HOẠCH, QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH VÀ BẢN BÁO CÁO NHÓM CHỈ ĐẠO SỐ

Một phần của tài liệu quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo (Trang 120)

BẢN BÁO CÁO NHÓM CHỈ ĐẠO SỐ 8

Tổ chức cải tiến chuỗi cung ứng như một phần trong cuộc sống thường nhật

Đường tới đích đây ư! Hay không phải? Sau một trong những khóa tốt nghiệp khó khăn nhất tại Đại học Minnesota, khi giáo sư Richard Swanson phát bài thi cuối cùng, ông nói: “Học thực sự là một trải nghiệm đau thương… Tôi có thể thấy rằng tất cả các em đã học rất nhiều trong khóa học này.” Khi các sinh viên cuối cùng rời phòng vào cuối ngày hôm ấy, ông đã cho họ thêm một lời khuyên: “Hãy nhớ rằng con đường không bao giờ kết thúc. Cuộc hành trình chính là nhà của các em”.

Nhóm thiết kế kết thúc quy trình 16 tuần trong mệt mỏi nhưng cũng là lúc tư duy của họ được thay đổi, được sáng tỏ, mở rộng và đào sâu. Trên nhiều phương diện, các cá nhân đã biết câu trả lời ngay từ ngày đầu tiên. Khi được hỏi tại sao họ vẫn cần tới 16 tuần, hầu hết đều đưa ra các câu trả lời kiểu như: “Mỗi chúng tôi đều có những thiên kiến, ý tưởng và lịch trình riêng. 16 tuần giúp chúng tôi có thể đưa dữ kiện bổ sung cho các ý tưởng, thay thế con đường của từng cá nhân bằng một tầm nhìn chung, cung cấp các giả thuyết, phổ biến cho các nhà lãnh đạo của chúng tôi về các vấn đề thực sự và nhận được từ họ sự hỗ trợ đối với những thay đổi khó lường. Công ty của chúng tôi đang chuẩn bị trải qua thời kỳ chuyển đổi quy mô lớn, thời gian là rất cần thiết đối với sự thay đổi, nhưng điều chúng tôi cần trước tiên là thay đổi nền tảng.”

Tuần cuối cùng của dự án kêu gọi nhóm xây dựng một kế hoạch triển khai hiệu quả, tập trung vào các chi tiết quan trọng và tầm nhìn dài hạn. Các chi tiết bao gồm tinh lọc danh mục dự án dựa trên phân tích luồng thông tin và công việc, xây dựng bản phân tích tỷ lệ hoàn vốn đầu tư sơ bộ và tập hợp bản tiến độ thực hiện. Phần tầm nhìn tập

trung vào kiến tạo tổ chức và quy trình quản lý chương trình nhằm giúp duy trì bản danh sách hiện tại, lựa chọn một cách chiến lược và tạo điều kiện cho các nỗ lực thiết kế tương tự, đồng thời hợp nhất các dự án ngắn hạn hơn vào chương trình Six Sigma tinh gọn.

Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư dự kiến và danh mục dự án của Fowlers:

Vào Ngày đầu tiên, nhóm thiết kế của Fowlers gặp nhau để xem xét bản danh mục dự án và tỉ lệ hoàn vốn đầu tư dự kiến (Hình 19-1). Các con số đưa ra thật đáng ngạc nhiên. Đầu tiên là Dự án số 3: Cải tiến hiệu quả công nghệ thông tin. Gần như tất cả mọi thành viên được chia đều thành hai nhóm khi bắt đầu dự án. Nhóm “Lăng kính màu hồng” thấy rằng hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là một hệ thống đã đạt được những gì cần thực hiện; nó nằm trong mục tiêu và đó chính là mục tiêu. Những thành viên nhóm “Hệ thống là vấn đề” cho rằng việc thực hiện hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) vài năm trước đó là lý do chính khiến công ty không đạt được thành công như trước. Nhưng lúc này, khi nhìn vào bản danh mục dự án, cả hai nhóm đều nhất trí rằng để cải tiến hiệu quả, họ cần đầu tư nhiều hơn nữa để có thể tận dụng hết khả năng của hệ thống. Giá trị tỉ lệ hoàn vốn đầu tư của dự án số 3 rất thấp (0,63) – đặc biệt so với mức đầu tư rất cao trong năm đầu tiên. Điều này giúp các nhóm cùng nhau tập trung ưu tiên vào việc cải tiến chuỗi cung ứng tại một địa điểm khác nào đó trước khi đổ kinh phí vào hệ thống.

Một ngạc nhiên khác xuất hiện tại các dự án số 7 và số 8: Xây dựng Quy trình lập kế hoạch chiến thuật tích hợp và Triển khai S&OP. Không ai nhận ra chi phí khổng lồ của việc lập kế hoạch yếu kém, việc khắc phục kế hoạch này có thể đem đến một cơ hội lớn thứ hai từ trước tới nay để cải tiến lợi nhuận. Toàn bộ công ty đã chỉ chăm chăm vào làm và làm, rồi chữa cháy cho đến khi nhận ra rằng hoạch định thực sự quan trọng thế nào. Thực tế, những giải thưởng dịch vụ được trao cho các nhân viên của Fowlers lại thường là những người thích ứng nhanh nhạy với các khủng hoảng trong quý. Tất cả các thứ trên giờ đây sẽ thay đổi. Mặc dù các quy trình dự kiến triển khai (các thực hành tốt nhất) có thể cải tiến các nỗ lực lập kế hoạch của công ty chính nhưng nó không thể một sớm một chiều. Một trong nhiều mối lo ngại đó là các quy tắc con người cần phải thực hiện, bám sát và điều chỉnh một cách phù hợp các kế hoạch. Có vô vàn hành vi phải thay đổi – từ các nhà điều hành cho đến người lập kế hoạch sản xuất. Chỉ một phần ba chi phí cho dự án thực sự dành cho việc cải tiến chức năng hoạch định; phần còn lại sẽ dành cho quản lý sự thay đổi và quy trình.

Điểm ngạc nhiên thứ 3 là Dự án số 11: Thiết lập quản lý thu hồi chính thức. Tác động tài chính của việc thu hồi những sản phẩm kém chất lượng là thành quả đầu tư thấy nhanh nhất. Hàng hóa dư thừa, lỗi thời, chính sách thu hồi, logistics thu hồi, dịch vụ khách hàng, hỗ trợ kỹ thuật, xử lý thu hồi, thu hồi sản phẩm và hàng hóa quá hạn gửi đều dẫn tới một yếu tố là quy trình THU HỒI được thiết kế bài bản. Điều này sẽ giúp tạo tác động tài chính căn bản lên các bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập.

Điểm ngạc nhiên thứ 4 là các Dự án 1, 2 ,4, 10, 12. Những dự án này rất ít tác động đến lợi nhuận hoạt động; chúng tập trung chủ yếu vào đối tượng khách hàng. Nhu cầu cải tiến độ tin cậy trong việc giao hàng, thời gian chu kỳ đặt hàng và tính linh hoạt trong đáp ứng với các nhu cầu bất thường là tất cả những yếu tố rút ra từ các cuộc khảo sát sự hài lòng của khách hàng. Mặc dù không ai trong bộ phận bán hàng hay marketing đưa ra cam kết tăng doanh thu từ việc giải quyết những vấn đề này nhưng nhóm cho rằng họ nhất định thu được những lợi ích từ đó. Đầu tiên, phân tích hiệu quả quy trình chỉ ra những dự án này sẽ giải phóng thời gian không tạo thêm giá trị từ các nguồn lực PHÂN PHỐI và THU MUA. Thứ hai, dữ liệu từ cơ hội đã mất và các đơn hàng bị hủy cho thấy độ tin cậy trong giao hàng có thể mang lại tác động doanh thu tích cực. Thứ 3, những dự án này là nền tảng tạo ra những điểm vượt trội của chuỗi cung ứng; mà các dự án khác đều phụ thuộc vào chúng.

Quan sát thứ 5 không có gì đáng ngạc nhiên; mạng lưới chuỗi cung ứng cực kỳ kém hiệu năng – cả từ nguồn cung cho tới mạng lưới phân phối. Dự án 5 và 9 được kết hợp nhằm đem lại cơ hội cải thiện lợi nhuận hoạt động lớn nhất. Điểm ngạc nhiên thứ 6 đó là Dự án số 6: Triển khai quy trình quản lý vòng đời sản phẩm chính thức. Đây là lần đầu tiên sự tương thuộc được thừa nhận trong các bộ phận marketing, phát triển sản phẩm và chuỗi cung ứng. Trong nhiều năm, các hàng hóa dư thừa và hàng lỗi thời, việc thiếu hụt các sản phẩm mới và những thay đổi về kỹ thuật đã đặt gánh nặng lên vai nhóm chuỗi cung ứng.

Tiến độ thực hiện

Nhóm của Fowlers xem xét việc triển khai theo bốn giai đoạn (Hình 19-2). Giai đoạn 1 bắt đầu các dự án “nền tảng” (các dự án 1, 2, 4, 10, 12) nhằm tạo ra sự thoải mái cho khách hàng trong khi cải tiến năng suất và giải phóng các nguồn lực để hỗ trợ cho giai đoạn 2. Các giả định cho giai đoạn 1 bao gồm: sử dụng các nguồn lực và các công cụ triển khai Lean/Six Sigma, cải tiến các thước đo liên quan đến khách hàng, nâng cao hiệu quả quy trình ít nhất một bậc, bắt tay ngay vào thực hiện và không yêu cầu nguồn vốn đầu tư hoặc chỉ yêu cầu nguồn vốn thấp.

Giai đoạn 2 bắt đầu các dự án liên quan đến “hoạch định” (các dự án 6, 7 và 8). Dự định khởi động sáu tháng sau Giai đoạn 1, công việc của nhóm này là thúc đẩy việc đo lường các chỉ số nội bộ và bên ngoài để có thể thấy ngay tác động về mặt lợi nhuận

của công ty khi triển khai. Các giả định cho giai đoạn 2 bao gồm: chứng minh được cải tiến về lợi nhuận ngay sau những cải tiến khách hàng, đạt được ít nhất 50% lợi ích so với kế hoạch và thúc đẩy sự tích hợp chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng, marketing và chuỗi cung ứng.

Giai đoạn 3 bắt đầu các dự án “mạng lưới” (5, 9, 11). Được khởi động ba tháng sau giai đoạn 2, nhiệm vụ của nhóm là thiết kế và xây dựng mạng lưới cung cấp và phân phối hiệu năng để hỗ trợ cho sự tăng trưởng chiến lược và đem lại cải thiện về mặt lợi nhuận cho công ty. Các giả thuyết giai đoạn 3 bao gồm: kiểm soát các lợi ích thể hiện trên lợi nhuận hoạt động; đồng thời đảm bảo mạng lưới các nhà máy, nhà kho, nguồn cung, phương tiện vận chuyển đều trong trạng thái sẵn sàng cho sự thay đổi. Giai đoạn 4 bắt đầu dự án “hệ thống” (3). Được khởi động ba tháng sau giai đoạn 3, nhiệm vụ của nhóm là xác định các yêu cầu kỹ thuật cần thiết từ quy trình mới và kết hợp chiến lược tích hợp vào công nghệ. Các giả thuyết giai đoạn 4 là: Fowlers sử dụng các hệ thống thông tin hiện tại đáp ứng yêu cầu quy trình mới, sự hợp tác với các nhà cung cấp và khách hàng là hết sức quan trọng, ứng dụng thông tin trong doanh nghiệp gia tăng là một lợi thế cạnh tranh,…

QUẢN TRỊ CHƯƠNG TRÌNH

Các công ty thành công nhất trong việc chuyển đổi dự án Chuỗi cung ứng hoàn hảo từ một sự kiện thành công việc hàng ngày đều có hai điểm chung. Họ đã học được cách quản lý các quy trình một cách hiệu quả và họ đặt tổ chức tập trung vào các quy trình đó. Với thành công này, nhiệm vụ tiếp theo của nhóm Fowlers đó là cùng nhau đặt ra tầm nhìn chung về cách họ hỗ trợ duy trì Chuỗi cung ứng hoàn hảo. Họ nhất trí rằng tầm nhìn cần bao gồm phương pháp luận quản lý quy trình hiệu quả và một tổ chức chuyên tâm cho nó.

Quản lý quy trình chuỗi cung ứng

Phương pháp quản lý quy trình của Fowlers phải giải quyết sự tích hợp các hoạt động theo ba phạm vi thời gian khác nhau (Hình 19-3). Phạm vi đầu tiên – ngay lập tức – cần giải quyết các vấn đề hoạt động ngoài ý muốn và điều chỉnh phù hợp với phương pháp (Six Sigma tinh gọn) và các tài nguyên (ví dụ: chuyên gia đạt chứng nhận đai xanh, đai đen, Lean master) được phát triển qua chương trình cải tiến liên tục. Phạm vi thời gian thứ hai – trong khuôn khổ 12 tháng – cần phối hợp việc triển khai Chuỗi cung ứng hoàn hảo dự kiến và hỗ trợ nỗ lực thực hiện danh mục từ các nỗ lực trước đó. Phạm vi thứ 3 – tầm chiến lược – cần giải quyết sự tương thích giữa chiến lược

quy trình định kỳ hàng năm với chiến lược doanh nghiệp, bao gồm việc thiết lập các mục tiêu quy trình, làm mới các kế hoạch quy trình xuất sắc ba năm, và nhận được sự hỗ trợ của ban điều hành đối với việc triển khai Chuỗi cung ứng hoàn hảo tương lai. Để đơn giản hóa các vấn đề, sơ đồ mô phỏng minh họa chu kỳ với các mũi tên một chiều.

Tổ chức

Có vẻ mức độ tập trung hóa dao động giống với một con lắc đồng hồ. Các công ty đã đạt được chuỗi cung ứng hiệu suất cao dường như xem nó giống như một trò chơi bập bênh trong đó quản lý quy trình hiệu quả được sử dụng như điểm tựa để cân bằng công việc giữa các đơn vị kinh doanh và công ty. Hình 19-4 minh họa khái niệm được rất nhiều các công ty xuất sắc về chuỗi cung ứng sử dụng như là mô hình tham khảo. Các cột được xác định bởi các đơn vị hoặc các thực thể kinh doanh và đại diện cho phần bị phân tán. Những đơn vị này thực thi các quy trình để đạt kết quả kinh doanh. Các hàng được xác định bởi các nguồn lực tập trung được triển khai theo vai trò quy trình nhằm thúc đẩy sự ưu việt của quy trình trong toàn doanh nghiệp. Tiêu chuẩn hóa quy trình, hiệu năng và hiệu quả là những yếu tố ưu tiên hàng đầu. Quy trình HỖ TRỢ bao gồm những yếu tố như hệ thống thông tin, quản lý dự án và tài chính.

BÁO CÁO NHÓM CHỈ ĐẠO CUỐI CÙNG

Ngày cuối cùng được kết thúc bằng bản báo cáo nhóm chỉ đạp số 8 với nghị trình như sau:

• Kết quả tiến độ và tình trạng dự án

• Rà soát danh mục dự án và hồ sơ tỉ lệ hoàn vốn đầu tư • Thảo luận những rủi ro đối với từng dự án sắp triển khai • Các kỳ vọng đối với quá trình chuẩn bị triển khai

Một phần của tài liệu quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo (Trang 120)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(139 trang)
w