LAI (TO BE)
Xác định các động lực cho sự thay đổi
Hai ngày đầu tiên mà nhóm dành để xác định những thay đổi về dòng vật liệu
TƯƠNG LAI (TO BE) thường khiến họ rơi vào trạng thái chán chường. Ngay từ ngày đầu tiên của tuần thứ nhất, mọi người đã có ý tưởng về cách thức sửa chữa các vấn đề. Về điểm này trong phân tích, thông thường tất cả đã rõ về những thay đổi cần thiết để nâng cao lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng. Đôi khi, xác định các chi tiết trong thay đổi TO BE chỉ đơn giản như việc thêm từ “đừng” vào các câu mô tả vấn đề trong dự án. Tuy nhiên, mọi thứ không đơn giản như bạn tưởng. Do đó, mục tiêu của tuần 10 là xác định các tác nhân điều khiển thay đổi nhằm thực hiện dự án.
XÁC ĐỊNH CÁC TÁC NHÂN CỦA SỰ THAY ĐỔI
Đến nay, phân tích dòng nguyên vật liệu HIỆN TRẠNG (AS IS) vẫn do các phân nhóm thực hiện. Vì một số lý do, các giải pháp TƯƠNG LAI (TO BE) chỉ được xây dựng hiệu quả nhất khi có sự đóng góp của cả nhóm. Điều này có thể tốn nhiều thời gian nhưng về nguyên tắc thì nó mang tính nghệ thuật cũng như khoa học, công việc sẽ được thực hiện tốt hơn. Hình 12-1 là một ma trận khác tập trung vào thiên hướng khoa học trong quy trình phát triển TƯƠNG LAI (TO BE). Sơ đồ “các tác nhân thay đổi TƯƠNG LAI (TO BE)” (còn gọi là các nhân tố ảnh hưởng quy đến quy mô triển khai) liệt kê 15 nhân tố xem xét đặc biệt khi nhóm hoàn thành các kế hoạch TƯƠNG LAI (TO BE) cho từng dự án. Ma trận được tổ chức theo các hàng nêu ra 5 mức độ thay đổi điều có thể là một phần quy mô triển khai của dự án và thiết lập nên các giả thuyết. Với mỗi cấp độ, lại bao gồm ba nhân tố: mục tiêu, thiết kế và thước đo. Đối với từng dự án, nhóm cần phải ước tính quy mô thay đổi bằng cách xác định mức độ
và nhân tố đặc biệt. Một quy mô lớn sẽ hiển thị các thay đổi TƯƠNG LAI (TO BE) trong tất cả các ô của ma trận, một quy mô nhỏ sẽ chỉ hiển thị thay đổi tại một ô. Cấp độ đối tác thương mại bao gồm các thay đổi liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp, có thể chứa các nhân tố tác động tới chi phí tương quan với các ưu tiên dịch vụ; mối quan hệ giữa cá nhân mua và cung cấp; hoặc các thỏa thuận (hợp đồng) về mức độ dịch vụ.
Cấp độ tổ chức kêu gọi các thay đổi cơ cấu đối với công ty, bao gồm việc sắp xếp ưu tiên sơ đồ tổ chức theo các nhu cầu cạnh tranh (có thể thêm hoặc bớt nhân sự) và các thước đo liên quan tới thẻ điểm cấp độ 1.
Cấp độ quy trình liên quan tới thiết lập các mục tiêu về hiệu quả quy trình, cân bằng giữa hiệu năng và độ đáp ứng khách hàng; định nghĩa quy trình TƯƠNG LAI (TO BE) gồm các bản đồ địa lý, các sơ đồ Tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) cấp độ 2, 3 và 4; và các thực hành tốt nhất; hoặc việc cải tiến liên tục quy trình sử dụng phân tích nhược điểm thường xuyên.
Cấp độ con người – công việc liên quan tới những thay đổi về mục đích và mục tiêu cá nhân (thường là quy trình hàng năm); quy mô, mô tả và trách nhiệm công việc; và/hoặc quy trình đánh giá thành tích.
Cấp độ công nghệ liên quan tới những thay đổi về chiến lược công nghệ thường bao gồm nền tảng và kiến trúc vĩ mô (chẳng hạn chức năng hoạch định nhu cầu sẽ áp dụng phần mềm SAP APO); cấu hình và thiết kế giải pháp chi tiết (chức năng thường được minh họa sử dụng kịch bản); và/hoặc các thước đo thời gian đáp ứng hệ thống.
Các quan điểm về thực hành tốt nhất
Thiết kế dòng nguyên vật liệu TƯƠNG LAI (TO BE) đánh dấu lần đầu tiên nhóm có cơ hội xem xét việc hợp nhất các thực hành chủ đạo vào giải pháp; bản đồ chi tiết SCOR sẽ đánh dấu lần thứ hai (Chương 17). Khi hợp nhất các thực hành chủ đạo thành một nhân tố thay đổi thiết kế quy trình ở giai đoạn này, sẽ tốt hơn khi chỉ chọn một vài thực hành và thực hiện các thực hành đó hiệu quả. Phương pháp này đối ngược với phương pháp tràn lan, theo đó bạn có thể triển khai càng nhiều càng tốt và hy vọng một vài trong số chúng hiệu quả.
Có một số bước logic sẽ giúp nhóm thiết kế tập trung nỗ lực vào một số thực hành quan trọng. Đầu tiên là thiết lập một bản danh sách các thực hành hàng đầu phù hợp với công ty và lĩnh vực hoạt động có thể giúp tăng hiệu quả và hiệu năng chuỗi cung ứng. Các nguồn thông tin cho bản danh sách này có từ từ điển SCOR; kinh nghiệm và nền đào tạo của các thành viên nhóm thiết kế; các hiệp hội ngành và chuyên gia; các quy tắc đúc kết từ những sáng kiến như tái lập quy trình kinh doanh, triển khai chức năng chất lượng, cải tiến liên tục Six Sigma, đáp ứng khách hàng hiệu năng (ECR), quản lý chất lượng toàn bộ, lý thuyết về các ràng buộc, sản xuất tinh gọn,…
Bước thứ hai – cần tiến hành một số nghiên cứu – là tìm một tình huống điển hình cho mỗi thực hành hàng đầu trong bản danh sách; “Đạt” trong trường hợp này được đánh giá bởi ít nhất ba tiêu chí:
1. Nghiên cứu tình huống điển hình nên mô tả các đặc tính cụ thể của trạng thái mong muốn. Những đặc tính này gồm các nhân tố chiến lược, thiết kế và quản lý cho tổ chức, quy trình, nhiệm vụ công việc và công nghệ.
2. Nghiên cứu tình huống nên mô tả quá trình chuyển đổi từ các thực hành hiện tại sang trạng thái mới, bao gồm cả các bài học kinh nghiệm rút ra.
3. Nghiên cứu tình huống nên bao hàm sự liên quan theo ngành, theo vai trò trong chuỗi cung ứng hoặc tốt nhất theo cả hai.
Với các nghiên cứu tình huống đã có trong tay, tiến hành lắp ghép một kịch bản sử dụng doanh nghiệp minh họa bối cảnh trước và sau sử dụng dòng nguyên vật liệu địa lý và/hoặc sơ đồ thiết kế.
Thiết kế dòng nguyên vật liệu TƯƠNG LAI (TO BE) tại tập đoàn Fowlers
Như một phần trong dự án số 7 “Thiết kế quy trình hoạch định chiến lược tích hợp”, nhóm của Fowlers đã xác định một bản danh sách 4 thực hành hàng đầu: hoạch định nhu cầu phân phối; lập kế hoạch sản xuất tổng thể; hoạch định nhu cầu vật liệu; và hoạch định, dự báo và bổ sung theo mô hình cộng tác (CPFR). Mặc dù vẫn mang hơi hướng của hoạch định nhu cầu phân phối, lập kế hoạch sản xuất tổng thể và hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong sơ đồ thiết kế song CPFR lại vượt trội hơn những thực hành hiện tại của Fowlers; sự biến đổi về cung cấp và dự báo từ các khách hàng bán lẻ lớn đã tạo ra những biến động về tỉ lệ hoàn vốn, chi phí vận tải xuất khẩu và nhập khẩu, tình trạng tồn kho kém và độ tin cậy về giao hàng không nhất quán. CPFR được xác định như một thực hành đã được chứng minh có khả năng giúp kiểm soát các biến động nhu cầu ngắn hạn.
Các nhà bán lẻ hàng đầu đã đưa CPFR vào thực hành trong nhiều năm với những nhà cung cấp lớn nhất của họ. Khi các giải pháp công nghệ đang giúp giảm chi phí hạ tầng thông tin và các phân tích dự báo thì số lượng các nhà cung cấp đầu tư vào năng lực của CPFR ngày càng tăng. Vì thế nhóm gặp ít trở ngại hơn trong việc tìm kiếm thông tin hữu ích.
Tổ chức Các tiêu chuẩn thương mại liên ngành tự nguyện (Voluntary Interindustry Commerce Standards) đã đưa ra một nguồn dữ liệu phong phú thông qua bản hướng dẫn tự nguyện hoạch định, dự báo và bổ sung theo mô hình cộng tác, xuất bản năm 1998. Lộ trình tới CPFR năm 1999 của tổ chức đã cung cấp những nghiên cứu tình huống. Nhóm của Fowlers sử dụng website Các tiêu chuẩn liên ngành thương mại tự nguyện (www.vics.org) để định vị một sự kiện lịch sử có thể giải quyết được những vấn đề cấp bách: Tại sao lại là CPFR? Các bước để đạt tới CPFR là gì? CPFR được điều chỉnh phù hợp với SCOR bằng cách nào? Các phương châm từng bước là gì? Có thể tìm thấy nguồn tham chiếu bổ sung ở đâu?
Ma trận các nhân tố quy mô triển khai của nhóm tổng kết những tác nhân điều khiển thay đổi và các giả thuyết (Hình 12-2).
SÀNG LỌC MÔ HÌNH TƯƠNG LAI (TO BE) VÀ KHỞI ĐỘNG CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG NHANH
Ngày thứ hai sẽ được dành để sàng lọc các nhân tố quy mô triển khai bao gồm các giả thuyết, các kịch bản cấp cao, đánh giá rủi ro và các vấn đề liên quan khác. Đặc biệt hữu ích ở điểm này chính là các minh họa dòng nguyên vật liệu trước và sau góp phần bổ sung tính rõ ràng và chi tiết trực quan; các minh họa sử dụng sơ đồ spaghetti nhưng dưới dạng sơ đồ đơn giản. Trong bản báo cáo nhóm chỉ đạo tuần kế tiếp, những thành viên ban quản trị sẽ thảo luận trước việc xem xét một lộ trình tương lai rõ ràng cho công ty. Các giải pháp cần đưa ra phải đủ đơn giản để có thể nhận thức được nhanh và dễ dàng – nhưng đồng thời phải đủ chi tiết để có thể đánh giá được toàn bộ tác động của các giải pháp.
Đối với tập đoàn Fowlers, chi tiết trực quan (ô “quy trình” – “thiết kế” trong ma trận) cho CPFR bao gồm 4 thay đổi chủ yếu. Đầu tiên là gia tăng các lượt chuyển hàng trực tiếp từ nhà cung cấp đến các kho bán lẻ yêu cầu. Điều này đã làm thay đổi các đường liên kết trên bản đồ địa lý. Trước đây, vật liệu được chuyển từ nhà cung cấp tới kho bãi của Fowlers rồi tới các điểm bán lẻ của khách hàng. Trong bản đồ TO BE, vật liệu sẽ chuyển từ nhà cung cấp tới thẳng kho địa phương của khách hàng.
Trong thay đổi căn bản thứ hai, hàng hóa gửi được gom đến một số địa điểm gần với các điểm bán hàng của khách hàng. Trước đây, một mặt hàng cụ thể được lưu trữ trong tất cả các kho của Fowlers. Trong bản đồ TƯƠNG LAI (TO BE), mặt hàng này
sẽ được lưu tại một kho riêng của Fowlers và tại các kho địa phương của khách hàng được chỉ định.
Trong thay đổi thứ ba, các áp lực về thời gian đợi sẽ giảm đi do việc xử lý tồn kho được cải tiến; kết quả sẽ nâng cao độ tin cậy về giao hàng và giảm được các chi phí vận tải.
Thay đổi thứ tư là tối ưu hóa dòng các hàng hóa bị trả lại. Trước đây, hàng trả lại được chuyển từ địa điểm khách hàng tới kho gần nhất của Fowlers. Trong bản đồ TO BE, loại hàng hóa này sẽ được tập hợp tại kho địa phương của khách hàng và được vận chuyển tới kho chỉ định của Fowlers nhận tất cả các hàng trả lại.
Kỳ vọng khác ở giai đoạn này của dự án đó là nhóm cần xác định và bắt tay vào xây dựng các kế hoạch hành động nhanh – một hoặc hai dự án đem lại tỉ lệ hoàn vốn đầu tư nhanh với ít thay đổi nhất về văn hóa. Có hai gợi ý cho hoạt động này. Đầu tiên, quy mô của dự án tốc độ nhanh cần đủ nhỏ để thay đổi có thể được thiết kế, phát triển, triển khai (ra một số phạm vi), và báo cáo thông qua bản báo cáo nhóm chỉ đạo cuối cùng. Kế hoạch hành động nhanh dự kiến đóng vai trò như kiểu xây dựng niềm tin cho cả nhóm thiết kế và nhóm chỉ đạo – một “slam dunk” (thắng lợi vẻ vang) theo lời của một thành viên nhóm.
Gợi ý thứ hai cho việc khởi động các kế hoạch hành động nhanh đó là giao quyền thực hiện các kế hoạch cho các thành viên nhóm mở rộng và những cá nhân khác trong tổ chức bằng cách thiết lập một bản tôn chỉ nhỏ. Nó giống như một tôn chỉ dự án nhưng tập trung vào các kế hoạch hành động nhanh. Các yếu tố trong tôn chỉ nhỏ này bao gồm bản tóm tắt vấn đề và phân tích nguyên nhân sâu xa của vấn đề; các thay đổi khuyến cáo; các kế hoạch hành động, trách nhiệm và thời gian; các lợi ích được đề cập trong bảng biểu cơ hội; một trưởng nhóm thực hiện (nhóm mở rộng hoặc các nguồn lực khác); các nguồn lực thực hiện (gồm vốn, chi phí và nhân lực); và một nhà tài trợ thực hiện (nhóm chỉ đạo).
Trong trường hợp của Fowlers, kế hoạch hành động nhanh liên quan đến việc chuyển hàng của nhà cung cấp từ vành đai Thái Bình Dương (Hình 12-3).