KIỂM CHỨNG CÁC PHÂN TÍCH LỖ HỔNG VÀ CHUẨN BỊ CHO CUỘC HỌP LẦN HAI CỦA NHÓM CHỈ ĐẠO

7. TUẦN 5: XÂY DỰNG DÒNG VẬT LIỆU HIỆN TẠI VÀ HỌP NHÓM CHỈ ĐẠO LẦN

KIỂM CHỨNG CÁC PHÂN TÍCH LỖ HỔNG VÀ CHUẨN BỊ CHO CUỘC HỌP LẦN HAI CỦA NHÓM CHỈ ĐẠO

HỌP LẦN HAI CỦA NHÓM CHỈ ĐẠO

Việc đầu tiên của Ngày thứ nhất là mỗi đội trong tổ giám sát sẽ xem xét lại bản phân tích thẻ điểm đã được thông qua của đội mình bao gồm các giả định, các tính toán đã được duyệt và phản hồi từ đánh giá lần trước. Mục đích là toàn bộ nhóm thiết kế sẽ đi đến thống nhất về từng thước đo tổng cơ hội được tính toán trong thẻ điểm.

Việc thứ hai là xác định, lựa chọn thành viên đại diện nhóm lên thuyết trình trong buổi xét duyệt toàn nhóm lần hai, cũng như chuẩn bị và thực hiện thuyết trình thử trước nhóm chỉ đạo (Steering Team). Bạn không nên coi thường tầm quan trọng của một bài thuyết trình mạch lạc, ngắn gọn, và súc tích cũng như người thể hiện bài thuyết trình đó. Lần kiểm duyệt này sẽ là lần đầu tiên công bố các dữ liệu có khả năng gây tranh cãi.

Kế hoạch làm việc của nhóm chỉ đạo bao gồm những công việc sau: • Xác định tình trạng trên lộ trình dự án.

• Đánh giá lại các yêu cầu cạnh tranh của chuỗi cung ứng đã được thống nhất • Đánh giá thẻ điểm doanh nghiệp và nhóm ngành hàng (Bảng 6-1 đến 6-3). • Kết quả phân tích khoảng trống.

• Đặt ra mục tiêu cho buổi họp nhóm chỉ đạo lần ba.

Những nỗ lực kiểm chứng cuối cùng vẫn không thay đổi được các con số hoặc các giả định nhưng quá trình này sẽ hé lộ một số giai đoạn cần quản lý thay đổi có khả năng sẽ xảy ra. Việc tổ chức quy củ mỗi đội quản lý một nhóm chỉ số đo lường và sự lựa chọn các nguồn để kiểm chứng có tính ảnh hưởng cao giúp quản lý thời gian diễn ra các giai đoạn này giống như Fowlers Inc. với “các con số”.

Quản trị thay đổi: Đối mặt với sự phủ nhận

Trong giai đoạn đầu tiên này có thể dễ dàng đoán trước được các phản ứng bởi lẽ công việc của nhóm thiết kế có liên quan đến toàn doanh nghiệp: con số này không chính xác, chúng tôi không tệ đến thế.

Nhóm sản phẩm công nghệ và thực phẩm đã phản ứng đúng như dự đoán khi trình bày bài phân tích khoảng trống trong thẻ điểm (Scorecard Gap Analysis): họ đã phủ nhận các con số mà nhóm thiết kế đưa ra. Điều này xảy ra ở hầu hết mọi dự án. Nó

cũng giải thích tầm quan trọng của việc nhóm thiết kế phải có các thành viên là đại diện từ các nhóm sản phẩm giải thích các số liệu và người đã kiểm chứng các số liệu này ngồi ngay bên cạnh.

Với những người mới nhìn thấy dữ liệu lần đầu tiên, điều này sẽ gây dựng niềm tin rằng đúng là các số liệu này đáng tin cậy và nhanh chóng tập trung vào nỗ lực giải quyết các vấn đề hơn là phàn nàn về số liệu phân tích.

Quản lý thay đổi: Đổ lỗi

Phản ứng trong giai đoạn thứ hai là đổ trách nhiệm, một việc dễ dàng hơn nhiều so với chịu trách nhiệm vì những hậu quả đã gây ra. Khi mỗi thành viên trong nhóm thiết kế chia sẻ những ý kiến cá nhân về bài phân tích khoảng trống, và xem xét lại các yếu tố năng lực cạnh tranh thì sẽ giúp người lãnh đạo các bộ phận kinh doanh nhanh chóng tăng tốc vượt khỏi giai đoạn này, vượt ra xa khỏi cụm từ cửa miệng: “Chúng ta là một.”

Quản lý thay đổi: “Ký sổ” các số liệu

Phản ứng trong giai đoạn thứ ba là sự nhầm lẫn giữa chấp nhận bản phân tích với việc các vấn đề thực tế đã được giải quyết. Đồng ý về cơ hội không đem lại tác dụng nào đáng kể. Lúc này, nhóm kinh doanh đang rất hào hứng với các giá trị cải tiến hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng; dựa trên những tiêu chuẩn và yêu cầu cạnh tranh, các con số có thể tăng rất nhanh. Nhưng lúc này là quá sớm để ghi sổ các khoản tiết kiệm được vào báo cáo dự báo doanh nghiệp và thông điệp cho ban giám đốc. Giá trị thực của thay đổi sẽ được thể hiện trong các giai đoạn tiếp theo.

Khi kết thúc Giai đoạn II, đội dự án của Fowlers đã học được một bài học quan trọng: một việc có thể được lặp đi lặp lại nhiều lần. Họ hiểu rằng mục tiêu chính của bản phân tích thẻ điểm và các nỗ lực kiểm chứng số liệu và phân tích là quản lý thay đổi chứ không chỉ là hoàn thành một giao phẩm. Khả năng nhanh chóng nắm bắt quy trình Chuỗi cung ứng hoàn hảo, hiểu được nội dung chính của giao phẩm, và sau đó là phổ biến các kiến thức đó cho các nhân viên của Fowlers một cách cẩn thận có vai trò vô cùng quan trọng.

Phát triển từ quan điểm của Dilbert, họ đã hiện thực hóa giá trị quản lý thay đổi thiết yếu bao gồm việc “tạo điều kiện thuận lợi,” “chỉ dẫn cho những người khác”, “và trao đổi với những nhà lãnh đạo chủ chốt”.

Giai đoạn ba của quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo là tập trung vào thiết kế dòng nguyên liệu – nỗ lực xác định những hoạt động chưa hiệu quả và hiệu năng của

nguyên liệu giữa các nhà máy, trung tâm phân phối. Điều này cuối cùng được liên kết với các tiêu chí đánh giá trong bảng thẻ điểm. Quá trình thiết kế này gồm ba bước. Bước một, đội thiết kế tập trung vào dòng nguyên liệu hữu hình với các kết quả chính là bản đồ địa lý HIỆN THỜI, ma trận quy trình hoạch định, và đồ thị dòng lưu chuyển chi tiết HIỆN THỜI.

Bước hai, đội tiến hành bản phân tích tổng các cơ hội bao gồm phân tích khuyết điểm, tổ chức họp động não (Brainstorming), danh mục dự án và phân tích cơ hội.

Bước ba, đội sẽ xác định dòng nguyên liệu trong TƯƠNG LAI với các giao phẩm gồm các chiến lược SCOR cấp độ 2 mới, bản đồ địa lý nguyên TƯƠNG LAI và đồ thị dòng lưu chuyển chi tiết TƯƠNG LAI.

KHỞI ĐỘNG PHÂN TÍCH DÒNG VẬT LIỆU HIỆN THỜI

Ngày thứ hai của tuần này sẽ có nội dung là tìm hiểu các quy trình SCOR cấp độ 2 và vẽ các bản đồ địa lý dòng nguyên liệu. Đội thiết kế phải giải quyết ba vấn đề: (1) lựa chọn số lượng bản đồ với mức độ chi tiết tương ứng; (2) sắp xếp các bản đồ với nhau, (3) nêu lên đặc trưng của mỗi địa điểm vật lý sử dụng các loại quy trình SCOR cấp độ 2.

VỀ CÁC LOẠI QUY TRÌNH SCOR CẤP ĐỘ 2

Mô hình SCOR phiên bản 8.0 được phân chia từ năm hạng mục quy trình cấp độ 1 (HOẠCH ĐỊNH, THU MUA, SẢN XUẤT, PHÂN PHỐI và THU HỒI) thành 12 loại quy trình thực thi chuỗi cung ứng và 5 loại quy trình hoạch định (Hình 7-1).

Các yếu tố quy trình cấp độ 2 xác định các loại chiến lược dòng nguyên liệu được sử dụng để vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm giữa các địa điểm.

Mua hàng (thu mua)

Các loại quy trình mua hàng cấp độ 2 (như mua các sản phẩm sản xuất để dự trữ (S1), mua các sản phẩm sản xuất theo đơn hàng (S2), và mua các sản phẩm thiết kế theo đơn hàng (S3) thể hiện đặc điểm của từng công ty trong phương thức mua bán nguyên

vật liệu thô và hàng hóa thành phẩm. Những yếu tố quan trọng trong quyết định loại quy trình mua hàng là điểm khởi đầu từ các quá trình HOẠCH ĐỊNH, SẢN XUẤT, và PHÂN PHỐI, và tình trạng nguyên vật liệu của nhà cung cấp ở thời điểm đặt đơn hàng.

Loại S1 – sản xuất để dự trữ – thường được bắt đầu bởi một yêu cầu dự báo từ quy trình HOẠCH ĐỊNH, SẢN XUẤT, và PHÂN PHỐI đồng thời trong kho hàng thành phẩm của nhà cung cấp có sẵn trước thời điểm đặt đơn hàng; lúc này di sự chuyển của nguyên liệu chỉ bao gồm soạn, đóng gói và vận chuyển. Loại S2 – sản xuất theo đơn hàng – thường được bắt đầu bởi một yêu cầu riêng theo đơn hàng của khách hàng từ quá trình SẢN XUẤT hoặc GIAO PHÂN PHỐI. Nhà cung cấp phải chuyển đổi nguyên liệu thô hoặc bán thành phẩm theo đơn đặt hàng; do đó phải cộng thêm thời gian sản xuất hoặc lắp ráp vào thời gian vận chuyển. Loại S3 – sản xuất theo thiết kế đơn hàng – thường được bắt đầu bởi một đơn hàng đặc biệt và các thông số thiết kế của khách hàng từ quá trình SẢN XUẤT hoặc PHÂN PHỐI. Cần phải lựa chọn một nhà cung cấp đủ điều kiện trước khi đặt hàng với số lượng đặt hàng tùy thuộc vào số đơn hàng đặc biệt theo yêu cầu khách hàng và thường chỉ được tiến hành một lần. Thông thường, quá trình cung cấp một loại nguyên liệu thô hoặc hàng thành phẩm đã định trước đều trải qua những loại quy trình trên trong toàn bộ vòng đời của sản phẩm. Một địa điểm sản xuất có thể sử dụng một, hai, hoặc cả ba loại quy trình THU MUA trên. Mỗi sản phẩm đã được mua đều có một trong ba loại chiến lược trên. Sản xuất

Các loại quy trình SẢN XUẤT cấp độ 2 (như sản xuất để lưu kho M1, sản xuất theo đơn hàng M2, và sản xuất các sản phẩm thiết kế theo đơn hàng M3 thể hiện đặc trưng của từng công ty trong phương thức chuyển đổi từ nguyên vật liệu thô sang bán thành phẩm và cuối cùng là hàng hóa thành phẩm. Quá trình sản xuất thường diễn ra ở một hoặc nhiều nhà máy nhưng cũng có thể diễn ra ở ngay trong nhà kho. Những yếu tố quan trọng trong quyết định loại quy trình sản xuất nào đều bắt nguồn từ các quá trình HOẠCH ĐỊNH, hoặc PHÂN PHỐI, và loại tình trạng hàng hóa mà khách hàng đặt ở thời điểm đặt đơn hàng.

Loại M1 – sản xuất để lưu kho – thường bắt đầu bởi dự báo hoặc yêu cầu bổ sung hàng từ quá trình HOẠCH ĐỊNH; quá trình sản xuất được thực hiện trước khi khách hàng đặt hàng. Số lượng hàng cần tùy biến sẽ phụ thuộc vào số lượng đơn hàng đặc biệt của khách hàng và thường liên quan đến số lượng đặt hàng bổ sung kinh tế

(Economic Order Quantity). Loại M2 – sản xuất theo đơn hàng – thường được bắt đầu bởi một yêu cầu riêng theo đơn hàng của khách hàng từ quá trình PHÂN PHỐI; quá trình chuyển đổi nguyên liệu thô hoặc bán thành phẩm được thực hiện theo đơn hàng của khách hàng. Số lượng đơn đặt hàng bằng với số lượng đơn hàng của khách hàng.

Loại M3 – sản xuất theo thiết kế đơn hàng – thường được bắt đầu bởi một yêu cầu đơn hàng đặc biệt và các thông số thiết kế của khách hàng từ quá trình PHÂN PHỐI. Các thông số kỹ thuật sản xuất (sản phẩm, quy trình, và/hoặc sản phẩm) phải được hoàn thành trước khi đặt đơn hàng với số lượng đơn đặt hàng tùy thuộc vào số lượng đơn hàng đặc biệt theo yêu cầu khách hàng và thường chỉ được tiến hành một lần. Như với nguyên liệu thô, các sản phẩm bán thành phẩm đều trải qua những loại quy trình trên trong toàn bộ vòng đời của sản phẩm. Một nhà máy có thể sử dụng một, hai, hoặc cả ba loại quy trình SẢN XUẤT trên. Mỗi sản phẩm trong bảng dữ liệu tổng đều sẽ có một trong ba loại quy trình trên.

Phân phối (giao hàng)

Các loại quy trình PHÂN PHỐI cấp độ 2 (như phân phối sản phẩm đã lưu kho D1, phân phối sản phẩm sản xuất theo đơn hàng D2, và phân phối các sản phẩm thiết kế theo đơn hàng D3 thể hiện đặc điểm của từng công ty trong phương thức xử lý hàng hóa thành phẩm theo đơn hàng của khách hàng. Quá trình giao hàng thường diễn ra ở một kho hàng nhưng cũng có thể diễn ra ở các nhà máy sản xuất hoặc từ nhà cung cấp giao đi trực tiếp. Những yếu tố quan trọng trong quyết định loại quy trình giao hàng đều xuất phát từ quá trình HOẠCH ĐỊNH, hoặc từ khách hàng, và loại tình trạng hàng hóa ở thời điểm đặt đơn hàng.

Loại D1 thường được bắt đầu bởi một dự báo của quá trình HOẠCH ĐỊNH với tiêu chí hàng thành phẩm có sẵn trong kho, có thể chuyển hàng như đã cam kết trước khi khách hàng đặt hàng. Mức lưu kho không phụ thuộc vào số lượng đơn hàng đặc biệt của khách hàng. Loại D2 thường được bắt đầu bởi một yêu cầu đơn hàng thành phẩm của khách hàng được dự định sẽ chuyển đổi, lắp ráp hoặc cấu hình sau khi nhận đơn hàng từ khách hàng. Số lượng đơn hàng bán hàng bằng với số lượng đơn hàng của khách hàng. Loại D3 thường được bắt đầu bởi một yêu cầu đơn hàng đặc biệt và các thông số thiết kế hoặc sản xuất của khách hàng phải được hoàn thành trước khi chấp nhận đơn hàng. Số lượng đơn hàng bán hàng bằng với số lượng đơn hàng của khách hàng và thường chỉ được tiến hành một lần. Các sản phẩm thành phẩm đều trải qua những loại quy trình trên trong toàn bộ vòng đời của sản phẩm. Một nhà máy có thể sử dụng một, hai, hoặc cả ba loại quy trình PHÂN PHỐI trên.

Thu hồi

Các loại quy trình THU HỒI cấp độ 2 – thu hồi sản phẩm lỗi (R1), thu hồi các sản phẩm để bảo hành, sửa chữa, đại tu (R2), và thu hồi sản phẩm dư thừa (R3) thể hiện đặc điểm của từng công ty trong phương thức thu hồi hàng hóa thành phẩm theo quyền được thu hồi hàng của khách hàng. Quá trình thu hồi thường diễn ra ở một kho hàng nhưng cũng có thể diễn ra ở các nhà máy sản xuất hoặc tại nhà cung cấp.

Có hai loại quy trình thu hồi: thu hồi từ khách hàng (DRx) và thu hồi trả về cho nhà cung cấp (SRx). Những yếu tố quan trọng trong quyết định loại quy trình thu hồi là các điểm khởi đầu từ khách hàng của quá trình HOẠCH ĐỊNH và tình trạng hàng hóa khi đặt hàng.

Loại R1 thường có thể bắt đầu với quy mô nhỏ như yêu cầu bảo hành của khách hàng và với quy mô lớn là đợt thu hồi sản phẩm theo các bước trong HOẠCH ĐỊNH THU HỒI. Loại R2 diễn ra theo kế hoạch bảo trì đã có từ trước theo HOẠCH ĐỊNH THU HỒI, theo đợt bảo trì không theo kế hoạch do các yêu cầu thiết kế, bảo hành hoặc các vấn đề kỹ thuật khác. Loại D3 diễn ra theo đợt trả hàng tồn kho theo kế hoạch dựa trên thỏa thuận hợp đồng với khách hàng cụ thể hoặc đợt trả hàng tồn kho không theo kế hoạch dựa trên dữ liệu quản lý ngành hàng, thường cho nhà bán lẻ và nhà phân phối.

Hoạch định

HOẠCH ĐỊNH chuỗi cung ứng (P1) là quá trình thu thập các dữ liệu nhu cầu thực tế và đưa ra kế hoạch cung ứng từ 12 đến 18 tháng bao gồm công suất tạm tính (Rough- cut Capacity) cho một chuỗi cung ứng định trước. Các bước cơ bản bao gồm:

• Dự báo từng mặt hàng sau khi đã điều chỉnh theo các sự kiện marketing và bán hàng.

• Một bản kế hoạch cung ứng đối ứng với dự báo dựa trên các nguồn lực sẵn có như tồn kho, năng lực sản xuất, và vận tải.

• Bước cân bằng giải quyết các ngoại lệ cung/ cầu, đưa ra các dự báo tài chính và cập nhật kế hoạch từng mặt hàng trên hệ thống.

Loại quy trình hoạch định này rất gần gũi với mô hình hoạch định đang rất phổ biến hiện nay là hoạch đinh bán hàng và cung ứng (Sales and Operation Plan).

HOẠCH ĐỊNH thu mua (P2) là quá trình hoạch định mang tính chiến thuật so sánh tổng yêu cầu nguyên liệu với dự báo đã điều chỉnh theo P1 bên trên, và lập ra bản kế hoạch yêu cầu nguyên vât liệu từ 12 đến 16 tuần dựa trên P3 để thỏa mãn tổng chi phí cung ứng vận chuyển và chỉ tiêu tồn kho theo loại nguyên vật liệu. Điều này sẽ dẫn đến một bảng lịch biểu xuất nguyên vật liệu cho phép người mua biết số lượng bao nhiêu sản phẩm được mua dựa trên số đơn hàng hiện tại, tồn kho và các yêu cầu trong tương lai. Loại này được thực hiện với các sản phẩm trên danh mục nguyên liệu (Bill of Material) và được gom lại theo nhà cung cấp hoặc loại hàng hóa. Loại quá trình hoạch định này có mối quan hệ chặt chẽ với mô hình hoạch định rất phổ biến, đó là hoạch định yêu cầu nguyên liệu (MRP).