang đang hoạt động đa dạng vàphong phú ngành nghề như: Nhà hàng - khách sạn, vận chuyển hành khách du lịch,đại lý bán vé máy bay (VN Airline), xuất nhập khẩu hàng nông thủy sản, lương thực

thực phẩm,… nhưng do hạn chế về thời gian và kiến thức nên tôi chỉ tiến hành “Xây

dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2007-2011”.

Tuy nhiên, để nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên được đứng vững trên thịtrường và có được uy tín như ngày nay thì đòi hỏi Đông Xuyên phải thường xuyênphân tích tình hình hoạt động bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp.Thông qua đó thấy được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình và những cơ hội,nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Để từ đó biết được mình đang ở đâu, cần thực hiệnnhững gì để cải thiện và đẩy mạnh những mặt mạnh hiện có

Để tiến hành được đề tài này tôi tiến hành thu thập số liệu và sử lý số liệuthông qua các phương pháp là trực tiếp thu thập số liệu từ công ty rồi sau đó tổnghợp, so sánh các số liệu, tính toán phân tích các chỉ số tài chính và tham khảo thêmmột số sách báo, tìm kiếm thông tin trên mạng Nhưng trong chuyên đề này tập trung

phân tích các vấn đề quan trọng như: Phân tích môi trường nội bộ, môi trường tác

nghiệp, môi trường vĩ mô

Từ những phân tích trên, tôi xây dựng mục tiêu dài hạn và mục tiêu cụ thểcho nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên, sau đó đưa các yếu tố quan trọng liên quanđến sự thành bại của Đông Xuyên vào ma trận SWOT để phân tích, từ đó đề xuất cácchiến lược Để có được những chiến lược khả thi hơn sau khi đề xuất từ ma trậnSWOT thì tôi sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra các chiến lược phù hợp hơn với

điều kiện hiện tại và tương lai cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên như: chiến lược

phát triển sản phẩm, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường.

Kế tiếp là đưa ra giải pháp để thực hiện các chiến lược trên như: giải pháp về

quản trị, hệ thống thông tin, tác nghiệp, marketing và nhân sự Nhằm nâng cao

uy tín, thương hiệu, chất lượng và vị thế cạnh tranh của Đông Xuyên trên thị trường

Sau cùng là kết luận, tổng hợp lại tất cả các yếu tố quan trọng của đề tài, cácbiệp pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 1

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phướng pháp nghiên cứu 2

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 2

PHẦN II: NỘI DUNG 3

Chương I: Cơ sở lý luận 3

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 3

1.2 Quy trình quản trị chiến lược 3

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh 4

1.3.1 Môi trường nội bộ 4

1.3.1.1 Quản trị 4

1.3.1.2 Marketing 5

1.3.1.3 Tài chính-kế toán 5

1.3.1.4 Sản xuất-tác nghiệp 5

1.3.1.5 Nghiên cứu phát triển 6

1.3.1.6 Hệ thống thông tin 6

1.3.2 Môi trường tác nghiệp-mô hình năm tác lực 6

1.3.3 Môi trường vĩ mô 8

1.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 9

1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 9

1.4.1.1 Ma trận các yếu tố vi mô 9

1.4.1.2 Ma trận các yếu tố vĩ mô 9

1.4.1.3 Ma trận SWOT 10

1.4.1.4 Ma trận BCG 11

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược 12

1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 13

Chương II: Giới thiệu về Công ty cổ phần du lịch An Giang 14

2.1 Lịch sử hình thành 14

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 15

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Đông Xuyên từ năm 2003 đến 2006 15

Chương III: Phân tích môi trường hoạt động của Đông Xuyên 17

3.1 Môi trường nội bộ 17

3.1.1 Quản trị 17

3.1.1.1 Hoạch định 17

3.1.1.2 Tổ chức 17

3.1.1.3 Nhân sự 17

3.1.1.4 Kiểm soát 18

3.1.2 Marketing 18

3.1.7 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) 23

3.2 Môi trường tác nghiệp-mô hình năm tác lực 23

3.2.1 Sự phát triển của ngành nhà hàng-khách sạn trong tỉnh An Giang 23

3.2.2 Đối thủ cạnh tranh 24

3.2.3 Khách hàng 25

3.2.4 Nhà cung ứng 26

3.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 27

3.2.6 Sản phẩm thay thế 27

3.3 Môi trường vĩ mô 28

3.3.1 Ảnh hưởng kinh tế 28

3.3.2 Ảnh hưởng văn hoá-xã hội 29

3.3.3 Ảnh hưởng dân số 29

3.3.4 Ảnh hưởng pháp luật-chính trị 30

3.3.5 Ảnh hưởng công nghệ 30

3.3.6 Ảnh hưởng tự nhiên 30

3.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô (EFE) 31

Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2007-2011 32

4.1 Xây dựng các mục tiêu cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đến năm 2011 32

4.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu 32

4.1.2 Mục tiêu của Đông Xuyên đến năm 2011 32

4.1.2.1 Mục tiêu dài hạn 32

4.1.2.1 Mục tiêu cụ thể 32

4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên 33

4.2.1 Ma trận BCG 33

4.2.2 Ma trận SWOT 34

4.2.3 Phân tích chiến lược 35

4.2.3.1 Chiến lược S-O: Điểm mạnh-cơ hội 35

4.2.3.2 Chiến lược S-T: Điểm mạnh-thách thức 35

4.2.3.3 Chiến lược W-O: Điểm yếu-cơ hội 35

4.2.3.4 Chiến lược W-T: Điểm yếu-thách thức 36

4.2.4 Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM 36

4.3 Các giải pháp 41

4.3.1 Giải pháp về quản trị 41

4.3.2 Giải pháp về hệ thống thông tin 41

4.3.3 Giải pháp về tác nghiệp 42

4.3.4 Giải pháp về marketing 42

4.3.5 Giải pháp về nhân sự 43

PHẦN III: KẾT LUẬN 44

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng - khách sạn Đông

Xuyên giai đoạn 2003-2006 15

Bảng 3.1 Giá phòng của một số khách sạn trong thành phố Long Xuyên 20

Bảng 3.2 Công suất thuê buồng của khách sạn Đông Xuyên từ năm 2003-2006 20

Bảng 3.3 Tài chính của một số khách sạn trong thành phố Long Xuyên 21

Bảng 3.4 Chỉ số tài chính của khách sạn Đông Xuyên và Hòa Bình II 21

Bảng 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 23

Bảng 3.6 Số lượng khách sạn từ 2001-2006 trong tỉnh An Giang 27

Bảng 3.7 Một số mục tiêu quan trọng của Việt Nam từ 2004-2006 28

Bảng 3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô 31

Bảng 4.1 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược S-O 37

Bảng 4.2 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược S-T 38

Bảng 4.3 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược W-O 39

Bảng 4.4 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược W-T 40

Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai

đoạn 2003-2006 16

Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

Hình 2.1 Nhà hàng – khách sạn Đông Xuyên 14

Hình 3.1 Phòng có giường đôi của khách sạn Đông Xuyên 19

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài.

Hiện nay, du lịch là một trong những ngành phát triển rất mạnh của Việt Nam và

cả thế giới Riêng với An Giang thì du lịch cũng là một ngành kinh tế mũi nhọn củatỉnh, nỗi bật với hai loại hình là du lịch văn hoá, dựa vào văn hoá của 4 dân tộc: Kinh,Chăm, Hoa, Khơme, thông qua các lễ hội và các văn hoá đặc thù để phát triển du lịchvăn hoá kết hợp với du lịch tâm linh và du lịch sinh thái dựa vào tính đặc thù của địaphương Nó đã mang lại nguồn thu đáng kể cho ngân sách của tỉnh ở hiện tại và trongtương lai, sẽ còn nhiều triển vọng tiến xa hơn

Hơn nữa, trong điều kiện kinh tế hiện nay là nước ta đã gia nhập WTO thì nhucầu đi lại, giao thương giữa các nước ngày một tăng, nhu cầu đi lại, ăn ở cũng tăng Mộtkhi du lịch phát triển kéo theo nhu cầu nhà hàng, khách sạn cũng phát triển theo tiếntrình phát triển của du lịch Đây cũng là một món ăn tinh thần không thể thiếu với điềukiện kinh tế ngày nay Với cơ hội như thế thì nhiều nhà đầu tư đã tận dụng cơ hội đểthành lập các công ty du lịch, nhà hàng, khách sạn Nó mang lại lợi nhuận không nhỏcho nhà đầu tư

Nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng được cảithiện tốt hơn, con người chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch cũngtăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các kháchsạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chínhcao đã làm tăng tính đa dạng, phong phú trong hoạt động của ngành Ngoài ra, còn cácđiều kiện cho những cuộc hợp, các mối quan hệ, các cuộc vui chơi giải trí,…ngày cũngtăng nhanh

Sự tăng trưởng của ngành dịch vụ, du lịch đã đem lại cho các chủ đầu tư nóichung và Công ty cổ phần du lịch An Giang nói riêng nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đócũng không tránh khỏi những thách thức mà công ty có thể gặp phải Đứng trước mộtthị trường đầy hấp dẫn như thế thì nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên phải đương đầucạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai Do đó, để hàng-khách sạn Đông Xuyên nói riêng phát triển bền vững, ổn định, giữ được vị thế cạnhtranh lâu dài trên thị trường, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng kế hoạch kinh doanhcho nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên của Công ty cổ phần du lịch An Giang”

2 Mục tiêu đề tài.

Từ lâu nay An Giang đã xác định du lịch là một ngành kinh tế quan trọng củatỉnh Vì vậy, tôi muốn tìm hiểu quá trình hoạt động của Công ty cổ phần du lịch AnGiang về lĩnh vực nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên để biết được những ưu và nhượcđiểm bên trong của nó Đồng thời tìm hiểu về môi trường bên ngoài để tận dụng những

cơ hội mà thiên nhiên mang lại, tránh né những rủi ro có thể xảy đến Để được ứng dụng

lý thuyết mà tôi được học trên lớp để áp dụng vào thực tiễn về chuyên ngành của mình.Kết hợp những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế quyết định đến sự thành công củacông ty nói chung và Đông Xuyên nói riêng Để xây dựng chiến lược kinh doanh và lựachọn ra chiến lược phù hợp cho Đông Xuyên trong giai đoạn hiện nay và đưa ra nhữnggiải pháp tối ưu để thực hiện tốt các kế hoạch đã đề ra, nhằm tạo cho nhà hàng-kháchsạn một vị trí đứng vững chắc hơn cho mình trên thị trường

3 Phạm vi nghiên cứu.

Công ty cổ phần du lịch An Giang hoạt động đa dạng và phong phú ngành nghềnhư: Nhà hàng - Khách sạn - Lữ hành nội địa và quốc tế, vận chuyển khách du lịch -Đại lý bán vé máy bay (VN Airline) - Dịch vụ vui chơi giải trí - Xuất nhập khẩu trựctiếp - Sản xuất và Chế biến hàng nông thủy sản, lương thực thực phẩm…

Do giới hạn về thời gian và kiến thức nên tôi chỉ tiến hành xây dựng chiến lượckinh doanh cho khách sạn Đông Xuyên từ năm 2007 đến năm 2011 Khi phân tích môitrường, tôi chỉ tập trung phân tích vào thị trường trong tỉnh An Giang với những nét chủyếu Riêng về đối thủ cạnh tranh chỉ phân tích một vài đối thủ trong Thành phố LongXuyên là khách sạn Kim Anh, Hòa Bình II Còn các đối thủ khác như: Hoàn Mỹ, KimPhát, Thanh Vinh, An Long, Thắng Lợi …do không đủ thông tin và thời gian hạn chếnên không phân tích chính xác được

4 Phương pháp nghiên cứu.

Để hoàn thành được đề tài tôi tiến hành thu thập dữ liệu và sử lý dữ liệu thôngqua các phương pháp sau:

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

- Trực tiếp thu thập các dữ liệu trong công ty

- Tham khảo một số sách, báo, tìm thông tin trên mạng,…

4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.

Sau khi thu thập dữ liệu thì tiến hành sử lý các số liệu như thống kê lại, tổnghợp, so sánh các số liệu, tính toán phân tích các chỉ số tài chính để biết hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của Đông Xuyên Rút ra và phân tích được những mặt mạnh và nhữngmặt còn hạn chế quan trọng bên trong nội bộ công ty Kết hợp những cơ hội và tháchthức bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của công ty Sau đó, đưa những yếu

tố quan trọng từ bên trong đến bên ngoài nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên vào ma trậnSWOT, ma trận BCG,… nhưng chủ yếu dự vào ma trận SWOT để đề xuất các chiếnlược và có thể lựa các chọn chiến lược khả thi hơn cho Đông Xuyên thì dựa vào ma trậnQSPM

PHẦN II: NỘI DUNG.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.

1.1.1 Khái niệm chiến lược.

Chiến lược là một tiến trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựachọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu đểthực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler)

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thựchiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nhưtương lai (Garry D Smith, 1989)

1.2 Quy trình quản trị chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chính: Hình thành chiến lược,thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược diễn ra thường xuyên, liên tục và đòi hỏi có sự thamgia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh.

Việc kiểm soát môi trường hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra một danhmục có giới hạn các cơ hội có thể đem lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa màcông ty nên tránh Thuật ngữ “có giới hạn” nhấn mạnh rằng ta không quan tâm tới tất cảcác yếu tố mà chỉ tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng thật sự quan trọng tới doanhnghiệp đang nghiên cứu

Môi trường hoạt động của một công ty có thể chia thành ba mức độ: môi trường

vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ

1.3.1 Môi trường nội bộ.

1.3.1.1 Quản trị

Có năm chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát

Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược hiện tại của tổ chức

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định các mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

Phân bổ

nguồn lực Cấu trúc tổ chức

Văn hóa công ty

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Xây dựng chính sách

Lựa chọn & xây dựng chiến lượcChiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp kinh doanhChiến lược cấp chức năng

 Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược,phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên mônhóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhấtmệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

 Thúc đẩy: gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể

là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nângcao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinhthần của nhân viên và tinh thần quản lý

 Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân sự,

bao gồm quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn,đuổi việc, đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán thành, cơhội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn, nghiêncứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

 Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủyếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tíchnhững thay đổi, thưởng phạt

1.3.1.2 Marketing.

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập vàthỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm các chức năng cơ bản: (1)phân tích khách hàng, (2) mua, (3) bán, (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ, (5) địnhgiá, (6) phân phối, (7) nghiên cứu thị trường, (8) phân tích cơ hội, (9) trách nhiệm đốivới xã hội Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến lược xác định và đánhgiá các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing

1.3.1.3 Tài chính – kế toán.

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranhtốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Theo James VanHome, các chức năng tài chính – kế toán bao gồm ba quyết định: quyết định đầu tư,quyết định tài chính và quyết định về lãi cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính là mộtphương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần Vì các khu vực kinh doanh chức năng có quan

hệ chặt chẽ với nhau nên các chỉ số tài chính có thể biểu hiện mặt mạnh và mặt yếu vềquản lý, marketing, sản suất, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin

1.3.1.4 Sản xuất - tác nghiệp

Trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vàothành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trìnhbiến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường Quátrình sản xuất, biến đổi những yếu tố đầu vào chẳng hạn như nguyên vật liệu thô, laođộng, vốn, máy móc và những điều kiện khác thành hàng hóa và dịch vụ

Theo Roger Schrocder cho rằng quá trình sản xuất – tác nghiệp bao gồm 5 loạiquyết định như: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng.

1.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển.

Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố chính thứ nhất cần xemxét đó là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) Tuy nhiên, sự sống còn của công

ty lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển Giúp công tyđưa ra những kiến thức về công nghệ và khoa học, sản phẩm mới, khai thác những kiếnthức đó và quản lý rủi ro liên quan đến các sáng kiến, sản phẩm, dịch vụ,…

1.3.1.6 Hệ thống thông tin.

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nhằm cải thiện các hoạt động ở một công tybằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Hệ thống thông tin tiếp nhậncác dữ liệu thô (tài chính, sản xuất, các yếu tố văn hóa, xã hội,…) từ cả môi trường bêntrong, bên ngoài của tổ chức Giúp công ty theo dõi các thay đổi môi trường, nhận ranhững mối đe dọa trong cạnh tranh, hỗ trợ việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiếnlược

1.3.2 Môi trường tác nghiệp – mô hình năm tác lực.

Do môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong mộtngành kinh doanh nên chìa khóa xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là công typhải phân tích các ảnh hưởng của nó

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

Người

cung cấp

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

 Nhà cung ứng.

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tàichính, nguồn lao động Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ cóthể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp Người cung ứng có thể đe dọa cáccông ty trong ngành bằng các hành động: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cungứng, thay đổi phương thức thanh toán Hậu quả là chi phí của công ty tăng lên, làmgiảm lợi nhuận

Mục tiêu tương lai

ở tất cả các cấp quản trị

và theo nhiều giác độ

Những yếu tố điều khiển

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do

họ đưa vào khai thác lĩnh vực mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồnlực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trìhàng rào họp pháp để ngăn cản sự xâm nhập bên ngoài

1.3.3 Môi trường vĩ mô.

Phân tích môi trường vĩ mô nhằm tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướngcùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Việc đánh giácác yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà các tổ chứcgặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội vàtránh né hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa

Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô.

 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội.

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mựcđạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổicủa các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố

vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế

và khó nhận biết

 Ảnh hưởng dân số.

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng sốdân và tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số (tuổi, giới tính, dântộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, ), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướngdịch chuyển giữa các vùng,…

 Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị.

Các yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đếnhoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuêmướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhìnchung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xãhội không còn chấp nhận thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chínhphủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thayđổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nênlạc hậu.

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.

1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược.

1.4.1.1 Ma trận các yếu tố vi mô (IFE).

Ma trận đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty

Ta sẽ dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh vàđiểm yếu quan trọng đó Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quátrình đánh giá nội bộ Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh

và những điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối với sự thành côngcủa công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân lọai từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 làđiểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sựphân loại căn cứ vào công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 xbước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất màmột công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

1.4.1.2 Ma trận các yếu tố vĩ mô (EFE).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnhhưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFEgồm năm bước.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinhdoanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với

sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thểđược xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty khôngthành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựngchiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ

sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trênhiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=bước 2 x

bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng của mỗi tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công

ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnhhưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

1.4.1.3 Ma trận SWOT.

Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và và ước lượngnhững cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp

lý giữa khả năng của công ty và tình hình môi trường

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong củacông ty để khai thác các cơ hội hấp dẫn ở bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong đểkhai thác các cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi haygiảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránhhay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Cách xây dựng: Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải

qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiếm lược S+O.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+ O.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T.

 Cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau Khi cơ hội xuất hiện, nếu công tykhông khai thác được mà nó rơi vào tay đối thủ cạnh tranh sẽ biến thành nguy cơ chocông ty SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹthuật lựa chọn chiến lược cuối cùng Nó không giúp ta quyết định chiến lược nào tốtnhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác Trong số các phương án chiến lược pháttriển trong ma trận SWOT, ta chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

1.4.1.4 Ma trận BCG.

Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trongcông ty về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành Thiết lập ma trận BCG gồm có

3 bước

Bước 1: chia công ty thành những đơn vị kinh doanh (SBU) Để xác định được các

đơn vị kinh doanh ta thường dựa vào 2 căn cứ: (1) thị phần, (2) sản phẩm

Sau khi đã xác định được các đơn vị kinh doanh, ta sẽ đánh giá chúng căn cứ vàohai chỉ tiêu: (1) thị phần tương đối, (2) tỷ lệ tăng trưởng ngành

Bước 2: Phân loại các SBU.

Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một ma trận

Tùy theo vị trí, SBU được chia thành 4 loại như sau.

 SBU chấm hỏi (question marks)

 SBU ngôi sao (star)

 SBU bò sữa (cash cows)

 SBU con chó (dogs)

Bước 3: Xây dựng chiến lược cho từng SBU

Phương pháp BCG nhằm tìm ra cách sử dụng nguồn lực tài chính hiệu quả nhất,nhằm tối đa hóa mức tăng trưởng và lợi nhuận của cả công ty

(1) Các SBU chấm hỏi không có triển vọng Thu hoạch/giải thể để làm giảm nhucầu về vốn đầu tư

(2) Các SBU ngôi sao: tiếp tục đầu tư để giữa vững vị thế cạnh tranh

(3) Các SBU bò sữa: dùng nguồn vốn dư thừa của các SBU này tạo ra để đầu tư vàocác SBU chấm hỏi có triển vọng và nuôi dưỡng các SBU ngôi sao đang hình thành.Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của SBU ngôi sao, chuyển các SBU chấm hỏi có triểnvọng thành các SBU ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh hấp dẫn hơn

(4) Các SBU con chó: thu hoạch/giải thể để nhanh chóng thoát khỏi ngành kinhdoanh này, tập trung nguồn lực cho các SBU có nhiều triển vọng

(5) Cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, nghĩa là chứa đủ:

- Các SBU ngôi sao và chấm hỏi nhiều tiềm năng nhằm đảm bảo triển vọng tăngtrưởng cao và khả năng tạo ra lợi nhuận trong tương lai

- Các SBU bò sữa đảm bảo nguồn cung cấp vốn đầu tư cho các SBU ngôi sao vàchấm hỏi nhiều tiềm năng

 Có nhiều phương pháp xây dựng chiến lược nhưng tôi chỉ chọn phương phápchính để xây dựng chiến lược là ma trận SWOT

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, căn cứ lựachọn các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng các thông tin từ các ma trận (EFE,IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, )

Để phát triển ma trận QSPM, ta cần 6 bước:

Bước1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm

yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọngbên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập

hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh các

chiến lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàntoàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khôngchấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng cho

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược cànghấp dẫn

1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược.

Những sự thay đổi của môi trường kinh doanh vừa là cơ hội vừa là thách thứccho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong bối cảnh đó, vai trò của quản trịchiến lược ngày càng được coi trọng, nó mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Giúp tổ chức tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt nguy cơ, giúp nhà quản trị thấy

rõ điều kiện môi trường trong tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng các cơhội đồng thời giảm bớt nguy cơ

- Luôn chủ động trong “cuộc chơi” nhờ có quản trị chiến lược, công ty gắn liềnquyết định đề ra với môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụđộng tấn công

- Giúp cải thiện kết quả của doanh nghiệp Đây chính là lý do quan trọng nhất thúcđẩy công ty phải vận dụng quản trị chiến lược

CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG 2.1 Lịch sử hình thành.

Công ty cổ phần Du lịch An Giang tiền thân là Công ty Du lịch An Giang đượcthành lập theo quyết định số 512/QĐ.UĐ, ngày 16/08/1978 của UBND tỉnh An Giang,qua năm giai đoạn chuyển đổi và sát nhập do nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội củangành du lịch và thương mại tỉnh An Giang Đến ngày 13/12/2004 chuyển thành Công

ty cổ phần du lịch An Giang theo quyết định số 2671/QĐ.CTUB của Ủy ban nhân dântỉnh An Giang

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Du lịch An Giang

Tên giao dịch: An Giang Tourimex

Trụ sở chính: 17 Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Tp Long Xuyên, tỉnh AnGiang

Điện thọai: 076.843394 – 843752 - 841036

Fax: 076.841648 – 943089

Email: angiangtourimex@vnn.vn

Website: www.angiangtourimex.com.vn

Công ty đang hoạt động các lĩnh vực: Khách sạn - nhà hàng - khu du lịch, dịch

vụ lữ hành, văn phòng cho thuê, liên doanh, liên kết các dự án đầu tư phát triển du lịch,

…Do giới hạn của đề tài, tôi chỉ giới thiệu Nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên trongTp.Long Xuyên

Nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên được đặt tại trung tâm thương mại của thànhphố Long Xuyên tỉnh An Giang Khách sạn được thiết kế sang trọng với các thiết bị tiệnnghi đạt tiêu chuẩn khách sạn ba sao cùng với một đội ngũ nhân viên có phong cáchphục vụ chu đáo, ân cần, niềm nở Đông Xuyên phục vụ chuyên các dịch vụ nhà hàng,khách sạn, các tiệc liên hoan, sinh nhật, tiệc cưới, hội nghị,….và nhu cầu lưu trú choquý khách,….Ngoài ra, Đông Xuyên còn thêm các dịch vụ bổ sung như: dịch vụ thu đổingoại tệ, massage, phòng Karaoke, dịch vụ phục vụ tận phòng, dịch vụ thuê xe thamquan nội tỉnh, dịch vụ bán và xác nhận vé máy bay Vietnam Airlines,…

Tên khách sạn: Đông Xuyên.

Tên tiếng Anh: Dong Xuyen

Hotel

Địa chỉ: 9A Lương Văn Cừ,

phường Mỹ Long, Tp Long

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của NH-KS Đông Xuyên từ năm 2003 đến 2006.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn

Phònh kế toán

Phòng dịch vụ

Bộ phận lễ

tân

Nghiệp vụ

Bộ phận nhà hàng

Bộ phận dịch vụ

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai

đoạn 2003-20062

Qua biểu đồ cho thấy nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đã phát triển mạnh trongthời gian qua Lợi nhuận tăng dần qua các năm từ năm 2003 đến 2004 tăng 52%, đến2004-2005 tăng 35%, 2005-2006 tăng 39% So với thị trường cạnh tranh gay gắt nhưngày nay thì tốc độ tăng doanh thu như vậy là khá tốt Nhưng Đông Xuyên phải cố gắnphấn đấu hơn nữa để tốc độ tăng doanh thu cao hơn, giữ vững vị thế cạnh tranh

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA ĐÔNG XUYÊN

2 Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên qua các năm 2003 – 2006.

3.1 Môi trường nội bộ.

3.1.1 Quản trị.

3.1.1.1 Hoạch định.

Đông Xuyên đã thực hiện khá tốt công tác dự báo tình hình hoạt động của mình.Công tác hoạch định trong công ty thường do giám đốc nhà hàng – khách sạn đề rathông qua ý kiến của ban giám đốc Công ty Công việc dự báo thông thường dựa vàocác chương trình lễ hội, một số chương trình khác có quy mô lớn, dựa vào điều kiện tựnhiên, sự phát triển kinh tế của tỉnh, văn hóa – xã hội,…Thông qua đó để dự báo lượng

du khách đến An Giang nói chung và Tp.Long Xuyên nói riêng Từ đó, đưa ra những kếhoạch phù hợp với năng lực hiện tại của nhà hàng – khách sạn, đồng thời đưa ra cácchương trình quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn nhằm thu hút quý khách đến với ĐôngXuyên ngày càng nhiều hơn

3.1.1.2 Tổ chức.

Công ty tổ chức theo mô hình trực tuyến, sắp đặt các nhân viên có chuyên môngiống nhau thành một nhóm phù hợp với cơ sở vật chất hiện có của Công ty, dưới sựđiều hành và kiểm soát của tổng giám đốc Nhằm thực hiện thống nhất giữa quản lý vàđiều hành, phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được mục đích mà công ty đề ra từ banđầu

3.1.1.3 Nhân sự.

Công ty đang hoạt động kinh doanh với nhiều lĩnh vực khác nhau Nên nhu cầutuyển nhân viên cũng có sự khác nhau tùy theo lĩnh vực mà có hình thức tuyển dụngkhác nhau Riêng trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn thì tuyển dụng, đào tạo và chínhsách ưu đãi theo hình thức sau:

Tuyển dụng: Tiêu chuẩn trình độ nhân viên khối du lịch, nhà hàng – khách sạn

là tốt nghiệp 12/12 trở lên, có bằng đại học (ngoại ngữ, khoa học xã hội và nhân văn,luật, quản trị kinh doanh, marketing, du lịch), trung cấp du lịch hay trung cấp lễ tân,huớng dẫn viên du lịch,…Tùy theo vào lĩnh vực mà tuyển dụng khác nhau Do nhu cầucủa khách hàng ngày càng cao, để đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng khótính này nên chất lượng phục vụ phải được cải thiện hơn với phương châm “vui lòngkhách đến vừa lòng khách đi” nên công tác tuyển dụng phải được chặt chẽ hơn, đòi hỏiphải có năng lực Nhưng công tác tuyển dụng cũng có phần chưa tốt do có mối quan hệquen biết Hơn nữa, hiện nay tỉnh ta chưa có một trường lớp nào đào tạo riêng chongành du lịch, nhà hàng – khách sạn

Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm chuyên môn, có thực lực, đạođức nghề nghiệp và đặc biệt là những nhân viên ưu tú đang làm việc cho các công ty dulịch, công ty lương thực, nhà hàng – khách sạn, khu du lịch, các tập đoàn đa quốc giamuốn trở thành CFO với nhiều cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và thăngtiến cùng mức lương xứng đáng

Đào tạo: Tuyển dụng những cán bộ, công nhân viên đang làm việc có đủ điều

kiện về năng lực chuyên môn và đạo đức trong diện tạo nguồn hoặc tuyển mới, đúngngành nghề được đào tạo, có đủ điều kiện bồi dưỡng, trung và ngắn hạn Với các hìnhthức đào tạo:

• Đào tạo nhân viên lành nghề

• Đào tạo qua các hình thức quán chuyển và gởi huấn luyện tập huấn (đây là mộtcách đào tạo tại chỗ giữa các đơn vị trong công ty và các công ty nhằm mục đíchvừa học hỏi, trao dồi chuyên môn để nâng cao tay nghề.

Chính sách ưu đãi cho nhân viên:

• Được trang bị đồng phục hàng năm

• Được tổ chức tham quan hàng năm tùy theo hiệu quả hoạt động kinh doanh hàngnăm của công ty

• Những nhân viên có thành tích xuất sắc trong công tác được khen thưởng kịpthời

• Được trang bị trang thiết bị phục vụ cho công việc với môi trường làm việc năngđộng

Chế độ lương: được hưởng theo hệ số lương của nghị định 205/CP và hệ số

công việc

3.1.1.4 Kiểm soát.

Công việc kiểm tra được thực hiện chưa hiệu quả, nhất là trong công việc quản

lý Cần đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên Tuy nhiên, cần phải quan tâm hơnnữa trong việc kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào

3.1.2 Marketing.

Hiện nay, Đông Xuyên chưa có bộ phận giành riêng cho marketing mà nó đượclòng vào trong bộ phận kinh doanh đảm nhiệm Mặt dù chưa có hệ thống marketinghoàn chỉnh nhưng các hoạt động của lĩnh vực nhà hàng – khách sạn diễn ra bình thường

và quá trình hoạt động kinh doanh có phần tiến triển điển hình như thị phần ngày càngtăng và tạo được uy tín trong thị trường Hoạt động của Động Xuyên được diễn ra như:

Sản phẩm:

Khách sạn

Khách sạn Đông Xuyên có tổng cộng 60 phòng trong đó có 52 phòng Standard,

6 phòng Deluxe và 2 phòng Suite, 1 nhà hàng ở lầu 2 và lầu 6 với sức chưa mỗi cái trên

700 khách, một phòng hội nghị lớn sức chức 400 đến 500 khách và ba phòng họp khác

có sức chứa từ 30 đến 100 khách có thể sắp xếp và bố trí tùy theo yêu cầu của quýkhách với đầy đủ tiện nghi và dịch vụ Tất cả các phòng ngủ đều được thiết kế trang nhãkhông chỉ mang tính thẩm mỹ mà còn đem đến sự ấm cúng và thoải mái nhằm đáp ứngđược sự mong đợi của các thương gia và khách du lịch Phòng ngủ có diện tích rộng,được bố trí các loại giường đôi, giường đơn và trang bị các tiện nghi thiết yếu phục vụnhu cầu nghỉ ngơi của quý khách

Từ khi thành lập đến nay Đông Xuyên đã không ngừng phát triển thêm nhiềuloại hình dịch vụ khác nhau và cơ sở hạ tầng cũng được đầu tư thích đáng hơn với tiêuchuẩn khách sạn ba sao Do đó, Đông Xuyên cần phải phát huy hơn nữa những tiềmnăng hiện có của mình

- Đa dạng sản phẩm vô hình (cho thuê buồng, Karaoke, cà phê góc phố, sân vườn,massage, internet,…) mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi, mong đợi,

sự yên tâm khi đến với Đông Xuyên

- Sản phẩm hữu hình như bán quà lưu niệm nhất là cho du khách đến với những sảnphẩm đặt trưng của địa phương (sản phẩm thổ cẩm, đang lục bình, quần áo….)

Nhà hàng: Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng thì có nhiều loại hình phục vụ

khách hàng như tổ chức các buổi tiệc cưới hỏi, sinh nhật, hội hợp,…nhưng ở lĩnh vựcnày chỉ chiếm khoảng 65% - 70% công suất của nhà hàng Bên cạnh đó, Đông Xuyêncòn phục vụ các bữa ăn (sáng, trưa, tối) và café gốc phố, sân vườn cho khách lưu trú tại

đó và khách vãng lai, các đoàn khách du lịch, nhân viên của các công ty, cơ quan trongđịa bàn thành phố Long Xuyên Khách hàng đến đây sẽ cảm nhận được sự thoáng mát,lịch sự, thoải mái với một phong cách phục vụ chu đáo, ân cần, niềm nở của nhân viên

và họ sẽ được thưởng thức những món ăn mới lạ và những món ăn đặc sản của miềnquê

Đây là loại hình dịch vụ cung cấp sản phẩm vô hình cho khách hàng khi sử dụng

nó, người tiêu dùng không thể mượn người khác mua dùm mà phải trực tiếp mua vàthưởng thức cái riêng của nó Vì vậy, sản phẩm của Đông Xuyên không chỉ dừng lại ởmức độ nhất thời nào đó mà phải phát triển nhiều hơn để đáp ứng được nhu cầu củanhững khách hàng khó tính, có thu nhập cao, đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng phảitương xứng với cái giá mà họ bỏ ra đổi lấy sự thỏa mãn Cho nên chất lượng sản phẩmcủa nhà hàng – khách sạn không chỉ thể hiện qua các sản phẩm vô hình hay hữu hình

mà còn tùy thuộc vào phong cách phục vụ, trình độ chuyên môn, cách ứng xử trong mọitình huống của nhân viên đối với khách hàng

Loại hình kinh doanh này không thể cơ giới hóa hoàn toàn đựợc mà phải có sựtham gia trực tiếp 24/24 của nhân viên với khách hàng Cung cách phục vụ của nhânviên là rất quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Nó đảm bảo cung cấp nhữngthỏa mãn hoàn toàn những mong đợi hiện tại và tiềm ẩn của khách hàng bên trong lẫnbên ngoài Qua đó, cho thấy cung cách phục vụ của nhân viên Đông Xuyên cũng khátốt, tạo được sự khác biệt hóa giữ mình với khách sạn khác điển hình như: ta thấy là họkhông những giữ chân được khách hàng cũ mà còn thuyết phục thêm những khách hàngmới Công suất hoạt động ngày càng tăng dần qua các năm

Giá:

Khách sạn: Đông Xuyên là

một khách sạn có quy mô lớn nhất

trong thành phố Long Xuyên với

tiêu chuẩn ba sao, có đầy đủ các

thiết bị hiện đại, cung cách phục vụ

ân cần, chu đáo, chất lượng luôn

được đảm bảo, tạo được lòng tin

cho quý khách nên giá tương đối

cao hơn so với các khách sạn khác

ngang tầm như Victoria tọa lạc tại

thị xã Châu Đốc, Kim Anh, Kim

Phát, Hoà Bình II,…

Hình 3.1 Phòng có giường đôi của KS Đông Xuyên