LẬP CẤU HÌNH SƠ ĐỒ

17. TUẦN 15: SƠ ĐỒ CHI TIẾT LUỒNG THÔNG TIN VÀ CÔNG VIỆC TƯƠNG LA

LẬP CẤU HÌNH SƠ ĐỒ

Lịch trình ngày thứ nhất nhằm thiết lập cấu hình sơ đồ SCOR về phương thức hoạt động chuỗi cung ứng của công ty. Có sáu hướng dẫn cơ bản giúp đơn giản hóa quy trình. Đó là:

Chỉ dẫn 1 cho rằng tất cả các yếu tố SCOR cấp độ 3 đều được giữ nguyên trên sơ đồ trừ khi có sự đồng thuận rằng quy trình này không phù hợp (chẳng hạn loại bỏ quy trình cài đặt sản phẩm (D1.14) do sản phẩm kiểu này không nằm trong mô hình kinh doanh của công ty).

Chỉ dẫn 2 đòi hỏi tất cả các đầu vào và đầu ra phải được dịch thành ngôn ngữ hệ thống thông tin của công ty; chẳng hạn như trong hệ thống SAP và Oracle có tên giao dịch khác nhau đối với các đơn hàng trong nội bộ công ty.

Chỉ dẫn 3 đòi hỏi nhóm xác định tối thiểu các vị trí có trách nhiệm cuối cùng trong cơ cấu RACI trong TƯƠNG LAI (TO BE). Phần tiếp theo trong chương sẽ hướng dẫn việc bổ sung hoặc loại bớt những vị trí chức năng.

Chỉ dẫn 4 yêu cầu nhóm sử dụng tiêu chí phân loại hiệu quả quy trình để xác định màu sắc của quy trình dựa trên việc triển khai thành công danh mục dự án (chẳng hạn một Chuỗi cung ứng kế hoạch P1 màu đỏ AS IS có thể chuyển sang màu vàng hoặc xanh trong sơ đồ TO BE).

Chỉ dẫn 5 yêu cầu sơ đồ quy trình phải minh họa các thực hành bổ sung nằm trong một phần trong danh mục dự án, chẳng hạn như kịch bản sơ đồ sản xuất dành cho các phụ tùng sử dụng tín hiệu Kanban (Hình 17-1).

Chỉ dẫn 6 cho rằng nhóm nắm giữ bản danh sách thực hiện các giả thuyết liên quan đến quy tắc doanh nghiệp, yêu cầu thiết lập, chính sách,… có tác dụng thúc đẩy tiến trình TO BE hoạt động hiệu quả. Ma trận điều khiển thay đổi, Hình 12-1 là một cách sắp xếp các giả thuyết.

Cấu hình Lập kế hoạch chuỗi cung ứng P1của Fowlers

Sự thay đổi lập kế hoạch chuỗi cung ứng P1 được xác định trong thí dụ của Fowlers (Hình 17-2) bao hàm việc sử dụng tất cả sáu chỉ dẫn. Liên quan tới chỉ dẫn 1, nhóm sử dụng tất cả các yếu tố trong quy trình P1 (lưu ý rằng trong AS IS, P1.3 không tham gia vào quy trình) và cả các yếu tố SCOR khác nhằm minh họa cách thức: (1) hoạch định nguồn lực phân phối (P4) hoạt động với vai trò tương tác giữa bản dự báo phê duyệt và quá trình thực thi các quy trình đáp ứng đơn hàng (D1); (2) quy trình hỗ trợ lập kế hoạch quản lý dữ liệu (EP.3) cung cấp đầu vào cho quy trình lập kế hoạch nhu cầu (P1.1); và (3) quy trình dự án tài chính và ngân sách (EP.9) được hợp nhất vào quy trình.

Theo chỉ dẫn 2, nhóm đã mô tả chi tiết đầu vào và đầu ra. Sau đây là phần trích dẫn trong toàn bộ trang định nghĩa của nhóm. “Kích hoạt cho một dự báo cấp độ đơn vị hàng mới (P1.1) bao gồm quá khứ bán hàng (với các chương trình khuyến mại); danh mục mặt hàng đã được điều chỉnh; ngân sách tài chính và sản lượng cấp độ đơn vị hàng năm. Trong trường hợp này, quá khứ bán hàng đề cập đến bản cập nhật trong phần mềm lập kế hoạch cuối tháng dựa trên nhu cầu thực tế. Khuyến mại đề cập đến lịch trình khuyến mại đã được thông qua dành cho các khách hàng cụ thể hoặc các sự kiện đặc biệt, cũng như các chiến dịch marketing. Danh mục mặt hàng được điều

chỉnh đề cập tới những thay đổi về danh mục có khả năng làm thay đổi phương thức dự báo, ví dụ, bộ phận marketing của công ty cần phải tung ra những sản phẩm mới và danh sách các mặt hàng cần ngừng sản xuất. Ngân sách tài chính và sản lượng cấp độ đơn vị hàng năm là kế hoạch đã được phê duyệt trước đó trong tháng – bản hoạch định bán hàng và cung ứng (S&OP) cập nhật mới nhất so với kế hoạch ngân sách hàng năm đã được phổ biến rộng rãi. Bản dự báo ràng buộc đã được đồng thuận là điểm khởi đầu cho một kế hoạch cung ứng mới (P1.2) trong đó đầu ra được xác định là một kế hoạch cung cấp ràng buộc.

Trong trường hợp này, Fowlers giả định rằng các ước tính công suất tạm tính (Rough- cut Capacity), chiến lược lưu trữ hàng tồn kho và các thiết lập hoạch định cung ứng cần thiết khác là một phần công việc của quy trình P1.2. Chuỗi cung ứng ràng buộc đã khởi nguồn cho việc cân bằng giữa các yêu cầu đặt ra và những nguồn lực nhằm giải quyết sự không phù hợp giữa cung và cầu theo đơn vị sản phẩm (thường được gọi là ngoại lệ), và sau đó chuyển các con số đó thành một dự báo tài chính dùng để cân đối với ngân sách đã đặt ra. Sự khác biệt giữa dự báo tài chính ở trên với ngân sách sẽ được nhóm kinh doanh đưa ra các kế hoạch hành động thích hợp để giải quyết. Về quy trình lập kế hoạch cung ứng, bản danh sách ngoại lệ được xác định theo mặt hàng và địa điểm sẽ chỉ ra khả năng không đáp ứng được các mức độ dịch vụ khách hàng được chỉ định. Các yếu tố ngoại lệ cũng bao gồm việc chỉ ra những nơi tồn đọng quá nhiều hàng tồn kho. Dự báo tài chính được phê duyệt cùng các hành động điều chỉnh sai khác sẽ kích hoạt quy trình cập nhật dự báo tài chính và dự báo sản lượng. Trong đó dự báo sản lượng là đầu vào cho quy trình hoạch định nguồn lực phân phối và kế hoạch sản lượng đơn vị trong 18 tháng tới, còn dự báo tài chính hỗ trợ cho quy trình kiểm soát ngân sách cấp độ tập đoàn.

Theo chỉ dẫn 3, vai trò và trách nhiệm được mô tả cụ thể và không tách rời (được đề cập chi tiết tại mục “Các yếu tố cân nhắc về mặt tổ chức đối với sơ đồ TƯƠNG LAI (TO BE)” dưới đây).

Với chỉ dẫn 4, nhóm ký hiệu màu sắc bản tổng kết hoạt động quy trình P1 là màu vàng trong sáu tháng thực hiện đầu tiên và mục tiêu cần đạt được trong năm năm là màu xanh. Kết luận họ đưa ra là trong khi phương pháp “học bằng thực tiễn” mà nhóm dự án lựa chọn mất nhiều thời gian hơn thì quy trình cuối cùng lại được thiết lập với mục đích dài hạn.

Trong chỉ dẫn 5, nhóm đã chọn mô hình Hoạch định bán hàng và cung ứng (S&OP) được thể hiện trong cuốn sách cùng tên của tác giả Thomas Wallace là hướng dẫn giúp triển khai kinh nghiệm thực hành phổ biến này. Hình 17-2 mô tả bản thiết kế cấp

cao. Chương 18 mô tả một cách cụ thể các quy trình Mức 4 cần thiết để chuẩn bị cho triển khai.

Với chỉ dẫn 6, nhóm tập hợp các giả thuyết và phân loại thành 5 nhóm chính. Cần bổ sung những thay đổi về thiết kế tổ chức nhằm hỗ trợ các yêu cầu nguồn lực; mặc dù quy trình có thể hoạt động mà không cần tới một hệ thống thông tin hoàn hảo nhưng các công cụ phần mềm mạng lưới cung ứng và hoạch định nhu cầu đồng nhất (lập kế hoạch năng lực dự tính) sẽ vẫn rất cần thiết; bộ phận tài chính sẽ cần phải kết hợp đầu ra của Hoạch định sản xuất và bán hàng (S&OP) với quy trình dự án ngân sách của họ.

Xem xét về mặt tổ chức đối với Sơ đồ chi tiết (TƯƠNG LAI) TO BE

Để chuẩn bị thực hiện chỉ dẫn 3 – vai trò và trách nhiệm – sẽ rất hữu ích khi trang bị cho nhóm một khóa học cấp tốc về thiết kế tổ chức chính thức. Một trong những câu hỏi đầu tiên các nhà điều hành thường đặt ra trước khi dự án bắt đầu thường là “Chúng ta nên tái tổ chức ra sao?” Có không dưới 50 bộ phim hoạt hình của Dilbert liên quan tới chủ đề này! Câu trả lời thực sự – không xuất hiện trong bất kỳ bộ phim hoạt hình nào trong số đó – đó là “Tôi vẫn chưa chắc chắn”.

Thiết kế tổ chức có thể được xem như quá trình nhóm các chức năng lại với nhau và vạch rõ mối quan hệ về mặt báo cáo chính thức và không chính thức. Các kinh

nghiệm thực hành tốt nhất cho thấy để xác định cơ cấu tổ chức hiệu quả cần có 5 quy tắc và 2 hệ quả nói chung.

Quy tắc 1: Ba điều kiện tiên quyết cần phải có: (1) chiến lược hữu hiệu, (2) lưu đồ quy trình TO BE hiệu quả và hiệu năng, (3) thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo hiệu quả của tổ chức, khách hàng và hiệu quả quy trình.

Quy tắc 2: Phân nhóm bộ phận dựa trên các quy trình TO BE với đường biên tối đa hóa hiệu quả hoạt động của thẻ điểm, đó là: độ tin cậy của khách hàng, tính linh hoạt và mức độ đáp ứng, cũng như tính hiệu năng trong nội bộ công ty.

Quy tắc 3: Thiết lập mục tiêu có tính hệ thống giảm tối đa việc chuyển giao, thúc đẩy tổ chức quan hệ gần gũi hơn với khách hàng hoặc nhà cung cấp, tối ưu hóa tầm kiểm soát cân bằng với việc phát triển nhân viên hiệu quả, giảm thiểu các tầng lớp quản lý quan liêu, và giảm mạnh hoặc loại trừ sự mập mờ.

Quy tắc 4: Thiết kế chính thức của tổ chúc phụ thuộc vào tài khoản của các quy trình , đó là các quy tắc quản trị kinh doanh, dữ liệu, biểu đồ giúp lập kế hoạch và điều hành hiệu quả hơn

Quy tắc 5: Lớp cuối cùng của tổ chức giữ vị trí quan trọng nhất; vai trò RACI đối với các quy trình lập kế hoạch, thực hiện và hỗ trợ cần phải rõ ràng, hiệu quả và mang lại tác dụng; các ngoại lệ về hiệu quả mức độ công việc, nhiệm vụ và phản hồi cần phải được đặt đúng chỗ.

Hệ quả 1: Mức tập trung hóa không phản ánh tốt hay xấu, nhưng lại phụ thuộc vào các mục tiêu mang tính hệ thống được định nghĩa trong Quy tắc 3.

Hệ quả 2: Đơn giản, việc lựa chọn cơ cấu tổ chức theo quy trình so với theo chức năng không tốt hơn cũng không kém hơn; đều tồn tại thành công và thất bại trong cả hai trường hợp. Thử thách đặt ra là cân bằng hiệu quả quy trình với các nhu cầu kinh doanh hoặc nhu cầu chức năng đã được xác định trong Quy tắc 2.

Những thay đổi tổ chức của Fowlers xoay quanh quy trình Lập kế hoạch Chuỗi cung ứng P1

Nhóm đồng thuận rằng điều kiện cần thiết của Quy tắc 1 hoàn toàn đáp ứng các yêu cầu cạnh tranh, sơ đồ SCOR TƯƠNG LAI (TO BE) và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động. Nhóm đưa ra ba thay đổi nhằm thỏa mãn Quy tắc 2 tương ứng với quy trình P1. Đầu tiên, hai đơn vị chức năng bổ sung được thêm vào danh sách: nhóm logistics và nhóm kinh doanh (Hình 17-3). Sự vắng mặt của hai vai trò này trong sơ đồ HIỆN THỜI (AS IS) gây ra tổn thất và đòi hỏi tốn nhiều công sức. Thứ hai, việc lập kế hoạch được chia thành hai phần, dựa trên nhiệm vụ và độ tiếp cận với khách hàng. Lập kế hoạch cầu được điều chỉnh phù hợp với dự báo, nhằm xây dựng nguồn thông tin xoay quanh nhu cầu bao gồm bán hàng, marketing và thái độ khách hàng. Lập kế hoạch cung, mặt khác, lại phù hợp với sản xuất, logistics, mua hàng – các nguồn cung cấp. Thứ 3, nhóm khuyến cáo rằng tất cả các nhà lãnh đạo kinh doanh và nhà lãnh đạo chức năng cần hợp nhất các chuẩn đo thẻ điểm thành một phần quan trọng trong chương trình khích lệ hàng năm; ý tưởng này là nhằm điều khiển các hành vi tập thể. Nhóm đã hoàn thành một số yêu cầu trong Quy tắc 3 bằng cách bố trí lại địa điểm từ khách hàng tới nhà cung cấp. Bản liệt kê bao gồm bán hàng, marketing, lập kế hoạch cầu, dịch vụ khách hàng, logistics, sản xuất, mua hàng, lập kế hoạch cung, tài chính và nhóm kinh doanh. Để thực hiện Quy tắc 4, nhóm đã xác định quy trình hỗ trợ (EP.9) là một phần cần thiết đối với hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định chuỗi cung ứng và đưa quy trình đó vào phân tích RACI. Kết quả của Quy tắc 5 được mô tả trong Hình 17-4. Tóm lại, nhóm đã có thể đi tới thống nhất thay đổi khái niệm từ chỗ “mỗi người chỉ kiểm soát những gì là của họ và không tin tưởng ai” được phản ánh trong phiên bản AS IS (Hình 15-6) thành một quy trình tập trung vào làm việc theo nhóm với sự phân công chức năng chéo.

SỰ CHÍN MUỒI CỦỦA QUY TRÌNH VÀ SỰ THAY ĐỔI PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ: HƯỚNG ĐẾN TƯƠNG LAI

Khi nghĩ về bản báo cáo với nhóm chỉ đạo, người hướng dẫn đã gợi ý bổ sung một chủ đề đó là đánh giá sự chín muồi của quy trình. Ông đã mô tả rằng khoảng sáu tháng sau khi các quy trình TƯƠNG LAI (TO BE) được triển khai thành công, một lực hấp dẫn bắt đầu xảy ra tại bộ máy điều hành, tại cấp độ người sở hữu quy trình và tại các cấp độ những người tài trợ cho dự án. Khi sự ngắt quãng đã từng chiếm phần lớn thời gian của họ (và các kỳ vọng nhiệm vụ) biến mất và các tầng tổ chức thấp hơn quản lý các quy trình và hiệu suất hiệu quả hơn, thì sự thúc giục “Bây giờ tôi cần làm gì?” có thể hình thành trong tư duy của mỗi người.

Như một phần trong sơ đồ TƯƠNG LAI (TO BE), người hướng dẫn và nhà tài trợ cần giúp nhóm chỉ đạo và các nhà lãnh đạo khác lên kế hoạch giải đáp câu hỏi này một cách chủ động.

Bản liệt kê dưới đây có tác dụng đánh giá sự chín muồi của quy trình; để đạt tới thang điểm chín muồi, tự cho bạn 2 điểm nếu câu trả lời là có, 1 điểm nếu có một phần, và 0 điểm nếu không. Chia tổng số điểm cho 24 để lấy tỉ lệ phần trăm; 90% là thang điểm A, 80% là điểm B,…

Bản liệt kê sự chín muồi Tổ chức

• Các yêu cầu cạnh tranh được điều chỉnh phù hợp với các chiến lược chi phí – dịch vụ khách hàng.

• Thiết kế tổ chức thể hiện sự hiệu quả với các vai trò và trách nhiệm rõ ràng, cùng các quyết định được thực hiện ở mức độ phù hợp.

• Hệ thống đo lường hiệu quả (thẻ điểm) được điều chỉnh tương thích với khách hàng và được quản lý hàng tháng.

• Quy trình

• Các mục tiêu quy trình được thiết lập phù hợp với các yêu cầu cạnh tranh. • Các quy trình được xác định tới cấp độ 4 – các vai trò RACI rõ ràng. • Các quy trình được thực hiện – các thước đo quy trình được quản lý. Người thực hiện công việc

• Các mục tiêu hiệu quả công việc hàng năm được điều chỉnh nhất quán với tổ chức.

• Các bản mô tả công việc được hoàn thành và hỗ trợ vai trò quy trình RACI. • Hiệu quả công việc được quản lý với các cơ hội phát triển năng lực được xác định khi cần thiết.

Kỹ thuật

• Nền tảng kỹ thuật được điều chỉnh nhất quán với các yêu cầu của quy trình. • Thiết kế giải pháp chi tiết được rút từ các yêu cầu quy trình.

• Hiệu quả hoạt động về mặt kỹ thuật (thời gian đáp ứng và thời gian vận hành) được quản lý.

Tác động chủ yếu của việc phát triển mô hình S&OP đối với các nhà điều hành

Dưới đây là bản liệt kê các thay đổi căn bản thông qua việc triển khai thành công quy trình S&OP, từ đó có thể thúc đẩy một nhà lãnh đạo điều hành tự suy nghĩ công việc phải làm tiếp theo.

• Các nhiệm vụ ngày, tuần, tháng thay đổi từ “quản lý các đơn hàng” đến “quản lý sự tăng trưởng chiến lược”, đó là các sản phẩm mới, các khách hàng mới, thị trường mới,…

• Tăng nhận thức về việc giảm kiểu “chữa cháy” được chuyển thành thời gian giá trị gia tăng cho khách hàng như thế nào.

• Quản lý cần thay đổi từ chỗ chỉ tập trung vào các vấn đề về con người và sự kiện sang tập trung vào các vấn đề về quy trình và hệ thống đo lường.

• Các vấn đề thuộc phạm vi của người điều hành trở nên dễ dàng hơn nếu được phân quyền.

• Có thể tập trung nhiều hơn vào lợi nhuận và các cơ hội tiềm năng.