Tổng hợp câu hỏi và đáp án ôn tập môn Quản trị kinh doanh hiện đại

Tổng hợp câu hỏi và đáp án ôn tập môn Quản trị kinh doanh hiện đại CÂU 1: Anh chị hiểu như thế nào về trường phái quản trị? Mục tiêu của các trường phái quản trị là gì? Trường phái quản trị là các luận điểm, luận cứ quản trị dựa trên mối quan hệ sản xuất. Mục tiêu của các trường phái quản trị là xử lý các mối quan hệ sản xuất sao cho hợp lý nhất đạt mục tiêu quản trị của tổ chức

Mục lục

PHẦN 1 4

CÂU 1: Anh chị hiểu như thế nào về trường phái quản trị? Mục tiêu của các trường phái quản trị là gì? 4

CÂU 2: Hãy trình bày bối cảnh ra đời của trường phái quản trị khoa học Trình bày đóng góp của F.W.Taylor đối với việc hình thành trường phái quản trị khoa học 4

CÂU 3: Trình bày những luận điểm chủ yếu của trường phái quản trị khoa học Những đóng góp và những hạn chế của trường phái quản trị khoa học 6

Câu 7: Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát Trình bày 14 nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát 6

Câu 8: Trình bày bối cảnh ra đời và những quan điểm chủ yếu của Trường phái hành vi trong quản trị 7

Câu 9: Những quan điểm quản trị chủ yếu của Gregor 8

Câu 10: Trình bày những quan điểm quản trị chủ yếu của C.Argyris 8

Câu 11: Trình bày lý thuyết về nhu cầu của con người của A.Maslow và ý nghĩa của lý thuyết này trong quản trị 10

Câu 12: Anh chị hiểu thế nào về hệ thống và tiếp cận theo hệ thống? Quan điểm chính của trường phái quản trị hệ thống, ưu nhược điểm của trường phái quản trị hệ thống 12

Câu 13: Trình bày quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công Tại sao có thể nói C.Barnard là người đi tiên phong của trường phái quản trị hệ thống? 13

Câu 14: F Ellswort và J Rosenzweig quan niệm thế nào về tổ chức? Trình bày quan điểm hệ thống và quyền biến của hai ông trong quản trị 15

Câu 15: Trình bày đặc điểm chung của quản trị tổ chức các nc phương Đông: 17

Câu 16: Nội dung lý thuyết Z trong quản trị của W.Ouchi 18

Câu 17: Trình bày mô hình 7S trọng quản trị của Richard T.Pascal và Anthony 22

PHẦN 2 26

CÂU 1: Trình bày khái quát những đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu Cơ hội và nguy cơ đối với các DN trong nền kinh tế toàn cầu? 26

CÂU 2: Trình bày những thách thức từ khách hàng, từ cạnh tranh và từ sự thay đổi đối với quản trị doanh nghiệp? 31

CÂU 3:Những đặc trưng cơ bản của tri thức và nền kinh tế tri thức? 32

Câu 4: Vốn tri thức và thách thức quản lý nhân tài đối với doanh nghiệp 34

Câu 5: Những thách thức về quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế tri thức 34

Câu 6: Lao động tri thức và thách thức về vai trò lao động tri thức trong doanh nghiệp 35

Câu 7: Năng suất của lao động tri thức và nâng cao năng suất của lao động tri thức 35

Câu 8: Anh chị hiểu thế nào về giả định trong khoa học quản trị? Có những giả định nào của khoa học quản trị cần phải xem xét xây dựng lại? 36

Câu 9: Những hạn chế của thước đo tài chính và những thách thức về thông tin đối với các nhà quản trị trong thế kỉ XXI 38

Câu 10: Trình bày về phiếu điểm cân bằng 39

PHẦN 3 40

Câu 1: Quan điểm truyền thống về quản trị và nhà quản trị 40

Câu 2: Trình bày quan điểm của P.Drucker về quản trị 43

Câu 3: Tại sao nói quản trị không phải là khoa học, không phải là nghệ thuật và cũng không phải là một nghề nghiệp theo đúng nghĩa? Hãy trình bày quan điểm của Henry Mintzberg về quản trị 45

Câu 4 Trình bày những hạn chế trong mô hình phát triển của mỗi cá nhân trong tổ chức Quản trị hiện đại quan niệm về nhà quản trị và các thành viên trong tổ chức như thế nào? 47

Câu 5 Trình bày sự hiểu biết của anh (chị) về quản trị và lãnh đạo Hãy phân tích những xu hướng của lãnh đạo trong thế kỷ 21 47

Câu 6: Anh (chị) hiểu như thế nào về tính hiệu quả và tại sao nhà quản trị phải trở thành nhà quản trị hiệu quả? Rèn luyện để trở thành nhà quản trị hiệu quả như thế nào? 49

Câu 7: Anh (chị) hiểu thế nào về nhà lãnh đạo? Những yêu cầu đối với nhà lãnh đạo trong thế kỷ 21? 51

Câu 8: Anh (chị) hiểu thế nào về nguyên tắc quản trị? Trình bầy những nguyên tắc quản trị cốt lõi của quản trị truyền thống Những hạn chế của các nguyên tắc quản trị truyền thống và sự cần thiết phải xây dựng các nguyên tắc quản trị mới 52

Câu 9: Tính đa dạng của cuộc sống gợi ý gì cho nhà quản trị những gì trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 54

Câu 10: Sự linh hoạt của thị trường trong việc phân bổ các nguồn lực gợi ý gì cho nhà quản trị trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 54

Câu 11: Vai trò của dân chủ trong việc kích thichstinhs tích cực của các thành viên gợi ý gì cho nhà quản trị trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 54

Câu 12: Niềm tin tín ngưỡng tạo ra cho mọi người gợi cho nhà quản trị trong việc hình thành các nguyên tắc quản trị mới 55

Câu 13: Bài học từ các thành phố phát triển 56

PHẦN 4 56

Câu 1: Anh chị hiểu như thế nào về mô hình quản trị 56

Câu 2: Trình bày khái quát mô hình quản trị truyền thống, những hạn chế của mô hình quản trị truyền thống 57

Câu 3: Trình bày khái quát mô hình quản trị theo mục tiêu, ưu nhược điểm của mô hình quản trị theo mục tiêu 57 Câu 4 Ưu điểm của mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát Những yêu cầu đặt ra đối với mô hình quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát 60 Câu 5: Trình bày khái niệm quá trình kinh doanh Tại sao phải tái lập các quá trình kinh doanh? Đặc điểm của quá trình kinh doanh sau khi tái lập 61 Câu 6: Phân tích những đặc điểm chủ yếu của mô hình Quản trị theo quá trình 62 Câu 7: Trình bày bối cảnh xã hội của thế kỷ 21 và những hạn chế của mô hình quản trị truyền thống Tai sao phải xây dựng mô hình quản trị môi trường làm việc theoyêu cầu của nhân viên?

62

Câu 8: Trình bày những đặc trưng cơ bản của mô hình quản trị môi trường làm việc theo yêu cầu của nhân viên 64 Cau 9: Xây dựng môi trường làm việc phát huy tối đa khả năng của mọi người 66 Câu 10: Xây dựng chế độ dân chủ trong tổ chức: 67

CÂU 2: Hãy trình bày bối cảnh ra đời của trường phái quản trị khoa học Trình bày đóng góp của F.W.Taylor đối với việc hình thành trường phái quản trị khoa học.

Quản trị khoa học là tiến hành hành động dựa trên những dự liệu có được do quan sát, thínghiệm, suy luận có hệ thống

Trường phái này quan tâm đến năng suất lao động và hợp lý hóa các công việc

1 Bối cảnh ra đời

- Quan niệm về con người theo Lý thuyết X

+ Con người về bản chất là không muốn làm việc

+ Cái họ làm về cơ bản không quan trọng bằng cái họ kiếm được

+ Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo

- Tư tưởng phân công lao động được chấp nhận

+ Phân công giữa lao động quản trị và lao động tác nghiệp

+ Phân công lao động tác nghiệp

- Điều kiện sản xuất được tiêu chuẩn hóa

+ Công cụ, thiết bị, phương pháp sx được tiêu chuẩn hóa

+ Tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác, tiêu chuẩn hóa tốc độ tác nghiệp, tiêu

chuẩn hóa điều kiện tác nghiệp

+ Xuất hiện tư tưởng tối ưu hóa trong sản xuất

2 Những đóng góp của Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, kinhqua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư Với kinh nghiệm dày dặn của mình,ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp

lý (với các động tác không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao Đó là

sự hợp lý hóa lao động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học Với các côngtrình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học”(Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thành thuyết Quản lý theo khoahọc, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụngqua việc lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24km trong Nhà máy ôtô con đạt công suất

7000 xe mỗi ngày (là kỷ lục thế giới thời đó) Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá trịkhác Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”

Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:

Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuốicùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao Qua các nguyên tắc kể trên, có thể

rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác

nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng

quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm

để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất) Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách

về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế

kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy

- Các nguyên tắc quản trị khoa học của Taylor:

Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc với những định mức và tuân theo cácphương pháp

Chọn công nhân một cách khoa học, chú trọng kỹ năng và sự phù hợp với côngviệc, huấn luyện một cách tốt nhất để hoàn thành công việc

Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp tác, trang bị nơi làm việc đầy đủ và hiệuquả

Phân nhiệm giữa quản trị và sản xuất, tạo ra tính chuyên nghiệp của nhà quản trị Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này Trước hết, với định mức lao động thườngrất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyềnsản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy làthiếu tính nhân bản Từ đó, đã từng có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấutranh giai cấp mang tính cách mạng Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹthuật, vấn đề là ở người sử dụng với mục đích nào Chính vì thế, trong khi Lênin phê phán đó là

“khoa học vắt mồ hôi công nhân”, ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức laođộng tạo được năng suất cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội,trong đó điều kiện lao động được cải thiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng đểnâng cao mức sống vật chất, tinh thần toàn xã hội

Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia “Hiệp hộiTaylor” để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học Qua đó, đã hạn chế tính cơ giớicủa tư tưởng “con người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhânbản hóa quan hệ quản lý, dân chủ hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tínhcông bằng cao hơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân Đónggóp đáng kể vào quá trình đó có công lao của Henry L Gantt (1861 - 1919) về hệ thống tiềnthưởng; của Ông bà Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và về cơ hội thăng tiến của ngườicông nhân, v.v…

Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở (doanhnghiệp) với tầm vi mô Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý thuyết quản lý nóichung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả cao), tạo động lực trực tiếp chongười lao động và việc phân cấp quản lý Các thuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kếthừa thành tựu đó, vừa nâng cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước pháttriển hoàn thiện hơn

CÂU 3: Trình bày những luận điểm chủ yếu của trường phái quản trị khoa học Những đóng góp và những hạn chế của trường phái quản trị khoa học.

1 Những luận điểm chủ yếu

- Vấn đề trung tâm của quản trị là NSLĐ Vì vậy việc quản trị phải tuân thủ :

+ Nguyên lý định mức

+ Nguyên lý tiêu chuẩn hóa

+ Nguyên lý kiểm soát

2 Đóng góp và hạn chế:

- Những đóng góp:

+ Tăng năng suất lao động

+ Phát triển các kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân công, chuyên môn hóa lao động

- Những hạn chế:

+ Xem nhẹ yếu tố con người

+ Các khía cạnh tổng quát của quản trị không được chú ý

Câu 7: Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát Trình bày

14 nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát

1 Đóng góp của Fayol đối với việc hình thành trường phái quản trị tổng quát

- Những đóng góp

+ Mang tính phổ biến đối với tất cả các tổ chức

+ Đưa ra cách tiếp cận chức năng hay quá trình quản trị, cách tiếp cận căn bản của khoa học quản trị

- Những hạn chế

+ Quá tập trung vào nội bộ của tổ chức, không chú ý đến tác động của môi trường + Cường điệu hóa hành vi dựa trên lý trí của nhà quản trị

2 14 nguyên tắc của trường phái quản trị tổng quát

(1) Phân công lao động: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao

(2) Quyền (quyền hạn, quyền lực) và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa

ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu

(3) Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh

(4) Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh

từ một thượng cấp mà thôi

(5) Thống nhất lãnh đạo: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên

(6) Lợi ích cá nhân phải đặt dưới lợi ích tổ chức: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ Tuy nhiên, theo H Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý

(7) Thù lao cho nhân viên phải đảm bảo công bằng

(8) Tập trung và phân quyền: nguyên tắc này của H Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến 'năng suất toàn bộ cao nhất'

(9) Hệ thống cấp bậc và chuỗi mệnh lệnh trong quản trị: phải có 'xích lãnh đạo' từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây Sự vậndụng phải linh hoạt, không cứng nhắc

(10) Trật tự: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc

(11) Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với

xí nghiệp

(12) Ổn định nhân viên

(13) Khuyến khích tinh thần sáng tạo: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo Fayol khuyên các nhà quản trị nên 'hy sinh lòng tự kiêu cá nhân' để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ Điều này rất có lợi cho công việc

(14) Xây dựng tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh

Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn

Câu 8: Trình bày bối cảnh ra đời và những quan điểm chủ yếu của Trường phái hành vi trong quản trị

1.Bối cảnh ra đời:

- Sự nâng cao mức sống của người dân và sự thay đổi điều kiện làm việc

- Những phương pháp quản trị theo các tư tưởng cổ điển gặp cản trở từ phía chính phủ, sự phản đối của công đoàn và người lao động

- Những nghiên cứu thực nghiệm đi tới kết luận là việc quản trị một tổ chức thành công phụthuộc vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về nhu cầu, nhận thức và nguyện vọng của cấp dưới

2 Những quan điểm chủ yếu của trường phái hành vi trong quản trị

- Phải đặt con người vào trọng tâm chú ý của hoạt động quản trị, bản chất của hoạt động quản trị là quản trị hoạt động của con người

- NSLĐ phụ thuộc vào việc thỏa mãn nhu cầu của người lđ, phải nghiên cứu nhu cầu của người lđ trong tổ chức

- Phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị có hiệu quả, quản trị là phối hợp hoạt động của các thành viên để đạt được mục tiêu của tổ chức

- Nhà quản trị phải năng động chứ không phải chỉ áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc, phải có

cả tố chất khoa học và tố chất nghệ thuật

Câu 9: Những quan điểm quản trị chủ yếu của Gregor

+ Đưa ra Lý luận Y về bản tính của con người,đối lập với Lý luận X

+ Đề ra 5 nguyên tắc căn bản cho quản trị một tổ chức :

(1) Phải thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

(2) Các biện pháp quản trị phải có tác dụng mang lại thu hoạch nội tại

(3) Phải tạo ra môi trường có khả năng đáp ứng nhu cầu của các thành viên

(4) Phải làm cho người lđ tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình

(5) Nhà quản trị phải biết căn cứ vào phản ứng của nhân viên dưới quyền để phát hiện ra những vấn đề tồn tại, tiến hành những điều chỉnh cần thiết

Câu 10: Trình bày những quan điểm quản trị chủ yếu của C.Argyris

Hai hệ thống quan điểm của C Argyris

Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ

1 Các mối quan hệ người quan trọng các

quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên

quan tới việc đạt được các mục tiêu của tổ

chức, nghĩa là công việc phải được thực

hiện

2 Hiệu quả trong các quan hệ người tăng

lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic

hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả

sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm

hơn

3 Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ

nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo,

quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng như các

chế độ thưởng, phạt thích đáng để biểu dương

1 Các quan hệ người quan trọng là những quan hệ không những liên quan đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ thống bên trong của tổ chức cũng như giúp

nó thích ứng với môi trường

2 Các quan hệ người tăng lên hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát được

3 Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ thưởng phạt, các quan hệ người dễ được gây ảnh hưởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố

hành vi hợp lý và thành tích đạt được mục

tiêu

1 Thuyết cha trởng thành - Trởng thành:

Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các

tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự Nếu theo thời gian con người phát triển thành những người trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con người

1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động như trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên như người lớn

2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào người khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là người lớn

3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhưng với tư cách người lớn, họ

có thể xử sự theo nhiều cách

4 - Các cá nhân có những ý thích thất thường, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhưng khi

là người lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn

5 - Triển vọng về thời gian phía trước của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhưng khi chúng đến độ trưởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tương lai

6 - Các cá nhân với tư cách trẻ con thì thuộc quyền mọi người, nhưng khi họ chuyển lên những cương vị ngang bằng hoặc cao hơn so với những người khác khi họ là người lớn

7 - Với tư cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhưng với tư cách người lớn họ không chỉ nhận thức được "cái tôi" mà còn kiểm soát được "cái tôi"

Argyris đưa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách

lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trưởng thành đến trưởng thành (xem bảng)

- Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)

- Cương vị ngang tầm hoặc bề trên

- Tự nhận thức và kiểm soát bản thân

Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhưng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ

nội dung của sự trưởng thành Vì vậy kìm hãm những người thiếu sự chín chắn là công

việc thường xuyên của tổ chức chính thức

2 Thuyết chuyển thành thực tiễn:

Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thường

chiếm ưu thế, giới quản trị thường tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những người làm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên Công việc thường được thiết kế ở trình độ thấp như thế nào được minh hoạ rất rõ qua trường hợp sử dụng thành công những người thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp Trong quá trình quản trị việc khó khăn là

tạo ra được bầu không khí làm việc trong đó mọi người có cơ hội phát triển và trưởng thành với tư cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức Phải tin rằng về cơ bản con người có thể định hướng và sáng tạo trong công việc, nếu được thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do

đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức

Qua nhiều lần thực nghiệm người ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là

có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp Điều đó đem lại cho người có cơ hội phát triển

và trưởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý

và an toàn, và đến lượt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều

hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Câu 11: Trình bày lý thuyết về nhu cầu của con người của A.Maslow và ý nghĩa của lý thuyết này trong quản trị

Căn bản của lý thuyết

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản

(basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vìnếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng,vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với mộtngười bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng

Chi tiết nội dung tháp nhu cầu

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất

cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn,

nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể,

việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) -

muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn

trọng, kinh mến, được tin tưởng

 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo,

được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận làthành đạt

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duytrì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đượctạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức

độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cảitiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý

Câu 12: Anh chị hiểu thế nào về hệ thống và tiếp cận theo hệ thống? Quan điểm chính của trường phái quản trị hệ thống, ưu nhược điểm của trường phái quản trị hệ thống.

- Cấu trúc chặt – định lượng, hình thức hóa – vận trù học: cách giải tiêu biểu

- Phi cấu trúc – định tính, khó hình thức hóa – kinh nghiệm + trực giác

- Cấu trúc yếu – định lượng + định tính, không hình thức hóa hoàn toàn – tiếp cận hệ thống

Công cụ: vận trù học; lý thuyết điều khiển; kỹ thuật máy tính điện tử 3 khâu:mô hình hóa – mô tảcác thuộc tính của đối tượng, phân tích – tìm hiểu động thái và hành vi của đối tượng, tối ưu hóa – theo một số tiêu thức tìm ra hệ thống tốt nhất

6 đặc điểm của tiếp cận hệ thống

1 Hệ thống là tập các thực thể với các mối tương tác lẫn nhau và với môi trường (tồn tại ranh giới hệ thống)

2 Các đối tượng khác nhau cũng có thể có những đặc trưng hệ thống giống nhau (nên các quy luật tổng quát có thể áp dụng lên các hệ thống đặc thù trong kinh tế, xã hội, sinh vật ) đồng thời mỗi hệ thống đặc thù có tính chất và quy luật vận động riêng của nó.

3 Đặt trọng tâm vào vận động của hệ thống: phát sinh, phát triển, tai biến, cân bằng

4 Thừa nhận tính bất định (không đủ thông tin) là tất yếu – tìm cách khai thác thông tin tốt nhất

5 Sự cần thiết phải quyết định chọn trong nhiều phương án có thể - dùng các thủ tục phân tích dựa vào toán học và thủ tục phi hình thức để tìm ra tập các lời giải

6 Nhấn mạnh tính liên ngành, sự cần thiết phải hình thành và sử dụng các nhóm chuyên gia thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

2 Quan điểm chính

Thuyết quản trị hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức

Trường phái quản trị hệ thống giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu

tố thành phần trong tổ chức trên phương diện chúng là một tập hợp đồng bộ có mối liên hệ hữu

cơ với nhau

3 Ưu, nhược điểm của quản trị hệ thống

Câu 13: Trình bày quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công Tại sao có thể nói C.Barnard là người đi tiên phong của trường phái quản trị hệ thống?

Tham khảo: Trang 37-38-39/phần I Slide Thầy

Các quan điểm của C.Barnard về tổ chức và phân công:

Quan điểm quản trị:

Khái niệm về tổ chức: Đó là một hệ thống có sự tác động của nhiều người trên cơ sở phối hợp với nhau

Lý thuyết của ông có 02 tính cách mạng lớn, gồm:

Thứ nhất, ông chỉ ra được mối quan hệ hữu cơ có hệ thống giữa các bộ phận trong một tổ chức

Thứ hai, cần khai thác các tính trội của hệ thống tổ chức Có nghĩa là tổ chức sẽ tạo được kết

quả lớn hơn kết quả của từng bộ phận trong tổ chức cộng lại, chẳng hạn NSLĐ của tập thể bao giờ cũng lơn hơn NSLĐ của từng cá nhân, bộ phận cộng lại Hoặc tạo ra những khả năng mới của hệ thống, ví dụ chiếc đồng hồ, nếu các linh kiện nằm rời rạc thì không chỉ thời gian được và ngược lại nếu các linh kiện được sắp xếp lại (lắp ráp) thì nó sẽ có khả năng chỉ đúng thời gian.Quản trị là công việc chuyên môn để duy trì hệ thống tổ chức hoạt động và nhằm phát triển sức mạnh cho hệ thống tổ chức đó

Quan niệm về tổ chức:

Theo ông mỗi tổ chức phải có 03 nội dung cơ bản sau:

Trước hết, đó là sự sẵn sàng hợp tác, bao gồm các khía cạnh hợp tác sau:

 Hợp tác giữa nhà quản trị với nhân viên, giữa nhà quản trị với nhà quản trị, giữa nhân viên với nhân viên

 Hợp tác mang tính chỉ đạo

 Hợp tác mang tính hỗ trợ bổ sung cho nhau

 Cường độ và mức độ hợp tác của mỗi bộ phận là khác nhau

Thứ hai, mục tiêu chung của tổ chức phải có các điều kiện sau mới khả thi:

 Mục tiêu phải mang tính phổ biến & mọi thành viên phải hiểu rõ

 Đảm bảo mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân không mâu thuẫn nhau

Thứ ba, thông tin cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

 Nhà quản trị đóng vai trò trung tâm của hệ thống thông tin

 Các kênh thông tin phải được cụ thể hóa thông qua việc công khai hóa quyền hạn và chức

vụ của mỗi cá nhân

 Phải xác định vị trí của mỗi thành viên trong tổ chức để giúp họ xác định được các nguồntin cần nhận được & các thông tin cần cung cấp cho bộ phận khác

Quan niệm về phân công:

- Biện pháp để phối hợp hoạt động của các thành viên trong

tổ chức là sự phân công Cơ sở của sự phân công là :

+ Hoàn cảnh địa lý

+ Thời gian làm việc

+ Mối quan hệ, sự kết hợp xã hội

+ Đối tượng công tác

- Việc phân công trong tổ chức phải tuân thủ những

nguyên lý sau:

+ Nguyên lý đổi mới sự phân công

+ Nguyên lý phân giải mục đích

Nói Barnard lầ người tiên phong của Trường phái quản trị hệ thống:

Theo ông, ra quyết định là việc tìm kiếm các yếu tố chiến lược phù hợp với mục tiêu tổ chức; và

điều phối là chức năng chủ đạo của công chức điều hành Hầu hết cán bộ quản lý coi điều phối

hành chính là ra chỉ thị, chuẩn bị ngân sách, và sắp xếp nhân sự cho tổ chức Barnard có cách tiếp cận khác, nhấn mạnh vào mục đích của tổ chức Tự mình, không được tổ chức, từng cá thể nhân viên không thể đạt được mục đích thống nhất Tổ chức trở nên hiện hữu khi các cá thể đảm

đương từng vị trí liên kết với nhau và quyết định góp phần hành động vì mục đích chung Hợp tác lâu bền - theo ông, là chân giá trị của hành chính - tuỳ thuộc vào khả năng bảo toàn mục tiêu

tổ chức của công chức điều hành Thẩm quyền được thực thi thông qua sự phối kết hợp giữa các thành viên trong tổ chức và phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả

Từ nguyên tắc con người là nguồn quyền lực của tổ chức, Barnard quan niệm thẩm quyền được thực hiện như đường phố hai chiều Quan chức cấp cao có thể sử dụng thẩm quyền chính thống tác động vào cấp dưới, nhưng cấp dưới chỉ sẵn sàng chịu tác động trong chừng mực nào đó Cán

bộ quản lý nên giới hạn mệnh lệnh của mình trong phạm vi nhân viên chấp nhận được Theo ông, những chỉ thị nào có thể được chấp hành thì mới nên ban hành Ông nhấn mạnh vai trò của các kênh truyền thông, nếu bị ùn tắc, chỉ thị không được tiếp nhận thì thẩm quyền không được thực thi Cấp dưới phớt lờ các thông cáo vì nhiều lý do: họ không có khả năng vật chất để thực hiện; chỉ thị mâu thuẫn với lợi ích cá nhân họ; họ tin rằng chỉ thị không nhất quán với mục tiêu đích thực của tổ chức Người lãnh đạo giỏi cần thúc đẩy tính hợp tác bền vững bằng cách gắn kếtmục đích tổ chức với các nhu cầu của nhân viên Phải quan tâm cả đến những hình thức khen thưởng, động viên phi vật chất, thể hiện lòng yêu mến nhân viên, tạo cảm nhận về sự phù hợp của họ trong tổ chức, và quan trọng nhất là duy trì tính sẵn sàng liên kết giữa các thành viên Chỉ khi cởi mở các kênh giao tiếp, cán bộ điều hành mới chuyển tải được mục đích của tổ chức và nắm được nguyện vọng của nhân viên

Câu 14: F Ellswort và J Rosenzweig quan niệm thế nào về tổ chức? Trình bày quan điểm hệ thống và quyền biến của hai ông trong quản trị

Quan điểm về tổ chức của Froment Ellsworth và James E.Rosenzweig

- Tổ chức là một hệ thống bao gồm 5 phân hệ vì vậy cần có tính ổn định và liên tục, tính cơ

cấu và thống nhất

- Tổ chức hoạt động trong một môi trường biến động vì vậy có tính thích nghi và đổi mới

- Phải kết hợp quan điểm hệ thống và quan điểm quyền biến trong việc quản trị tổ chức

Quan điểm hệ thống và quyền biến

Froment Ellsworth Kast và James E.Rosenweig đều là những nhà khoa học về quản lý của Mỹ, giáo sư trường Đại học Washington và là nhân vật tiêu biểu của trường phái lý luận quyền biến trong khoa học quản lý phương Tây

Trường phái lý luận quyền biến là trường phái xem xét vấn đề theo quan điểm hệ thống Quyền biến có nghĩa là tùy cơ ứng biến, không có gì cố định, không có lý luận quản lý và phương pháp quản lý nào là tốt nhất, có thể thích hợp với mọi cảnh Trường phái này thông qua việc nghiên cứu rất nhiều ví dụ và khái quát chúng, quy nạp các xí nghiệp khác nhau thành mấy loại hình cơ bản và tìm cho mỗi loại hình xí nghiệp một mô thức quản lý thích hợp

“Quan điểm hệ thống và quyền biến trong tổ chức và quản lý” là một trong những tác phẩm tiêu biểu của trường phái nói trên, xuất bản lần đầu tiên năm 1970, được các nhà khoa học về quản lý rất chú ý, sau đó đã tái bản nhiều lần, có ảnh hưởng rất lớn.Cuốn sách này có 24 chương Nội dung của nó bao gồm: cơ sở của khái niệm, sự phát triển của lý luận tổ chức và quản lý, hoàn cảnh xung quanh, phạm vi và mục tiêu, khoa học, công nghệ và kết cấu, hệ thống tâm lý xã hội,

hệ thống quản lý, quan điểm phân tích so sánh và quyền biến, việc đổi mới và tương lai của tổ chức

Đặc trưng chủ yếu của trường phái quản lý hiện đại

Kast và Rosenzweig cho rằng, trong lịch sử loài người, việc thiết lập một tổ chức và một phươngthức quản lý hữu hiệu là một thành tựu lớn Tổ chức là một hệ thống trong đó người ta cùng làm việc hoặc hợp tác với nhau trong quan hệ nương tựa lẫn nhau để tồn tại, mang tính cơ cấu và tínhthống nhất Quản lý là một tập hợp những hệ thống con trong một tổ chức hiệp tác, nhằm đặt

được sự nhất trí cao nhất giữa tổ chức với môi trường làm việc và giữa các hệ thống con của một

tổ chức Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, sự phổ cập về giáo dục, sự tăng trưởng của tri thức, sự đa dạng của nhân viên và việc tăng cường vai trò của Chính phủ, các tổ chức thờihiện đại cũng ngày càng phức tạp Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu biết tốt hơn xu thế thay đổi của xung quanh, hiểu rõ hơn hành vi của tổ chức và cá nhân Nếu chúng ta coi tổ chức là một

hệ thống con lệ thuộc vào một môi trường làm việc rộng lớn hơn và bản thân nó là do nhiều hệ thống con hợp thành thì nhà quản lý phải vận dụng quan điểm hệ thống để tìm hiểu tình hình và giải quyết vấn đề

Theo tác giả, muốn giữ vững quan điểm hệ thống thì trước hết phải nhấn mạnh vai trò của quan điểm về giá trị Quan điểm về giá trị là cơ sở chủ yếu để chỉ đạo quyết sách và các hoạt động quản lý khác Do đặc điểm chủ yếu của xã hội Mỹ là mang tính đa nguyên, tổ chức xí nghiệp do nhiều quần thể hợp thành và mỗi quần thể đều có yêu cầu nhất định đối với nguồn lực của xí nghiệp Nhà quản lý phải nghĩ cách thỏa mãn lợi ích của các quần thể và dùng tính đa nguyên của lý luận đương đại để chỉ đạo thực tiễn quản lý Do tổ chức và hoàn cảnh xung quanh có mối liên hệ mậ thiết với nhau nên tổ chức cũng phải mang tính ứng biến Vì vậy, đối với nhà quản lý, không có phương pháp quản lý nào là cố định, không thay đổi và tốt nhất Thành công hay thất bại của quản lý phụ thuộc vào mức độ hợp lý của hành động mà nhà quản lý áp dụng trong điều kiện hoàn cảnh thường xuyên vận động Do đó, tác giả đã kết hợp quan điểm hệ thống với quan điểm quyền biến

Kast và Rosenzweig đã nhắc lại quá trình phát triển của khoa học quản lý kể từ lý luận quản lý một cách khoa học của Taylor đến khao học hành vi và vạch rõ: “Chúng ta không nên coi sự khác nhau về quan điểm học thuật giữa các trường phái là một điều không tưởng” Sự đa dạng của các quan điểm lý luận chứng tỏ xã hội thường xuyên biến động và diễn biến tư tưởng của xã hội đó ảnh hưởng rất lớn đến lý luận về tổ chức và thực tiễn quản lý Lý luận quản lý truyền thống, lý luận khoa học hành vi, lý luận quản lý một cách khoa học… không cạnh tranh lẫn nhau

mà bổ sung cho nhau Mỗi phương pháp đều giữ vị trí khác nhau trong việc nghiên cứu tổ chức

và có tác dụng đan xen lẫn nhau

Môi trường bên ngoài và hệ thống con người bên trong của tổ chức

Kast và Rosenzweig cho rằng, về mặt đầu tư nguồn lực cũng như về mặt sản xuất, mỗi tổ chức đều dựa vào một siêu hệ thống trên một phạm vi rộng Do đó, khi vận dụng quan điểm hệ thống

và quan điểm quyền biến để nghiên cứu vấn đề tổ chức thì hết phải nghiên cứu hoàn cảnh xung quanh Vấn đề hoàn cảnh xung quanh có thể hiểu từ hai khía cạnh Một mặt là hoàn cảnh xã hội nói chung có ảnh hưởng đến tổ chức Mặt khác là hoàn cảnh công tác cụ thể trực tiếp ảnh hưởng đến các tổ chức cá biệt Do hoàn cảnh bên ngoài có thể không ngừng thay đổi, nên giữa một tổ chức và các bộ phận hợp thành của nó thường xuất hiện những giới tuyến khác nhau và do đó có thể xuất hiện một khuynh hướng bảo thủ tiêu cực là chống lại cải cách nhằm làm cho công việc kinh doanh giữ được những quy tắc bình thường, theo chuẩn mực định sẵn

Kast và Rosenzweig cho rằng, trong nội bộ một tổ chức còn có thể chia ra hệ thống con về mục tiêu và giá trị, hệ thống con về kỹ thuật, hệ thống con về cơ cấu tổ chức, hệ thống con về tâm lý

xã hội, hệ thống con về tổ chức quản lý

Hệ thống con về mục tiêu và giá trị là một hệ thống cực kỳ quan trọng Nó vừa thể hiện động cơ

cá nhân của nhà quản lý vừa thể hiện quan niệm, ý thức và phương pháp tư tưởng của quần thể

Đó là một hệ thống quan trọng, không thể nhìn thấy nhưng chính nó làm cho các bộ phận của tổ chức liên kết lại với nhau, là cơ sở khiến cho tổ chức trở thành một hệ thống xã hội hợp pháp

Các hệ thống con kể trên bao gồm:

1 Hệ thống con về mục tiêu và giá trị

Đây là cơ sở chỉ đạo việc ra quyết định quản lý và tất cả các hoạt động khác của tổ chức Tổ chức là một cơ cấu được lập nên để thực hiện những mục tiêu nhất định Mục tiêu của tổ chức lạichịu ảnh hưởng của quan niệm giá trị và quan niệm giá trị của tổ chức lại bắt nguồn từ môi trường văn hóa – xã hội rộng lớn

2 Hệ thống con về kỹ thuật

Hệ thống này bao gồm những tri thức, kỹ năng, thiết bị cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức Nội dung và hình thức của hệ thống con này là do mục đích và nhiệm vụ của tổ chức quyết định, được điều chỉnh khi mục đích và nhiệm vụ của tổ chức thay đổi, đồng thời có ảnh hưởng đến hệ thống con về tâm lý xã hội và hệ thống con về cơ cấu tổ chức

3 Hệ thống con về tâm lý xã hội

Hệ thống này bao gồm những hành vi và động cơ của cá nhân trong tổ chức, địa vị và tác dụng của cá nhân trong hệ thống xã hội, mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân trong một quần thể Những nhân tố đó kết hợp lại tạo thành tổng thể của tổ chức Hệ thống con này vừa chịu ảnh hưởng của môi trường xã hội bên ngoài, vừa chịu ảnh hưởng của những nhân tố thuộc nội bộ tổ chức như nhiệm vụ, kỹ thuật, cơ cấu

4 Hệ thống con về cơ cấu

Hệ thống con này bao gồm phương thức, phương pháp phân công nhiệm vụ và hiệp tác trong tổ chức, được thể hiện qua sơ đồ tổ chức, bản thuyết minh về các chức vị và công việc, trình tự công tác… Cơ cấu của tổ chức được quyết định bởi mục tiêu của tổ chức, đồng thời lại ảnh hưởng đến hệ thống con về kỹ thuật và hệ thống con về tâm lý xã hội

5 Hệ thống con về quản lý

Hệ thống con này phụ trách việc xác định mục tiêu, chiến lược và kế hoạch của tổ chức, thiết kế

cơ cấu của tổ chức và trình tự điều khiển tổ chức Đó là hệ thống quyết sách và điều khiển của tổ chức Hệ thống con về quản lý giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ tổ chức Nó có liên quan và tác động đến các hệ thống con của tổ chức, đồng thời kết nối tổ chức với môi trường bên ngoài và hệthống con quan trọng nhất của tổ chức

Lý luận tổ chức truyền thống nhấn mạnh hệ thống con về cơ cấu và hệ thống con về quản lý, do

đó nó coi trọng việc quy định các nguyên tắc Các nhà khoa học về quan hệ giữa con người với con người và các nhà khoa học về hành vi nhấn mạnh hệ thống con người về tâm lý xã hội, tập trung sự chú ý vào việc khích lệ động lực quần thể và các nhân tố khác Trường phái quản lý mộtcách khoa học nhấn mạnh hệ thống con về kỹ thuật và phương pháp định lượng của quá trình quyết sách và điều khiển Như vậy, mỗi trường phái về tổ chức và quản lý đều thiên về một hệ thống con đặc định, không thừa nhận tầm quan trọng của các hệ thống con khác Trường phái quản lý hiện đại coi tổ chức là một hệ thống xã hội, kỹ thuật mở nên phải nghiên cứu tất cả các

hệ thống con chủ yếu và mối quan hệ qua lại giữa chúng với nhau

Câu 15: Trình bày đặc điểm chung của quản trị tổ chức các nc phương Đông:

- Đặc điểm quản trị của các nước Phương Đông

+ Có sự kết hợp giữa KH quản trị Phương Tây và các giá trị văn hóa truyền thống Phương Đông

+ Chú trọng nhân tố con người

+ Cố gắng để người lao động gắn bó suốt đời với tổ chức

+ Phong cách quản trị mang tính gia trưởng

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức thường mang tính ổn định

Quan điểm quản trị của William Ouchi

+ Cấp trên phải nắm được đầy đủ tình hình của cấp dưới, đồng thời phải tạo điều kiện, khuyến khích để cấp dưới và người lao động được tham gia vào quá trình ra quyết định

+ Nhà quản trị cấp cơ sở phải có đủ quyền để xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, phải có năng lực điều hòa, phối hợp, phát huy tính tích cực của mọi người

+ Nhà quản trị cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở để báo lên cấp trên

+ DN phải thuê lao động lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm+ Nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của người lao động, giúp người lao động thoải mái, hòa hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên cấp dưới

+ Nhà quản trị không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho người lao động không cảm thấy khô khan, đơn điệu trong công việc

+ Phải chú ý đào tạo người lao động, nâng cao năng lực mọi mặt cho họ

+ Việc quan sát, đánh giá người lao động phải toàn diện, trong thời gian dài

Câu 16: Nội dung lý thuyết Z trong quản trị của W.Ouchi

1 Nội dung và đặc điểm

a Nội dung:

* Là sự tin cậy đối với con người

* Là sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người

- Năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người không phải là ba mặt cô lập với nhau và nếu chúng được phối hợp một cách hữu hiệu thì không những

có thể nâng cao năng suất lao động mà còn có thể làm cho 3 mặt đó gắn kết chặt chẽ với nhau

* Theo WILLIAM OUCHI đề ra thì có 8 nội dung cơ bản sau:

- Thể chế quản lý là phải bảo đảm cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy

đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định

- Nhà quản lýở cấp cơ sở phải cóđủ quyển sử lý những vấn đềở cấp cơ sở, lại có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họđộng não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý

và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên vàđưa ra nhữngkiến nghị của mình

- Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân, tìm cách để công nhân cảm thấy thoải mái, tạo sự hoà hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

- Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà phải làm cho công nhân cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu

- Phải chúýđào tạo công nhân, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ

- Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉđóng khung trong một sốít mặt ma phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

2 ý nghĩa của thyết Z

- Thuyết Z dạy chúng ta lòng tin Năng suất và lòng tin luôn đi đi với nhau, dù cái đó có vẻ kỳ lạđến đâu đi chăng nữa Để hiểu rõý kiến khẳng dịnh này, ta quay nhìn lai sự phát triển nền kinh

tế nước Anh vào những năm thập kỷ 70-80 Lòng nghi kỵ thống trị giữa các ngiệp đoàn, chính phủ và giới chủ Nóđã làm tê liệt nền kinh tếđến nỗi hạ thấp mức sống của người Anh xuống mộttình trạng thảm haị Mác cho rằng lòng nghi kỵấy là hệ quả tất yếu của chủ nghĩa Tư Bản, nhưng đồng thời cũng là sức mạnh gây nên sự phá sản cuối cùng của hệ thống tư bản chủ nghĩa

- Thuyết Z dạy cho chúng ta sự tinh tế Chuyển động và phức tạp, quan hệ giữa con người với con người phản ánh những sắc thái và những sự tinh tế mà một người xa lạ không nắm được Khả năng thiết lập những sự khác biệt rất rỗ rệt trong tính cách cho phép phát triển những quan hệđặc biệt lành mạnh

3 So sánh phương pháp Z

* Sự giống nhau

Các thuyết đều hướng đến một mục tiêu thành công của doanh nghiệp và của công ty của mình

* Sự khác nhau chủ yếu giữa 3 thuyết X,Y và Z làở chỗ:

Thuyết X đề cập đến phương thức quản lý truyền thống, tập trung và chuyên quyền, thuyết Y đề cao tính dân chủ, còn lai thuyết Z là một sự văn hoá nhất trí , bình đẳng hợp tác và khai thác nguồn lực con người Nói tóm lại thì cả ba thuyết đều thể hiện khuynh hướng trái ngược nhau về cách quản lý con người + Thuyết X: Sử dụng quyền lực tuyệt đối với cấp dưới đểđiều khiển và giám sát chặt chẽ

+ Thuyết Y: Sử dụng biện pháp tự chủ, tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong

tổ chức có thểđạt tới mục tiêu và cố gắng hết mình vì thành công của doanh nghiệp

+ Thuyết Z: là một nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các thành viên

để cùng nhau hướng đến mục đích chung.Về mặt tình cảm công nhân viên chức trong xí nghiệp

Z tỏ ra rất sung sướng về tinh thần hơn nhân viên ở A và X,Y Ví dụ: Trong sự phân biệt mà bản thân ông Douglas Mc Gregora thiết lập, xí nghiệp phương tây về cơ bản thuộc loại hình A hay loại hình Z (loại hình Z này dành riêng cho các hình thái tồn tại ở Nhật) Cũng giống như phần lớn những người phụ trách không tương ứng thực sự với phạm trù X và Y, người ta hiếm thấy những xí ngiệp hoàn toàn thuộc loại hình A hay loại hình Z Nhưng vẫn cần biết các loại hình A

và Z đểđặc trưng khuynh hướng cơ bản của những xí ngiệp ấy Một khi hiểu được sự khác biệt giữa các loại hình đó thì sẽ khám phá ra do đâu mà xí nghiệp Z thành công một cách đặc biệt đếnnhư vậy

4 Những mặt tích cực và hạn chế của thuyết Z

4.1 Tích cực

Nhân viên thường thay đổi bộ phận công tác hay chức vụ Hệ quả của việc thuyên chuyển ấy là

sự trau dồi những tri thức đặc thù cho phép phối hợp mật thiết hơn trong giai đoạn thiết kế, chế tao và phân phối Công ty kiểu Z thường có một loạt hệ thống thông tin hiện đại, kế toán, kế hoạch hoá, quản lý theo mục tiêu và toàn bộ những cơ chế hiện đại khác Luôn có sựÊkip trong toàn bộ công ty và lãnh đạo( lành mạnh, có kỷ luật tích cực làm việc ) Luôn tạo được sự phát triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp Có nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các thành viên Tạo ra năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng(dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy) Dễđi vào lòng người với tính mềm dẻo của thuyết

4.2 Hạn chế

Trong xí nghiệp Z không thể thay đổi cách ứng xử của mọi người bằng cách đánh giá kết qủa họđạt đựơc hay thay đổi lối tính toán tiền lãi Thêm vào đó các công ty kiểu Z có chiều hướng phân biệt chủng tộc hay phân biệt nam nữ Ban lãnh đạo luôn chỉ làđàn ông hoặc là người da trắng Có thể rất khó khăn cho việc áp dụng (đào tạo)đối với các nhân viên luôn có bản chất xấu.Bởi thuyết Z luôn thiên hướng về mềm dẻo

II ví dụ về doanh nghiệo đã sử dụng thành công thuyết Z

1 Ví dụ: General Motor là một công ty điển hình trong việc ứng dụng thành công thuyết Z và không một công ty nào của Hoa Kỳ xây dựng được một phương pháp tham gia ở cấp nhà máy nghiêm túc vàđầy đủđến như vậy Người ta nói General Motor có nhiều đặc điểm riêng của mô hình xí nghiệp kiểu Z General Motor ngày càng tự biệt lập để tránh được một cách tương đối ảnh hưởng của thế giới bên ngoài-đó làđiều đang diễn ra trong một số hầu hết công ty kiểu Z Ông Edward N.Cole là chủ tịch của General Motor đáng lẽ ra ông ra lệnh cho hàng trăm nghìn cán bộ công nhân phải làm việc vất vả và sản xuất ngày càng nhiều hơn, bởi N.Cole hiểu rằng ông chỉ có thể chỉ huy họ với sựđồng ý của họ Ông hoài nghi giá trị của cái truyền thống rằng ông chủ ra quyết định rồi chuyển mệnh lệnh của mình cho nhân viên bởi không một ông chủ nào

có thể biết và thấu hiểu được chi tiết từng công việc nên công nhân có nhiều ý kiến đối với quyếtđịnh của cấp trên Năm 1973 xuất hiện uỷ ban quốc gia cải thiện đời sống trong lao động Uỷ bannày lo cải thiện lòng tin giữa nghiệp đoàn và ban giám đốc trong công ty bằng cách giúp mỗi bênhiểu được những sự tế nhị của lập trường bên kia và bằng cách phát triển một hình thức thân mậttrong toàn bộ công ty Tháng 4-1978 General Motor tổ chức hội nghị lớn: chính sách chính của

hội nghị là mục đích của người lao động và nguời phụ trách phải cùng một hướng, sao cho cả hai

có thể hỗ trợ nhau mà không nhóm nào bị lu mờ Sựđối lập giữa tiền lãi của công ty và việc tôn trọng công nhân làđề tài lớn mà người ta luôn luôn thấy ở công ty General Motor hoặc bất cứ xí nghiệp Z nào Những người phụ trách họ bắt đầu thoáng thấy những điều cần thiết: Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, phát triển lâu dài quan hệ làm việc, tôn trọng yêu cầu xã hội và tình cảm của nhân viên cũng như nhân phẩm của họ, cuối cùng để nhân viên tham gia vào các quyết định Tóm lạI, họđã vân dụng các nguyên tắc của thuyết Z rất mẫu mực: lòng tin vào các mối quan hệ,

sự tham gia, thông tin, hy vọng cao hơn… Trở lại tháng 8-1975 General Motor xây dựng hệ thống xã hội kỹ thuật trong công ty Văn bản sau đây được trích từ báo cáo của nhóm: “ Nhóm can thiệp đã nghiên cứu nhiều phong cách quản lý khác nhau, đi thăm nhiều xí nghiêp khác nhau

và phân tích cách ứng xử của con người trong nhiều hoàn cảnh khác nhau Điều này cho phép nhóm xây dưng môt triết lý cơ bản về con người và về các nguyên tắc làm cơ sở cho việc quan niêm môt phong cách quản lý Nhóm tâp trung vào việc cải thiện chất lượng đời sồng cho người lao động và nâng cao hiệu quả thông qua việc tham gia tập thể Nhóm dành hàng trăm giờđểđịnh

ra tất cả các giai đoạn cần thiết cho việc chế tạo ra một bộ bánh răng Những nhiệm vụđòi hỏi sự tham gia của mỗi thành viên cóÊkip ” Giám đốc nhà máy mô tả chức năng của sựÊkip như sau:

“ Êkip là nhóm cơ bản trong nội bộ công ty làm nền cho chất lượng đời sống trong lao động và cho việc tuyển mộ nhân viên Êkip gồm 8-10 người Mỗi Êkip chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động gắn với chức năng của mình, kể cả kiểm tra chất lượng, lắp ráp máy và bảo dưỡng máy Ngoài những nhóm, mỗi Êkip bầu ra một đại biểu vào các uỷ ban nhà máy và chịu trách nhiệm thảo luận những vấn đề chung hơn Một trong những vấn đềđó liên quan đến việc triển khai tiêu chuẩn đánh giá khả năng cá nhân so với khả năng cao hơn đáng được tăng lương Một

uỷ ban nhà máy chuẩn bị một sốý kiến nhắc nhủ mà ban giám đốc tiếp nhận một cách thuận lợi

Do vậy công ty General Motor đãđạt được những thành tựu rất đáng kinh ngạc: * Chất lượng sảnphẩn tốt, gía cả hợp lý * Đảm bảo 99% lượng hàng giao mà không tăng cước vận chuyển * Chỉ

số an toàn tốt nhất * Số giờ làm thêm có kiểm soát dưới 2% đối với người ăn lương và người lao động ăn lương giờ * Chi phí hoạt động thấp * Hiệu quả tăng thêm 96%

2 Vận dụng vào quản lý Doanh Nghiệp Nước Ta Nước ta hiện nay hầu hết là các thành phần doanh nghiệp vừa và nhỏ Việc áp dụng phương pháp Z vào trong các công ty cũng là một điều rất cần thiết Đểáp dụng thành công và hiệu quả thì ta cần phải có những phương sách hợp lý Bởi có những công ty lớn đã có truyền thống sản xuất lâu đời và hủ tục thì sẽ rất khó, do vậy đối với những công ty lớn đó ta nên thay đổi dần dần theo nguyên tắc ngấm ngầm Đầu tiên đưa áp dụng vào một phòng ban nhỏ rồi sau đó dựa vào đấy để phát triển dần dần cho toàn bộ công ty Khi quyết định cuốn hút cơ quan hoặc xí nghiệp đi theo một hướng mới, thì một cán bộ có thể kích thích lòng tin vàý muốn thay đổi trong một thời gian có thể dài Song mọi điều mà doanh nghiệp ta đầu tiên làm đều phải có một sự lôgic và luôn có tính khoa học: + Phải hiểu thế nào là một xí nghiệp Z và vai trò của nó ra sao + Hãy xem xét triết lý của doanh nghiệp mình + Hãy xác định triết lý cần tìm ra + Hãy vận dụng triết lý của mình bằng việc tạo ra những cơ cấu và những chất kích thích + Hãy phát triển kỹ thuật thông tin + Hãy cải cách cơ sở + Hãy khuyến khích sự phát triển của những quan hệ toàn cục + Hãy chấp nhận hệ thống đánh giá vàđề bạt từ

từ + Hãy mở rộng khả năng nghề nghiệp Những điều này ở trên nó có thểđem lại một phần rất lớn cho các công ty của nước ta khi phát triển mô hình cơ cấu kiểu Z * Một ví dụđiển hình hình

ở nước ta hiện nay chính là công ty FPT Công ty đã có những cơ cấu rất hợp lý trong bộ máy quản lý và phát triển + Họđào tạo nguồn nhân lực tại chỗ + Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệmvới sản phẩm cua mình tạo ra + Luôn tạo được lòng quyết tâm của cả tập thể, đặc biệt là ban lãnh đạo + Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, quy trình kiểm soát và phân công trách

nhiệm mới Ngoài ra trong công ty còn có các hoạt động giải trí, điều này sẽ rất tốt cho việc giảm

đi các sự căng thẳng khi làm viêc PHẦNKẾTLUẬN Thực ra, phương thức quản lý tập thểđòi hỏi nhiều hơn ở người lao động Người ta không yêu cầu họ phải nhận những nhiệm vụ nặng hơn, hoặc phải vất vả hơn Nhưng cái năng suất tăng nhờ cải tiến sự phối hợp hơn là nhờ tăng thêm cố gắng về thể lực Tuy nhiên, những cải tiến đó về mặt phối hợp chỉ xuất hiện khi mọi công nhân tựý tham gia vào việc phân tích, lập kế hoạch và quyết định Do vậy những công ty ápdụng phương pháp Z sẽ không là dễ dàng chút nào Bởi sự thành bại hay không còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố Trên thực tế không ít công ty đã bị sụp đổ trong việc không thành công áp dụng thuyết Z, sự thất bại sẽ làm hao mòn tinh thần và làm sụt năng suất Trong quá trình tham khảo thì tôi đã cảm thấy nghi nghờ tất cả các phương pháp Z mà người ta giới thiệu với ban giámđốc và công nhân, như là những “kinh nghiệm” đơn thuần Chẳng ai muốn mà mình sẽ thành công nhưng thất bại thì vẫn có thể khi sai lầm Dù sao thì trong kinh doanh…một chiến trường khắc nghiệt mỗi nhà chiến lược kinh doanh đều muốn thí nghiệm học thuyết của mình Mong rằng điều đó sẽ là bước ngoặt của sự thành công./ Mặc dù W Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hoá kinh doanh đặc thù của Mỹ, không thểđem áp dụng ở các nước khác; song tư tưởng cốt lõi của nó, có thể trở thành nguyên tắc quản lý chung cho nhiều nước Trong đó có các doanhnghiệp ở nước ta Đó là: việc quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc có hiệu quả với tinh thần cộng đồng là chìa khoá tạo nên năng suất lao động ngày càng cao

Câu 17: Trình bày mô hình 7S trọng quản trị của Richard T.Pascal và Anthony

Mô hình 7S là 7 yếu tố về quản lý doanh nghiệp mà tác giả nhiều lần trình bày trong cuốn sách

Vì chữ cái đầu tiên của 7 danh từ tiếng Anh nói về các yếu tố đó đều là chữ S nên nó được đặt tên là mô hình 7S (Strategy – Structure – System – Staff – Style – Skill – Shooting mark)

Nội dung của 7S đó là:

1 Chiến lược: Đó là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua một thời gian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã quy định

2 Cơ cấu: Đó là đặc trưng của sơ đồ tổ chức (tức là tổ chức theo chức năng hoặc theo kiểu phân chia quyền lực)

3 Hệ thống: Đó là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức hội nghị…

4 Cán bộ: Đó là những người quan trọng trong công ty (ví dụ công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp…)

5 Phong cách: Đó là đặc điểm hành động của người phụ trách chính khi thực hiện mục tiêu của tổ chức

6 Tài năng: Đó là tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty

7 Mục tiêu: Đó là nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mà một tổ chức truyền thụ cho các thành viên của mình

Trong 7 yếu tố kể trên, 3 yếu tố đầu tiên (chiến lược, cơ cấu, hệ thống) được gọi là 3 chữ S

“cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế Còn 4 yếu tố sau là 4 chữ S “mềm” Bảy yếu tố đó ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng Nếu một phương pháp quản lý thiếu một trong 7 yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực bên trong của xí nghiệp và không phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện Nhưng tầm quan trọng của 7 yếu tố đó không phải là ngang nhau Ba yếu tố đầu là 3 yếu tố “cứng” và là những yếu tố tồn tại bên ngoài,

dễ bị người khác học theo và nắm được một cách dễ dàng Do đó, trong các xí nghiệp quản lý

tương đối tốt ở Nhật cũng như ở Mỹ, sự khác biệt về các yếu tố đó không lớn Còn bốn yếu tố sau phụ thuộc vào những nguyên nhân sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội (bao gồm lịch

sử, tôn giáo, tố chất dân tộc và các nhân tố về văn hóa) Do đó, chúng không dễ bị người khác học theo, nắm được và trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn Việc các nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát huy tác dụng như thế nào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4 nhân tố “mềm” Sự khác nhau về trình độ quản lý giữa các xí nghiệp nhất là giữa các xí nghiệp lớn đã thực hiện chế độ và phương pháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch về 4 yếu tố “mềm” trong đó mục tiêu xí nghiệp là yếu

tố quan trọng nhất, bởi nó quyết định bộ mặt tinh thần của xí nghiệp, quyết định mối quan hệ giữa chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bị quản lý, giữa cán bộ quản lý các cấp Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc phát huy tác dụng của 6 yếu tố kia

Tham khảo thêm

Sự thể hiện mô hình 7S ở Nhật Bản

Pascal và Athos đã phân tích một cách sâu sắc tình hình quản lý của Công ty Thiết bị điện Matsushita Nhật Bản như sau:

1 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của công ty này có 3 đặc điểm:

Một là, coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.

Hai là, thừa nhận một cách dứt khoát tính chất quan trọng của thị phần Nếu giá thành sản phẩm

do sản lượng tăng thì công ty lập tức giảm giá bán để khách hàng được hưởng lợi

Ba là, không nhấn mạnh việc sáng tạo kỹ thuật mới mà nhấn mạnh chất lượng và giá cả Biện

pháp cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh ấy là trong quá trình sản xuất, họ sử dụng thiết

bị và kỹ thuật mới nhất, nghiên cứu các sản phẩm đang cạnh tranh với mình và quyết định cách làm như thế nào cho tốt hơn

2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty Matsushita có 4 ưu điểm:

Một là, nó làm cho các giám đốc bộ phận có thể tự chủ trong công việc, chuyên sâu kinh doanh

một số mặt hàng nhất định, đánh giá một cách chính xác hiệu quả kinh doanh của họ

Hai là, do nguyên nhân đã nói ở điều một, có thể thúc đẩy các giám đốc xác lập một cách vững

chắc phương châm về người tiêu dùng

Ba là, làm cho các công ty lớn cũng có được sự linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.

Bốn là, làm cho các bộ phận có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thể

thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng

Như vậy, thể chế tổ chức theo từng bộ phận sẽ có ích cho việc bồi dưỡng một đội ngũ tổng giám đốc giỏi Cùng với sự phát triển không ngừng của công ty, những người này sẽ giữ một địa vị hếtsức quan trọng Nhưng hai ông cũng cho rằng, thể chế tổ chức theo kiểu bộ phận không phải là tuyệt đối hoàn thiện, không phải là không có khuyết điểm Do các bộ phận được thực hiện công việc một cách độc lập, họ có thể phát triển theo hướng từng bước thoát khỏi sự điều khiển của tổ chức, thậm chí khó lòng thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận Những bộ phận chuyên môn hóa

cao độ sẽ không có tầm mắt nhìn xa và nguồn lực cần thiết để đối phó với những nguy cơ to lớn

mà cả công ty có thể gặp phải Do đó, Công ty Matsushita đã áp dụng 4 biện pháp chủ yếu để khắc phục những nhược điểm đó Cụ thể là:

+ Thiết lập ở mỗi bộ phận một cán bộ kiểm tra trực thuộc văn phòng tổng giám đốc, đồng thời thiết lập một chế độ kế toán theo nguyên tắc quản lý toàn diện và tập trung;

+ Thành lập một bộ phận tương tự như một “ngân hàng” của công ty Lợi nhuận của các bộ phậnđều phải tập trung vào đó Khi các bộ phận cần tăng thêm vốn đầu tư thì phải xin phép “ngân hàng” ấy;

+ Quyền quản lý nhân sự phải tập trung trong tay tổng giám đốc;

+ Tập trung quản lý việc đào tạo cán bộ

3 Chế độ (hệ thống)

Cơ cấu tổ chức chỉ cung cấp bộ khung về tổ chức, còn việc các giám đốc bộ phận phổ biến tin tức trong nội bộ tổ chức, quyết định và thực hiện những thay đổi về thể chế mới là phương tiện đắc lực nhất để thực hiện yêu cầu của cấp quản lý trong quá trình vận hành của tổ chức và hoàn thành nhiệm vụ Công ty Matsushita lần đầu tiên đã sáng tạo ra chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu và vận dụng chế độ kế toán của Công ty Philips (Hà Lan) Hai chế độ này bổ sung cho nhau,

đã giúp cho hoạt động của một xí nghiệp quy mô lớn trở nên rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả

4 Phong cách

Phong cách làm việc của Công ty Matsushita bắt nguồn từ phong cách của người sáng lập công

ty và một người bạn thân của ông Phong cách của hai người này có những đặc điểm sau đây:

Một là, phương pháp “tạo người kế nghiệp”, có nghĩa là truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp

cho những người quản lý của thế hệ sau Cách làm của họ là thân chinh giải quyết những vấn đề phức tạp, nhưng phương pháp tham gia giải quyết không làm cho cấp dưới khó chịu, tức là không làm cho cấp dưới cảm thấy họ bị truy cứu trách nhiệm mà cảm thấy là họ đang được đào tạo, bồi dưỡng

Hai là, đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở Hai ông thường xuyên đi đến hiện trường sản xuất, trực

tiếp gặp gỡ khách hàng

Ba là, xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị.

Trong lúc thảo luận công việc, giám đốc và nhân viên trong công ty tranh luận rất sôi nổi và tập trung vào những vấn đề trọng tâm, nhưng quá trình thảo luận rất ít khi dẫn đến xung đột công khai giữa người này với người khác Công ty này còn có một thói quen là, đối với những người đưa ra ý kiến sai lầm, tổ chức không bắt buộc họ phải lập tức tiếp thu những ý kiến bất đồng mà dành cho họ thời gian để từng bước vứt bỏ những suy nghĩ sai lầm Đó là một phương thức đặc biệt để loại trừ những xung đột trong nội bộ tổ chức công ty Nhật Bản

5 Chuẩn mực về giá trị tinh thần

Người sáng lập công ty này cho rằng “con người phải gắn kết hoạt động sản xuất của họ với xã hội” Xuất phát từ lập luận đó, ông đã đề ra một triết học quản lý là kết hợp lợi nhuận thương nghiệp với lợi ích xã hội Trên cơ sở triết học ấy, ông đã nêu lên những nguyên tắc cơ bản về phương hướng suy nghĩ của công nhân viên và quan niệm giá trị của công ty Nội dung cụ thể

của nó là: Nhà kinh doanh phải nhận thức rằng họ có trách nhiệm thúc đẩy tiến bộ xã hội, tạo thêm phúc lợi cho toàn xã hội, góp phần phát triển hơn nữa văn minh thế giới Đó cũng là

nguyên tắc cơ bản trong hoạt động của công ty

Công nhân viên trong công ty phải hiểu rằng, chỉ có thông qua sự cố gắng chung và sự hợp tác với nhau của các thành viên trong công ty mới có thể thực hiện được mục tiêu tiến bộ và phát triển Trong quá trình phấn đấu cho sự phát triển không ngừng của công ty, mỗi người trong công ty đều phải trước sau như một, nắm vững tư tưởng này, coi đó là hướng suy nghĩ của mình Chuẩn mực giá trị tinh thần này được tóm tắt thành 7 điểm:

+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;

Một là, những thành viên mới phải được huấn luyện, làm cho họ hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ

tài chính, quan điểm quản lý của công ty Trong vấn đề thăng cấp, mỗi giám đốc bộ phận và đốc công, trước mỗi lần thăng cấp đều phải kinh qua một đợt huấn luyện đặc biệt Ngoài ra, trong chế

độ đào tạo của công ty này còn có hình thức luân lưu, thay đổi vị trí công tác của cán bộ Theo chế độ này, mỗi năm có 5% cán bộ từ bộ phận này chuyển đến làm việc ở bộ phận khác

Hai là, công ty còn thực hiện việc sát hạch và quản lý tập trung một cách nghiêm ngặt đối với

cán bộ Việc tuyển chọn nhân viên có trình độ học vấn từ cấp trung học cơ sở trở lên đều phải qua sự thẩm tra của phòng nhân sự Phòng nhân sự cũng tiến hành việc sát hạch một cách cẩn thận những cán bộ giữ chức vụ cao nhất trong các bộ phận

Ba là, công ty này không chú ý một cách đặc biệt việc thu hút nhân viên từ những trường đại học

có tiếng tăm mà chú trọng việc bồi dưỡng, đề bạt những nhân viên bình thường Quan điểm của công ty này là “những thành tích phi thường nảy sinh từ những người bình thường” Công ty cho rằng, những thành viên mới, có năng lực thích ứng tốt, càng dễ tiếp thu yêu cầu của xã hội, chỉ cần bồi dưỡng và đào tạo họ một cách đúng đắn thì họ có thể vượt lên trên những người do các trường học có tiếng tăm đào tạo Công ty này cũng hết sức coi trọng ý kiến của cấp cơ sở Ông tổng giám đốc công ty cho rằng, muốn cho tổ chức vận hành tốt thì nhiều cái đầu nhỏ sẽ thông minh hơn vài cái đầu lớn nên đã triển khai việc tích cực huy động sáng kiến của công nhân viên

7 Tài năng

Pascal và Athos cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản rất khó phân biệt giữa cá nhân và tổ chức Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới Thí dụ, với tài năng đặc biệt trong cuộccạnh tranh trên thị trường, ông tổng giám đốc công ty đã đi sâu nghiên cứu phương pháp làm việc, coi đó là một công cụ đặc biệt để thúc đẩy hoạt động của công ty do ông sáng lập Dựa vào

phương pháp đó, ông đã kết hợp các bộ phận trong tổ chức công ty, thông qua thể chế quản lý thích hợp để tạo thêm sức mạnh cho tổ chức, đồng thời dựa vào tác dụng to lớn của phong cách, chuẩn mực tinh thần, chính sách nhân sự của công ty, kết hợp chặt chẽ quan niệm về giá trị con người với hiệu quả hoạt động của công ty, tạo ra một tổ chức có đầy đủ năng lực và sức sống dồi dào Sau khi nghiên cứu nghệ thuật quản lý xí nghiệp của Nhật Bản, Pascal và Athos đã so sánh

xí nghiệp đó của Nhật Bản với một xí nghiệp tương đối thành công của Mỹ là Công ty Điện thoạiđiện báo quốc tế ITT Trong 20 năm phát triển dưới sự lãnh đạo của ông tổng giám đốc Chinin, cho đến lúc ông này không làm việc nữa, thu nhập hàng năm của công ty này là hơn 11,8 tỷ đôla

Mỹ Trong vòng 20 năm, công ty này đã mua 150 công ty khác và phát triển thành một công ty tổng hợp lớn nhất thế giới, có 35 vạn công nhân viên ở 93 nước Nhưng khác với Công ty

Matsushita của Nhật, ông Chinin đã không làm cho công ty có được năng lực phát triển không ngừng, nên khi ông không làm việc nữa, Công ty Điện thoại điện báo quốc tế đã nhanh chóng xuống dốc

Trong khi nghiên cứu những nguyên nhân tạo nên sự khác biệt này, tác giả cuốn sách cho rằng, hai công ty đó không có sự khác nhau rõ rệt về mục tiêu chiến lược, cơ cấu và thể chế tổ chức Nhưng sự khác biệt của chúng là ở phong cách quản lý, phương châm nhân sự, nhất là chuẩn mực tinh thần, những chuẩn mực quan trọng khác và kỹ năng quản lý Đó là sự khác nhau về những yếu tố “mềm” mà khi nghĩ thoáng qua, người ta tưởng rằng không mấy quan trọng Sự khác nhau đó đã làm cho phương pháp quản lý của Nhật tốt hơn phương pháp quản lý của Mỹ Tác động của những yếu tố “mềm” khác nhau đã làm cho các cấu tạo của những yếu tố “cứng” giống nhau, phát huy những hiệu quả rất khác nhau Vậy, nguyên nhân gì đã tạo ra sự khác nhau giữa những yếu tố “mềm” trong xí nghiệp Mỹ và những nhân tố “mềm” trong xí nghiệp Nhật Bản? Hai đồng tác giả đã thông qua việc phân tích nhiều ví dụ và tư liệu để chỉ ra rằng, sự khác biệt đó bắt nguồn từ sự khác biệt về văn hóa của xã hội phương Đông và xã hội phương Tây, trong đó có sự khác biệt về tôn giáo, triết học, ngôn ngữ, truyền thống, tâm lý xã hội, mô thức tư duy

PHẦN 2

CÂU 1: Trình bày khái quát những đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu Cơ hội và nguy cơ đối với các DN trong nền kinh tế toàn cầu?

Đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu

Ranh giới địa lý, chính trị giữa các quốc gia đang mờ dần

Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

Công việc được chia nhỏ

Thuê bên ngoài làm

Sự chuyển dịch của dòng sản phẩm, công nghệ, thiết bị, tài chính

Sự tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu

Sự phát triển của Internet và thương mại điện tử

Đặc điểm của toàn cầu hóa (xem thêm)

Nhìn một cách khái quát toàn cầu hóa kinh tế có những đặc điểm cơ bản sau đây:

- Toàn cầu hóa kinh tế mang tính chất hai mặt: vừa có tác động tích cực vừa có tác động tiêu cực đến đời sống kinh tế - xã hội của mỗi nước.

Về tác động tích cực toàn cầu hóa kinh tế là kết quả của sự phát triển vượt bậc của lực lượng sản xuất, nhưng nó lại tác động trở lại, thúc đẩy tốc độ phát triển và trình độ xã hội hóa lực lượng sảnxuất; mở rộng thị trường; giao lưu hàng hoá, dịch vụ, sức lao động thông thoáng hơn do giảm bớthàng rào thuế quan Dòng đầu tư và chuyển giao công nghệ dưới nhiều hình thức giúp các nước tiếp cận nguồn vốn, công nghệ mới từ nước ngoài, làm sâu sắc thêm phân công lao động quốc tế,

có lợi cho cả bên đầu tư và bên tiếp nhận đầu tư

Nhưng toàn cầu hóa kinh tế cũng có mặt trái, đặt ra nhiều thách thức cho những nước đang phát triển Do toàn cầu hóa kinh tế chịu sự thao túng của các nước tư bản chủ nghĩa phát triển nên sự phân cực giàu nghèo giữa các nước, cũng như trong từng nước, ngày càng xa Toàn cầu hóa kinh

tế đặt các nước đang phát triển vào một cuộc cạnh tranh không cân sức, nước nào vượt qua được thì sẽ tiến nhanh, nước nào ứng phó thất bại thì sẽ bị mất mát lớn, thậm chí thụt lùi Nền kinh tế dân tộc của các nước đang phát triển rất dễ bị tổn thương, nhất là về phương diện bảo đảm an toàn về tài chính Toàn cầu hóa cũng kéo theo cả những tội phạm xuyên quốc gia, những tệ nạn

xã hội mang tính toàn cầu và truyền bá những "văn hoá phẩm" phi nhân bản, xâm hại bản sắc văn hoá dân tộc Trong từng nước cũng có tầng lớp dân cư được hưởng lợi từ toàn cầu hóa có tầng lớp bị thua thiệt hay thất nghiệp, phá sản vì toàn cầu hóa

Bởi vậy, mỗi nước phải có một chiến lược tổng thể phù hợp với thực lực và bối cảnh lịch sử cụ thể của nước mình để xử lý linh hoạt, nhằm tranh thủ cái lợi, giảm bớt tác hại của toàn cầu hóa

- Toàn cầu hóa kinh tế là xuất hiện tất yếu, khách quan, không thể đảo ngược, nhưng không thuận buồm xuôi gió mà đầy mâu thuẫn Toàn cầu hóa kinh tế mở rộng biên giới kinh tế vượt biên giới lãnh thổ quốc gia, mỗi nước tham gia toàn cầu hóa kinh tế, một mặt, phải thích nghi vớinhững quy tắc chung, phải từ bỏ một số quyền lợi dân tộc nào đó, mặt khác vẫn phải bảo vệ chủ quyền quốc gia và lợi ích chính đáng của dân tộc Toàn cầu hóa kinh tế thúc đẩy nền kinh tế thế giới tăng trưởng nhanh nhưng phân phối lợi ích lại ngày càng chênh lệch Các nước phát triển muốn dựa vào ưu thế về nhiều mặt để duy trì trật tự kinh tế thế giới hiện tồn trong khi các nước đang phát triển lại muốn đòi lập một trật tự kinh tế quốc tế mới công bằng, cùng có lợi Toàn cầuhóa kinh tế đi cùng với khu vực hóa; tự do hóa xen lẫn với xu hướng bảo hộ, nên cạnh tranh toàncầu lại diễn ra cùng với cạnh tranh giữa các tổ chức kinh tế khu vực, giữa tổ chức khu vực với quốc gia ngoài khu vực

- Các chủ thể cùng hợp tác và đấu tranh, cùng tham gia hoạch định các thể chế về toàn cầu hóa kinh tế Đó là các quốc gia có chủ quyền, các tổ chức kinh tế khu vực, các tổ chức kinh tế quốc tế(IMF, WB, WTO) và TNCs Mặc dù ưu thế thuộc về các nước phát triển nhất và TNCs lớn nhất,

họ chi phối quyết sách của các tổ chức quốc tế, nhưng không phải họ có thể mặc sức làm mưa làm gió theo ý chí chủ quan của họ Trên vũ đài quốc tế và trong từng tổ chức quốc tế luôn diễn

ra cuộc đấu tranh gay gắt giữa các nước công nghiệp phát triển với các nước đang phát triển, giữa lực lượng tiến bộ với lực lượng đế quốc và không ít những thoả thuận phản ánh sự đấu tranh

và thoả hiệp giữa các lực lượng đó

- Kinh tế phi vật thể ngày càng thoát ly kinh tế hiện vật và tồn tại độc lập, khiến cho toàn cầu hóakinh tế rất dễ bị xáo động bởi các cuộc khủng hoảng Hiện chỉ có khoảng 2% giao dịch tài chính, tiền tệ có quan hệ với hàng hoá và dịch vụ Cái gọi là "kinh tế bong bóng" tăng lên, trở thành mộtnhân tố quan trọng làm cho hệ thống tài chính - tiền tệ toàn cầu dễ bị xáo động Tình trạng đó diễn ra trong bối cảnh chuyên môn hóa và hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng; TNCs cắm nhánh

ở nhiều nước và biến phân công quốc tế thành phân công trong nội bộ công ty, lôi cuốn các quốc gia vào cùng một "dàn hợp xướng", nên chỉ một xáo động nhỏ cũng có thể làm rung chuyển cả

hệ thống; gây ra những cuộc khủng hoảng lan rộng

- Xu thế khu vực hóa tiếp tục diễn ra cùng với xu thế toàn cầu hóa Liên kết kinh tế khu vực diễn

ra từ thấp đến cao, từ khu vực ưu đãi thuế quan, khu vực mậu dịch tự do, đồng minh thuế quan, thị trường chung hay cộng đồng kinh tế, và liên minh kinh tế Giữa khu vực hoá và toàn cầu hóa kinh tế vừa có sự thống nhất vừa có mâu thuẫn Các tổ chức kinh tế khu vực tự do hoá bên trong nhưng bảo hộ nghiêm ngặt với bên ngoài Tuy nhiên, xu hướng của khu vực hoá là từng bước phá vỡ tính hạn hẹp để vươn rộng ra không gian toàn cầu (thí dụ ASEAN cộng 1, ASEAN cộng 3; EU cũng đang mở rộng về phía Đông, ) Sự mở rộng này sẽ từng bước tiệm cận toàn cầu hóa.Với ý nghĩa này khu vực hoá thúc đẩy toàn cầu hóa Nhưng khu vực hoá tạm thời dẫn đến chia cắt thị trường thế giới thành "từng mảnh"; cạnh tranh toàn cầu do đó thành cạnh tranh giữa các tổchức kinh tế khu vực và cạnh tranh giữa tổ chức kinh tế khu vực với những quốc gia ngoài khu vực, nảy sinh những cuộc chiến tranh mậu dịch

- Xu thế đa cực hoá kinh tế thế giới Toàn cầu hóa do các nước lớn chi phối, dẫn đến sự giành giật lợi ích giữa các trung tâm kinh tế lớn và hình thành xu hướng đa cực hoá kinh tế thế giới Toàn cầu hóa làm tăng thêm sự biến động thực lực và thay đổi so sánh lực lượng giữa các nước lớn Hiện nay Mỹ vẫn là nước đứng đầu thế giới về những ngành công nghệ cao, tiêu biểu là công nghệ thông tin; về tổng giá trị sản lượng kinh tế; về thị trường Nhưng Mỹ cũng có những mặt hạn chế, như nợ của nhà nước tăng, mức tích luỹ thấp, nhập siêu lớn, giá cả sức lao động cao, Người ta dự đoán Mỹ vẫn tiếp tục duy trì được địa vị đứng đầu trong tương lai, nhưng không thể độc quyền thành một cực duy nhất với địa vị bá chủ thế giới

- Phân cực giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển vẫn sâu sắc nhưng thế và lực củacác nước đang phát triển ngày càng tăng lên Xét về các mặt: mức độ tham gia toàn cầu hóa kinh

tế, mức chiếm giữ thị trường thế giới, sức cạnh tranh và khả năng chế ngự những nguy cơ của thịtrường các nước đang phát triển đều kém xa các nước phát triển, nên những nguồn lợi thu được

từ toàn cầu hóa kinh tế của các nước đang phát triển cũng kém xa các nước phát triển Vì thế, dù toàn cầu hóa kinh tế tạo điều kiện cho các nước đang phát triển có cơ hội đẩy mạnh và rút ngắn quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân, nhưng một khi trật tự kinh tế thế giới hiện nay chưa được thay đổi căn bản thì sự phân hoá hai cực Bắc - Nam vẫn tiếp diễn, thậm chí có thể tăng thêm khi toàn cầu hóa kinh tế phát triển mạnh

- Sự phân hoá giữa các nước đang phát triển vẫn tiếp diễn Những năm qua các giao dịch kinh tế giữa các nước đang phát triển với nhau không ngừng tăng lên, góp phần giảm bớt sự lệ thuộc vàocác nước phát triển, nhưng sự phân hoá các nước đang phát triển thành vẫn tiếp diễn

- Cách mạng khoa học - công nghệ tiếp tục diễn ra mạnh mẽ, kinh tế tri thức xuất hiện ở những nước tư bản chủ nghĩa phát triển cao sẽ thúc đẩy nhanh hơn toàn cầu hóa kinh tế và tác động mạnh các lĩnh vực xã hội, văn hoá, chính trị Những thành tựu khoa học, công nghệ mới càng thúc đẩy nhanh sự phát triển và nâng cao trình độ quốc tế lực lượng sản xuất đồng thời tác động mạnh xu thế phát triển trong các lĩnh vực khác của đời sống xã hội, tăng sự tuỳ thuộc giữa các nước và tăng xu thế toàn cầu hóa, nhưng cũng đặt những nước không tiếp thu kịp các thành tựu của cách mạng khoa học - công nghệ và kinh tế tri thức trước nguy cơ tụt hậu xa hơn

Cơ hội và nguy cơ đối với các DN trong nền kinh tế toàn cầu

Cơ hội

Những cơ hội đó có thể kể đến là: Có một thị trường rộng lớn để có thể tiêu thụ sản phẩm được sản xuất ra trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa; thu hút vốn đầu tư từ các nhà đầu tư nước ngoài, các nguồn viện trợ phát triển của các nước và các định chế tài chính quốc tế như Ngân hàng Thế giới (WB), Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng phát triển châu Á (ADB) ; có điều kiện tiếp nhận công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý thông qua các dự án đầu tư.

- Thị trường rộng lớn: Thị trường ở đây bao gồm cả thị trường tiêu thụ và thị trường yếu tố sản xuất Trong giao lưu thương mại thị trường rộng lớn là cơ hội

để các doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận từ việc buôn bán, trao đổi các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, … của mình cho thị trường các nước khác trên thế giới Đặc biệt khi Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO thì những vướng mắc trong hàng rào bảo hộ: phi thuế quan, phần nào được giải tỏa Các nước tham gia vào sân chơi này phải mở cửa thị trường để hàng hóa, sản phẩm được giao lưu buôn bán tự do, dễ dàng Do đó, Các doanh nghiệp Việt Nam cũng được lựa chọn và sử dụng các nguồn đầu vào có chất lượng, giá cả hợp lý, tiết kiệm chi phí sản xuất…

- Thu hút vốn đầu tư, các nguồn tài trợ từ nước ngoài Các doanh nghiệp Việt nam thường xuyên đối mặt với khả năng tài chính hạn hẹp do tiềm lực vốn đất nước chư đủ mạnh Quá trình toàn cầu hóa với làn sóng đầu tư mạnh mẽ của các chủ đầu tư nước ngoài, các nguồn tài trợ vốn từ các tổ chức lớn như Ngân hàng thế giới (WB),…là cơ hội rõ ràng để các doanh nghiệp Việt giải tỏa cơn khát vốn bấy lâu

- Có điều kiện tiếp nhận công nghệ sản xuất và trình độ quản lý tiên tiến, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Thông qua các dự án, các hợp đồng hợp tác kinh doanh các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội tiếp cận với công nghệ, máy móc hiện đại, cách quản lý tiên tiến Trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ như ngày nay, thêm vào đó là những thuận lợi do toàn cầu hóa các doanh nghiệp có thể dễ dàng đổi mới công nghệ sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, công xuất sản xuất, nâng cao trình độ quản lý,…

- Cơ hội khẳng định được vị thế của doanh nghiệp Sự phát triển mạnh mẽ của côngnghệ thông tin, Một thế giới kết nối, sự bảo hộ thương hiệu được quan tâm, cùng các hình thức quảng cáo quảng bá sản phẩm, dịch vụ đa dạng phong phú Đây là

cơ hội rõ nét để các doanh nghiệp khẳng định vị thế, quảng bá, nâng tầm hình ảnh của mình trên trường quốc tế, với bè bạn các nước.Vd: nhãn hiệu cà phê Trung Nguyên, may mặc Việt Tiến, Viettell là nhưng thương hiệu đã có vị thế của riêngmình

- Cơ hội giao lưu hợp tác, trao đổi học hỏi với các doanh nghiệp khác trên thế giới Toàn cầu hóa cũng tạo cơ hội cho các doanh ngiệp giao lưu văn hóa, học hỏi kinh nghiệm, hợp tác quốc tế với thế giới, với các doanh nghiệp khác không chỉ trong

mà cả ngoài nước

Thách thức.

- Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện còn rất hạn chế

Bởi lẽ, đa số các doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ và ít vốn .Mà hòa nhập trong nền kinh tế thế giới mức độ cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn Cạnh tranh không chỉ giữa doanh nghiệp nước ta với doanh nghiệp các nước trên thị trường nước ngoài để xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ mà cạnhtranh ngay trên thị trường trong nước Điều đó gây sức ép không nhỏ đối với nhiều doanh

nghiệp, nhất là những doanh nghiệp đã quen với sự trợ giúp của Nhà nước

Trong điều kiện quy mô doanh nghiệp nhỏ, vốn ít các doanh nghiệp Việt Nam lại gặp một thách thức rất lớn đó là chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thấp Đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán bộ quản lý doanh nghiệp còn rất thiếu kiến thức quản trị và kỹ năng kinh nghiệm quản lý Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách bài bản về kiến thức kinh doanh, quản lý, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế Điều đó được thể hiện rõ trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp…

- Thứ hai, sự lạc hậu về khoa học – công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam.Hiện nay, đa số các doanh nghiệp nước ta đang sử dụng công nghệ lạc hậu so với mức trung bìnhcủa thế giới từ 2 đến 3 thế hệ, 76% máy móc, dây chuyền công nghệ được sản xuất từ những năm 1950 – 1960, 75% số thiết bị đã hết khấu hao, 50% số thiết bị là đồ tân trang… Tóm lại, máy móc, thiết bị đang được sử dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có 10% hiện đại, 38% trung bình và 52% là lạc hậu và rất lạc hậu; tỷ lệ sử dụng công nghệ cao mới chỉ có 2% (tỷ lệ này

ở Thái Lan là 31%, Ma-lai-xi-a là 51% và Xin-ga-po là 73%) Trong khi đó, các doanh nghiệp nước ta đầu tư cho đổi mới công nghệ rất thấp, chi phí khoảng 0,2% – 0,3% tổng doanh thu

- Thứ ba, hạn chế về khâu nguyên vật liệu và sự yếu kém về thương hiệu các doanhnghiệp

Đa số các doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh Trong những năm qua, nhiều sản phẩm xuất khẩu và sản phẩm có sự tăng trưởng cao (hàng da giày, dệt may, chế biến thực phẩm, đồ uống, sản phẩm thép và kim loại màu, sản phẩm nhựa, hàng điện tử, ô tô, xe máy…) đều phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bán thành phẩm nhập khẩu

từ nước ngoài Trong khi đó, giá cả các loại nguyên vật liệu này trên thế giới có xu hướng gia tăng, làm cho nhiều nhóm sản phẩm có tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu khá cao, chiếm hơn 60% giá thành sản phẩm Mặt khác, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được thương hiệu mạnh, chưa khẳng định được uy tín chất lượng và năng lực cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế Trên thực tế, trong nhiều sản phẩm của Việt Nam yếu tố cấu thành của tri thức, công nghệ thấp, trong khi yếu tố sức lao động và nguyên vật liệu cao… Điều đó làm cho sức cạnh tranh thấp, chất lượng sản phẩm không có ưu thế rõ rệt trên thị trường

- Thứ tư, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến thương mại củacác doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế

Đa số các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ nên hạn chế tầm hoạt động và mạng lưới phân phối sản phẩm Trong khi đó, hoạt động xúc tiến thương mại còn giản đơn, sơ lược và không có hiệu quả thiết thực Có rất ít doanh nghiệp xây dựng được chương trình xúc tiến, giới thiệu một cách bài bản về sản phẩm cho khách hàng Hầu hết các doanh nghiệp chưa nhận thức đúng được giá trị và ý nghĩa của xúc tiến thương mại, quảng cáo…Vì vậy, chi phí cho quảng cáorất thấp, chỉ dưới 1% doanh thu (tỷ lệ này của các doanh nghiệp nước ngoài chiếm khoảng 10% đến 20% doanh thu)

CÂU 2: Trình bày những thách thức từ khách hàng, từ cạnh tranh và từ sự thay đổi đối với quản trị doanh nghiệp?

Slide Ch 2.1

Khách hàng:

Đặc điểm của khách hàng trong nền kinh tế toàn cầu

Đối với hầu hết sp, cung đã vượt quá xa so với cầu, chi phí để DN có thêm một khách hàng ngày càng lớn

Do sự phát triển của thương mại điện tử, khách hàng được tiếp cận với lượng thông tin khổng lồ

về hàng hóa, về nhà cung cấp

Do sự phát triển của công nghệ nên chu kỳ sống của các sp bị rút ngắn

Thực tế hiện nay mới chỉ là bán toàn cầu hóa

Không còn khái niệm khách hàng chung chung khách hàng đại trà nữa

Những thách thức từ khách hàng

+ Quản trị quan hệ khách hàng

Bản chất kinh doanh là kết nối khách hàng, khai thác thông tin chi tiết về khách hàng, từ đó phântích và đưa ra các quyết định kinh doanh Từ đây doanh nghiệp gặp phải thách thức khi đối mặt với một lượng thông tin vô cùng lớn, đòi hỏi nhiều nguồn lực để quản lý

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp cần tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về

tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Các mục tiêu tổng thể là tìm kiếm, thu hút, giành niềm tin khách hàng mới, duy trì những đối tác đã có, lôi kéokhách hàng cũ trở lại, giảm chi phí tiếp thị và mở rộng dịch vụ khách hàng Việc đo lường và đánh giá mối quan hệ với khách hàng là rất quan trọng trong mục tiêu thực hiện chiến lược Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và đượclưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả

Quản trị quan hệ khách hàng cung cấp một hệ thống đáng tin cậy, giúp quản lý khách hàng và

nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng Một chính sách quan hệ khách hàng hợp lý còn bao gồm chiến lược đào tạo nhân viên, điều chỉnh phương pháp kinh doanh và

áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin phù hợp Quan hệ khách hàng không đơn thuần là một

phần mềm hay một công nghệ mà còn là một chiến lược kinh doanh bao gồm cả chiến lược tiếp thị, đào tạo và các dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng tới khách hàng Doanh nghiệp có thể lựa chọn một giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đặt khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được mục đích là duy trì mối quan hệ tốt vớikhách hàng và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh

+ Quản trị hoạt động nghiên cứu và phát triển

+ Bán toàn cầu hóa và quản trị marketing

CÂU 3:Những đặc trưng cơ bản của tri thức và nền kinh tế tri thức?

Đặc trưng cơ bản của tri thức

Tri thức

Tri thức là:

+ Các thông tin, các tài liệu, các cơ sở lý luận, các kỹ năng khác nhau, đạt được bởi một tổ chức

hay một cá nhân thông qua các trải nghiệm thực tế hay thông qua sự giáo dục đào tạo; các hiểu biết về lý thuyết hay thực tế về một đối tượng, một vấn đề, có thể lý giải được về nó;

+ Những gì đã biết, đã được hiểu biết trong một lĩnh vực cụ thể hay toàn bộ, trong tổng thể;+ Các cơ sở, các thông tin, tài liệu, các hiểu biết hoặc những thứ tương tự có được bằng kinh nghiệm thực tế hoặc do những tình huống, hoàn cảnh cụ thể

Tri thức giành được thông qua các quá trình nhận thức phức tạp: quá trình tri giác, quá trình học tập, tiếp thu, quá trình giao tiếp, quá trình tranh luận, quá trình lý luận, hay kết hợp các quá trình này

Đặc điểm của tri thức

Tri thức không bị giảm qua quá trình sử dụng, được chia sẻ bởi nhiều người sử dụng, có thể tái

sx, làm gia tăng nguồn lực vật chất khi kết hợp

Tri thức được tạo ra bởi con người, qua tương tác giữa con người với con người, giữa con người

và môi trường, tri thức được tạo ra qua thực hành

Tri thức mang tính quá trình, từ suy nghĩ chủ quan trở thành chân lý khách quan

Tri thức mang tính thẩm mỹ, phụ thuộc vào nhận thức của con người vế chân-thiện-mỹ

Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức

Theo định nghĩa của WBI, kinh tế tri thức là: "Nền kinh tế dựa vào tri thức như động lực chính cho sự tăng trưởng kinh tế”

Như vậy, kinh tế tri thức là biểu hiện hay xu hướng của nền kinh tế hiện đại, trong đó tri thức, lao động chất xám được phát huy khả năng sinh lợi của nó và mang lại hiệu quả kinh tế lớn lao trong tất cả các ngành kinh tế: công nghiệp, nông - lâm - ngư nghiệp và dịch vụ, phục vụ cho phát triển kinh tế

Kinh tế tri thức cũng được hiểu là nền kinh tế chủ yếu dựa trên cơ sở tri thức, khoa học; dựa trên việc tạo ra và sử dụng tri thức, phản ánh sự phát triển củalực lượng sản xuất ở trình độ cao Hoặccũng được hiểu, là một loại môi trường kinh tế- kỹ thuật, văn hoá-xã hội mới, có những đặc tính phù hợp và tạo thuận lợi nhất cho việc học hỏi, đổi mới và sáng tạo Trong môi trường đó, tri thức sẽ tất yếu trở thành nhân tố sản xuất quan trọng nhất, đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội.Gần hai thập kỷ qua, năng lượng trí tuệ của con người ngày càng có vai trò hết sức quan trọng trong việc tăng năng suất lao động trong sản xuất, dịch vụ và kinh doanh, trở thành một lực lượng sản xuất quan trọng trong nền kinh tế tri thức (KTTT) Hiện nay, trên thế giới, nhiều quốc gia, dân tộc đang có những bước đầu tiên trong việc xây dựng và phát triển KTTT Mỹ đang hoàn tất việc xây dựng những cơ sở ban đầu để phát triển KTTT Tiếp đến là các nước Anh, Pháp, Đức, Singapo

Cho tới nay, nhiều nhà chiến lược kinh tế hàng đầu trên thế giới đều thống nhất KTTT có 10 đặc trưng chủ yếu sau đây:

1 Sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế ý tưởng đổi mới và phát triển công nghệ mới trở thành chìa khoá cho việc tạo ra việc làm mới và nâng cao chất lượng cuộc sống Nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, dịch chuyển cơ cấu nhanh

2 ứng dụng công nghệ thông tin được tiến hành rộng rãi trong mọi lĩnh vực; mạng thông tin đa phương tiện phủ khắp, kết nối hầu hết các tổ chức, gia đình Thông tin trở thành tài nguyên quan trọng Mọi lĩnh vực hoạt động xã hội đều có tác động của công nghệ thông tin

3 Sản xuất công nghệ trở thành loại hình sản xuất quan trọng nhất, tiên tiến nhất, tiêu biểu nhất của nền sản xuất tương lai Các doanh nghiệp đều có sản xuất công nghệ, đồng thời có doanh nghiệp chuyên sản xuất công nghệ, có thể gọi đó là doanh nghiệp tri thức, trong đó khoa học sản xuất được thể chế hoá, không còn phân biệt giữa phòng thí nghiệm và công xưởng, những người làm việc trong đó họ vừa là nhà nghiên cứu vừa là nhà sản xuất, họ là những công nhân trí thức

4 Xã hội học tập, giáo dục phát triển, đầu tư cho giáo dục khoa học chiếm tỷ lệ cao Đầu tư vô hình (con người, giáo dục, khoa học ) cao hơn đầu tư hữu hình (cơ sở vật chất) Phát triển con người trở thành nhiệm vụ trọng tâm Hệ thống giáo dục phải đảm bảo cho mọi người có thể học tập ở bất cứ lúc nào Mạng thông tin có ý nghĩa quan trọng, đảm bảo cho việc học tập suốt đời

5 Tri thức trở thành vốn quý nhất trong nền kinh tế tri thức Tri thức là nguồnlực hàng đầu tạo

sự tăng trưởng Tri thức và thông tin được tăng lên khi sử dụng, không mất đi khi sử dụng (các nguồn vốn khác bị mất đi khi sử dụng)

6 Sáng tạo là linh hồn của đổi mới, sáng tạo là vô tận Đổi mới thường xuyên là động lực thúc đẩy sự phát triển Công nghệ đổi mới nhanh, vòng đời công nghệ rút ngắn, có khi chỉ mấy năm, thậm chí mấy tháng Các doanh nghiệp muốn trụ được và phát triển phải luôn đổi mới công nghệ

và sản phẩm

7 Dân chủ hoá, xã hội thông tin thúc đẩy sự dân chủ hoá Mọi người đều dễdàng truy cập thông tin mình cần Điều này dẫn đến dân chủ hoá các hoạt động và tổ chức điều hành xã hội Người dân nào cũng có thể được thông tin kịp thời về các chính sách của Nhà nước, các tổ chức và có ý kiến ngay khi thấy không phù hợp

8 Các doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh để phát triển Trong cùng một lĩnh vực, khi một công ty thành công, lớn mạnh lên thì các công ty khác phải tìm cách sáp nhập hoặc chuyển hướng hoạt động

9 Nền kinh tế toàn cầu hoá Thị trường và sản phẩm mang tính toàn cầu, một sản phẩm được sảnxuất từ bất kỳ nơi nào cũng có thể nhanh chóng có mặt khắp nơi trên thế giới hoặc sản phẩm phần lớn được thực hiện từ nhiều nơi trên thế giới, kết quả cao của công ty ảo, làm việc từ xa

10 Sự thách đó văn hoá Trong nền kinh tế tri thức- xã hội thông tin, văn hoá có điều kiện phát triển nhanh và văn hoá là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội Do thông tin, tri thức bùng nổ, trình độ văn hoá nâng cao, nội dung và hình thức các hoạt động văn hoá phong ohú, đa dạng Nhu cầu thưởng thức của người dân cũng tăng cao, giao lưu văn hoá thuận lợi, tạo điều kiện cho các nền văn hoá giao thoa, đễ tiếp thu các tinh hoa văn hoá của nhân loại để phát triển Nhưng các nền văn hoá cũng đứng trước nguy cơ rủi ro cao, dễ bị pha tạp, lai căng, dễ mất bản sắc văn hoá dân tộc

Câu 4: Vốn tri thức và thách thức quản lý nhân tài đối với doanh nghiệp.

Trả lời :

Vốn tri thức được hiểu là hàm lượng tri thức được sử dụng trong hoạt động kinh doanh với mục đích sinh lời

Đặc điểm của vốn tri thức :

+ Ngày càng chiếm tỉ trọng lớn trong việc tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm

+ Đóng vai trò vai trò ngày càng lớn trong việc quyết định thành bại của doanh nghiệp vàcàng ngày càng được coi trọng

Thách thức quản lý nhân tài trong doanh nghiệp

Khái niệm nhân tài : là người tạo ra vốn tri thức

Thách thức quản lý nhân tài trong doanh nghiệp :

+ Khó xây dựng tiêu chuẩn để đo lường và đánh giá nhân tài

+ Thách thức trong việc khai thác năng suất lao động tri thức Để khai thác tối đa vốn tri thức thì người lãnh đạo cần tạo động lực và môi trường để nhân tài làm việc

+ Thách thức trong việc giữ chân nhân tài

+ Thách thức trong việc nuôi dưỡng nhân tài

Câu 5: Những thách thức về quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế tri thức.

Trả lời :

Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động được tạo ra với mục đích khai thác tối đa nguồn nhân lực để tạo ra được nhiều lợi nhuận nhất Việc quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, thiết kế công việc, tuyển mộ tuyển dụng, đánh giá thành tích, đào tạophát triển, thù lao Đặc điểm của người lao động trong nền kinh tế tri thức là :

+ Người lao động không phải là người làm thuê, mà họ là những người đầu tư vốn.+ Người lao động có quan niệm khác về công việc, họ tự tin, có hiểu biết, tự lập và có long tự trọng cao

+ Người lao động họ không phải là người làm thuê, họ là những người đầu tư vốn

Với những đặc điểm của người lao động trong nền kinh tế chi thức thì việc quản trị nguồn nhân lực đang gặp phải các thách thức sau :

+ Thời gian làm việc sẽ gắn hơn, do họ có sẵn kiến thức và luôn mong muốn tìm được công việc tốt hơn do vậy sẽ ảnh hưởng tới việc hoạch định cũng như chiến lược đào tạo và phát triển lao động của doanh nghiệp

+ Cách thức đối xử với người lao động phải thay đổi cho phù hợp theo yêu cầu công việc,chuẩn mực và lòng tự trọng của người lao động

+ Trong nền kinh tế tri thức, người lao động tri thức là động lực phát triển của doanh nghiệp, việc thu hút nhân tài ngày càng khó khăn do có sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác Vì thế việc tuyển mộ, lựa chọn, giữ chân người lao động tri thức đặc biệt người tài

sẽ ngày càng khó khăn