quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo

SCOR cũng được hiểu nôm na là một bản vẽ kiến trúc khung mô hình hóa cho một căn nhà hoạt động doanh nghiệp, để từ đó doanh nghiệp có định hướng đúng hơn về cả hai phương diện tương th

PETER BOLSTORFF & ROBERT ROSENBAUM

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG HOÀN

HẢO

Bản quyền tiếng Việt © 2011 Công ty Sách Alpha

NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

LỜI GIỚI THIỆU

Nền kinh tế thế giới đang dần vượt qua khỏi những ngày tháng “sống trong sợ hãi” vì cơn bão suy thoái kinh tế Dù vậy, bóng ma của cuộc Đại suy thoái 1929-1933 vẫn lởnvởn đâu đây, chí ít nó cũng khiến nhiều người nghĩ đến khi cuộc khủng hoảng tài chính của nền kinh tế Mỹ nổ ra vào cuối năm 2008 và đầu năm 2009 Tuy nhiên, lần này, lãnh đạo các quốc gia đã có kinh nghiệm ứng phó hơn, những gói kích cầu khẩn cấp được đưa ra, nhờ vậy đã xoa dịu được phần nào cuộc suy thoái Nhưng đó chỉ là những giải pháp ngắn hạn Trong dài hạn, từ được nhiều kinh tế gia nhắc đến là tái cấu trúc hay tái cài đặt, nghĩa là đã đến lúc nền kinh tế cần tái cơ cấu hoạt động của chính mình Điều này cũng đồng nghĩa với việc các lãnh đạo doanh nghiệp – người chơi chính trong nền kinh tế – cần xem xét lại chiến lược và mô hình hoạt động của mình

Nhưng với các doanh nghiệp Việt Nam cơn bão suy thoái kinh tế chưa qua thì phong

ba đã tới Một lần nữa họ đang phải đối mặt với sự bất ổn từ nội tại nền kinh tế từ lạm phát, biến động tỷ giá đến tín dụng thắt chặt, thậm chí giá dầu và nguyên vật liệu cũngtìm đường quay trở lại với mức độ biến động khó lường Quả thực chưa bao giờ doanh nghiệp Việt Nam phải đứng trước những áp lực lớn đến như vậy Hàng loạt cácgiải pháp được các chính các doanh nghiệp đưa ra nhằm tìm mọi biện pháp đối phó với những thách thức đó từ việc mở rộng thị trường nông thôn, đến việc thay đổi chính sách giá cả sản phẩm, đẩy mạnh marketing, cắt giảm chi phí Tuy nhiên, những giải pháp ấy vẫn chưa đủ, suy cho cùng cũng chỉ là những giải pháp ngắn hạn nhất thời Điều quan trọng hơn cả chính là hoạch định những bước đi dài hạn với một tầm nhìn xa trông rộng Những bài học cho nền kinh tế Việt Nam vừa qua đã quá đủ để chúng ta hiểu rằng đôi khi những giải pháp ngắn hạn cũng chính là tác nhân làm tăng sự bất ổn của doanh nghiệp và nền kinh tế

Có rất nhiều yếu tố tác động đến hoạch định doanh nghiệp, nhưng tư duy hệ thống và hướng tiếp cận tích hợp trên toàn bộ doanh nghiệp là một trong những cơ sở nền tảng

quan trọng Hơn nữa, thời điểm này cũng là lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng đặc biệt đến hoạch định chuỗi cung ứng của mình (trên cơ sở tích hợp các phòngban liên quan trong chuỗi cung từ mua hàng, sản xuất, logistics, dịch vụ khách hàng)

Đó chính là vùng cơ hội mà bấy lâu chúng ta bỏ qua hoặc chỉ mới khai thác từng phầnriêng lẻ

Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam đã quen với hoạt động hoạch định hay lên kế hoạch để thực thi và triển khai chiến lược Nhưng phần lớn vẫn rơi vào tình trạng “đánh trống bỏ dùi”, nghĩa là hoạch định một đằng nhưng thực thi lại làm một nẻo Hoặc có hoạch định nhưng vẫn thiếu sót những yếu tố quan trọng là chuỗi cung ứng và các thành phần của nó Vì trên thực tế, rất ít doanh nghiệp Việt Nam ý thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trên một hệ thống tổng thể

Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Mỹ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR và hơn 700 công ty đa quốc gia, đến nay SCOR đã được phát triển lên phiên bản 9.0 (năm 2009) SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống (top down) từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động SCOR không chỉ dừng ở nước

Mỹ mà đã lan rộng sang các nước châu Âu, Nhật Bản và các nước đang phát triển ở Đông Nam Á, rất tiếc là vẫn còn thiếu Việt Nam

SCOR cũng được hiểu nôm na là một bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho một căn nhà (hoạt động doanh nghiệp), để từ đó doanh nghiệp có định hướng đúng hơn về

cả hai phương diện tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất

và kết dính giữa các thành phần (năm quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứng (các hoạt động mua hàng, sản xuất, logistics, và thu hồi) theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung (Shared Metrics) Sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng doanh nghiệp thậm chí còn mở rộng ra các đối tác Đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hóa và cộng tác hiệu quả

Với những thông tin cập nhật và mở rộng về cơ cấu quy trình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR), quy trình tham chiếu hoạt động chuỗi thiết kế (DCOR), quy trình tham chiếu hoạt động chuỗi khách hàng (CCOR), cuốn sách Quản trị Chuỗi cungứng hoàn hảo sẽ cung cấp cho bạn đọc những hướng dẫn chưa từng có về những công cụ thực hành tốt nhất trong việc quản lý chuỗi cung ứng, bao gồm:

– Thiết kế chiến lược, dòng nguyên liệu, dòng công việc, và dòng thông tin để tập trung vào những thay đổi đúng đắn

– Quản lý những phân tích cơ sở cạnh tranh để xác định cơ hội cải thiện cả về chi phí lẫn chất lượng dịch vụ cho doanh nghiệp

– Thiết lập các thước đo chuẩn giúp quyết định sự thành công của các dự án lớn.– Tối ưu hóa việc hoạch định nguồn lực của doanh nghiệp.

– Tối đa hóa công nghệ đang sử dụng

Tác giả cuốn sách là một chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong việc tư vấn, triển khai nhiều dự án cải thiện chuỗi cung ứng thành công thông qua mô hình SCOR

và nhiều chuẩn thực hành tốt nhất đang phổ biến trên thế giới

Tôi tin rằng với lối viết tập trung vào một trường hợp điển hình với nhiều minh họa chi tiết và thực tiễn, đây sẽ là cẩm nang quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc tìm đường đến với những phương pháp quản trị chuỗi cung ứng hiện đại một cách hiệu quả

Đối với các doanh nghiệp, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đápứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả

về quy trình và hệ thống CNTT, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng Không chỉ gặp khó khăn trong rào cản về cơ sở

hạ tầng mà với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đa quốc gia Vì vậy, cách tốt nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam là nhanh chóng học hỏi những kinh nghiệm và xu hướng quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, ứng dụng một cách có hệ thống và chọn lọc phù hợp với thực tế dài hạn của mình

Chúng tôi tin rằng mọi nỗ lực đều được đền đáp xứng đáng nhưng với tư duy “nghĩ lớn, làm nhỏ và tiến nhanh” sẽ là một lựa chọn tốt cho trường hợp này

Chúc các bạn thành công!

ĐỖ HUY BÌNH

Trưởng Ban Biên tập

Tạp chí Quản trị Chuỗi cung ứng Việt Nam

(Vietnam Supply Chain Insight)

1 MÔ HÌNH THAM CHIẾU HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Mùa thu năm 1996, lần đầu tiên Peter biết đến Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) khi trở thành thành viên của nhóm “tư vấn nội bộ” mới thành lập thuộc Imation – một công ty vừa tách ra từ 3M Kể từ đó, Peter đã áp dụng mô hình này trong các dự án cải tiến chuỗi cung ứng Đồng thời, ông còn nhiệt tình gia nhập Hội đồng Chuỗi cung ứng, trực tiếp tham gia vào quy trình cải tiến Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi cung ứng và hướng dẫn những người khác cách thức ứng dụng

mô hình này

Vì thế Peter sẵn sàng lắng nghe và trả lời tất cả những câu hỏi liên quan Trong số đó, một số câu hỏi thường gặp là: Hội đồng Chuỗi cung ứng là gì? Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) là gì? Ứng dụng SCOR như thế nào? Doanh nghiệp được hưởng lợi gì? Làm thế nào để tìm hiểu về SCOR?

HỘI ĐỒNG CHUỖI CUNG ỨNG

Hội đồng Chuỗi cung ứng (www.supply-chain.org) là một tổ chức phi lợi nhuận độc lập được thành lập năm 1996 như là sáng kiến đầu tiên nhằm phát triển mô hình chuỗicung ứng Những thành viên tham gia từ ngày đầu thành lập chính là nhân viên làm việc trong các công ty như Bayer, Compaq, Procter & Gamble, Lockheed Martin, Nortel, Rockwell, Semiconductor, Texas Instruments, 3M, Cargill, Pittiglio, Rabin, Todd, & McGrath (PRTM) và tập đoàn nghiên cứu AMR Tổng cộng có tất cả 69 doanh nghiệp hàng đầu thế giới cùng sáng lập Hội đồng Nhiệm vụ hiện nay của Hội đồng vẫn là tiếp tục phát triển, mở rộng phạm vi sử dụng Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi cung ứng thông qua các hoạt động cải tiến kỹ thuật, nghiên cứu, giáo dục

và tổ chức hội thảo Tính đến cuối năm 2006, cộng đồng chuyên môn của Hội đồng đãđưa ra tám phiên bản SCOR cải tiến, cập nhật thêm những yếu tố quy trình, thước đo, ứng dụng và công cụ mới

Hội đồng bao gồm 750 doanh nghiệp thành viên trên toàn thế giới và có trụ sở tại Australia, Newzeland, Brazin, châu Âu, Nhật Bản, Bắc Mỹ, Trung Quốc, và Đông Nam Á Thẻ thành viên được cấp cho tất cả các doanh nghiệp, tổ chức muốn ứng dụng

và phát triển các nguyên tắc quản trị chuỗi cung ứng Hội đồng đặc biệt quan tâm tới sáu nhóm ngành là: hệ thống Six Sigma, hàng không, quân sự, ô tô, điện tử và hóa chất Các thành viên Hội đồng làm việc trong các doanh nghiệp tư nhân, các viện, chính phủ, các tổ chức tư vấn và dịch vụ công nghệ Năm 2006, phí hội viên là 2.500 đô-la một năm và chi phí đào tạo khoảng 300 đô-la

CẤU TRÚC MÔ HÌNH SCOR

Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi cung ứng kết hợp các yếu tố trong quá trình thiết kế quy trình kinh doanh, các thước đo, xây dựng thương hiệu và tổ hợp các ứng dụng thành một cơ cấu duy nhất Trong mô hình SCOR, quản trị chuỗi cung ứng được

định nghĩa là các quy trình tích hợp: HOẠCH ĐỊNH, THU MUA, SẢN XUẤT, PHÂN PHỐI, và THU HỒI – từ nhà phân phối của nhà phân phối đến khách hàng củakhách hàng, và tất cả các quy trình này đều phải phù hợp với chiến lược hoạt động, dòng nguyên liệu, công việc và thông tin của công ty (Hình 1-1).

Dưới đây là các thông tin chi tiết hơn về từng quy trình trong mô hình SCOR:

Hoạch định: Đánh giá mọi nguồn cung ứng hàng; tổng hợp và phân loại mức độ quan

trọng của các yêu cầu cung ứng, hoạch định tồn kho cho hoạt động phân phối, sản xuất và các yêu cầu về nguyên liệu; hoạch định công suất sản xuất đối với các sản phẩm và các kênh phân phối

Thu mua: Tìm kiếm, thu thập, thẩm định, lưu trữ, công bố và chi trả chi phí nguyên

liệu và hàng hóa đã mua

Sản xuất: Yêu cầu và tiếp nhận nguyên liệu, sản xuất và kiểm định sản xuất, đóng

gói, ngừng và/hoặc tung sản phẩm ra thị trường

Phân phối: Thực hiện các quy trình quản lý đơn hàng; xây dựng cơ cấu giá; cấu hình

sản phẩm; xây dựng và duy trì cơ sở dữ liệu khách hàng; bảo trì cơ sở dữ liệu sản phẩm; quản lý tài khoản phải thu, tín dụng, thu nợ, và hóa đơn; thực hiện các quy trìnhquản lý kho hàng bao gồm sắp xếp/đóng gói từng sản phẩm; dán nhãn sản phẩm theo từng yêu cầu của khách hàng; vận chuyển hàng; quản lý quá trình vận chuyển và xuất nhập khẩu; và đánh giá hiệu quả hoạt động

Thu hồi: Quy trình thu hồi sản phẩm lỗi, bảo hành và thu hồi sản phẩm thừa bao gồm

quản lý quy trình phân công, lên kế hoạch, kiểm tra, vận chuyển bảo hành; tiếp nhận

và kiểm tra sản phẩm lỗi, xử lý và đổi sản phẩm

Ngoài ra, mô hình SCOR 8.0 bao gồm tổ hợp các yếu tố hỗ trợ phù hợp cho từng quy trình Các yếu tố này tập trung vào các vấn đề như hiệu quả hoạt động, thông tin, chiến lược hàng tồn kho, tài sản vốn, vận chuyển, hệ thống logistics, điều chỉnh và cácquy trình quản lý khác nhằm thúc đẩy quá trình hoạch định và thực thi các hoạt động trong chuỗi cung ứng

Mô hình SCOR liên quan đến tất cả các khách hàng, sản phẩm và các tương tác trên thị trường xoay quanh đơn hàng, đơn mua hàng, yêu cầu công việc, thu hồi giấy phép,dự báo và bổ sung đơn hàng Đồng thời, mô hình cũng bao gồm các dòng nguyên liệu gồm nguyên liệu thô, sản xuất, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm thu hồi

Mô hình SCOR bao gồm ba cấp độ chi tiết Trong đó, cấp độ 1 xác định số lượng chuỗi cung ứng, cách thức đánh giá kết quả và các yêu cầu cạnh tranh cần thiết Cấp

độ 2 xác định cấu hình hoạch định và các chiến lược thực thi của dòng công việc, sử dụng các phân loại tiêu chuẩn như sản xuất theo đơn hàng (make-to-order), sản xuất để dự trữ (make-to-stock) và lắp ráp theo đơn hàng (engineer-to-order) Cấp độ 3 xác định quy trình kinh doanh và chức năng hệ thống sử dụng để thực thi các đơn bán hàng, đơn mua hàng, thu hồi giấy phép, bổ sung đơn hàng và dự báo Mô hình SCOR không bao gồm cấp độ chi tiết 4, tuy nhiên cấp độ này phải được sử dụng nhằm thực hiện các cải tiến và quản lý các quy trình

QUY TRÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ

Năm 2004, Hội đồng Chuỗi cung ứng giới thiệu hai mô hình hỗ trợ liên kết các giá trị chi tiết trong chuỗi giá trị doanh nghiệp Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi khách hàng (CCOR) xác định vai trò của khách hàng trong chuỗi giá trị tích hợp của các quytrình: HOẠCH ĐỊNH, LIÊN KẾT, BÁN HÀNG, HỢP ĐỒNG, DỊCH VỤ, và HỖ TRỢ

Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi thiết kế (DCOR) xác định vai trò của thiết kế trong chuỗi giá trị: HOẠCH ĐỊNH, NGHIÊN CỨU, THIẾT KẾ, TÍCH HỢP, TINH CHỈNH, và HỖ TRỢ (Hình 1-2)

Chương 20 sẽ tập trung thảo luận cách thức áp dụng các mô hình quy trình này trong

mô hình SCOR nhằm nâng cao hiệu quả chung của chuỗi giá trị

“Triển khai ứng dụng” khái niệm Chuỗi giá trị

Để đặt chuỗi giá trị vào cùng một cấu trúc như mô hình SCOR, chúng ta hãy coi chuỗigiá trị là tập hơp các quy trình tích hợp gồm: Marketing, Thiết kế, Cung ứng và Kháchhàng Một chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm ba thành tố chính: thị trường (cung và cầu), doanh nghiệp và khách hàng (khách hàng cuối cùng) Chuỗi giá trị được xây dựng trên bốn chiều kích: Chiến lược, Dòng sản phẩm, Dòng công việc và Dòng thông tin Với mô hình SCOR, doanh nghiệp phải sắp xếp đầy đủ bốn thành tố khi tiếnhành cải tiến Hình 1 – -3 thể hiện tất cả bốn thành tố trên bản đồ quan hệ quy trình cao cấp Như ta thấy trên bản đồ, mỗi quy trình liên kết với các thị trường, các quy trình vĩ mô khác trong doanh nghiệp và với khách hàng thông qua các yếu tố đầu vào

và đầu ra chủ chốt Tuy nhiên, bức tranh này vẫn còn nhiều thiếu sót; các mối quan hệquy trình phức tạp và động hơn nhiều so với tổ hợp các yếu tố đầu vào và đầu ra của hình vẽ Dù vậy, đây sẽ là điểm khởi đầu

Quy trình tích hợp cấp độ 1

Trong trường hợp này, “tích hợp” dùng để miêu tả mối tương tác giữa các quy trình trong chuỗi giá trị ở cấp độ vĩ mô theo những cách thức đã được hoạch định, định hướng và phù hợp nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và hỗ trợ doanh nghiệp cải thiện lợi nhuận “Tích hợp” không có nghĩa là thực hiện tuần tự các quy trình Tất cả chúng ta đều biết rằng tại bất kỳ thời điểm nào trong ngày, cũng có những mục tiêu mới được đặt ra, có sản phẩm mới được giới thiệu, có người bán hàng giành được hoặc mất hợp đồng, có nhà cung ứng không giao hàng kịp, có khách hàng thay đổi đơn hàng và có đơn hàng cần bảo hành Hình 1-4 miêu tả chi tiết bản chất song song của Chuỗi giá trị minh họa các quy trình cấp 1 Lợi ích của sơ đồ này chính là khả năng miêu tả tính chất phức tạp của chuỗi giá trị bằng thứ ngôn ngữ đơn giản, quen thuộc và quan trọng hơn là bằng những phân tích có thể xác định quy trình nào hoạt động hiệu quả và quy trình nào cần cải tiến, quy trình nào hoàn hoàn bị phá vỡ hoặc thiếu sót

Ví dụ, nếu câu hỏi lớn nhất là “Tại sao doanh thu không tăng đến mức kỳ vọng?” thì

cơ cấu chuỗi giá trị có thể cung cấp bối cảnh để tìm ra câu trả lời thay vì chỉ đơn giản đưa ra các số liệu doanh thu Với mô hình SCOR, mỗi quy trình cấp 1 đều bao gồm hai lớp quy trình chi tiết, các định nghĩa, các thước đo đề xuất và các thực hành tốt nhất

ỨNG DỤNG SCOR ĐỂ THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG

Cho dù sức mạnh và tính linh hoạt rất cao, mô hình SCOR vẫn chỉ là danh từ – một chuỗi các định nghĩa về quy trình, các thước đo và các thực hành tốt nhất Chỉ nhìn vào từ điển không thôi sẽ chẳng giúp ích được gì cho công việc kinh doanh Nếu muốn chuyển mô hình SCOR thành động từ, bạn cần thêm chiến lược quản trị thay đổi, các kỹ thuật giải quyết vấn đề, nguyên tắc quản lý dự án và kỹ thuật thiết kế quy trình kinh doanh Cuốn sách Quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo mong muốn giải quyếtnhững thiết sót này bằng cách cung cấp mô hình sáu bước đã được kiểm định và chứng minh tính hiệu quả qua hơn 60 dự án khác nhau (hình 1-5)

Các giai đoạn tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo được miêu tả trong cuốn sáchnày bao gồm:

o Giáo dục hỗ trợ

o Khám phá cơ hội

o Phân tích cơ sở cạnh tranh

o Thiết kế dòng nguyên liệu

o Thiết kế dòng công việc và dòng thông tin

o Lập kế hoạch triển khai và phát triển danh mục dự án

Giáo dục hỗ trợ

Chương 2 nghiên cứu giai đoạn giáo dục hỗ trợ trong mô hình SCOR Trọng tâm của giai đoạn đầu tiên này là nhằm thiết lập cơ cấu hỗ trợ tổ chức hiệu quả Chương này tập trung nghiên cứu bốn vai trò quan trọng gồm: “người truyền giáo” – là một cá nhân trong doanh nghiệp có đam mê, kinh nghiệm và khả năng lãnh đạo dự án chuỗi cung ứng; “nhà điều hành năng động” – là người tài trợ cho dự án chuỗi cung ứng thông qua các mô hình, ảnh hưởng và vai trò lãnh đạo; “nhóm chỉ đạo hạt nhân” – có vai trò chủ đạo trong việc xem xét và thông qua các đề xuất và là người chỉ đạo tối cao các hoạt động thực hiện; và “nhóm thiết kế” – có vai trò phân tích chuỗi cung ứng

từ đầu này đến đầu kia và tổng hợp các kiến nghị, đề xuất thay đổi

Khám phá cơ hội

Chương 3 giúp xác định và đánh giá mức độ ưu tiên các chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp bằng cách kết hợp dữ liệu và đánh giá chiến lược Một trong những kết quả chính của bước khám phá cơ hội là Bản tóm tắt dự án giúp xác định phạm vi, hướng tiếp cận, mục tiêu, kế hoạch, cột mốc, sản phẩm trung gian, ngân sách, cách thức đánhgiá thành công và kế hoạch trao đổi thông tin của dự án

Phân tích cơ sở cạnh tranh

Trong khâu phân tích (từ Chương 4 đến Chương 7), các thước đo sẽ được xác định, dữliệu được thu thập, tiêu chuẩn được thiết lập và cơ hội lớn được tính toán Các thước

đo thường được sử dụng trong mô hình SCOR gồm vòng quay tiền mặt, số ngày tồn kho có thể cung ứng, mức độ hoàn thành đầy đủ đơn hàng, thời gian hoàn thành đơn hàng, tổng chi phí quản trị chuỗi cung ứng và mức độ linh hoạt của chuỗi cung ứng Khâu này cũng hỗ trợ nhóm xác định mức độ ưu tiên và cân bằng giữa thước đo kháchhàng với thước đo nội bộ gồm: phân phối, mức độ tin cậy, tính linh hoạt/mức độ đáp ứng, chi phí và tài sản.

Thiết kế dòng nguyên liệu

Chương 8 đến Chương 13 miêu tả các bước phân tích dòng nguyên liệu để xác định danh sách dự án sơ bộ của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích AS IS (phân tích hiện trạng) bao gồm phân tích các lỗi trong đo lường; tổng hợp bản đồ địa lý chuỗi cung ứng và sơ đồ quy trình; tiến hành đánh giá các thiếu sót bằng các kỹ thuật động não (brainstorming) đơn giản; sử dụng công cụ giải quyết vấn đề như sơ đồ hình xương

cá, biểu đồ chuỗi tuần tự (run chart) và xếp nhóm đồng dạng; và phối hợp với nhóm tài chính để xác định cả cơ hội cải thiện tài chính cũng như dịch vụ khách hàng

Thiết kế dòng công việc và dòng thông tin

Chương 14 đến Chương 18 mô tả quá trình phân tích dòng công việc và dòng thông tin hướng tới hiệu quả và hiệu năng trong các giao dịch (đơn đặt hàng, đơn hàng theo công việc, đơn bán hàng, dự báo, bổ sung đơn hàng và đơn trả hàng) Các kỹ thuật phân tích trong khâu này bao gồm sơ đồ hóa quy trình, phân tích dữ liệu giao dịch, đánh giá thực hành chủ đạo và sử dụng kỹ thuật phỏng vấn “đặt mình vào trong toàn

bộ chu trình đơn hàng” Kết quả phân tích này cùng với phân tích dòng nguyên liệu ởtrên sẽ hình thành nên danh sách dự án cuối cùng

Kế hoạch triển khai và phát triển danh mục dự án

Chương 19 trình bày danh mục dự án cuối cùng, đã được phê duyệt, đồng thời đưa ra

cơ cấu tổ chức và quy trình phối hợp để quản lý chương trình hiệu quả Ngoài ra, chương này cũng đề cập đến các bước phối hợp kế hoạch triển khai, bao gồm định nghĩa dự án, phương hướng thực hiện và lợi nhuận đầu tư (ROI)

Chuỗi giá trị hoàn hảo

Chương 20 giới thiệu lộ trình cho dự án quản trị chuỗi giá trị hoàn hảo có thể sử dụng kết hợp với mô hình DCOR, CCOR và/hoặc SCOR Mặc dù dự án tuân thủ đúng các bước như đã miêu tả trong Hình 1-5 nhưng các sản phẩm trung gian đã được mở rộng nhằm bao quát phạm vi rộng hơn các vấn đề chuỗi giá trị như: phát triển sản phẩm, bán hàng, dịch vụ hậu mãi, hoặc thay đổi thiết kế và quản trị vòng đời sản phẩm

Những giá trị mà sáng kiến mô hình SCOR mang lại

Phương thức quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo hoàn toàn đáng tin cậy và có thể dự đoán các yêu cầu liên quan đến thời gian thực hiện dự án và lợi nhuận Kết quả triển khai trên hơn 60 dự án ứng dụng mô hình này cho thấy:

• Cải thiện yếu tố hoạt động đầu vào, từ giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ trong danh mục đầu tiên gồm các dự án ứng dụng SCOR, chiếm trung bình 3% trong tổng mức doanh thu; phụ thuộc vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp so với dữ liệu chuẩn của ngành, tỉ lệ có thể cao hơn 4,5% và thấp hơn 1,5% Suất thu hồi đầu tư trong vòng một năm tăng từ hai đến sáu lần – và với các dự án thu có mức chi phí trung bình thì thời gian chỉ khoảng sáu tháng

• Tăng cường nguồn vốn đầu tư trong hệ thống; cải thiện tỉ lệ lợi nhuận trên tài sản đối với các hoạt động đầu tư công nghệ dưới hình thức tài sản cố định

• Giảm chi phí hoạt động công nghệ thông tin bằng cách giảm yêu cầu về mức

độ tùy biến và nâng cao các chức năng cơ bản cho hệ thống

• Tiếp tục nâng lợi nhuận từ 0,5% đến 1% một năm, liên tục cải tiến chuỗi cung ứng

2 XÂY DỰNG HỆ THỐNG HỖ TRỢ TỔ CHỨC NHẰM CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG

Xây dựng tiền đề cho thay đổi tổ chức: Giáo dục hỗ trợ

Brian Dowell hết sức bất ngờ khi thấy tên tôi trên công cụ tìm kiếm Google; Brian sử dụng các từ khóa tìm kiếm như SCOR, chuỗi cung ứng, thước đo và chuỗi giá trị Brian muốn tìm ra hướng đi cho công ty, Fowlers Inc của ông, và muốn mời chúng tôi đến thăm công ty

Chúng tôi xuất hiện một tuần sau đó, và được Brian – Giám đốc điều hành của công ty– đón tiếp nồng nhiệt Phần giới thiệu sơ bộ về Fowlers của Brian cho thấy đây là hãng sản xuất được quản lý tốt với nhiều cơ sở nền tảng để cải tiến chuỗi cung ứng

Kế hoạch hành động được David Able – Phó phòng điều hành nhóm sản phẩm công nghệ, một trong bốn đơn vị hoạt động chính – phát triển ở cấp bộ phận David xây dựng kế hoạch hành động với chút ít kiến thức về quản trị chuỗi cung ứng và chủ yếu

là với kinh nghiệm điều hành vốn có Các hoạt động của ông được trưởng bộ phận cổ

vũ và khuyến khích Vị trưởng bộ phận chính là người lôi kéo sự chú ý của các nhà điều hành khác trong công ty tới chiến lược này

Họ trở thành một “phe” không chính thức có cùng suy nghĩ rằng mặc dù ý tưởng của David có thể giải quyết một số vấn đề trước mắt nhưng chắc chắn phải có cách giải quyết các vấn đề chuỗi cung ứng ở cấp độ chiến lược hơn Không cần tác động bên ngoài, phe này sẵn sàng chia sẻ suy nghĩ của họ

“Sản phẩm của chúng tôi có thể bày bán ở các cửa hàng với chất lượng đảm bảo trongvòng một tuần, thậm chí có thể là mười ngày”, Doris Early – trưởng nhóm sản phẩm thực phẩm cho biết, “Chúng tôi vận chuyển khối lượng sản phẩm lớn với tốc độ cao

Và nếu các cán bộ kiểm tra có ý định kiểm tra nhãn mác sản phẩm mà chúng tôi sản xuất sáu tháng trước thì chúng tôi cần xác định nhà máy, dây chuyền sản xuất, ngày

và tên công nhân thuộc ca làm việc làm ra sản phẩm đó”

“Thời hạn sử dụng sản phẩm của chúng tôi ngắn, nhưng không ngắn như thế”, MarthaTekitch, trưởng nhóm sản phẩm công nghệ chia sẻ “Tuy vậy, chúng tôi cũng có một vài nét tương đồng với nhóm thực phẩm; chúng tôi mua nhiều loại hàng hoá Giá cả hàng hoá thay đổi theo từng ngày, nhưng khách hàng lại không cho chúng tôi linh hoạt như thế Doanh số bán hàng của chúng tôi có tính mùa vụ, và nhiều sản phẩm rất khó dự đoán – điều này gây khó khăn cho việc duy trì mức tỷ suất lợi nhuận ổn định”

Bà cũng cho biết thêm: “Phần lớn chi phí sản phẩm nằm trong quá trình thiết kế sản phẩm Mãi sau này, chúng tôi mới nhận thấy rằng nhiều lần khởi đầu dự án kém hiệu quả vì chỉ tính đến việc phát triển chuỗi cung ứng như phương án cuối cùng.” Joe Farelong, trưởng nhóm sản phẩm lâu bền khẳng định: “Trong phương án mang tính chiến thuật hơn, chúng tôi đã cố gắng giải quyết vấn đề hiệu quả thông qua chương trình cải tiến liên tục Bốn năm trước, chúng tôi đã đầu tư cho chương trình Six Sigmađào tạo hàng trăm đai đen, xanh và vàng Chúng tôi được khép vào kỷ luật nghiêm ngặt như nhóm điều hành quản lý danh sách các dự án Chúng tôi khởi động nhanh gọn và quyết liệt với hầu hết các dự án nhằm phục vụ cho nhà máy sản xuất của mình.Năm ngoái, chúng tôi bắt đầu kiệt sức; hầu hết các dự án hiện tại của chúng tôi chỉ hướng đến quy mô và lợi nhuận nhỏ hơn Tuy nhiên, chúng tôi vẫn cảm thấy có vấn

đề lớn cần giải quyết Vì vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để xác định danh sách có tính chiến lược hơn? Làm thế nào để tích hợp Mô hình tham chiếu Hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) với chương trình Six Sigma?”

Cuối cùng, Sally Vesting, Tổng Giám đốc Điều hành Fowlers chia sẻ: “Trong chươngtrình hoạch định chiến lược tháng trước, chúng tôi – tức trưởng nhóm kinh doanh và tôi – đã đặt ra các giả thuyết cần hoặc nên tập trung vào chức năng chuỗi cung ứng nào và mức lợi nhuận có thể là bao nhiêu Điều này lại đặt ra một câu hỏi khác:

“Chúng tôi nên tổ chức bộ máy như thế nào trong tương lai?”

Vấn đề được tổng kết lại qua phát biểu của các thành viên như sau: nhiều sản phẩm cóthời hạn sử dụng và vòng đời ngắn; chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm thiếu liên kết; khách hàng nhạy cảm với giá cả lại được tiếp cận qua nhiều kênh cung ứng phức tạp và có tính biến động cao ở cả hai đầu cung và cầu; chương trình cải tiến liên tục cần được làm mới; và cơ cấu tổ chức cần được xác định đúng trọng tâm.

Các nhà điều hành trình bày cách David Able, vị lãnh đạo được họ bầu chọn, phác thảo chiến lược và những thành tố chính cho chiến lược đó Sau đó, họ phân công cho cán bộ phòng ban khác triển khai thực hiện chiến lược

Trong buổi họp đầu tiên, Brian vẫn chưa sẵn sàng chấp thuận chiến lược này Tuy nhiên, tình hình đã quá rõ ràng: các nhà quản lý cấp dưới đều thấy rằng họ được hướng dẫn tường tận chương trình mới nhất trong tháng nhưng họ chẳng mấy khi sử dụng mấy đến chiến lược Để làm hài lòng các nhà điều hành, họ tiến hành một số bước đi nhỏ như: xác định một số dự án, gán đai xanh, và cải tiến thước đo ở chỗ này chỗ khác – thường là với phần chi tiêu trong các khâu Tuy nhiên, sau ba tháng thực hiện, Brian đã kéo Joe, Martha và Doris cùng tham gia tìm hiểu quan điểm của các doanh nghiệp khác Ông nhận định: “Chúng tôi không phải là những người duy nhất gặp phải tình trạng khó khăn như thế này.”

Brian đã đi một số bước quan trọng đảm bảo cho thành công của chiến lược dù ông không nhận ra điều này Bán phương thức quản trị chuỗi cung ứng cho một tổ chức khác là việc khó khăn Nó là thương vụ giáo dục đối với tất cả những ai có liên quan Thực tế chuỗi cung ứng liên kết không quá phức tạp, điều đáng nói là tất cả mọi ngườiđều có sẵn trong đầu những mường tượng về chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng phối hợp với chiến lược hoạt động của công ty như thế nào, và cần làm gì để cải tiến nó Với vai trò là một tiêu chuẩn ngành, mô hình SCOR khiến thương vụ trở nên dễ dàng hơn bởi nó có độ tin cậy cao vì đã được tổng kết từ nhiều nghiên cứu về những trườnghợp thành công Tuy nhiên, mô hình này không thể tự bán, nó cũng không thể hướng dẫn những người chưa sẵn sàng học Đó là lý do vì sao bất kỳ dự án ứng dụng mô hình SCOR nào cũng đều phụ thuộc vào bốn nhân tố giáo dục chính, bao gồm người truyền giáo, nhà điều hành năng động, các thành viên chủ chốt của nhóm chỉ đạo điều hành và nhóm thiết kế phân tích Thiếu bốn nhân tố trên, bạn không thể mong đợi dự

án thành công

NGƯỜI TRUYỀN GIÁO

Cũng như với các trường hợp áp dụng thành công mô hình SCOR, những người đưa

mô hình SCOR vào Fowlers bắt đầu đào tạo nhân viên trong tập đoàn để hỗ trợ quá trình thực hiện Bước đầu tiên là đào tạo người truyền giáo Người truyền giáo là người có khả năng tiếp thu tốt nhất mô hình SCOR, là người có thể giới thiệu lại mô

hình cho cấp trên; là người có kinh nghiệm dẫn dắt một dự án để thu được những kết quả ban đầu, và là người có thể trở thành nhà điều hành dự án cấp cao nhằm mở rộng

mô hình trên toàn bộ quy mô kinh doanh Nếu không tìm được cá nhân nào phù hợp với vị trí này thì dự án áp dụng mô hình SCOR khó có thể thành công

Người truyền giáo có thể tự đề cử hoặc được chỉ định từ cấp trên, và vai trò đầu tiên của người truyền giáo thường là giám đốc dự án của dự án SCOR

đầu tiên

Ở tập đoàn Fowlers, David Able, Phó phòng Điều hành thuộc nhóm sản phẩm công nghệ, đã tự đề cử vào vị trí người truyền giáo vì ông rất quan tâm đến vấn đề hợp nhấtchuỗi cung ứng, ông có kiến thức nền đa dạng và ông thực sự được coi là một nhà lãnh đạo hiệu quả và có tầm ảnh hưởng lớn David Able đã được Brian Dowell, Giám đốc Điều hành, đồng ý và ngay sau đó David được chỉ định vào một vị trí quan trọng khác là nhà bảo trợ điều hành (Hình 2-1)

Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tập đoàn Fowlers

Thông tin trích ngang về người truyền giáo

Khi được chỉ định là người truyền giáo, David Able đã có nhiều kinh nghiệm giúp ôngxây dựng nền tảng kiến thức chung về mối liên hệ giữa hiệu quả tài chính và các yếu

tố trọng tâm của tổ chức, quy trình, con người và công nghệ Trong 15 năm làm việc cho tập đoàn, David đã thể hiện sự hiểu biết của mình về “cách thức hoạt động của bất

kỳ sự việc nào” và xây dựng nền tảng vững chắc cho vai trò lãnh đạo Ông cũng đã tham gia nhiều dự án tái cấu trúc quy trình quy mô lớn một vài năm trước đó, vì thế ông hiểu rõ cách thức hoạt động của một dự án doanh nghiệp Những người từng làm việc cho ông đều khẳng định rằng ông rất có năng lực trong việc truyền đạt, giao tiếp, giải quyết mâu thuẫn và đặc biệt là có khiếu hài hước trong từng trường hợp cụ thể Kinh nghiệm

Ứng viên sáng giá cho vị trí người truyền giáo phải có những kinh nghiệm sau:

Trách nhiệm và nghĩa vụ tài chính Trách nhiệm có nghĩa là hiểu được chi tiết cách

thức tổng hợp chi phí, doanh thu và tài sản trên báo cáo lợi nhuận thua lỗ và bảng cân đối kế toán – và tất cả các tác động tài chính thực tế Nghĩa vụ có nghĩa là có khả năng

đưa ra ý nghĩa thực sự đằng sau các con số, đồng thời còn phải bảo vệ các luận điểm liên quan đến các vấn đề hoạt động, giải thích các luồng thông tin tiêu cực một cách tựtin, dứt khoát, chuẩn bị tổng kết hoạt động, có khả năng tập trung và khuyến khích toàn bộ nhân viên trong công ty cố gắng đạt được các mục tiêu và mục đích tài chính chung.

Thống nhất mục tiêu kinh doanh với chiến lược phù hợp Phân tầng mục tiêu là nghệ

thuật tổ chức sắp xếp mục tiêu theo cơ cấu, sao cho tất cả các nhân viên hiểu được cácmức độ cao hơn của thành công và cách thức các mục tiêu hàng ngày của họ giúp đạt được thành công đó

Thiết lập nhịp độ học tập một cách có hệ thống Điều này có nghĩa là phát triển môi

trường học tập hỗ trợ học nhóm và khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân, giữa các nhóm và các phòng ban Trong quá trình quản lý hiệu quả hoạt động của từng cá nhân

và các phòng ban, người truyền giáo cần xác định rõ các mục tiêu hàng ngày cần thiết để đạt được thành công

Nhân viên đa vai trò Người truyền giáo cần phải có kinh nghiệm trực tiếp trong các

nhiệm vụ kinh doanh khác nhau để đưa ra các yếu tố cấp độ 1 trong mô hình SCOR: HOẠCH ĐỊNH, THU MUA, SẢN XUẤT, PHÂN PHỐI và THU HỒI Các ứng dụng

cơ bản trong HOẠCH ĐỊNH – như bán hàng và hoạch định kinh doanh, hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu và dự báo các chương trình khuyến mại – có thể dựa trên kinhnghiệm của các nhà hoạch định cầu, nhà phân tích dự báo, nhà hoạch định cung ứng

và nhà phân tích hàng tồn kho Các ứng dụng cơ bản trong THU MUA và SẢN

XUẤT – như Kanban , quản lý hàng tồn kho dựa trên nhà cung ứng, bổ sung nhanh, sản xuất theo công đoạn, Six Sigma, quản lý chất lượng tổng thể, ISO 9002, v.v… –

có thể xây dựng dựa trên kinh nghiệm của người mua, nhà quản lý sản xuất, người lên

kế hoạch sản xuất và kỹ sư sản xuất Các ứng dụng cơ bản trong PHÂN PHỐI và THU HỒI – như đáp ứng lượng hàng cung cấp, chuyển hàng trực tiếp không qua lưu trữ, đóng gói và sắp xếp theo công đoạn, v.v… – thường được xây dựng dựa trên kinhnghiệm của đại diện dịch vụ khách hàng, cán bộ phân tích vận chuyển và cán bộ giám sát vận chuyển và tiếp nhận hàng hóa

Tại Fowlers, David Able với tư cách là phó giám đốc điều hành một trong bốn bộ phận sản xuất đã có kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực nêu trên Ngoài ra, trước đây Able từng tham gia tái cấu trúc quy trình và đạt thành công, chính điều này đã giúp ông thu được những hiểu biết về bốn khu vực quan trọng cần cải tiến hiệu quả chuỗi cung ứng là: thiết kế quy trình, đưa ra sáng kiến, điều chỉnh, và quản lý dự án

Năng lực bẩm sinh Ứng viên cho vị trí người truyền giáo phải là người thể hiện được

5 năng lực sau đây trong các công việc hàng ngày:

1 Năng lực giảng dạy: Đây vừa là kỹ năng vừa là nghệ thuật Kỹ năng giảng dạy tức

là chỉ cho nhân viên cách thực thi một nhiệm vụ, làm mẫu kỹ năng tương ứng, hướng dẫn nhân viên hiểu, và sau đó, để họ tự thực hành Nghệ thuật tức là sử dụng 6 giác quan để giám sát, kiểm tra mức độ nhận thức của nhân viên và tự động điều chỉnh bài giảng cho phù hợp với từng cá nhân Khả năng đưa ra các ví dụ hoặc kể chuyện cười trong từng bối cảnh cụ thể có thể rút ngắn khoảng cách giữa học viên và giáo viên Người truyền giáo thực thụ phải là người kể chuyện lôi cuốn

2 Năng lực lắng nghe Điều quan trọng là phải biết khi nào cần đưa ra các câu hỏi dễ

hiểu và khi nào không nên xen vào, đồng thời phải xây dựng được hiểu biết về quan điểm của người nói Để trở thành người truyền giáo thành công thì khả năng lắng nghe và trình bày rõ ràng quan trọng hơn là thuyết giáo

3 Năng lực giao tiếp với nhà điều hành và đồng nghiệp: Có bốn điều kiện tiên quyết

để giao tiếp hiệu quả Người truyền giáo phải:

- Giành được sự tín nhiệm của các thành viên trong ban điều hành về cả phẩm chất cá nhân và nghề nghiệp chuyên môn

- Là chuyên gia đưa ra các chủ đề

- Có khả năng tổng hợp kiến thức điều hành hiệu quả

- Cân bằng giao tiếp chính thức trong nhóm (trình bày, dự thảo, họp) với các giao tiếp

cá nhân không chính thức (ăn trưa, chơi gôn, trao đổi ở hành lang, hay riêng tư)

4 Năng lực sử dụng khiếu hài hước một cách phù hợp: Bất kỳ người truyền giáo

thành công nào cũng cần có khiếu hài hước và có khả năng đưa ra các câu chuyện hài hước vào đúng thời điểm – dù đã có sự chuẩn bị trước hay chưa chuẩn bị gì Người truyền giáo không nhất thiết phải là người hài hước nhất trong lớp học; trong một nhóm 15 người thì ít nhất sẽ có 2 hoặc 3 người khác sẵn sàng hỗ trợ trong bất kỳ thời điểm nào

5 Năng lực quản lý mâu thuẫn trong nhóm và giữa các đồng nghiệp: Điều kiện để

xây dựng dự án chuỗi cung ứng thành công không phải lúc nào cũng phụ thuộc vào các yếu tố kỹ thuật của dòng nguyên vật liệu và cơ cấu ứng dụng, mà nó còn phụ thuộc vào các mâu thuẫn giữa con người Người truyền giáo thành công là người có khả năng giải quyết các mâu thuẫn nghiêm trọng trong nhóm và giữa các cá nhân – không phải bằng cách la mắng mà bằng cách hỗ trợ có tính xây dựng một phía hoặc cảhai phía để có thể đi đến thống nhất

NHÀ ĐIỀU HÀNH NĂNG ĐỘNG

Nhà điều hành năng động là người lãnh đạo trong tổ chức đưa ra quyết định phê duyệtnguồn tài nguyên cần để tạo ra sự thay đổi Nhà điều hành năng động là người chịu ảnh hưởng nhiều nhất từ thành công hay thất bại của dự án, và vì thế, họ phải có trách nhiệm xem xét và thông qua các ý kiến thay đổi do nhóm thiết kế dự án đề xuất Hơn thế nữa, nhà điều hành năng động còn phải đệ trình các thay đổi lên lãnh đạo cấp trên

và phổ biến với các nhà quản lý cấp dưới, loại bỏ rào cản, khó khăn trong quá trình thực hiện, nắm bắt các cơ hội tài chính trong quá trình cải tiến và chuẩn bị cơ cấu tổ chức cho quá trình triển khai

Cũng giống như người truyền giáo, lựa chọn nhà điều hành phù hợp là điều vô cùng quan trọng Tại tập đoàn Fowlers, lựa chọn sáng suốt nhất chính là Brian Dowell, Giám đốc Điều hành Sản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các giám đốc hoạch định (HOẠCH ĐỊNH), thu mua (THU MUA), sản xuất (SẢN XUẤT), logistics (PHÂN PHỐI và THU HỒI) và dịch vụ khách hàng Vai trò tổ chức chỉ là một yếu tố

Một tiêu chuẩn đánh giá nhà điều hành giỏi là sử dụng thước đo: “Tiết kiệm nhiều hơn, nhanh hơn” (more saving faster – MF) và “Tiết kiệm ít hơn, chậm hơn” (less saving later – LL) Thước đo này dường như mang tính trực quan, tuy nhiên có rất nhiều nhà điều hành LL trên thế giới; họ xử lý theo hướng làm chậm lại quá trình cải tiến và kéo dài khung thời gian Bản chất của vòng đời dự án yêu cầu nhà điều hành

có những chương trình hành động khác nhau tại các thời điểm khác nhau Trong mọi trường hợp, nhà điều hành sẽ được hỗ trợ tốt hơn nhờ các hoạt động có tính MF.Công việc giáo dục hỗ trợ của nhà điều hành năng động

Khi bắt đầu dự án, trọng tâm là làm sao để mọi thứ hoạt động hiệu quả thông qua quản lý quy trình theo đúng hướng bằng cách hiểu rõ các giá trị chiến lược của quản

lý chuỗi cung ứng, đồng thời cần nâng cao ảnh hưởng thông qua khuyến khích giáo dục cộng đồng

Nhà điều hành MF cần nhìn nhận cơ cấu doanh nghiệp từ góc độ quy trình so với một tập hợp các cá nhân được phân nhóm theo chức năng Họ có kinh nghiệm về năng lực cải tiến quy trình và hiểu rõ vai trò then chốt trong quản trị quy trình Các cán bộ điều hành MF đã dành thời gian tìm hiểu các giá trị chiến lược của chuỗi cung ứng trong thị trường tương ứng Đây chính là lý do vì sao nhà điều hành, dù ở bất kỳ vị trí nào, đều cảm thấy thoải mái khi tìm hiểu, học hỏi những điều mới trên các diễn đàn công cộng – đôi khi họ còn tạo ra khả năng thay đổi cho toàn bộ tổ chức

Nhà điều hành MF cũng cần phải thúc đẩy thực hiện giai đoạn giáo dục hỗ trợ trong dự án (từ 6 tháng đến 1 năm) bằng cách khích lệ người truyền giáo tiến bộ trong vai trò một chuyên gia giải quyết vấn đề SCOR; đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ dự bị nòng cốt

Trước đám đông, nhà điều hành LL dường như biết mọi thứ – dù thật sự họ có thể biếthoặc không Họ dựa vào bản lĩnh của cá nhân để làm mọi việc tốt đẹp hơn Vì thế, cầnđánh giá đúng vai trò của nhà điều hành LL trong quy trình cải tiến chuỗi cung ứng.Hoạt động hoạch định và tổ chức của nhà điều hành năng động

Trong bước thứ hai của dự án, trọng tâm tập trung vào ba vấn đề thiết yếu: hiểu biết

về cách thức thực hiện các thay đổi cơ cấu, chú ý đến tính phức tạp của chuỗi cung ứng và liên kết các nguồn lực kinh doanh một cách hiệu quả Yếu tố đầu ra quan trọngtrong khâu này là Bản tôn chỉ dự án, trong đó xác định quy mô, mục tiêu, cơ cấu, lợi ích và hướng tiếp cận của dự án Nhà điều hành MF cần phải hiểu vai trò lãnh đạo củamình và phải có khả năng diễn thuyết lôi cuốn về sự thay đổi Họ cần phải học cách nhìn nhận các yêu cầu về hiệu quả của chuỗi cung ứng theo nhiều quan điểm khác nhau như cơ cấu, quy trình, nhân lực, công nghệ và chiến lược Nhà điều hành MF có thể khuyến khích các phát minh mới bằng cách lôi kéo sự tham gia của các cán bộ lãnh đạo khác và tham gia trực tiếp vào quy trình thiết kế dự án ngay từ các bước đầu

Trái lại nhà điều hành LL rút ngắn giai đoạn phát minh bằng cách tập trung trực tiếp vào một hoặc hai phép đo được quy định thay vì liên hệ chặt chẽ với nhóm kinh doanhđể xác định phạm vi và cơ hội Nhà điều hành LL phân công việc tìm hiểu về toàn bộ

mô hình SCOR cho các cán bộ cấp dưới hơn là chỉ hiểu một số bước cơ bản trong tiếntrình dự án ứng dụng mô hình SCOR và với các sản phẩm phân phối liên quan

Phương pháp và hành động chiến lược của nhà điều hành năng động

Trong giai đoạn này của dự án, nhiệm vụ quan trọng nhất là theo kịp tiến độ và thúc đẩy cho các thay đổi

Nhà điều hành MF tự cam kết với mình, cam kết với người truyền giáo và nhóm thiết

kế về quy trình phân tích – thiết kế chi tiết trong 17 tuần Quy trình này thực hiện 2 ngày 1 tuần trong 17 tuần liên tiếp, cộng thêm công việc về nhà đối với các thành viêntrong nhóm thiết kế, và 2 lần làm việc nửa ngày trong tháng cộng thêm công việc về nhà đối với thành viên trong nhóm chỉ đạo Giám đốc dự án sẽ làm việc toàn thời gian

và nhà điều hành MF sẽ dành một phần thời gian làm việc để trực tiếp kiểm tra tiến độthi công và rà soát tình hình thực hiện hàng tuần

Nhà điều hành MF sẽ dành thời gian tìm hiểu phương thức tổng hợp dữ liệu thực tế,

dữ liệu tiêu chuẩn và các dữ liệu so sánh khác, và họ chấp nhận bản phân tích hoàn chỉnh về giá trị bề mặt như một cơ hội đã được xác định Nhà điều hành MF bắt đầu xây dựng cơ sở cho các thay đổi cơ cấu bằng cách thiết lập cách thức trao đổi thông tin thường xuyên về các cơ hội có thể có, các thay đổi mong muốn và dự kiến thời gian thực hiện dự án

Nhà điều hành LL không tham gia vào các cuộc hợp của nhóm thiết kế, bỏ qua các buổi tổng kết của các nhà điều hành và không đầu tư thời gian cá nhân của họ Họ thường không xét đến tính hiệu lực của dữ liệu bởi vì họ không hiểu dữ liệu được thu thập như thế nào và họ coi phân tích chỉ thực hiện khi kết thúc dự án – chứ không phảikhi bắt đầu.

Giải pháp thiết kế của nhà điều hành năng động

Trong khâu này của dự án, trọng tâm tập trung vào tìm hiểu tính chất liên đới giữa dòng nguyên liệu, công việc và dòng thông tin; loại bỏ khó khăn trong quá trình thiết

kế cải tiến; và ưu tiên thay đổi

Trong giai đoạn cuối của khâu này, hàng tuần, nhà điều hành MF phải dành thời gian cùng với nhóm thiết kế tìm hiểu về các bước cơ bản để tạo ra nguyên vật liệu, công việc, và thông tin mong muốn, sau đó sử dụng kiến thức này để giáo dục nhân viên, đồng nghiệp cấp cao khác và chuẩn bị cho họ kiến thức về những thay đổi đã được dự đoán trước trong chuỗi cung ứng

Nhà điều hành MF cần đưa ra các thử thách cho nhóm thiết kế về các giả định và kết quả, đồng thời cũng cần đầu tư thời gian tìm hiểu quy mô, thứ tự của các thay đổi đã được kiến nghị Nhà điều hành LL thì chỉ quan tâm đến “kết quả”, chứ không quan tâm đến cách thức tạo dựng các mốc thành tựu cốt yếu Nhà điều hành LL sử dụng phương pháp tiết kiệm bắt buộc bằng cách bắt đầu tất cả các dự án cùng một lúc và tiếp tục triển khai dự án khả thi nhất

XÂY DỰNG NHÓM DỰ BỊ NÒNG CỐT

Brian Dowell với tư cách là nhà điều hành năng động và David Able trong vai trò người truyền giáo kiêm giám đốc dự án chịu trách nhiệm chính về việc lựa chọn các cán bộ phù hợp cho nhóm nòng cốt của ban điều hành

Ban điều hành có trách nhiệm rà soát và thông qua tiến độ dự án trong quá trình thực hiện Điều quan trọng nhất là phải xây dựng đội ngũ phù hợp gồm các cán bộ lãnh đạo, những người có trách nhiệm cuối cùng trong việc xác định các thay đổi trong chuỗi cung ứng

Một thực tế tại bất kỳ tập đoàn nào là trong ban điều hành thường có một số thành viên không có tinh thần hỗ trợ và không đưa ra các suy nghĩ thẳng thắn Đó là lý do vìsao điều quan trọng nhất đối với Brian và David là lựa chọn được cán bộ nòng cốt choban điều hành – đó phải là những cán bộ có khả năng quản lý và truyền lửa cho cả banđiều hành nhằm giám sát và hỗ trợ quá trình triển khai dự án Dựa trên những khích lệ

và kiến thức có được trong các buổi thảo luận về chiến lược chuỗi cung ứng trước đó

của David, David và Brian đã lựa chọn ra được các thành viên nòng cốt trong ban điềuhành bao gồm Doris, Martha và Amanda Messenger, Phó Giám đốc Marketing và là thành viên lâu năm trong cơ cấu tổ chức

Có bốn tiêu chí quan trọng mà người truyền giáo và cán bộ phụ trách dự án cần xem xét khi lựa chọn các cán bộ nòng cốt là: kinh nghiệm tập thể, thái độ, kỹ năng giao tiếp hiệu quả và khả năng giải quyết các rắc rối

Kinh nghiệm tập thể

Kinh nghiệm được xác định theo cá nhân và theo tập thể Trong mỗi trường hợp, điều quan trọng cần lưu ý khi thành lập nhóm bao gồm:

Mức độ quyền lực Các nhóm chỉ đạo hiệu quả bao gồm các thành viên có cùng mức

độ quyền lực trong cơ cấu Họ là những người sẵn sàng phân bổ các nguồn tài nguyên của nhóm mình cho các công việc thiết kế dự án, và là người giành được sự tín nhiệm

từ ban điều hành cấp trên

Quan hệ liên chức năng Một thành viên ban điều hành hiệu quả phải là người xây

dựng mối quan hệ thay vì phá vỡ Người tham gia tích cực nhất sẽ hiểu được cách thức hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các cán bộ lãnh đạo phòng ban chức năng khác

Đóng góp kiến thức Hiểu biết sâu sắc về quan điểm trước đây trong nội bộ là yếu tố

vô cùng quan trọng – không chỉ là quan điểm về quá trình phát triển kinh doanh của công ty mà còn là các phản hồi trong cơ cấu trước những thay đổi Những quan điểm này có thể có cả mặt tốt và xấu; nhưng các thành viên nhóm chỉ đạo phù hợp có thể cân bằng đóng góp kiến thức và hiểu biết của họ bằng cách thỉnh thoảng tỏ thái độ không tránh né như “chúng tôi đã từng thử làm rồi”

Thái độ

Thành viên ban điều hành không cần phải trải qua bài kiểm tra tâm lý để xác định xemliệu họ có thái độ đúng đắn hay không, tuy nhiên họ cần phải qua được ba bài kiểm trađơn giản Đầu tiên, họ cần phải miễn dịch với hội chứng “ở đây không có chỗ cho những phát minh” Thứ hai, họ phải có phong cách giao tiếp, ứng xử trong khuôn khổ

và phù hợp Thứ ba, họ phải là những người có khả năng tiếp thu cái mới

Kỹ năng giao tiếp – ứng xử hiệu quả

Một nhóm chỉ đạo hiệu quả phải biết đặt ra nhịp độ học tập về dự án SCOR bằng cáchđưa ra môi trường học tập hiệu quả Cần phải thận trọng xem xét các kỳ vọng và xác

định rõ ràng, chính xác loại hình và tần suất phản hồi cần thiết để hỗ trợ công tác triểnkhai dự án Phản hồi có giá trị nhất có thể là phê bình, ý kiến hay đối thoại sàng lọc (học nhóm) Nghệ thuật phê bình hiệu quả giả định rằng thành viên nhóm chỉ đạo nắmđược tổng quan về nguyên vật liệu, đã tập hợp danh sách các câu hỏi kiểm tra đối với nhóm thiết kế, và sẵn sàng nghiên cứu logic để kiểm tra tính thống nhất của dự án Các ý kiến sẽ được lưu lại để sử dụng trong các trường hợp tiến thoái lưỡng nan khi cần đưa ra quyết định để tiếp tục triển khai dự án Ý kiến chỉ được đưa ra sau khi đã thực hiện đối thoại và phê bình Đối thoại sàng lọc chỉ đơn giản là đưa ra câu hỏi và thảo luận một cách tự phát hoặc theo kế hoạch đã đề ra Mục tiêu đơn giản chỉ là để hiểu rõ quan điểm của nhóm thiết kế trên tinh thần thoải mái, khách quan

Khả năng giải quyết rắc rối

Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng doanh nghiệp càng sống sót trên bờ vực khó khăn thì càng có khả năng phát triển trong môi trường kinh doanh ngày nay Hãy nghiêm túc với chính mình; càng tiến gần các rắc rối thì càng căng thẳng, vì thế thành viên trong nhóm chỉ đạo cần có cảm nhận trực giác về mức độ an toàn cho phép Phương pháp tưduy quy trình giúp thiết lập một khoảng cách giới hạn an toàn Những nhà tư duy quy trình thường xem xét hiệu quả hoạt động là kết quả tương tác giữa các bước trong quytrình Họ quan sát doanh nghiệp từ quan điểm hệ thống Họ có thể liên kết các mối quan hệ cơ bản giữa nhà cung ứng đầu vào (vốn, nhân lực, nguyên liệu thô) với doanhnghiệp (quy trình kinh doanh và các chức năng), khách hàng (người sử dụng sản phẩm

và dịch vụ), đối thủ cạnh tranh (cạnh tranh về cung ứng và khách hàng) và các yếu tố khác ảnh hưởng đến hệ thống Ngoài nhà tư duy quy trình còn có nhà tư duy chức năng, họ chính là người giám sát một vài khu vực, xây dựng thành lũy bảo vệ và cấm cửa phần còn lại của thế giới Ở một số cấp độ thì nhóm hành vi này thường được coi

là nỗ lực nhằm tránh sự hỗn độn, và đây cũng chính là một trong những thay đổi lớn đầu tiên được xem xét giải quyết trong một dự án SCOR

Nhóm hạt nhân trong tập đoàn Fowlers đã hoàn thành danh sách các thành viên trong nhóm chỉ đạo điều hành bao gồm Lisa Booker, giám đốc tài chính, Tim Goodfriend – Phó Giám đốc Kinh doanh, và Jim Erp – Giám đốc Thông tin

LỰA CHỌN NHÓM THIẾT KẾ DỰ ÁN

Với các thành viên được lựa chọn gồm Brian, David, Lisa, Tim và Jim, nhiệm vụ đầu tiên của nhóm là chọn ra nhóm thiết kế dự án phù hợp Nhóm này sẽ sử dụng thời gianvào việc phân tích các vấn đề chuỗi cung ứng và tổng hợp các gợi ý thay đổi Giống như tất cả các sáng kiến quan trọng khác, định hướng rõ ràng nhất là chọn ra những người “giỏi nhất và sáng giá nhất” Kinh nghiệm thực tế cho thấy có bốn yếu tố làm nên thành công của dự án, đó là: kinh nghiệm giải quyết vấn đề, yếu tố nhân cách, cống hiến/kỷ luật làm việc, và khả năng tiếp cận dữ liệu

Kinh nghiệm giải quyết vấn đề

Nhóm thiết kế bao gồm ít nhất một thành viên nòng cốt có khả năng tiến hành phân tích sâu hơn và nhanh hơn so với các thành viên khác trong các khâu của dự án Kinh nghiệm thực tế (với các nguyên tắc Six Sigma tinh gọn như Phân tích Chuỗi giá trị và Loại bỏ 8 Yếu tố Lãng phí; Kano , Ý kiến Khách hàng, Phân tích, Trường Lực, Tính toán, Chi phí, Chất lượng kém, Tổng hợp kế hoạch thu thập dữ liệu, Tính toán các cấp

độ trong quy trình Sigma; Sử dụng công cụ phân tích dữ liệu như Pareto và biểu đồ quy trình theo thứ tự thời gian, biểu đồ tần suất, và biểu đồ tán xạ; Các công cụ phân tích quy trình như nhà cung ứng – đầu vào – sản xuất – đầu ra – khách hàng

(SIPOCs), dòng giá trị, và bản đồ liên chức năng) để hỗ trợ nhóm thiết kế chỉ ra

nguyên nhân gốc rễ của từng vấn đề, xác định các giải pháp hiệu quả và dự đoán chính xác hơn giá trị và độ tin cậy, với đề nghị cách cải tiến

Nhân cách

Thông thường có bốn yếu tố nhân cách cần xem xét khi lựa chọn thành viên cho nhómthiết kế Phạm vi đầu tiên cần xem xét là ĐỊNH LƯỢNG và ĐỊNH TÍNH Yếu tố ĐỊNH LƯỢNG trong phạm vi này miêu tả những người thích xem xét các số liệu và quan tâm đến ý nghĩa của chúng Trái lại, mặt ĐỊNH TÍNH thì dùng để miêu tả nhữngngười chỉ xem xét yếu tố con người trong các thay đổi Phạm vi thứ hai cần xem xét làCHI TIẾT và TỔNG QUAN Mặt CHI TIẾT trong phạm vi này dùng để chỉ những người xem xét tình hình từ những chi tiết cơ sở, sau đó đi đến kết luận nhờ tổng hợp các chi tiết với nhau Mặt TỔNG QUAN, ngược lại, miêu tả những người xem xét tình hình một cách toàn diện, và đi đến kết luận dựa vào các nhận định về xu hướng chung Phạm vi thứ ba cần xem xét là HƯỚNG NỘI và HƯỚNG NGOẠI Mặt

HƯỚNG NỘI dùng để miêu tả những người thường có “suy nghĩ hướng nội” và thường là người ít nói, ít tham gia trong nhóm Ngược lại, HƯỚNG NGOẠI dùng để chỉ những người “có suy nghĩ hướng ngoại”, thường đưa ra ý kiến dù đúng hay sai, vàhọ thường đưa ra các giả thuyết và có thể gây tác động đến các thành viên trong nhómthông qua kỹ năng giao tiếp bằng lời nói HƯỚNG NỘI có được quyền lực nhờ thời gian hoạt động cá nhân, trong khi đó HƯỚNG NGOẠI lại có được quyền lực trong toàn bộ nhóm Phạm vi thứ tư được tập trung vào cấp độ TỔ CHỨC Cấp độ này thể hiện mức độ thiếu tổ chức ở một mặt và tổ chức chặt chẽ ở mặt khác

Mặc dù những yếu tố nhân cách này có vẻ ít quan trọng, song việc xem xét sự hòa hợpcủa các thành viên trong nhóm có thể giúp tránh được hai sai sót phổ biến Sai sót đầutiên chúng tôi gọi là “Lãnh đạo chủ động” – tức là tổng hợp các đặc điểm CẢM

TÍNH, TỔNG QUAN, HƯỚNG NGOẠI và TỔ CHỨC lỏng lẻo, nhóm này có thể đưa

ra chương trình phù hợp nhưng lại không tổng hợp đủ các chi tiết để bảo vệ luận điểmtrước ban điều hành trong giai đoạn cuối Sai sót thứ hai chúng tôi gọi là “bệnh phân tích” – tức là tổng hợp các đặc điểm ĐỊNH LƯỢNG, CHI TIẾT, HƯỚNG NỘI và TỔ

CHỨC chặt chẽ, nhóm này cần nhiều dữ liệu và thường lúng túng khi đối mặt với ban điều hành, những người luôn muốn đưa ra ý kiến hoặc quyết định.

Cống hiến: kỷ luật làm việc

Trong phòng làm việc của nhân viên thường có tấm biển ghi “Phần thưởng cho nhân viên làm việc tận tụy là được làm thêm nhiều công việc mới…” Đúng như đánh giá của bạn, mỗi thành quả trong dự án Chuỗi cung ứng hoàn hảo đều hỗ trợ đưa ra quyết định; mỗi quyết định sau đó đều trở thành một phần trong thành quả tiếp theo, và cứ như thế cho đến bước cuối cùng Việc này cũng giống như học đại số, bạn cần hiểu cách nhân, chia trước khi bạn có thể bắt đầu thực hiện các phép tính đại số đơn giản;

và nếu bạn không làm bài tập về nhà thì rất khó có thể theo kịp Tương tự như vậy, nếu nhóm thiết kế không hoàn thành nhiệm vụ trong dự án thì họ rất khó có thể chuẩn

bị cho quyết định tiếp theo

Tiếp cận dữ liệu

Điều cuối cùng cần lưu ý khi lựa chọn thành viên cho nhóm thiết kế là khả năng tiếp cận dữ liệu Mặc dù điều này khá dễ hiểu, tuy nhiên cũng có một số hàm ý cần xem xét Vấn đề đầu tiên liên quan đến dữ liệu Trong mỗi giai đoạn dự án, các “khối” hay

“bảng” sẽ được truy vấn từ hệ thống thông tin để tách dữ liệu, có thể dưới dạng trích

từ hệ thống sản xuất, kho dữ liệu, hay các báo cáo tiêu chuẩn Vấn đề thứ hai liên quan đến khả năng tiếp cận Thành viên trong nhóm cần phải tiếp cận dữ liệu trực tiếphay gián tiếp, đồng thời phải đệ trình yêu cầu dữ liệu xử lý nhanh hơn và tin cậy hơn Vấn đề thứ ba liên quan đến phân tích Thành viên nhóm có kiến thức và kỹ năng về

MS Excel, Access, Mini Tab, v.v… thường có khả năng tóm tắt, phân chia và xem xét

dữ liệu nhanh hơn và hiệu quả hơn các thành viên khác

Khi xem xét bốn yếu tố này, tập đoàn Fowlers đã đưa ra danh sách thành viên nhóm thiết kế dự án bao gồm:

Giám đốc Giải pháp CNTT

David Able – Giám đốc dự án

Quản lý mô hình SCOR

3 TUẦN 1: HOẠCH ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC Quyết định việc phải làm và cách thức bắt đầu

Để khởi đầu dự án thành công, phải hiểu mục đích kinh doanh và xác định đúng phạm

vi của dự án Trong giai đoạn này cần đạt được ba thành quả cơ bản: (1) Bản báo cáo bối cảnh kinh doanh, (2) Sơ đồ định nghĩa một chuỗi cung ứng, và (3) Bản tôn chỉ dự

án đã được phê chuẩn Công việc thứ tư cần đạt được trong tuần đầu tiên hoạch định dự án là chuẩn bị một bản thuyết trình với đầy đủ thông tin của dự án để sử dụng trong cuộc họp khởi động dự án

BÁO CÁO TÌNH HÌNH KINH DOANH

Bạn sẽ bắt đầu với một danh sách liệt kê những thông tin cần đánh giá và tổng kết để nắm được tình hình kinh doanh nhằm cải tiến chuỗi cung ứng Cuối cùng, những thông tin này sẽ giúp định hướng mục tiêu của chuỗi cung ứng và phạm vi của dự án

Thu thập thông tin là việc quan trọng, tuy nhiên, quan trọng không kém là những lợi ích có được khi nghiên cứu chúng Sự tham gia của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vào quá trình này sẽ giúp tạo nên một lộ trình cho chuỗi cung ứng của công ty Lôi kéo sự tham gia của những nhân vật quan trọng ở giai đoạn khởi đầu có nhiều giá trị đối với thách thức quản lý rủi ro mà tất cả các công ty đều gặp phải Hiểu rõ vấn đề của họ, lấy ý kiến của họ và thừa nhận năng lực của họ qua một chặng đường dài là đểhướng tới việc định hình chuỗi cung ứng như “của chúng ta” chứ không phải là “của công ty”

Việc soạn thảo Bản tổng kết tình hình kinh doanh liên quan đến một vài kỹ thuật bao gồm phỏng vấn các cổ đông chính, đánh giá Website của công ty và báo cáo thường niên 10K, đánh giá kế hoạch kinh doanh hiện tại thông qua Báo cáo hàng năm và những tài liệu đánh giá tổng quan khác, tìm và sàng lọc những phân tích cạnh tranh đãđược tiến hành cả trong và ngoài công ty, rà soát những đánh giá tài chính sẵn có trên mạng như hoovers.com, forbes.com, marketguide.com và reuter.com

Tại sao lại phải tập trung vào những tài liệu công khai và những báo cáo tài chính?

Bởi vì bước quan trọng này là nhằm tạo ra một mối liên kết giữa hoạt động của công

ty và mục tiêu kinh doanh được đặt ra bởi những người có tầm ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực này Các nhà đầu tư có xu hướng không lựa chọn những dự án thiếu tính thựctiễn hay vượt quá tầm tay của họ; tuy nhiên, bạn có thể tạo nền tảng cho thành công của dự án khi nắm được mục tiêu của nhà đầu tư và từ đó tạo ra cầu nối giữa doanh nghiệp và nhà đầu tư Bản báo cáo tình hình kinh doanh gồm bốn phần: (1) Tổng quanchiến lược, (2) Khả năng tài chính, (3) Hồ sơ nội bộ, và (4) Hồ sơ ngoài

Tổng quan chiến lược

Bản Tổng quan chiến lược tổng kết tình hình kinh doanh và hiện trạng kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh đáp ứng nhu cầu khách hàng và so sánh với các đối thủ cạnh tranh

Yếu tố cơ bản đầu tiên của bản Tổng quan chiến lược là bản miêu tả hoạt động kinh doanh, mô tả doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và toàn cảnh môitrường kinh doanh cạnh tranh của doanh nghiệp Đó chính là thông tin mà các nhà quản lý doanh nghiệp cần phát triển dựa trên tư duy của họ hoặc rút ra từ hàng loạt các bản mô tả có trong các tờ quảng cáo, bản ghi nhớ và những tài liệu giấy tờ khác trong công ty

Bản phân tích SWOT (thế mạnh/ điểm yếu/ cơ hội/ thách thức) là một nguồn thông tinkhác miêu tả mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường doanh nghiệp Trước tiên,

nó vạch ra điểm mạnh của công ty so với các đối thủ trực tiếp và những điểm còn thiếu sót Sau đó, bản phân tích này cũng dự đoán hướng phát triển và cách thức doanh nghiệp có thể vượt đối thủ bằng cạnh tranh Nhìn tổng thể, bản phân tích

SWOT là tài liệu khá đơn giản chỉ gồm bốn phần, tuy nhiên, đối với những doanh nghiệp lớn hay đa lĩnh vực thì đây lại là tài liệu khá phức tạp với thông tin về mỗi sản phẩm chính hoặc thị trường phục vụ

Một phần khác trong Tổng quan chiến lược chính là bản đề xuất giá trị, trong đó mô tảcác giá trị cạnh tranh của một doanh nghiệp từ quan điểm của khách hàng Bản thân một đề xuất giá trị tốt là sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu kinh doanh của mỗi kháchhàng hoặc phân khúc khách hàng lớn

Ví dụ, một công ty như Procter & Gamble, với phạm vi bán sản phẩm tiêu dùng rộng, chủ yếu thông qua các nhà bán lẻ lớn, có thể xem các mối quan hệ với Wal-Mart là xứng đáng với đề xuất giá trị của nó, dựa trên những yêu cầu cụ thể của Wal-Mart về các nhà cung cấp Ở cấp độ khác, khi phát triển một đề xuất giá trị riêng biệt cho mạng lưới nhà phân phối phục vụ các dây chuyền thực phẩm và các nhà bán lẻ nhỏ thì

nó có thể xếp Wal-Mart trong bản đề xuất giá trị như là “Nhà bán lẻ lớn”

Những yêu cầu thông thường trong một bản đề xuất giá trị là giá cả, chất lượng sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, đóng gói, đảm bảo giao hàng, thời gian đặt hàng, mối quan hệ chiến lược, và các dịch vụ gia tăng như quản lý hàng tồn kho Đề xuất giá trị của khách hàng thường là trực tiếp hay gián tiếp được tìm thấy trong hợp đồng hoặc Thỏa thuận mức độ dịch vụ.

Các yếu tố quan trọng sau cùng của Bản chiến lược là những yếu tố thành công quan trọng và các vấn đề kinh doanh cơ bản

Yếu tố thành công quan trọng mô tả 3 đến 5 biến số chủ yếu tập trung vào thành công của một tổ chức (Thành công được định nghĩa là phát triển mạnh – không chỉ là sống sót.)

Tham chiếu Hoạt động chuỗi cung ứng xác định những yếu tố thành công cơ bản trong hoạt động chuỗi cung ứng bao gồm: giao hàng tin cậy, tính linh hoạt và khả năng đáp ứng, chi phí chuỗi cung ứng, và quản lý tài sản hiệu quả

Những vấn đề kinh doanh cơ bản cho ta thấy cách thức một doanh nghiệp đương đầu với những thách thức để đạt được từng yếu tố thành công một Trong mỗi phạm trù, mức độ hiệu suất so sánh sẽ được đánh giá là bất lợi, tương đương, có lợi, hoặc vượt trội Nguồn của những quan điểm này không được chuẩn hóa Các khu vực thích hợp để đánh giá bao gồm kế hoạch kinh doanh hàng năm, đánh giá kinh doanh hàng quý, báo cáo hàng năm, phân tích trên web, báo cáo thường niên 10K, và sự trao đổi thông tin thường xuyên của công ty

Tập đoàn Fowlers Inc, Tổng quan chiến lược

Dưới đây là điểm nổi bật của tổng quan chiến lược cho Fowlers từ bản báo cáo tình hình kinh doanh do nhóm hạt nhân phát triển

Bản miêu tả tình hình kinh doanh

Fowlers Inc là một tập đoàn trị giá 1 tỷ đô-la dẫn đầu thế giới trong ba lĩnh vực kinh doanh: chế biến thực phẩm (tập đoàn sản phẩm thực phẩm), thiết bị quang học (tập đoàn sản phẩm công nghệ), và các dịch vụ kinh doanh (tập đoàn sản phẩm bền vững)

Tập đoàn thực phẩm Fowlers là một nhà cung cấp Bắc Mỹ dẫn đầu trong việc kinh doanh các sản phẩm cao cấp thịt tươi và đông lạnh, và các dịch vụ quản lý hỗ trợ, bán lẻ, bán lẻ trực tuyến, và các lĩnh vực thuộc chính phủ Khách hàng bao gồm

SuperValu, Wal-Mart, Aramark, Simon Delivers, cùng hàng nghìn cửa hàng thực phẩm độc lập và nhà hàng đặc sản

Tập đoàn sản phẩm công nghệ của Fowlers là một trong những nhà cung ứng lớn nhấtthế giới về dịch vụ và sản phẩm lưu trữ quang học như lưu CDROM, ứng dụng

CD_read (chỉ đọc) và CD-write (chỉ ghi), dịch vụ phân phát và đáp ứng tài liệu

thương mại và ổ đĩa quang Khách hàng bao gồm các hãng bán lẻ hàng đầu như BestBuy, Circuit City, Office Depot và CompUSA Fowlers cũng là nhà cung cấp chính cho các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs) ở Bắc Mỹ về thị trường máy tính cá nhân Khách hàng bao gồm Compaq, Dell, và Apple Computer

Tập đoàn sản phẩm bền vững Fowlers được thành lập bằng cách mua lại một trong số những nhà cung cấp phát triển nhanh nhất trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, cung cấp thiết bị cá nhân, đồ dùng văn phòng, và các sản phẩm khuyến mại cho hơn 14.000công ty và một triệu người tiêu dùng cá nhân Bằng cách sử dụng một đại lý nhượng quyền thương mại làm cơ chế giao hàng theo tuyến, tập đoàn sản phẩm lâu bền

Fowlers đã đạt được một lợi thế cạnh tranh bằng cách thấu hiểu và khả năng đáp ứng khách hàng cá nhân tại các thị trường mà nó phục vụ

• Tập đoàn sản phẩm thực phẩm có uy tín trong việc giao hàng nhanh chóng, giảm thiểu những lời phàn nàn về giá sản phẩm trong thị trường hàng hóa

• Tăng trưởng của công ty về các sản phẩm lâu bền vượt mức mong đợi

cao, Fowlers đang xây dựng danh tiếng trong mắt khách hàng như một doanh nghiệp rất khó hợp tác (khó đặt hàng, vận chuyển sản phẩm không đầy đủ và không đúng lô hàng, định giá thiếu chính xác, năng lực đặt hàng yếu, v.v…) Những điều này gây ảnh hưởng tiêu cực đến mức độ hài lòng của khách hàng.

• Thu nhập từ hoạt động của nhóm thực phẩm và sản phẩm kỹ thuật ngày càng giảm vì áp lực giá cả và việc giảm chi phí không hiệu quả

• Công ty có chi phí thu mua gián tiếp lớn, mặc dù chi phí bán hàng thấp

• Mức tăng chi phí cho dịch vụ khách hàng của công ty lớn hơn rất nhiều mức tăng trưởng doanh số bán hàng

• Mặc dù doanh số tăng, nhưng giá cổ phiếu Fowlers lại bị chao đảo do năm quý

có lợi nhuận sau thuế thấp và lưu chuyển tiền mặt bấp bênh Các nhà phân tích cho rằng Fowlers không thể quản lý hiệu quả lợi nhuận và không thể vận dụng tiềm năng lợi nhuận của việc mua lại dịch vụ kinh doanh

• Xây dựng năng lực quản lý tri thức để gia tăng giá trị tài chính cho khách hàng chứ không đơn thuần là cắt giảm chi phí

• Đẩy nhanh thị phần trong tập đoàn sản phẩm lâu bền bằng cách phát triển một danh mục trực tuyến cho khách hàng

• Tăng cường quản lý từ chi phí đến sản xuất trong tập đoàn công nghệ để tăng lợi nhuận

Các thách thức:

• Các đối thủ cạnh tranh lớn trong tập đoàn sản phẩm thực phẩm đang tìm cách thâm nhập thị trường này bằng chiến lược “giá niêm yết thấp nhất”

• Không chỉ thị trường chung cho tập đoàn sản phẩm công nghệ đang trong thời

kỳ suy giảm, mà thị phần của tập đoàn giảm thậm chí còn nhanh hơn; điểm đánh giá

độ hài lòng khách hàng của nhóm đạt thấp nhất so với các tập đoàn còn lại

• Giá của nhóm sản phẩm công nghệ đang xuống quá thấp để có thể đạt được mục tiêu lợi nhuận với cơ cấu giá hiện tại

• Các công ty thiết kế trang phục theo catalog là những đối thủ cạnh tranh tiềm năng về kênh bán hàng trực tuyến được giới thiệu trong quý này

Giả thuyết giá trị của Fowlers

Giả thuyết giá trị doanh nghiệp Fowlers được thể hiện bởi lợi nhuận tăng trưởng với

tư cách là nhà cung cấp ưa thích của khách hàng trong thị trường mục tiêu, do vượt quá yêu cầu của khách hàng

Yếu tố thành công cơ bản của Fowlers

• Duy trì đóng góp doanh thu bằng cách tăng cổ phần của nhóm sản phẩm thực phẩm trên thị trường hiện có

• Tạo ra tăng trưởng doanh thu bằng cách giới thiệu sản phẩm bền vững trong thịtrường trực tiếp đến người tiêu dùng và nắm bắt thị phần mục tiêu

• Đạt tổng doanh thu tăng trưởng cho năm hiện tại, mục tiêu là 10%, và đạt mục tiêu lợi nhuận sau thuế là 7%

• Duy trì hình ảnh doanh nghiệp đi đầu trong các sản phẩm công nghệ, và thực phẩm, đồng thời nâng cao lợi nhuận từ tài sản và tích cực thúc đẩy chi phí trong hoạt động

• Cải thiện tổng thể quy luật tiền mặt

• Tối ưu hóa Hệ thống phân bổ tài nguyên doanh nghiệp đơn cấp mới được áp dụng

• Tích hợp hiệu quả tài sản của việc mua lại sản phẩm lâu bền mới

Vấn đề kinh doanh cơ bản của Fowlers

• Sự không hài lòng của khách hàng từ tất cả các kênh trong nhóm sản phẩm công nghệ đang ảnh hưởng tiêu cực đến doanh số bán hàng

• Các sản phẩm công nghệ và thực phẩm mất dần lợi nhuận vì chi phí trực tiếp

và gián tiếp cao hơn

• Mục tiêu là nâng doanh thu lên 1,02 tỷ đô-la, nhưng dự báo thực tế sau chín tháng là 1 tỷ đô-la

• Việc đưa các sản phẩm lâu bền lên mạng trực tuyến đang chậm tiến độ

• Tồn kho và các khoản khác đang mở rộng, nhanh đến nỗi dường như không thểkiểm soát được

• Khách hàng chính trong nhóm sản phẩm thực phẩm đang quay lưng bỏ đi chủ yếu vì giá cả

Tình hình tài chính

Tìm kiếm thông tin về tình hình tài chính của một công ty giao dịch công khai dễ dàngnhư biết mã cổ phiếu và đăng nhập vào hoovers.com Ở đó, bạn có thể tìm thấy tất cả các số liệu thống kê tỷ lệ lãi suất, phân tích giá cổ phiếu, báo cáo lợi nhuận, và các dữ liệu về lưu lượng tiền mặt cần thiết để làm nên hình ảnh tài chính của một công ty

Để hoàn thành một bản tóm tắt tình hình hiện tại, bạn sẽ cần biết thông tin về thu nhập

và tình trạng tiền mặt Báo cáo thu nhập gồm dữ liệu về thu nhập, chi phí và lợi

nhuận Bảng cân đối phân tích tình trạng tiền mặt tại thời điểm hiện tại thông qua việccung cấp tư liệu về tài sản và các khoản nợ, bao gồm cả tồn kho

Trong bản phân tích tình hình kinh doanh, lợi nhuận được xem xét theo ba cách, và mỗi cách cuối cùng sẽ có chỗ đứng trong một dự án chuỗi cung ứng Đầu tiên là lợi nhuận gộp: doanh thu trừ đi giá vốn hàng bán Lợi nhuận tính theo cách này thường được biểu thị dưới dạng phần trăm tổng doanh thu Cách thứ hai tính lợi nhuận là lợi nhuận hoạt động (còn gọi là thu nhập hoạt động), đó là lợi nhuận gộp trừ đi các chi phí bán hàng và quản lý Trên thực tế, đó là lợi nhuận gộp đã bỏ đi tất cả chi phí gián tiếp Nó cũng thường được biểu thị dưới dạng phần trăm tổng doanh thu Lợi nhuận tính theo cách thứ ba là lợi nhuận kinh tế, được tính bằng tổng lợi nhuận trừ đi thuế vàchi phí lãi vay Chi phí lãi vay chịu ảnh hưởng bởi số lượng tiền mặt chết trong kinh doanh ở hàng tồn kho, các khoản phải thu, và phải trả Bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn ngành này để tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, bạn sẽ hiểu biết hơn về cách thức doanh nghiệp thích ứng với môi trường cạnh tranh – một phần quan trọng của bản tóm tắt bối cảnh kinh doanh

Trong trường hợp của Fowlers, bản tóm tắt bối cảnh kinh doanh gồm kết quả kinh doanh hợp nhất (Bảng 3-1) và bảng cân đối kế toán (Bảng 3-2) từ báo cáo tài chính năm 2006 và 2005 Ngoài ra, vì mỗi đơn vị hoạt động của công ty có thể có yêu cầu chuỗi cung ứng riêng, bản tóm tắt bối cảnh kinh doanh gồm báo cáo tài chính thu nhập hoạt động và doanh thu nhóm sản phẩm năm 2006 và 2005 (Bảng 3-3)

Loại thông tin này rất khó để có được, bởi vì không phải tất cả các công ty đều tổng kết báo cáo tài chính của bộ phận riêng từ công ty mẹ

Tiểu sử doanh nghiệp

Tiểu sử công ty tổng kết những mặt cơ bản khác nhau của công ty và các biện pháp đánh giá hiệu năng có ảnh hưởng đến kết quả Khía cạnh đầu tiên là biểu đồ cơ cấu tổ chức Trong một công ty cổ phần, bạn có thể tìm thấy biểu đồ này từ cấp cao nhất – rồi xuống các cấp quản lý đơn vị điều hành hoặc bộ phận – trong phần lý lịch ban điềuhành của một trang web báo cáo doanh nghiệp như hoovers.com Nhiều công ty cũng chia sẻ thông tin này, bao gồm tên, chức danh, và tiểu sử công ty trên chính website của họ

Các mục thú vị trong trang web này là “quan hệ đầu tư” và “giới thiệu về công ty”.Khía cạnh thứ hai của hồ sơ nội bộ là xác định tất cả các địa điểm mà công ty hoạt động, bao gồm khu sản xuất, nhà kho, trung tâm liên lạc, trung tâm dịch vụ kỹ thuật, địa điểm trả hàng, trụ sở, và tất cả địa điểm hợp đồng trong trường hợp các chức năng này được thuê ngoài Việc này thường đòi hỏi công sức thu thập; các nguồn lý tưởng để lấy thông tin này là phòng hành chính nhân sự, phòng công nghệ thông tin, phòng thu mua, và kế toán

Khía cạnh thứ ba của bối cảnh kinh doanh nội bộ là cách tổ chức đó được mặc định đểlên kế hoạch, quản lý và thực thi các biện pháp hay chỉ số quan trọng Ví dụ, Sơ đồ tổ chức tại Chương 2 (Hình 2-1) phản ánh rằng doanh số bán hàng, hoạt động, và tài chính được kiểm soát ở cả cấp công ty và cấp các đơn vị kinh doanh Lưu ý rằng các giám đốc điều hành ở cùng cấp bậc với chủ tịch tập đoàn; giám đốc công ty có khả năng gây xung đột với phó giám đốc của bộ phận hoạt động trong mỗi tập đoàn sản phẩm

Hầu hết các công ty đều có tính phức tạp như vậy trong các cấu trúc báo cáo của họ,

và điều này có thể dẫn đến các chuỗi cung ứng quá phức tạp và sự chậm trễ trong việccải tiến, cũng như không thể kiểm soát

Địa điểm của Fowlers cũng có những khiếm khuyết tương tự Mỗi nhóm quản lý địa điểm sản xuất của riêng mình, nhưng sự phân bố địa điểm lại lộn xộn – một số được quản lý bởi một tập đoàn sản phẩm, và những nhóm khác được quản lý ở cấp độ doanh nghiệp, việc này cho thấy nỗ lực để quản lý hiệu quả trước đó

Một yếu tố cuối cùng của thông tin nội bộ là cách thức đánh giá thành công Tại Fowlers, nhóm nghiên cứu đã phát hiện năm chỉ số quan trọng trên bảng điều khiển nhóm kinh doanh, như sau:

Tương tự, một nhóm nhà cung cấp thường được xác định bởi một loại hàng hóa chính,chẳng hạn như đóng gói, gia công, nguyên vật liệu gia công, bảo trì, sửa chữa, và hoạtđộng; dịch vụ giá trị gia tăng, v.v Trong cả hai trường hợp, sử dụng quy luật 80/20 để liệt kê tên các khách hàng và nhà cung cấp lớn nhất trong mỗi nhóm – 20% nhận được 80% doanh thu và chi phí nguyên liệu

Trong trường hợp của Fowlers, bảng tổng kết hồ sơ khách hàng bao quát bảy kênh phân phối khách hàng/ thị trường trên tất cả các tập đoàn sản phẩm:

1 Thị trường bán lẻ, bao gồm cả bán buôn và độc quyền kiểm soát

2 Nhà phân phối/ thị trường bán sỉ

3 Thị trường bán trực tiếp đến người tiêu dùng

4 OEM/ khách hàng chính

5 Chính phủ Mỹ

6 Giao hàng tận nhà/ thị trường bán hàng theo tuyến

7 Thị trường quốc tế

Hồ sơ nhà cung cấp chính của Fowlers bao gồm nguyên liệu thô, các loại nhựa, bao

bì, linh kiện điện tử, sản phẩm tươi, rau củ quả, và may mặc Ngoài ra, các cơ sở cung cấp bao gồm một số nhà sản xuất hợp đồng cung cấp quần áo, phương tiện truyền thông quang học, thực phẩm sơ chế, và phần cứng máy tính

Ma trận định nghĩa chuỗi cung ứng

Tại điểm này trong quá trình khám phá, việc thu thập các thông tin nền tảng theo bối cảnh luôn được nhấn mạnh Lúc này là thời gian đội cần xây dựng sự đồng thuận về cách thức xác định các chuỗi cung ứng của công ty – chìa khóa để xác định phạm vi của dự án

Trong hầu hết trường hợp, một chuỗi cung ứng được xác định bởi sự kết hợp của sản phẩm, khách hàng, và địa lý Nó cũng có thể bao gồm báo cáo tài chính và các yếu tố khác Để xây dựng định nghĩa, đội phải tính đến tất cả các quan điểm và ưu tiên tầm quan trọng của mỗi quan điểm đó

Nên sử dụng một ma trận định nghĩa chuỗi cung ứng (Xem Bảng 3-4 về ma trận định nghĩa chuỗi cung ứng của Fowlers) Phân cấp báo cáo tài chính có thể giúp xác định vùng địa lý chính của thế giới Ví dụ, nếu một công ty có các báo cáo lợi nhuận và thua lỗ khu vực châu Âu, Mỹ Latinh, Viễn Đông, Bắc Mỹ và Nhật Bản thì sẽ có 5 ma trận được xét Để bắt đầu, hãy chọn vùng địa lý vừa có doanh số lớn nhất vừa đóng vai trò điểm đặt trụ sở công ty

Bảng 3-4 Ma trận định nghĩa chuỗi cung ứng của Fowlers

Các cột trong mỗi ma trận biểu thị nhu cầu bao gồm thị trường, khách hàng và/hoặc kênh phân phối Để xây dựng các cột trên ma trận đầu tiên, hãy tập trung vào cách cáckhu vực bán hàng được theo dõi, các kênh phân phối thị trường được tổ chức, và/ hoặc khách hàng được phân khúc Việc bổ sung doanh thu vào mỗi cột nên thêm vào tổng doanh thu vùng địa lý được mô tả trong ma trận Cấp độ chi tiết thấp nhất trong một cột có thể là một địa chỉ giao tới khách hàng “có thể xuất hóa đơn”

Các hàng trong ma trận tập trung vào cung cấp, bao gồm các sản phẩm hoặc các ngành nghề kinh doanh; các hàng gián tiếp chỉ địa điểm (sản xuất và phân phối) và nhà cung cấp Để xây dựng các hàng, hãy bắt đầu với mức cao nhất của ngành nghề kinh doanh hoặc nhóm hay họ sản phẩm Cấp độ chi tiết thấp nhất trong một hàng là Đơn vị lưu trữ hàng hóa; các hàng nên tính tổng chi phí của bạn Có thể có sự lệch nhau giữa cách tổng hợp chi phí tài chính so với cách tổng hợp các họ sản phẩm Đây chính là thách thức cho hầu hết mọi dự án, nhưng việc sử dụng các ứng dụng kho dữ liệu tinh vi hơn đã bắt đầu giúp việc tiếp cận các dữ liệu dễ dàng hơn

Hầu hết các công ty thường xác định chuỗi cung ứng của họ từ góc độ chi phí sản phẩm – chỉ bằng các định nghĩa sản phẩm và tài chính, chứ không quan tâm tới đối tượng khách hàng Họ lo lắng về phương thức sản xuất sản phẩm, điều các nhà cung cấp quan tâm, và nơi doanh thu và lợi nhuận được ghi nhận, nhưng họ thường không xem xét một chuỗi cung ứng từ góc độ khách hàng Điều này khiến dự án khó có thể thành công Đầu tiên, các yêu cầu của khách hàng là những yếu tố quan trọng điều khiển hoạt động của chuỗi cung ứng; mặc dù tổng lợi nhuận bề ngoài có vẻ khả quan, nhưng lợi nhuận ròng vẫn có thể bị ảnh hưởng bởi chi phí phục vụ gián tiếp cao Thứ hai, các nhà sản xuất thường không phân biệt được những mặt hàng nào trong toàn bộ dòng sản phẩm nên sản xuất sẵn cho một phân khúc khách hàng riêng Thứ ba, với góc độ chỉ dựa vào sản phẩm, chuỗi cung ứng có thể tốn chi phí để hỗ trợ các yêu cầu giao hàng của những khách hàng khó tính nhất – có nghĩa là nhà sản xuất đảm bảo hiệu quả giao hàng vượt trội ngay cả khi việc này không cần thiết hoặc không được đềcao

Tại Fowlers, số lượng các chuỗi cung ứng có thể được đánh giá theo nhiều cách Nếu theo sản phẩm, công ty sẽ có ba chuỗi cung ứng: thực phẩm, công nghệ, và sản phẩm lâu bền Nếu theo thị trường hay kênh khách hàng, sẽ có bảy chuỗi cung ứng: bán lẻ/ các nhà bán lẻ lớn, phân phối/ bán sỉ, phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng, OEM, chính phủ Mỹ, giao hàng tận nhà/ bán hàng theo tuyến, và quốc tế Fowlers cũng có thể xác định chuỗi cung ứng theo vùng địa lý, trong trường hợp này sẽ có hai chuỗi cung ứng: quốc tế và Bắc Mỹ Cuối cùng, có thể nói Fowlers bao gồm mười chuỗi cung ứng được xác định bởi khách hàng và sản phẩm (đếm X trong Bảng 3-4)

Bước tiếp theo trong quá trình xây dựng phạm vi dự án là thu thập dữ liệu cho mỗi chuỗi cung ứng nhằm phân loại và đưa ra thứ tự ưu tiên Một ma trận ưu tiên đơn giản

có thể giúp tổ chức quá trình xếp hạng (Bảng 3-5) Một phần danh sách chuỗi cung ứng của Fowlers được thể hiện trong ví dụ này Các ma trận được tổ chức theo các tiêu chí ưu tiên (cột) và chuỗi cung ứng (hàng – sự kết hợp của sản phẩm đến khách hàng) Mỗi cột đều bằng nhau Trong ví dụ này, tất cả các cột đều có tầm quan trọng như nhau Với dữ liệu cung cấp, các chuỗi cung ứng sau đó được xếp hạng từ cao đến thấp theo từng tiêu chí Tổng điểm một chuỗi cung ứng được tính bằng công thức sau đây:

Tổng số điểm = [Tầm ảnh hưởng Tiêu chí 1 x Xếp hạng Tiêu chí 1 + Tầm ảnh hưởng Tiêu chí 2 x Xếp hạng Tiêu chí 2 + + Tầm ảnh hưởng Tiêu chí 5 - Xếp hạng Tiêu chí 5]x 100 Trong ví dụ này, các chuỗi cung ứng bán lẻ đứng ở vị trí cao nhất Các tiêu chí ưu tiên thông thường khác có thể bao gồm lợi nhuận gộp đô-la Mỹ, đô-la hàngtồn kho, hoặc vòng quay hàng tồn kho

Bằng cách sử dụng ma trận và tranh luận tích cực, nhóm hạt nhân của Fowlers đã thu hẹp phạm vi của dự án chuỗi cung ứng xuống sáu chuỗi cung ứng theo quy định của doanh số bán hàng sản phẩm công nghệ và sản phẩm thực phẩm của Mỹ (Bảng 3-6)

Lúc này, với bốn thành phần cơ bản của một nền tảng chiến lược hoàn chỉnh tổng kết bối cảnh kinh doanh, hiệu quả hoạt động tài chính, tiểu sử nội bộ và tiểu sử bên ngoài – nhóm đã có thể chuyển sang tôn chỉ dự án

TÔN CHỈ DỰ ÁN

Tôn chỉ dự án được tạo ra trong giai đoạn này để làm nền tảng cho sự hiểu biết toàn diện về phạm vi và mục tiêu của dự án Tài liệu này giúp gắn kết các giả định và kỳ vọng của các giám đốc điều hành, nhà tài trợ, và các thành viên trong nhóm Trang màcác thành viên dự án vào đầu tiên là lịch trình Có hai cách tiến hành giao dự án Cáchđầu tiên phản ánh cấu trúc của cuốn sách này: hai ngày lên lớp học mỗi tuần và tập trung vào các thành quả cụ thể được hoàn thành dưới dạng “bài tập về nhà” trước buổihọc tiếp theo Cách thức thứ hai là hoàn thành cùng các thành quả giống nhau trong cùng một thời gian, nhưng các buổi học được tổ chức theo giai đoạn chứ không theo tuần Hình 3-1 minh họa một lịch trình của Fowlers sử dùng phương pháp “theo giai đoạn” Phương pháp này gồm ba ngày học sau hai tuần để hoàn thành các thành quả

Cách tiếp cận này tận dụng hiệu quả hơn các nhóm mà những thành viên trong đó phải thường xuyên đi công tác như một phần của dự án

Trang thứ hai là trang xác định vai trò và trách nhiệm Như đã minh họa với dự án Fowlers, có những kỳ vọng cụ thể cho Nhóm chỉ đạo của Fowlers

Nhà tài trợ dự án Fowlers, Trưởng dự án Fowlers, Nhóm thiết kế Fowlers, Nhóm mở rộng Fowlers, và Người hướng dẫn

Các thành phần khác của tôn chỉ dự án bao gồm phạm vi, mục tiêu doanh nghiệp và dự án, phương pháp luận, các giao phẩm, rủi ro và các yếu tố phụ thuộc, ngân sách, sơ

đồ tổ chức, kỳ vọng của cổ đông, tiêu chuẩn, phân tích lợi ích, yếu tố thành công quantrọng, kế hoạch truyền thông và chu trình kiểm soát (Hình 3-2)

4 TUẦN 2: KHỞI ĐỘNG DỰ ÁN VÀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG TRONG MÔ HÌNH SCOR

Đạt khởi đầu tốt đẹp và bắt đầu xác định hệ thống đo lường chuỗi cung ứng

Mục tiêu của tuần này là khởi động dự án một cách hiệu quả và bắt đầu các bước thiết

kế để tổng hợp một nhóm cân bằng bao gồm các thước đo chuỗi cung ứng và chỉ số

đo lường hiệu quả hoạt động liên quan khác Về cơ bản, khởi động dự án diễn ra trongvòng nửa ngày, 1,5 ngày còn lại sẽ dùng để xác định và định nghĩa các thước đo trongchuỗi cung ứng cũng như tiến hành việc thu thập thông tin triển khai thực tế

KHỞI ĐỘNG DỰ ÁN

Có hai yếu tố cần thiết để có một khởi động tốt đẹp Đầu tiên, tất cả những người phù hợp đã được lựa chọn cần phải có mặt trong lễ khai mạc Những người tham dự khác bao gồm tất cả những người tham gia dự án: ban điều hành, thành viên phụ trách dự

án, giám đốc dự án, và nhóm mở rộng Nếu có quan tâm đến bất kỳ cá nhân hay nhómnào khác thì cũng có thể mời họ tham gia Cung cấp bức tranh toàn cảnh cho bất kỳ ai

có khả năng tham gia vào dự án sẽ là điều kiện hỗ trợ việc thu thập thông tin chi tiết hiệu quả hơn

Ở tập đoàn Fowlers, cán bộ phụ trách dự án Brian Dowell đã mời tám thành viên ban chỉ đạo và mười thành viên nhóm thiết kế dự án đã được xác định trong Bản tôn chỉ dự án Đồng thời ông cũng mời các nhóm mở rộng từ các phòng công nghệ thông tin, tài chính và vận hành tại nhà máy từ cả hai ngành hàng thực phẩm và công nghệ Tổng cộng có 36 người tham dự

Yếu tố thứ hai để tạo nên một khởi đầu thành công chính là cần chuẩn bị đầy đủ tài liệu phù hợp Một nghị trình phổ biến và hiệu quả nhất thường tổ chức nội dung thành

ba phần chính: (1) nhà điều hành tài trợ cho dự án xây dựng bối cảnh chiến lược để cải tiến chuỗi cung ứng; (2) quản lý dự án cung cấp tổng quan về mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR); (3) giám đốc dự án tóm tắt các đặc điểm quan trọng trong Bản tôn chỉ dự án (Hình 4-1)

Để chuẩn bị cho một khởi đầu thành công, Brian Dowell, Martha Tekitch và Doris Early đã chuẩn bị bản tóm tắt tình hình kinh doanh, trong đó nhấn mạnh những vấn đềliên quan đến cải tiến chuỗi cung ứng tại tập đoàn Fowlers Bài thuyết trình của họ đã tóm tắt kế hoạch kinh doanh, chiến lược và các yếu tố thành công cơ bản, các vấn đề kinh doanh chính và kỳ vọng liên quan đến cải tiến chuỗi

cung ứng

Quản lý dự án chuẩn bị thuyết trình về thông tin tổng quan của mô hình SCOR, trong

đó cung cấp bức tranh toàn cảnh về cơ cấu khung của mô hình SCOR, nhấn mạnh việchoạch định dự án quản trị chuỗi cung ứng, và đưa ra ví dụ cho các giao phẩm

(deliverables) mà nhân viên trong nhóm thiết kế và nhóm mở rộng có thể được yêu cầu thực hiện trong các tuần tiếp theo

Cuối cùng, David Able đưa ra các nét chính trong Bản tôn chỉ dự án; trong đó tập trung vào những điểm mà nhiều người quan tâm nhất – chính là lịch trình dự án Ông dành thời gian để tất các thành viên tham dự đối chiếu và tổng hợp lịch trình làm việc của mình với nhịp độ của dự án như đã được tóm tắt trong Bản tôn chỉ dự án Ngoài lịch trình dự án, buổi khai mạc dự án còn cung cấp cơ hội để tiến hành các buổi phỏngvấn với các cổ đông còn tồn lại từ tuần 1 Thông tin trong các buổi phỏng vấn này sẽ được tổng hợp trong Bản tôn chỉ dự án đã thông qua trên cơ sơ các kỳ vọng của cổ đông

Kết hợp cả ba yếu tố – bối cảnh kinh doanh cho cải tiến chuỗi cung ứng, giới thiệu về

mô hình SCOR, và những điểm chính trong Bản tôn chỉ dự án – đã mở ra một tầm nhìn chung hiệu quả về tiến độ dự án Đồng thời nó cũng giúp khớp các kỳ vọng về giao phẩm với các nỗ lực cần thiết trong mỗi thành viên dự án

Lựa chọn tổ hợp cân bằng các Phép đo trong chuỗi cung ứng

Sau khi kết thúc lễ khai mạc dự án, các công việc thực sự bắt đầu Thông thường, chỉ

có giám đốc dự án, cán bộ chỉ đạo và nhóm thiết kế có mặt trong phòng tại thời điểm này Yêu cầu kinh doanh đầu tiên là xác định số lượng thẻ điểm cần thu thập Trong môi trường hoàn hảo thì chỉ cần một thẻ điểm cho mỗi chuỗi cung ứng đã được xác định trong quy mô – như đã miêu tả trong ma trận định nghĩa (Bảng 3-4) Trên thực

tế, có nhiều biến số trong cách thiết kế các báo cáo tài chính và yêu cầu khách hàng gây nhiều khó khăn trong việc xây dựng tổ hợp ba Phép đo chính – khách hàng, nội

bộ và cổ đông – trong một bảng điểm Ví dụ, một doanh nghiệp có thể vừa báo cáo các chỉ số đo lường lợi nhuận ở nhiều cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp, và vừa thể hiện qua bảng cân đối kế toán ở cấp độ doanh nghiệp Hoặc, một công ty có thể kiểm soát doanh thu thông qua kênh khách hàng, nhưng chỉ có thể xác định chi phí thông qua nhóm sản phẩm Trong hầu hết các trường hợp, cần phải thỏa hiệp giữa yêucầu đánh giá toàn bộ các mặt trong chuỗi cung ứng và khả năng thu thập thông tin cầnthiết

Nhằm hỗ trợ nhóm thiết kế tập đoàn Fowlers tìm ra dữ liệu cần thiết trong mỗi thẻ điểm, người chỉ đạo đã gợi ý đưa ra một ma trận mới Trong ma trận này, các hàng thểhiện dữ liệu về khách hàng hiện thời, dữ liệu nội bộ và dữ liệu về các cổ đông Các cột

sẽ thể hiện số lượng thẻ điểm yêu cầu, số lượng này sẽ ảnh hưởng đến quy mô của dự

án (Hình 4-2)

Fowlers đảm nhận việc báo cáo dữ liệu bảng cân đối kế toán cho toàn bộ tập đoàn, còn dữ liệu về lợi nhuận, doanh thu và đơn hàng cũng được báo cáo từ các đơn vị kinhdoanh Sau khi thảo luận, nhóm thiết kế đã thống nhất rằng cần phải xây dựng ba nhóm thẻ điểm bao gồm: báo cáo hợp nhất của tập đoàn Fowlers, của nhóm sản phẩm thực phẩm và nhóm sản phẩm công nghệ Nhóm thẻ điểm của các nhóm sản phẩm sẽ

bỏ qua danh mục chỉ số liên quan đến cổ đông bởi đơn giản dữ liệu về phần này không có sẵn ở cấp độ nhóm kinh doanh

Yêu cầu tiếp theo trong kinh doanh chính là lựa chọn các Chỉ số đo lường phù hợp từ danh sách trong cấp độ 1 thuộc mô hình SCOR

Cách tiếp cận hiệu quả nhất để lựa chọn đúng ma trận các chỉ số đo lường là huấn luyện cho nhóm thiết kế về định nghĩa SCOR, các thước đo, mô hình thu thập thông tin và tính toán Sau đó nhóm thiết kế sẽ đối chiếu mô hình SCOR lý tưởng với các hệthống đo lường hiện có của doanh nghiệp, cuối cùng là tìm ra nhóm chỉ số phù hợp sau khi đã sàng lọc và điều chỉnh Nguyên tắc chung hiệu quả nhất là lấy ít nhất một thước đo trong mỗi danh mục Người huấn luyện đã đưa ra bảng 4-1 đến 4-9 làm cơ

sở hướng dẫn thảo luận Cuối ngày, nhóm thiết kế sẽ xác định các thước đo sau đây cho thẻ điểm chuỗi cung ứng cân bằng và xây dựng mẫu thẻ điểm (Bảng 4-10):

• Dòng đơn hàng hoàn thành đúng thời hạn và đúng số lượng

• Mức độ hoàn thành xuất sắc đơn hàng (Perfect Order Fulfillment)

• Thời gian hoàn thành đơn hàng

• Mức độ linh hoạt của chuỗi cung ứng

• Giá vốn hàng bán

• Tổng chi phí quản trị chuỗi cung ứng

• Chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí hành chính

• Chi phí xử lý và bảo hành thu hồi

• Vòng chuyển hóa thành tiền mặt (cash-to-cash cycle time)

• Số ngày tồn kho có thể cung ứng

• Vòng quay tài sản

• Lãi gộp

• Lợi nhuận hoạt động

• Lợi nhuận ròng

• Tỷ suất thu hồi trên tài sản

THU THẬP DỮ LIỆU VÀ LẬP CHUẨN SO SÁNH

Ngày làm việc thứ 2 của tuần 2 bắt đầu bằng cập nhật dữ liệu vảo thẻ điểm Mục tiêu

cơ bản là để tổng hợp kế hoạch thu thập dữ liệu, bao gồm thu thập dữ liệu lập chuẩn

so sánh phù hợp cho việc đánh giá trong tuần 3 (chương 5) Cơ bản thì có 5 thành tố chính trong kế hoạch thu thập dữ liệu Đầu tiên và quan trọng nhất là định nghĩa các phép đo; sử dụng các định nghĩa về mô hình SCOR như cơ sở nền tảng

Thứ 2, cần phải tổng hợp các chiến lược phân khúc cho việc hợp và tách lọc Các ví dụ lựa chọn phân khúc được đưa ra là theo địa điểm, khách hàng, sản phẩm, nhóm hoạch định dự báo hoặc nguyên liệu

Yêu cầu thứ 3 là truy xuất dữ liệu (xem phần chiến lược phân khúc) bao gồm các bảng

dữ liệu cụ thể và các trường thông tin từ hệ thống trực tiếp hoặc kho dữ liệu

Điểm cần chú ý thứ 4 là về quy mô mẫu của dữ liệu Việc thu thập dữ liệu đơn hàng khách hàng cho việc thực hiện đơn hàng hoàn chỉnh và thời gian chu kỳ đáp ứng đơn hàng có thể sử dụng quy mô mẫu trong 3 tháng gần nhất, trong khi đó tổng chi phí quản trị chuỗi cung ứng có thể sử dụng quy mô mẫu trong năm tài khóa trước

Thành tố thứ 5 trong kế hoạch thu thập dữ liệu là xác định nhóm thu thập dữ liệu Nhóm này sẽ chịu trách nhiệm trong toàn bộ quá trình thông qua các phân tích sai sót (Chương 8)

Trước khi tiến hành nỗ lực toàn diện để đạt được kết quả tiêu chuẩn thì điều quan trọng là phải xem xét mức độ chi tiết cần thiết, mức độ thuận tiện khi cung cấp dữ liệucủa doanh nghiệp và nỗ lực cần thiết để thu thập lại thông tin Theo hướng này thì có hai loại nguồn dữ liệu để lập chuẩn so sánh Thứ nhất là các nguồn dữ liệu thu phí, thường mất phí nếu muốn truy cập dữ liệu Dữ liệu thu phí thường liên quan đến các vấn đề chi tiết, không yêu cầu thông tin doanh nghiệp và dễ dàng tìm được thông tin Thứ 2, nguồn khảo sát yêu cầu doanh nghiệp hoàn thiện các phép đo chuỗi cung ứng

và đóng góp vào việc xây dựng các mẫu có quy mô lớn hơn Mặc dù việc này mất thờigian và công sức hơn (lên đến 40 giờ) nhưng các nguồn dữ liệu này lại cung cấp các vấn đề chi tiết hơn Bảng 4-11 tóm tắt những nguồn để lập chuẩn thường xuyên được

sử dụng Trong bất kỳ trường hợp nào, mục tiêu là để có được nhiều nguồn dữ liệu lậpchuẩn cho mỗi phép đo lựa chọn

Khi đã có kế hoạch thu thập dữ liệu thì phần ngày còn lại sẽ tập trung tìm ra cách tổnghợp các bảng so sánh thông qua địa chỉ hoovers.com Bảng biểu này tóm tắt dữ liệu thực tế và dữ liệu tiêu chuẩn đối với phép đo cổ đông về lợi nhuận, thu hồi và kết quả