NGOÀI CHUỖI CUNG ỨNG
Cải thiện chuỗi giá trị bằng cách phân tích các rào cản đối với tăng trưởng lợi nhuận
Luôn tồn tại một mức độ thay đổi nhất định mà con người có thể chịu đựng được tại cùng một thời điểm. Những thay đổi cá nhân, thay đổi tổ chức và thay đổi vĩ mô hay thay đổi toàn cầu có thể bổ sung cho năng lực. Bằng cách tích hợp những thay đổi chuỗi cung ứng vào chiến lược hoạt động, luồng vật liệu, luồng thông tin và công việc, quy trình, chuỗi cung ứng hoàn hảo đã đem đến các dự án tuy ít hơn nhưng với quy mô sâu sắc hơn, góp phần tạo ra kết quả vượt trội trong thời gian ngắn. Nói cách khác, đó là một lượng thay đổi vừa đủ để quản lý nhưng lại đem đến những kết quả đo đếm được đầy triển vọng.
Đó là lý do phần thú vị nhất của dự án thường là bản tổng kết cuối dự án, tại đây nhóm thiết kế sẽ trình bày bản thiết kế TƯƠNG LAI, danh mục dự án và các giả thuyết liên quan. Quan sát mỗi thành viên nhóm nói về chiến lược và sách lược bằng cùng một ngôn ngữ và hiểu được mạch gắn kết tất cả các yếu tố đó lại với nhau là một tưởng thưởng xứng đáng cho công sức mà họ bỏ ra nhiều tuần trước đó.
Joe Farelong, chủ tịch Nhóm các sản phẩm tiêu dùng lâu bền, lặng người đi sau báo cáo của nhóm thiết kế. Ông đã nhận ra sự lãnh đạo tương lai của công ty sẽ là những kế hoạch bài bản, tính hệ thống cao, hướng đến khách hàng và vững mạnh về tài chính nhằm thúc đẩy chuỗi cung ứng ngày càng hoàn hảo hơn. Bài thuyết trình thể hiện sự đam mê, tính thuyết phục và đầy tự tin. Đây là lần đầu tiên ông được chứng kiến một điều như vậy ở tập đoàn Fowlers.
Nhóm sản phẩm tiêu dùng lâu bền đã từng đối diện với một loạt thử thách khác nhau và ông tự hỏi “Liệu ta có thể áp dụng phương pháp này vào bộ phận của mình như thế nào?”
Nhóm này nổi tiếng là ném tiền qua cửa sổ. Họ có những thương hiệu tiếng tăm với mức giá cao, tuy nhiên lợi nhuận thu về chỉ ở mức trung bình. Không giống như bất kỳ hoạt động nào khác tại công ty, mô hình kinh doanh của họ chủ yếu sản xuất theo các đơn đặt hàng (Make-to-order) của khách hàng và thiết kế theo đơn hàng
(Engineer-to-order). Mặc dù bộ phận của ông là đầu tàu tăng trưởng cho tập đoàn nhưng Joe lại thiếu sự tự tin vào khả năng của mình trong việc đưa ra dự báo kinh doanh bởi vì dường như không có bất kỳ cơ sở “khoa học” nào đằng sau những con số.
Hơn nữa, khi bộ phận bán hàng, thực hiện đơn hàng, sản xuất, mua hàng, lập kế hoạch và các nhóm thiết kế sản phẩm cùng nhau làm việc để tung sản phẩm ra thị trường, thì mỗi nhóm lại làm theo cách riêng của mình và “những ngoại lệ” trở thành chuyện bình thường. Trong một chuyến thăm nhà máy của Joe theo lời mời của quản đốc ca, ông đã tính được 45 trường hợp mà ông được nghe báo cáo “…nó hoạt động như vậy trừ khi.”
Trong một khoảng thời gian dài, Nhóm đã giữ vị trí nhà cải cách trong việc đáp ứng nhanh và xử lý linh hoạt các yêu cầu của khách hàng đối với cả các sản phẩm mới và sản phẩm hiện tại. Nhưng Joe hiểu rằng những đối thủ đang đuổi theo và bắt kịp họ – và dường như không ai có “kế hoạch” để đưa doanh nghiệp lên một đẳng cấp mới. Cuối cùng, dưới sức ép từ Lisa Booker, Giám đốc Tài chính, ông phải cam kết đưa ra một kế hoạch cải thiện tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu. Các nhà phân tích không mấy lạc quan với giá cổ phiếu của Fowlers và phương pháp này thực sự là một nhân tố có ý nghĩa quan trọng.
Với tư duy đó, Joe đã gặp riêng người huấn luyện dự án SCOR và chia sẻ những quan điểm của ông. Người huấn luyện đang định ở lại thêm một ngày – vì thế ông có thể tham gia vào lễ ăn mừng của nhóm thiết kế đã được lên kế hoạch. Hai bên đồng ý sử dụng toàn bộ một ngày trước bữa tiệc cuối cùng để bàn về cách thức cải tiến phương pháp Chuỗi cung ứng hoàn hảo sử dụng các mô hình Tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR), Tham chiếu hoạt động chuỗi thiết kế (DCOR) và Tham chiếu hoạt động chuỗi khách hàng (CCOR). Brian và David đã nắm được thông tin về cuộc họp và đề nghị cùng tham gia.
Chuỗi giá trị hoàn hảo
Chuỗi giá trị không phải là một khái niệm mới. Cả Michael Porter (Trong cuốn Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press; 1985) và W. Edwards Deming (Thoát khỏi khủng hoảng (Out of Crisis), Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced Engineering Study; 1986) đều đã xây dựng các cấu trúc quy trình mô tả toàn bộ hệ thống tạo giá trị. Chuỗi cung ứng nguồn gốc xuất hiện năm 1996 không còn xa lạ. Đó là năm Hội đồng Chuỗi cung ứng đưa ra phiên bản 1.0 của SCOR. Phiên bản này sau đó được giới thiệu nhằm cung cấp một cách cụ thể hơn về định nghĩa chung, các thước đo và những phương pháp thực hành với mục tiêu là các công ty có thể sử dụng khung quy trình này để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng trong các ngành và các đối tác thương mại. Như đã giải thích ở trên, Chuỗi cung ứng hoàn hảo được mô tả như là một cách tiếp cận dự án xác định một đề án chiến lược nhằm giúp điều chỉnh sự cải tiến bền vững.
Với việc đưa thêm các quy trình CCOR và DCOR, Hội đồng Chuỗi cung ứng lại một lần nữa lại đặt mình vào vị trí hỗ trợ cải tiến hiệu quả chuỗi giá trị thông qua xây dựng quy trình chung, khung thước đo và các kinh nghiệm thực hành hiệu quả. Câu hỏi là làm thế nào để sử dụng những mô hình này trong dự án.
Đó là câu hỏi Joe đã đưa ra khi bắt đầu cuộc họp. Hình 20-1 minh họa phương thức Joe, Brian và David ứng dụng các giai đoạn chính trong Chuỗi cung ứng hoàn hảo vào chuỗi giá trị mở rộng. Thử thách tiếp theo của họ là tính toán làm thế nào để thích ứng với những giao phẩm chính. Kết thúc dự án chuỗi cung ứng, nhóm đã trở nên quen thuộc với những giao phẩm chính trong mỗi tuần. Họ viết ra một bản danh sách, và sau đó, đối với từng giao phẩm chuỗi cung ứng, họ đặt ra hai câu hỏi:
• Nó có thiết thực với bản đánh giá chuỗi giá trị không? • Mức độ phù hợp như thế nào?
Hình 20-2 tóm tắt bản mô tả các nhiệm vụ chuỗi giá trị chính theo giai đoạn; phần còn lại trong chương này sẽ tóm tắt thảo luận của nhóm về việc áp dụng cho chuỗi giá trị. GIÁO DỤC HỖ TRỢ CHUỖI GIÁ TRỊ
Nhóm thống nhất mô tả các giao phẩm trong giai đoạn này như sau: (1) xác định các vai trò cải tiến chuỗi giá trị, người truyền giáo, nhà tài trợ tích cực, nhóm chỉ đạo cốt lõi và nhóm thiết kế; (2) tập hợp và truyền đạt nội dung giáo dục phù hợp; và (3) đạt được sự đồng thuận đối với dự án thí điểm.
Xác định các vai trò cải tiến chuỗi giá trị, người truyền giáo, nhà tài trợ tích cực, nhóm chỉ đạo cốt lõi và nhóm thiết kế
Nhiệm vụ này sẽ sử dụng cùng các bước (Chương 2) đã sử dụng trong dự án chuỗi cung ứng của Fowlers. Khi cuộc thảo luận mang tầm triết lý hơn, người huấn luyện đã mô tả khái niệm Chỉ số học tập (Learning Quotient – LQ) – khả năng của tổ chức trong việc lĩnh hội kiến thức và điều chỉnh hành vi phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Một LQ tổ chức thấp (sự thích ứng kém) chẳng khác nào nhận được thẻ “Go-to-Jail” (vào tù) trong trò chơi Monopoly nổi tiếng. Bạn sẽ không bao giờ có cơ hội đi tiếp và chỉ còn cách dõi theo thế giới bên ngoài qua chắn song sắt, trừ
khi vận may đến với bạn. Người truyền giáo, Nhà tài trợ điều hành tích cực, Nhóm chỉ đạo cốt lõi và Nhóm thiết kế là 4 nhân tố chủ chốt tạo ra sự tăng tốc chỉ LQ của tổ chức liên quan tới sự cải tiến chuỗi giá trị; tất cả bốn vai trò cần phải được phối hợp với nhau hoàn hảo để vượt qua rào cản.
TẬP HỢP, TRUYỀN ĐẠT NỘI DUNG GIÁO DỤC PHÙ HỢP VÀ ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐỒNG THUẬN ĐỐI VỚI DỰ ÁN THÍ ĐIỂM
Nhóm đã cho thấy sự tiến bộ của họ từ chỗ kiến thức về SCOR và chuỗi cung ứng hoàn hảo chỉ là con số không tròn chĩnh tới khi kết thúc cuộc họp nhóm chỉ đạo cuối cùng chỉ diễn ra trong vòng sáu tháng: đây là sự nắm bắt thần kỳ nếu so với nhiều sáng kiến khác đã từng được triển khai. Nhóm đã xác định ba giai đoạn xây dựng chương trình học cho tổ chức và nhất trí rằng chỉ khi hoàn tất ba giai đoạn này thì mới có thể tiến xa hơn nữa. Họ đã thay thế từ “giá trị” cho từ “cung ứng” và đồng ý rằng bộ phận ngành tiêu dùng lâu bền cũng sẽ cần đi theo hướng tương tự.
Hình thái ban đầu là giai đoạn đầu tiên; mục tiêu của khâu này là nhằm nghiên cứu khuôn khổ chuỗi cung ứng hoàn hảo và tính phù hợp của các mô hình quy trình SCOR, DCOR và CCOR. Nội dung giáo dục của giai đoạn này sẽ được biểu thị bằng cụm từ “ngắn gọn và súc tích”. Đây là khâu tại đó những nhà truyền giáo và nhà tài trợ điều hành tích cực sẽ đánh giá độ phù hợp của phương pháp và khuôn khổ quy trình với các yêu cầu doanh nghiệp của họ.
Học cách thuyết phục là khâu thứ hai; mục tiêu của những nhà truyền giáo và nhà tài trợ là thuyết phục các thành viên Nhóm chỉ đạo cốt lõi về những lợi ích Chuỗi giá trị hoàn hảo và chuẩn bị cho tài trợ một dự án thí điểm. Nội dung giáo dục của giai đoạn này là nắm được những nét nội dung tổng quát của giai đoạn đầu và kết hợp dữ liệu công ty tại nhiều địa điểm nhất có thể nhằm cung cấp cho nhóm lãnh đạo tầm nhìn hiệu quả nhất về dự án theo ngôn ngữ của chính họ.
Triển khai một dự án thí điểm là giai đoạn thứ 3; mục tiêu cho nhóm dự án – bao gồm những người truyền giáo, nhà tài trợ điều hành tích cực, nhóm chỉ đạo cốt lõi và nhóm thiết kế – là nhằm phát triển kiến thức, kỹ năng và động cơ để triển khai thành công dự án. Nội dung giáo dục trong giai đoạn này là một tổ hợp các khuôn mẫu “phương pháp” và những kinh nghiệm được cụ thể hóa có tác dụng đưa lý thuyết vào thực tiễn. Mức thời gian dành trong mỗi giai đoạn phụ thuộc vào LQ của tổ chức. Các công ty có LQ thấp tiêu tốn nhiều thời gian vào giai đoạn đầu tiên. Các công ty có LQ cao có thể tiến tới giai đoạn cuối chỉ trong ba tháng; thời lượng thông thường là từ bốn đến sáu tháng.
Joe Farelong đã tổng kết ba thử thách nhóm cần phải đối mặt trong giai đoạn này. Đầu tiên là xác định đúng người truyền giáo (và người lãnh đạo cuối cùng của dự án) cho sáng kiến có liên quan đến nhiều quy trình và nhiều đối tác kinh doanh. Để làm rõ vấn đề, bộ phận thiết kế sản phẩm sẽ báo cáo cho bộ phận thiết kết của tập đoàn còn bộ phận phát triển sản phẩm báo cáo trực tiếp cho Joe (Hình 19-5).
Trên lý thuyết, điều này nghe có vẻ hợp lý, tuy nhiên bộ phận lại cần phải học cách vận hành trong một môi trường mới. Danh sách những ứng cử viên sáng giá của Joe gồm có Giám đốc Phát triển sản phẩm và Giám đốc Kinh doanh vùng xuất sắc nhất của ông.
Thử thách thứ hai là xác định nhóm chỉ đạo cốt lõi chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc thực hiện những thay đổi chuỗi giá trị. Đây sẽ là lần đầu tiên bộ phận bán hàng, marketing, phát triển sản phẩm và chuỗi cung ứng thuộc bộ phận sản phẩm tiêu dùng lâu bền cùng nhau đảm trách mọi việc – và hai trong số bốn bộ phận này không có bất kỳ kinh nghiệm nào về cải tiến quy trình. Danh sách dự thảo đầu tiên của ông gồm Phó chủ tịch Chuỗi cung ứng, Phó chủ tịch Nghiên cứu và Phát triển, Giám đốc Bán hàng và Marketing, Giám đốc Tài chính và Giám đốc Thông tin.
KHÁM PHÁ CƠ HỘI CHUỖI GIÁ TRỊ
Nhóm mô tả các giao phẩm giai đoạn 2 như sau: (1) xác định mục tiêu kinh doanh và tóm lược nền tảng kinh doanh, (2) tính toán số lượng các chuỗi giá trị, (3) tập hợp những so sánh trong cùng ngành và (4) quyết định quy mô dự án thí điểm và hoàn thành tôn chỉ dự án.
Tính toán số lượng chuỗi giá trị
Xác định số chuỗi giá trị công ty đòi hỏi phương pháp tương tự được sử dụng trong việc xác định số lượng chuỗi cung ứng (Chương 3). Hình 20-3 mô tả những thích ứng của nhóm sản phẩm tiêu dùng lâu bền. Cũng như trong chuỗi cung ứng, số các hàng đại diện cho các ngành kinh doanh hoặc những họ sản phẩm. Số các cột đại diện cho khách hàng hoặc các phân khúc khách hàng. “X” là một sản phẩm hoặc dịch vụ được phân phối tới một khách hàng; số lượng X cho biết bản dự thảo đầu tiên về số lượng các chuỗi giá trị công ty. Một thích ứng cũng sẽ bao gồm “F” – các chuỗi giá trị tương lai sẽ phát triển như một phần trong kế hoạch chiến lược. Một thích ứng thứ hai gồm có các dữ kiện tỉ lệ tăng trưởng (doanh thu, sản lượng và tổng lợi nhuận) cho từng chuỗi giá trị. Các sản phẩm tiêu dùng lâu bền có 6 chuỗi giá trị hiện tại và 3 chuỗi giá trị tương lai.
Tập hợp so sánh ngành cấp cao
So sánh ngành được tập hợp sử dụng cùng các bước đối với chuỗi cung ứng (Chương 4) với 5 phép so sánh dữ kiện mới tập trung vào tỷ lệ tăng trưởng giai đoạn trước. Những hạng mục này là doanh thu; chi tiêu bán hàng, chi tiêu chung và chi tiêu hành chính; tổng lợi nhuận; thu nhập kinh doanh và thu nhập ròng.
Phụ thuộc vào quy mô dự án
Cụm từ “nghĩ lớn nhưng hành động nhỏ và tiến nhanh…” luôn có ý nghĩa với phân tích chuỗi giá trị. Ma trận ưu tiên chuỗi giá trị được lắp ghép giống như mô hình chuỗi cung ứng (Bảng 3-5). Nhóm đã tự do thảo luận và đưa vào xem xét cả những hạng mục khác (các cột), bao gồm tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, phần trăm doanh thu sản phẩm mới và lợi nhuận ròng.
Những thách thức đối với bộ phận
Không có các dữ kiện, cuộc đàm thoại hầu như chỉ mang tính chất lý thuyết, tuy nhiên nó vẫn xoay quanh ba điểm quan trọng. Đầu tiên, trong khi tập hợp ma trận ưu tiên, tỉ trọng là rất cần thiết để nhấn mạnh sự tăng trưởng dự kiến và tăng trưởng hiện tại cũng như lợi nhuận ròng. Thứ hai, do hầu hết các đối thủ cạnh tranh của tập đoàn là doanh nghiệp tư nhân nên sự so sánh ngành cần phải bao gồm các công ty khác trong những ngành kinh doanh tương tự. Thứ ba, cần phải có một kỹ xảo nhỏ để tập hợp đơn vị, doanh thu và tỉ lệ tăng trưởng biên đối với các chuỗi giá trị hiện tại – và một kỹ xảo chính để lập kế hoạch số lượng các chuỗi giá trị tương lai.
PHÂN TÍCH NỀN TẢNG CHUỖI GIÁ TRỊ CẠNH TRANH
Nhóm đã liệt kê bốn giao phẩm cho giai đoạn này: (1) xác định các thước đo hiệu quả chuỗi giá trị phù hợp, (2) tập hợp các so sánh tiêu chuẩn phù hợp, và (3) đánh giá và ưu tiên các yêu cầu cạnh tranh.
Xác định các thước đo hiệu quả chuỗi giá trị phù hợp và tập hợp các so sánh tiêu chuẩn phù hợp (Các bước kết hợp 1 & 2)
Mặc dù thẻ điểm trước đó (Chương 4) đã cung cấp nền tảng cơ sở xác định để đo hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng, tuy nhiên nó lại không bao gồm thước đo cho các quy trình kinh doanh khác. Người hướng dẫn đã gợi ý nhóm sử dụng Thẻ điểm cân bằng (Viện Thẻ điểm cân bằng, Cary, NC và Rockville, MD; www.balancedscorecard.org), một phương pháp tiếp cận quản lý chiến lược được xây dựng vào đầu những năm