NHÓM CHỈ ĐẠO SỐ 1 Bước đầu đưa dữ liệu vào phân tích
RÀ SOÁT DỮ LIỆU
Chương trình làm việc đầu tiên trong ngày đầu là rà soát các kết quả sơ bộ trong dữ liệu thu thập về các phép đo. Người chịu trách nhiệm về thước đo nào thì phải phụ trách việc rà soát thước đo đó, bao gồm định nghĩa truy vấn, các tùy chọn phân khúc hiện có, các điều chỉnh đối với giả định và ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành thu thập dữ liệu cho thẻ điểm
Tiếp theo là rà soát các dữ liệu lập chuẩn đã hoàn chỉnh trong tuần trước. Về việc này, các nhóm cần phải sử dụng bảng so sánh giữa các ngành (Bảng 4-12) và các nguồn dữ liệu đã có.
Khi đã đạt đến ngưỡng này thì giám đốc tài chính, phó giám đốc bán hàng và marketing nhóm sản phẩm thực phẩm và phó giám đốc kinh doanh nhóm sản phẩm công nghệ sẵn sàng giới thiệu kết quả đã tổng kết được (Bảng 5-1).
Nhóm đã tổng hợp dữ liệu doanh nghiệp và các dữ liệu tóm tắt về ngành, đồng thời bổ sung các dữ liệu tổng kết cho ngành “sản phẩm thực phẩm/thịt” và ngành “truyền thông/phim ảnh, truyền hình, dịch vụ và sản phẩm âm nhạc”. Những dữ liệu này đã đem lại nhiều so sánh hữu ích lần lượt cho nhóm sản phẩm thực phẩm và sản phẩm công nghệ thuộc tập đoàn. Họ cũng đã sử dụng dữ liệu thực tế mới nhất và không ảnh hưởng đến dữ liệu trong năm hiện hành đã được báo cáo sơ bộ. Nhóm đã hoàn chỉnh các mục thông tin phù hợp trong thẻ điểm tập đoàn Fowlers, tuy nhiên còn quá ít thời gian để phân tích (Hình 5-1).
Thậm chí ngay trong lần đầu phân tích dữ liệu đã có một vài vấn đề nảy sinh.
Thứ nhất, nhiều số liệu về giá vốn hàng bán, tổng chi phí bán hàng và quản trị đã chỉ rõ rằng không có bất kỳ chuẩn mực nào khi báo cáo những số liệu của một doanh nghiệp. Thu nhập hoạt động dường như là chuẩn so sánh hợp lý về chi phí. Cán bộ chỉ
huy chỉ rõ: “Tuy nhiên không có cách nào để so sánh chi phí chuỗi cung ứng sử dụng những dữ liệu đã có. Bạn không thể bổ sung chi phí hàng hóa hoặc tổng chi phí bán hàng, chi phí quản trị và chi phí chuỗi cung ứng để lập phép đo trong thẻ điểm. Tổng chi phí quản trị chuỗi cung ứng thường phụ thuộc nhiều vào các hoạt động, và chi phí này có thể lấy từ hai danh mục khác, vì thế bạn có thể tính toán trùng lặp một số loại chi phí nếu như bạn cộng tất cả lại với nhau.”
Thứ 2, các chỉ số đo lường 197 ngày đối với chu kỳ chuyển hóa thành tiền mặt và 1,5% thu hồi trên tài sản đã thể hiện những gì cộng đồng tài chính nghĩ về tập đoàn Fowlers: Tập đoàn đã sử dụng tài sản vật chất hiệu quả còn tài sản tiền mặt thiếu hiệu quả.
Thứ 3, Con số 7% lợi nhuận hoạt động trong nhóm sản phẩm thực phẩm là con số khả quan trong tương quan với ngành công nghiệp thịt/thực phẩm. Trường hợp tương tự đối với sản phẩm công nghệ. Tuy nhiên doanh số bán hàng của mỗi ngành kinh doanh thì đang giảm, và lợi nhuận chỉ bằng gần một nửa so với năm trước. Chiến lược tăng giá đối với các mặt hàng cao cấp đã không được thực hiện, và trên thực tế việc này đã khiến một số khách hàng lựa chọn nhà cung cấp khác.
Khi xem xét trường thông tin “cơ hội tương đương” trong bảng, nhóm thiết kế đã có quan điểm tổng quan hơn. Cùng với doanh thu 1 tỉ đô-la, lợi nhuận hoạt động chiếm 7% (tức 70 triệu đô-la) chỉ đạt một nửa so với tiêu chuẩn toàn tập đoàn. Để đạt được mức tương đương trong lợi nhuận hoạt động thì cần phải có được 70 triệu đô-la nữa từ các nguồn lợi khác thông qua tối ưu hoạt động chuỗi cung ứng.
Tiếp theo, giám đốc tài chính, giám đốc logistics và giám đốc dịch vụ khách hàng cần thay nhau chịu trách nhiệm. Ngoài bản báo cáo chuỗi cung ứng doanh nghiệp và chi phí thực hiện bảo hành/thu hồi, họ còn xem xét một số dữ liệu từ mẫu sơ bộ chưa được ghi lại trong thẻ điểm. Họ nhận ra rằng nếu tổng hợp chỉ số hiệu quả giao hàng của từng dòng đơn hàng của sản phẩm công nghệ và sản phẩm thực phẩm thì chỉ số này chỉ đạt 22% – tức là chỉ 22 đơn hàng trong tổng số 100 đơn hàng được giao đúng thời hạn và đầy đủ. Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng hoàn hảo là 5%, thời gian hoàn thành đơn hàng là 4,1 ngày, và tính linh hoạt tăng của chuỗi cung ứng (Upside Supply Chain Flexibility) là 122 ngày. Trong tuần tiếp theo, nhóm cho biết họ đã sẵn sàng cung cấp các dữ liệu cho mỗi thẻ điểm nhóm sản phẩm và thẻ điểm toàn doanh nghiệp.
Vào lúc này, mọi người gần như im lặng. Mỗi thước đo liên quan đến khách hàng đều mới mẻ, và đây là lần đầu tiên nhóm thực sự suy nghĩ về độ tin cậy giao hàng trên quan điểm của khách hàng.
Vấn đề thảo luận tiếp theo có vẻ khá kinh điển với nhà tư vấn; sẽ có sự phủ nhận, thương thuyết, giận dữ và cuối cùng là chấp nhận dữ liệu. Tất cả các thành viên trong nhóm đều muốn nhanh chóng xem xét rồi đi đến giải quyết vấn đề – như thể là tất cả họ đã làm việc này nhiều lần rồi. May mắn vì đây cũng chính là cuối ngày. Lịch trình ngày mai sẽ tập trung vào các vấn đề khác, và một giấc ngủ ngon sẽ giúp họ tiếp nhận được nhiều thông tin hơn. Nhóm thiết kế đã tìm được các cải tiến cần thực hiện.
PHÂN TÍCH YÊU CẦU CẠNH TRANH
Chương trình cho ngày thứ 2 bao gồm hai nhiệm vụ: tiến hành các yêu cầu cạnh tranh (đôi khi còn gọi là bài tập nhỏ) và chuẩn bị bản báo cáo nhóm chỉ đạo số 1.
Quy định ưu tiên
Có 4 thuộc tính liên quan đến hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng: 1. Tính tin cậy trong giao hàng
2. Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng (kết hợp) 3. Chi phí quản trị chuỗi cung ứng
4. Hiệu năng quản lý tài sản
Mục tiêu của các yêu cầu cạnh tranh là ưu tiên hóa các thuộc tính nói trên đối với từng kênh thị trường và khách hàng, xác định xem công ty có cần thiết thực hiện mỗi thuộc tính – so với các nhà cung cấp khác – ở mức độ vượt trội (mức 90%), mức độ thuận lợi (mức 70%) hay mức cân bằng (mức 50%).
Có một lưu ý: đối với kênh khách hàng hay thị trường, nhóm thiết kế chỉ được cho phép đưa ra một thuộc tính kết quả ở mức độ vượt trội và một ở mức độ lợi thế. Hai thuộc tính còn lại là cho mức cân bằng.
Cuối cùng, các yêu cầu được đặt ra từ quan điểm của doanh nghiệp vì nó liên quan đến tương lai phát triển của doanh nghiệp. Đây không phải bài tập chữa cháy nhằm cố gắng xác định phần nào cần cải tiến nhất; mà đây là bài tập mang tính chiến lược tập trung vào việc làm thế nào để nổi bật hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác trong tương lai.
Nhiều doanh nghiệp đang sử dụng mô hình phân nhóm chiến lược được xây dựng trong cuốn sách Nguyên lý của người dẫn đầu thị trường (của tác giả Micheal Treacy và Fred Wiersema) trong đó định nghĩa hoạt động xuất sắc, thân thiết khách hàng hay đổi mới sản phẩm giống như các chiến lược chủ đạo. Kết quả của việc bài tập phân tích yêu cầu cạnh tranh sẽ phản ánh và hỗ trợ thực hiện chiến lược. Cuối cùng, nhóm thiết kế cần phải đi đến thỏa thuận về các yêu cầu đối với mỗi chuỗi cung ứng. Kinh nghiệm cho thấy việc này có thể giúp gán các giá trị số cho mỗi phần; 3 cho mức vượt trội, 2 cho mức lợi thế, và 1 cho mức cân bằng.
Bài tập này cần phải được thực hiện 3 lần. Lần đầu là do nhóm thiết kế thực hiện, ngay sau đó do toàn bộ ban điều hành thực hiện. Lần thứ 3 là do các nhóm kinh doanh liên quan thực hiện bởi vì mô hình tham chiếu quản trị chuỗi cung ứng sẽ được áp dụng rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp. Trong mỗi trường hợp, người huấn luyện cần rà soát các danh mục phép đo và định nghĩa của chúng trong tương quan với các tiêu chuẩn sẵn có, tuy nhiên dữ liệu thực tế cũng cần được xem xét bởi vì con người thường có xu hướng ưu tiên các phần mà họ cho rằng cần thiết đối với công tác cải tiến, không nhất thiết phải là phần có các lợi thế chiến lược.
Ở Fowlers, người huấn luyện đã tạo điều kiện để nhóm thiết kế thực hiện các bài tập (Hình 5-2).
Bằng cách sử dụng 5 kênh được xác định như cơ sở phân tích (Bảng 3-6), nhóm thiết kế đã xác định thật sự chỉ có 3 chuỗi cung ứng với các yêu cầu đặc thù. Kênh bán lẻ của Fowlers tại Mỹ có các yêu cầu tương đồng về kết quả hoạt động chung, không loại trừ nhóm sản phẩm nào. Tương tự, kênh phân phối sỉ tại Mỹ và kênh chính phủ Mỹ cũng có những yêu cầu không phụ thuộc vào loại sản phẩm. Cuối cùng, kênh phân phối trực tiếp tới khách hàng tại Mỹ và nhóm sản xuất thiết bị/các khách hàng chủ chốt được nhóm chung với nhau do tương tự các yêu cầu về phân phối, chi phí và hàng tồn kho – chỉ yêu cầu sự khác biệt nhỏ giữa các nhóm sản phẩm khác nhau. Kết quả của các bài tập phân tích yêu cầu cạnh tranh đã trở nên rất rõ ràng. Để tạo ra sự khác biệt trong kênh bán lẻ tại Mỹ thì tập đoàn Fowlers cần phải đạt được hiệu quả giao hàng vượt trội, chi phí chuỗi cung ứng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động cân bằng về tính linh hoạt và hiệu năng sử dụng tài sản.
Để tạo ra sự khác biệt trong kênh các nhà phân phối và chính phủ Mỹ thì tập đoàn Fowlers cần phải đạt được kết quả vượt trội về chi phí chuỗi cung ứng, mức lợi thế về hiệu quả tài sản, và mức cân bằng trong hiệu quả phân phối, tính linh hoạt và độ đáp ứng.
Để tạo nên sự khác biệt về phân phối đến tận tay khách hàng theo yêu cầu cùng với kênh các nhà sản xuất thiết bị gốc/các khách hàng chủ chốt, thì Fowlers cần phải đạt được mức vượt trội về tính linh hoạt và mức độ phản hồi, mức lợi thế đối với chi phí chuỗi cung ứng, và mức cân bằng đối với kết quả phân phối và hiệu quả tài sản. CHUẨN BỊ BẢN BÁO CÁO NHÓM CHỈ ĐẠO LẦN THỨ NHẤT
Trước khi tiến hành bản cáo cáo nhóm chỉ đạo, cần phải chú ý đến các vấn đề sau: 1. Giám đốc dự án sẽ là người đóng vai trò chính tổng kết và chuẩn bị thuyết trình 2. Giám đốc dự án sẽ tiến hành thảo luận trực tiếp với các thành viên khác trong ban điều hành chịu trách nhiệm về các dữ liệu quan trọng bởi vì họ có thể được yêu cầu giải thích hoặc trình bày chi tiết hơn.
3. Bất kỳ lời bàn tán, phản đối hay những vấn đề về văn hóa cần phải giải quyết ngay trong buổi họp nhóm chỉ đạo và cần được thảo luận một cách thẳng thắn.
4. Người thuyết trình cần được xác định cho báo cáo nhóm chỉ đạo. Ngoài David, cũng cần để các thành viên trong nhóm thiết kế đã thực hiện công việc về nhà có cơ hội thể hiện quan điểm của mình.
Tóm lại, mục tiêu của báo cáo nhóm chỉ đạo số 1 là nhằm xem xét định nghĩa thước đo chuỗi cung ứng và các thông tin yêu cầu sơ bộ, tiến hành các bài tập về yêu cầu cạnh tranh với toàn bộ nhóm chỉ đạo, rà soát mẫu so sánh sơ bộ và dữ liệu tiêu chuẩn, và chuẩn bị cho báo cáo nhóm chỉ đạo số 2.
Giám đốc tài chính, phó giám đốc bán hàng và nhóm sản phẩm marketing thực phẩm, giám đốc logistics và giám đốc dịch vụ khách hàng sẽ làm việc với David để chuẩn bị bản báo cáo số 1. Họ đã xây dựng nhật ký chương trình như sau:
• Trình bày tình hình sơ bộ và lộ trình dự án • Nhắc nhở kế hoạch truyền thông
• Thực hiện các bài tập nhỏ với nhóm chỉ đạo – rà soát kết quả làm việc của nhóm thiết kế
• Rà soát dữ liệu về phép đo chuỗi cung ứng sơ bộ – Bảng điểm toàn doanh nghiệp của Fowlers
• Quyết định cần đưa ra trong ngày
• Thiết lập các kỳ vọng đối với báo cáo nhóm chỉ đạo lần thứ 2