VIỆC VÀ PHÂN TÍCH KHUYẾT ĐIỂM Đi sâu nghiên cứu luồng vật liệu
Tuần này, nhóm thiết kế sẽ xem xét luồng vật liệu trong chuỗi cung ứng từ hai khía cạnh: theo quy trình và theo số liệu. Vấn đề của rất nhiều chuỗi cung ứng là cách thức chúng hoạt động: mỗi thời điểm một nhà cung cấp và một khách hàng. Chúng ít mang tính chiến lược và thường mang tính định hướng theo sự kiện hơn. Để cải thiện tình trạng này, cần phải có quy trình và số liệu để tạo ra khớp giữa chiến lược chuỗi cung ứng với hiệu năng của dòng vật liệu. Quy trình sẽ xem xét các yếu tố vĩ mô về cách thức luồng vật liệu trong chuỗi cung ứng liên quan tới việc lập kế hoạch, thực thi và chiến lược (ví dụ sản xuất theo đơn đặt hàng hay sản xuất hàng loạt). Còn dữ liệu sẽ chỉ ra các yếu tố vi mô về khiếm khuyết của công ty xét theo những khía cạnh như độ tin cậy của chuỗi cung ứng, khả năng đáp ứng, sự linh hoạt và những biến số tiêu cực trong chi phí vận chuyển, kho bãi, và hàng tồn kho để đáp ứng mức độ dịch vụ đã nêu.
MA TRẬN QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
Ma trận quy trình hoạch định là một công cụ phân tích nhằm thể hiện phạm vi, quãng thời gian cập nhật và cấp hoạch định cho cả quá trình lập kế hoạch cho Mô hình tham chiếu Hoạt động của chuỗi cung ứng (SCOR). Phạm vi là khoảng thời gian hoạch định (ví dụ 18 tháng, một năm, một quý). Sự ngắt quãng là thời gian giữa các lần cập nhật (ví dụ quý, tháng, tuần, hàng ngày, thời gian thực). Cấp hoạch định đề cập đến nơi lưu trữ, tổng hợp và phân tích các số liệu hoạch định (ví dụ, tình hình lợi nhuận, Đơn vị hàng tồn kho (SKU), Đơn vị hàng tồn kho theo địa điểm (SKUL), hạng mục sản phẩm). Mục đích là để xác định và minh họa những vị trí bị đứt quãng trong khâu
lên lịch trình và hoạch định, từ đó dẫn đến sự không hiệu quả của dòng nguyên vật liệu, và để thể hiện những điểm này trên biểu đồ chuỗi. Hình 8-1 minh họa một bản đồ về mối quan hệ quy trình lập kế hoạch, và Bảng 8-1 tóm tắt ma trận quy trình hoạch định của Fowlers.
Nhóm thiết kế đã tìm ra ba hội chứng “aha” khi kết hợp ma trận vào với nhau. Thứ nhất, những biểu đồ này cố gắng dùng phương pháp Lập kế hoạch bán hàng và cung ứng (S&OP) để xử lý một lượng công việc rất nhỏ và cuối cùng tập trung vào các đơn hàng và doanh thu ngắn hạn; khi kết hợp lập kế hoạch với thực hiện, việc thực hiện luôn chiếm ưu thế. Hậu quả là không có hoặc có rất ít nỗ lực dành cho năng lực sản xuất sau sáu tháng. Việc này dẫn đến mất cân bằng giữa cầu và cung, từ đó gây ra quá nhiều hàng tồn kho hoặc các vấn đề trong khâu dịch vụ, đặc biệt là trong những thời kỳ khuyến mại bán lẻ. Hội chứng “aha” thứ hai là không có quy trình hoạch định chiến thuật. Thứ ba, những quy trình lập lịch trình (Scheduling) đều rất tốt, điều này không có gì đáng ngạc nhiên bởi họ đã rất thành thục với việc “tay không dập tắt đám cháy”.
BIỂU ĐỒ DÒNG CÔNG VIỆC
Biểu đồ dòng công việc là một cách nhìn về mặt quy trình của bản đồ địa lý minh họa luồng vật liệu, chiến lược vật liệu, và bản đồ mối quan hệ quy trình hoạch định. Hình 8-2 minh họa một biểu đồ dòng công việc “Các sản phẩm công nghệ”, thể hiện các khách hàng của “chương trình lưu kho”; đó là các tựa đĩa CD đại diện cho các khách hàng, và sau đó, hoàn thành theo yêu cầu của khách hàng. Biểu đồ dòng công việc có nguồn gốc từ việc mô phỏng bản đồ địa lý hiện thời.
Các thành phần trong biểu đồ dòng công việc bao gồm:
1. Địa điểm được chú thích ở dưới cùng (cho trụ sở của Fowlers, điểm sản xuất 1, điểm sản xuất 2, và trung tâm phân phối khu vực).
2. Quy trình và chiến lược vật liệu ở mỗi địa điểm (S2, thu mua sản phẩm theo đơn hàng, và M1, sản xuất hàng loạt tại điểm sản xuất 1).
3. Luồng vật chất chung được minh họa bằng các đường liền nối các quá trình (M1 tại điểm sản xuất 1 đến M1 tại điểm sản xuất 2). Trong trường hợp này, điểm sản xuất 1 là một nhà máy chuyên chế tạo các linh kiện cho điểm sản xuất 2.
4. Luồng thông tin hoạch định được minh họa bằng các đường chấm (P1, chuỗi cung ứng tới/ từ M1 tại điểm sản xuất 1). Những luồng này xuất phát từ ma trận quy trình hoạch định.
Sau khi đã hiểu cách đọc biểu đồ, nhóm thiết kế của Fowlers đã đưa ra một số kết luận. Thứ nhất, có một chiến lược không hợp lý từ các nhà cung cấp nước ngoài D2 đến điểm sản xuất 1 S2 và đến điểm sản xuất 1 M1; dường như sự kém linh động và quay vòng hàng tồn kho là hậu quả của vấn đề này.
Thứ hai, Quy trình P2 tại điểm sản xuất 1 và P2 tại điểm sản xuất 2 không được kết nối với dự báo; việc này cộng với việc thiếu sự kết nối giữa P2 của Fowlers và P4 của nhà cung cấp nước ngoài (Hoạch định phân phối), là minh chứng cho thấy tại sao các nhà cung cấp bị hạn chế tầm nhìn về các yêu cầu trong dài hạn. Điều đó dẫn tới việc nhà cung cấp đưa ra số liệu không chính xác về kế hoạch khả năng sản xuất của mình, khiến việc đáp ứng nhu cầu trở nên khó khăn nhất là khi nhu cầu tăng đột biến.
Thứ hai, điểm nối giữa M1 đến P2 đến S2 trong sản xuất 1 và sản xuất 2 minh họa một kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu (MRP) đi chệch hướng với kế hoạch sản xuất và dẫn tới rất nhiều thay đổi về yêu cầu mua hàng. Thứ 3, P4 – lập kế hoạch phân phối và P3 – Lập kế hoạch sản xuất không tạo được sự kết nối giữa P1 (hoạch định bán hàng và cung ứng), M1 và D1, dẫn tới việc giảm sự tập chung về mặt quản lý kinh doanh và tăng quản lý đơn hàng. Thứ 4, việc gửi những hàng bị trả lại tới điểm sản xuất 2 mà không gửi tới một trung tâm phân phối khu vực có thể là không hiệu quả. Cuối cùng, có sự trùng lặp giữa các quy trình hỗ trợ (quy trình hỗ trợ sản xuất [EM] giữa điểm sản xuất 1 và điểm sản xuất 2).
Mặc dù mới chỉ được hướng dẫn lần đầu nhưng nhóm thiết kế đã nhanh chóng làm quen với ngôn ngữ của SCOR và đã có thể bắt đầu quá trình “vẽ biểu đồ chuỗi” minh họa về các tình huống có thể xảy ra trong tương lai.
Phương pháp phân tích khuyết điểm được dựa trên nguyên lý Six Sigma và Quản lý chất lượng toàn diện. Ý
tưởng cơ bản là với mỗi chỉ số đo lường được xác định trong thẻ điểm ở Giai đoạn 2, nhóm phải phân tích các thất bại hay khuyết điểm khi họ bắt đầu trả lời câu hỏi “tại sao” (Hình 8-3). Ví dụ, các đơn hàng của ngành hàng thực phẩm được thực hiện đúng thời hạn và số lượng ở mức 68,4%, nghĩa là 31,6% các sản phẩm không được giao đầy đủ và đúng hạn. Mục đích của phân tích khuyết điểm là sử dụng những công cụ phân tích đơn giản như biểu đồ Pareto, biểu đồ hiệu quả theo thời gian, biểu đồ kiểm soát, và các biểu đồ tương tự để trả lời câu hỏi đầu tiên “tại sao dòng đơn hàng này lại không giao đúng”. Đây là bước đầu tiên của phân tích nguyên nhân cốt lõi; một hướng dẫn quan trọng là sử dụng hệ thống phần mềm để sàng lọc ban đầu. Nhiều công ty đã ngay lập tức dùng phương pháp nghiên cứu thủ công mặc dù nghiên cứu thủ công tất yếu sẽ làm giảm tần số nghiên cứu, tăng tính ì khi muốn nghiên cứu tiếp và hạn chế được quy mô mẫu cho nghiên cứu.
Nhóm thiết kế của Fowlers sẽ cần thêm một tuần nữa để thu thập số liệu, nhưng họ đã xác định được loại khuyết điểm cho mỗi chỉ số.
Chỉ số Đáp ứng đơn hàng hoàn hảo (và dòng đơn hàng đầy đủ và đúng hạn) • Sản phẩm không sẵn có khi kiểm tra bước đầu khả năng đáp ứng đơn hàng • Bên sản xuất chuyển hàng trễ
• Hàng tồn kho được sắp xếp lại • Bên nhà kho xếp hàng trễ • Bên vận chuyển giao hàng trễ Chỉ số Chu kỳ thời gian đáp ứng đơn hàng
• Các đơn hàng có chu kỳ thời gian vượt quá mức cho phép • Thời gian Nhận đơn hàng đến Xác nhận việc đặt hàng • Thời gian Xác nhận việc đặt hàng đến Chuẩn bị hàng • Thời gian Chuẩn bị hàng đến Lựa chọn hàng
• Thời gian Chuyển hàng đến Giao hàng • Các đơn hàng có nhiều hơn một ngành hàng Tính linh hoạt của chuỗi cung ứng thượng nguồn
• Các part number có thời gian đợi dự kiến vượt quá mức cho phép Hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối
• Các part number có nhiều hơn một ngành hàng
Giá vốn, Tổng chi phí quản lý toàn diện chuỗi cung ứng, Tổng chi phí thu hồi và bảo trì
• Sử dụng phương pháp phân tích Pareto cho ba nhóm (ví dụ, chi phí nguyên vật liệu, chi phí dịch vụ khách hàng, chi phí lưu kho), và sau đó, tính toán biến động cho 80% chi tiêu cao nhất.
Số ngày lưu kho có thể cung ứng
• Với hàng tồn kho đang di chuyển, thực hiện phân tích Pareto về số ngày cung cấp tồn kho cho mỗi đơn vị lưu kho, từ cao xuống thấp.
• Với hàng lưu kho không chu chuyển, chi phí do tồn kho quá mức, lưu chuyển chậm và quá hạn theo phân tích Pareto.
KẾ HOẠCH CHO TUẦN TỚI: PHÂN TÍCH NGẮT QUÃNG
Dữ liệu thu được từ phân tích khuyết điểm sẽ làm cơ sở cho bước tiếp theo: phân tích cơ hội và sự ngắt quãng. Quá trình phân tích ngắt quãng đem đến cơ hội đầu tiên cho nhóm mở rộng (và những người khác) tham gia một cách chính thức. Trọng tâm của bước này là việc huy động mọi người cùng suy nghĩ bàn bạc, có thể huy động đến 50 người để thu thập và phân loại hàng nghìn các vấn đề nhỏ lẻ. Số liệu về các khuyết tật và danh sách các vấn đề sẽ là nền tảng cho dự thảo danh mục vốn đầu tư đầu tiên của dự án. Hình 8-4 đến 8-10 là các ví dụ về công việc mà nhóm của Fowlers sẽ hoàn thành trong tuần tiếp theo. Trở lại chương trình cho ngày thứ hai, tập trung vào vấn đề thu thập dữ liệu khuyết điểm, cập nhật bản đồ địa lý và biểu đồ dòng công việc, và tìm ra người sẽ phụ trách sự kiện Tư duy tập thể.