10 câu hỏi và đáp án ôn thi môn Quản trị doanh nghiệp

10 câu hỏi và đáp án ôn thi môn Quản trị doanh nghiệp Câu 1: Doanh nghiệp là tổ chức chặt chẽ Trả lời: 1. Định nghĩa doanh nghiệp: Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện về tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, để tối đa hoá lợi nhuận của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu kinh tế xã hội.

Câu 1: Doanh nghiệp tổ chức chặt chẽ Trả lời: Định nghĩa doanh nghiệp: Doanh nghiệp đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ phương tiện tài chính, vật chất người nhằm thực hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, để tối đa hoá lợi nhuận chủ sở hữu, đồng thời kết hợp cách hợp lý mục tiêu kinh tế - xã hội Doanh nghiệp tổ chức chặt chẽ: + Khái niệm: Tổ chức: - Tổ chức tập hợp nhiều người cách có hệ thống để hoàn thành mục tiêu chung, cụ thể Điều này, nhấn mạnh đến vai trò người phối hợp, hợp tác người tổ chức Nó xem xét hệ thống, nghĩa xem xét mối liên hệ hữu yếu tố, thành tố, phận với hệ thống tổ chức, hệ thống với hệ thống khác - Tổ chức máy quản lý thiết kế phận quản lý, xác định mối quan hệ nhiệm vụ quyền hành cá nhân phận quản lý tổ chức nhằm thực mục tiêu tổ chức Như vậy: Tổ chức tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực mục tiêu chung, cụ thể Quản trị tổ chức: - Quản trị tổ chức quản trị hoạt động phát sinh từ tập hợp tự giác nhóm người cách có ý thức nhằm hồn thành mục tiêu chung cụ thể Như vậy, tổ chức thực thể tồn có mục tiêu riêng phải hồn thành, có đời sống hoạt động riêng để tồn phát triển - Quản trị tổ chức trì thúc đẩy hoạt động tổ chức nhằm đảm bảo tồn vận hành tổ chức hướng vào thực mục tiêu Quản trị tổ chức huy theo nghĩa hẹp Một dàn nhạc tổ chức, dàn nhạc không chơi không tồn khơng có người huy Chỉ huy tổ chức hai phạm trù khác nhau, không tách rời nhau, chúng gắn chặt với nhau, đối tượng nghiên cứu quản trị tổ chức + Các nguyên tắc tổ chức: - Thống mục đích tổ chức: Một mục đích tập hợp hợp tác người tham gia hiểu chất mối quan hệ mật thiết mục đích đối tượng hợp tác Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích tổ chức động cá nhân Mục đích tổ chức đối tượng hợp tác, bên ngồi, khơng thuộc cá nhân khách quan Còn động cá nhân nội tại, chủ quan, có lợi ích riêng, động riêng - Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu phục vụ triệt thực mục tiêu: Nguyên tắc khẳng định, máy tổ chức phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt cấu trúc máy, bao gồm: cấu trúc thành phần máy, cách vận hành, người huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy - Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ giảm thiểu chi phí - Cân đối: Bộ máy tổ chức phải cân đối quyền hành trách nhiệm; chức vụ quyền hành; cân đối công việc phận với Nhằm tạo ổn định, vững tổ chức - Linh hoạt: Bộ máy tổ chức cứng nhắc, cố định mà phải động, mềm dẻo dể thích nghi ứng phó kịp thời với thay đổi mơi trường - Thứ bậc: Mỗi tổ chức có hệ thống thần kinh nó, dây chuyên nhà lãnh đạo xếp theo chuỗi mắt xích thứ bậc từ xuống Việc quản lý diễn theo nguyên tắc cấp nhận lệnh từ cấp trực tiếp nguyên tắc ván cầu Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuỗi mắt xích quyền lực, tăng cường giao tiếp thông tin người đồng cấp Song, khơng tuyệt đối hóa ngun tắc thứ bậc, làm tăng quan liêu làm giảm hiệu quản lý Tuy nhiên, phương pháp ván cầu áp dụng đại trà được, làm giảm quyền lực quản lý tập trung máy tổ chức + Vai trò quản trị doanh nghiệp với tư cách tổ chức: - Tạo cấu trúc tổ chức hợp lý Bởi thiếu cấu tổ chức hợp lý gây nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho cơng tác quản trị Những phí phạm đáng lo ngại làm cho người ta phải lo ngại phí phạm tinh thần làm việc lực sáng tạo nhân viên tổ chức cõi gây ra, phần lớn nhược điểm mắc phải tổ chức người ta coi thường nguyên tắc tổ chức - Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu tổ chức việc thực mục tiêu - Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản trị, khuyến khích sử dụng hợp lý người, tạo điều kiện thuận lợi cho mở rộng đa dạng hố tổ chức nâng cao tính độc lập sáng tạo nhà quản trị - Quản trị tổ chức nhằm kết hợp nỗ lực cá nhân tổ chức sản sinh cộng hưởng Sự cộng hưởng xảy tổng xuất lượng nỗ lực chung lớn tổng số xuất lượng nỗ lực cá nhân tạo cộng lại Điều có nghĩa có nhóm người làm việc với kết chung lớn kết người cộng lại - Quản trị tổ chức nhằm tạo tính liên tục Tức người rời bỏ tổ chức người khác tham gia tiếp tục tạo loại sản phẩm dịch vụ trước đó, đảm bảo cho tổ chức ln đạt mục đích - Quản trị tổ chức nhằm trì phát triển tổ chức, nơi để người thỏa mãn nhu cầu nhập hội Bởi chất tự nhiên người sống theo tập thể Các mối quan hệ khơng thức phát triển nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu Ví dụ: với phát triển công nghệ thông tin tạo cho người làm việc nhà họ thích làm việc quan họ tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp + Những hạn chế quản trị tổ chức hướng hoàn thiện: - Những hạn chế quản trị tổ chức: Quản trị tổ chức thường không phù hợp với thay đổi môi trường Không xác định rõ quan hệ quyền hành trách nhiệm Không ủy quyền, ủy quyền cho cấp quản trị không hiệu Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành Quyền hành kèm với trách nhiệm ngược lại Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng Trùng lặp huy Tổ chức máy cồng kềnh Ít quan tâm đến cơng tác cải tiến tổ chức máy - Hoàn thiện quản trị tổ chức: Phương hướng quan trọng hoàn thiện quản trị tổ chức xác định mục tiêu tổ chức cách xác từ xây dựng máy tổ chức thích hợp Thực nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng Tổ chức rõ ràng mối quan hệ quyền hành trách nhiệm Cải tiến tổ chức để quản trị có hiệu Cơ cấu máy tổ chức phải tất người tổ chức thông hiểu Khi điều chỉnh không bỏ sót chức quản trị nào, khơng để tình trạng chức lại giao cho nhiều phận thực Các mối quan hệ phụ thuộc phận nhân viên thừa hành thiết phải xác định rõ ràng, nhân viên có huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ báo cáo kết công việc Câu 2: Tiếp cận quản trị doanh nghiệp Trả lời: Tiếp cận theo trình hoạt động doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp phải phải thực hoạt động theo q trình liên hồn mơi trường kinh doanh thị trường Có thể khái quát trình sau: - Tìm kiếm yếu tố đầu vào thị trường chọn lọc, thu thập (mua) yếu tố - Tổ chức q trình chế biến (phối hợp) yếu tố mua sắm để tạo sản phẩm dịch vụ dự kiến - Tổ chức bán sản phẩm dịch vụ thị trường - Hoạt động tồn kho yếu tố chưa sử dụng hết sản phẩm chưa tiêu thụ Nhìn chung, cách tiếp cận phù hợp với việc quản trị doanh nghiệp có qui mơ nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho doanh nghiệp khác mà trực tiếp đối mặt với biến động môi trường kinh doanh Tiếp cận hệ thống hoạt động quản trị doanh nghiệp: + Tiếp cận từ bên ngoài: Một doanh nghiệp để phải hoạt động mơi trường xác định, mà thân thị trường bị tác động thường xuyên liên tục nhiều yếu tố: - Các yếu tố môi trường ngành theo Michael Porter - Các yếu tố trị, sách - Các yếu tố kinh tế - xã hội - Các yếu tố địa lí khí hậu - Các yếu tố kỹ thuật công nghệ - Các yếu tố văn hóa tập quán - Các yếu tố khuôn khổ pháp ký + Tiếp cận từ bên trong: - Một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn khả sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hóa, phân phối… đặc biệt cách tiếp cận này, người ta đề cập đến hạn hẹp lực tài ràng buộc hoạt động doanh nghiệp - Từ cách tiếp cận hoạt động doanh nghiệp cho tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa cho việc nghiên cứu quản trị, thể sau đây: * Phải nghiên cứu kỉ yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp để trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp môi trường nào? * Các doanh nghiệp thường bị hạn hẹp khả tài chính, từ rõ vai trị quản trị tài doanh nghiệp với mục đích trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp nằm hoàn cảnh nào? * Mọi thắng lợi có hoạt động quản trị ý tưởng Từ xác định yêu cầu quản trị không dừng lại áp đặt chấp hành mà đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh ý tưởng mẽ Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường: + Hoạt động doanh nghiệp thực khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) mà thôi, doanh nghiệp thành công xác định phân đoạn mà họ chọn phù hợp + Tất yếu tố xản xuất thị trường hóa (chỉ trừ phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) thực tối ưu nhờ biết hoạt động phân đoạn thị trường + Hoạt động doanh nghiệp tổng hợp kết hoạt động phân đoạn, phân đoạn sau có ý nghĩa định: - Phân đoạn doanh nghiệp cung cấp loại hàng hóa dịch vụ thị trường (phân đoạn đối thủ cạnh tranh) - Phân đoạn mối hợp tác sản xuất nhằm tìm kiếm đối tác liên doanh - Phân đoạn vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay toàn cầu, nhằm xác định tiềm thị trường cho doanh nghiệp, từ áp dụng sách Marketing hỗn hợp - Phân đoạn sản phẩm việc xem xét loại sản phẩm doanh nghiệp nằm đâu mối quan hệ với tính hấp dẫn thị trường tỷ trọng tổng doanh số - Phân đoạn khách hàng việc phân tích khách hàng sở tiêu về: số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, tập quán, thị hiếu, độ tuổi - Phân đoạn kênh tiêu thụ lựa chọn cách thức bán hàng phù hợp sở giải mối quan hệ việc phân đoạn khách hàng với tính sử dụng hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp dụng sách giá - Phân đoạn đánh giá nhằm xác định xem hoạt động doanh nghiệp mang đến lợi ích cuối cho khách hàng Phương pháp gọi đánh giá theo chuổi giá trị + Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất việc tập trung quản trị phân đoạn xác định Nhiệm vụ quan trọng có tính định theo dõi thay đổi phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung xác định phân đoạn Vì , địi hỏi quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp cách tiếp cận để nâng cao hiệu quản trị doanh nghiệp Tiếp cận vào tính tốn hiệu kinh doanh: + Tính hiệu việc nhập hàng hoá: Xét trường hợp nhà cung cấp bán với sách giá khơng đổi áp dụng mơ hình dự trữ mức giá Gọi: Q nhu cầu sản phẩm công ty năm C giá đơn vị nhập (tính chi phí vận chuyển) A chi phí cho lần đặt hàng I hệ số chi phí dự trữ To thời gian đặt hàng Fq tổng chi phí cho lơ hàng nhập Khi đó: tổng chi phí cho lô hàng nhập là: Fq = IC q Q × A + CQ + q Fq nhỏ F’=0 mà AQ IC + =0 q2 AQ IC ⇔ = q AQ ⇔ q2 = IC F' = − Vậy, lượng đặt hàng tối ưu là: AQ IC q=   * Điểm đạt hàng tối ưu là: B = Q T0 − × ( T0 × n )  n   đó: n số lần đạt hàng tối ưu, n = Q/q + Tính hiệu sử dụng quảng cáo - Theo quan điểm quản lý, quảng cáo phương sách có tính chất chiến lược để đạt trì lợi cạnh tranh thị trường Đầu tư cho quảng cáo đầu tư dài hạn Nó giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng phía mình, cố khách hàng biến khách hàng tiềm thành người mua thực - Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải nắm nội dung trình quảng cáo định kịp thời đảm bảo cho hoạt động quảng cáo theo quy trình thống Những quy định hoạt động quảng cáo bao gồm: Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo chi phối tồn q trình hoạt động quảng cáo, doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm mục tiêu quảng cáo thông tin Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng giai đoạn cạnh tranh với mục tiêu doanh nghiệp làm tăng nhu cầu quảng cáo nhắc nhở quan trọng giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm trì khách hàng Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn vào mục tiêu quảng cáo khả tài cơng ty để xác định ngân sách quảng cáo Ngồi doanh nghiệp sử dụng phương pháp dự báo nhân để tìm mối liên hệ ngân sách quảng cáo doanh thu Quyết định nội dung truyền đạt, thông điệp quảng cáo: Doanh nghiệp cần phải nêu lên tính năng, tác dụng sản phẩm đời sống, giá cả, dịch vụ sau bán hàng, chất lượng sản phẩm, ưu đãi toán, giao hàng… Xác định phương tiện quảng cáo: Căn vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng cáo đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện quảng cáo cụ thể (tivi, Radio, báo, tạp chí ) Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau đợt quảng cáo, doanh nghiệp cần phải vào doanh số bán để đánh giá hiệu chương trình quảng cáo, để từ có điều chỉnh cho chương trình nhằm thực hiệu cao + Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn: Việc đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn sau bán hàng khơng mang lại lợ ích kinh tế mà cịn củng cố vị thế, uy tín doanh nghiệp, nâng cao khả cạnh tranh thị trường Câu 3: Chức quản trị Trả lời: Khái niệm: Chức quản trị hoạt động riêng biệt quản trị, thể phương thức tác động quản trị gia đến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Phân loại: a Cách phân loại Henry Fayol (Pháp): Quá trình quản trị doanh nghiệp chia thành chức Hiện cịn ngun giá trị khoa học - Dự kiến: Doanh nghiệp thu kết hướng dẫn chương trình hoạt động, kế hoạch định nhằm xác định rõ: Sản xuất gì? Sản xuất cách nào? Bán cho ai? Với nguồn vốn tài nào? - Tổ chức: Tổ chức doanh nghiệp tức trang bị tất cần cho hoạt động nó: Vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu - Phối hợp: Là làm cho đồng điệu tất hoạt động doanh nghiệp nhằm tạo dễ dàng có hiệu - Chỉ huy: Có thể xã hội đựoc xây dựng, việc làm cho hoạt động, nhiệm vụ huy - Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất có tiến hành phù hợp với chương trình định với mệnh lệnh ban bố nguyên lý thừa nhận b Cách phân loại L.Gulick L.Urwick (mỹ): Vào năm 1937 hai ông viết “Luận khoa học quản trị” Hai ông phát triển hệ thống Fayol phân loại với chức quản trị “POSDCORB” P O S D CO R B Planning (kế hoạch) Organizing (tổ chức) Staffing (nhân sự) Directing (chỉ huy) Coordinating (phân phối) Reporting (báo cáo) Budgeting (ngânsách) Nếu so sánh với cách phân loại Fayol cách phân loại thể tính kế thừa phát triển rõ rệt Ở thời kỳ L.Gulick L.Urwick có hai nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ, là: - Sự hình thành tập đoàn doanh nghiệp dẫn đến việc phải đổi vấn đề tổ chức, đặc biệt việc tuyển dụng nhân viên quản trị có học vấn vào vị trí cao - Sự thâm nhập giới ngân hàng vào hoạt động doanh nghiệp với tư cách quản trị viên cao cấp Chính mà hai ơng chia nhỏ chức tổ chức thành tổ chức nhân chức kiểm tra thành báo cáo ngân sách c Cách phân loại H Koontz C.O’Donnell (Mỹ) Năm 1955 “Các nguyên tắc quản trị” hai nhà khoa học Mỹ quay trở lại với cách phân loại Fayol giáo trình có ảnh hưởng rộng khắp giới Từ đến nay, chức quản trị Fayol giữ tính khao học Mặc dù sau đó, năm 60 có số nhà khoa học cải tiến chức Fayol, chẳng hạn chức nhân gọi chức phát triển nhân viên Ở CHLB Đức người ta phân loại thành quản trị bản: - Xác định triết lý, giáo lý sách kinh doanh - Kế hoạch kinh doanh kiểm tra - Tổ chức huy - Phát triển quản trị viên Nội dung chức quản trị: a Hoạch định: Là chức trình quản trị gồm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động b Tổ chức: Bao gồm việc xác định việc phải làm, phải làm việc đó, cơng việc phối hợp lại với nào, phận cần thành lập, quan hệ công việc trách nhiệm phận hệ thống quyền hành tổ chức c Chỉ huy: Cơng việc tổ chức cần phải có người thực Đáp ứng yêu cầu nhà quản trị phải tuyển chọn, thụ dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên, kích thích Việc thiết lập quyền hành sử dụng quyền hành để giao việc cho nhân viên, nội quy, quy chế làm việc, uỷ quyền cho thuộc cấp, động viên nhân dân chức thứ nhà quản trị d Phối hợp: Chức bao gồm: phối hợp theo chiều dọc phối hợp cấp quản trị phối hợp theo chiều ngang phối hợp chức năng, lĩnh vực quản trị e Kiểm tra: Xác định thu thập thông tin thành thực tế, so sánh thành thực tế với thành kỳ vọng tiến hành biện pháp sửa chữa có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đường để hoàn thành mục tiêu Các mối quan hệ: a Quan hệ chức quản trị vói quy mơ doanh nghiệp: - Việc thực số lượng chức quản trị, dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ phải thực chức quản trị - Việc đảm trách chức quản trị cấp quản trị doanh nghiệp có quy mơ khác khác Đối với doanh nghiệp nhỏ cấp quản trị cao can thiệp điều hành cơng việc cấp chủ doanh nghiệp nhỏ nhà quản trị tổng hợp Ở doanh nghiệp lớn chức phân cấp rõ ràng, theo cấp quản trị cao tập trung thời gian vào chức yếu b Quan hệ chức quản trị với cấp quản trị: Trong doanh nghiệp, cấp quản trị phân chia cách khách quan, việc đảm trách chức mức độ khác Chức hoạch định chức tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, chức điều hành lại tăng lên cấp quản trị thấp Stephan Robbins Management đưa thống kê sau: Cấp % thời gian Cấp cao Cấp trung Cấp sở Chức Hoạch định % 28 18 15 Tổ chức % 36 33 24 Phối hợp huy % 22 36 51 Kiểm tra % 14 13 10 Đây gợi ý ý nghĩa nhà quản trị cấp để họ nỗ lực phát huy tốt vai trị mình, tránh ơm đồm, quan liêu c Tính quốc tế Chức quản trị: Mặc dù việc vận dụng chức quản trị vào hệ thống doanh nghiệp quốc gia khác khác vai trị, tính chất quan trọng chức xét tổng thể chức theo cách phân loại Fayol quốc gia thừa nhận Nó sở định cho tiến quản trị kinh doanh nói riêng quản lý kinh tế - xã hội nói chung nhân loại kỷ 20 Câu 4: Hãy phân biệt giống khác mơ hình tổ chức quản trị doanh nghiệp theo ma trận hỗn hợp Từ liên hệ với thực tiễn doanh nghiệp có hai mơ hình tổ chức quản trị nói Trả lời: Đối với mơ hình hỗn hợp, việc xây dựng cấu tổ chức quản lý hình thành phịng ban phụ thuộc vào yếu tố ngành nghề kinh doanh, vị trí, lực lượng lao động Đối với mơ hình tổ chức theo ma trận kết hợp hai hay nhiều mơ hình tổ chức khác để xây dựng tổ chức doanh nghiệp Giống nhau: Xuất phát từ ngành nghề kinh doanh để xây dựng, hình thành nên cấu tổ chức Là kết hợp mơ hình khác Tuy nhiên chúng lại có điểm khác biệt Mơ hình tổ chức QTDN theo ma trận - Phân loại tầm quan trọng chi tiết hơn, để đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp thị trường - Mơ hình linh hoạt, dễ thay đổi phù hợp với thay đổi thường xuyên thị trường - Thường áp dụng cho doanh nghiệp có quy mơ nhỏ - Ít chun mơn hố - Sử dụng nhân lực có hiệu cao Mơ hình tổ chức QTDN theo hỗn hợp - Kém - Khó thay đổi - Doanh nghiệp có quy mơ lớn - Chun mơn hố sâu - Tốn chi phí máy cồng kềnh quản lý lao động, hiệu không cao Qua so sánh ta thấy doanh nghiệp nhỏ vừa áp dụng mơ hình tổ chức theo ma trận để quản lý doanh nghiệp Nó tiền đề cho phát triển kinh tế tư nhân bền vững Công ty cà phê tháng 10, Ea Kênh, Krông Pač, Đăk Lăk doanh nghiệp có mơ hình tổ chức hỗn hợp Thực chất mơ hình hỗn hợp có nhiều ưu điểm lại phụ thuộc vào ý chí người lãnh đạo dẫn đến cơng tác quản lý nhiều bất cập, hạn chế, không tự tạo sức cạnh tranh mạnh mẽ thị trường Đó mối nguy lớn cho mục tiêu phát triển bền vững doanh nghiệp Các mơ hình tổ chức máy quản trị doanh nghiệp: Mơ hình tổ chức máy quản trị theo sản phẩm: Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp vào đa dạng hóa sản phẩm Ðể thực hoạt động này, địi hỏi nhà quản trị phải tổ chức máy biên chế nhân viên theo nhóm sản phẩm Giám đốc thương mại SP A SP B SP C SP D + Ưu điểm: 10 quản trị cần có để định hiệu Quyết định sản phẩm trí tuệ, sáng tạo nhà quản trị Nó cịn lương tâm, trách nhiệm điều kiện sống họ kinh doanh Câu 7: Hành vi tổ chức Trả lời: Khái niệm Hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức hành vi tổ chức nhằm áp dụng hiểu biết vào việc nâng cao hiệu tổ chức - Nó khoa học ứng dụng, áp dụng kiến thức đạt ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu tổ chức - Nó quan tâm tới việc nghiên cứu điều mà người cư xử hành động tổ chức - Nó quan tâm đến hành vi có liên quan đến cơng việc thực nhiệm vụ người thực công tác quản lý Cơ sở hành vi tổ chức + Hành vi cá nhân - Khái niện: Là hành vi thể thái độ, nhân cách, nhận thức, động cơ, phù hợp, vai trò động lực Lưu ý: hoạt động nhóm nhân viên tổng số hành vi cá nhân nhóm Cá nhân nhóm có hành vi họ đứng - Những hình thức biểu hành vi: * Thái độ: Là lời phát biểu có tính đánh giá thích khơng thích đồ vật, người biến cố Bao gồm: Sự hài lịng với cơng việc Sự gắn bó với công việc Sự ràng buộc với công việc * Tính cách: Là tổng thể cách thức mà có cá nhân phản ứng tương tác với mơi trường họ Có nhiều tính cách khác có số ý tới nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với hành vi tổ chức, là: ** Tính tự chủ: Đặc điểm chia thành hai loại: Hướng nội: Nghĩa cá nhân tin họ kiểm soát số mệnh họ, biết kiềm chế hành vi cần thiết Hướng ngoại: Nghĩa cá nhân tin hành vi họ bị chi phối người khác, người lịng với cơng việc người hướng nội ** Tính chun quyền: Những người tin phải có cấp bậc lực khác tổ chức Họ tôn vinh cấp xem thường người quyền, đa nghi kháng nghị thay đổi Họ xem trọng khác biệt quyền lực, địa vị thành viên doanh nghiệp ** Tính thực dụng : Những người có tính thường biết nhiều hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác bị người khác thuyết phục Họ thường thành công dễ 27 dàng phải đối mặt trực tiếp, cơng việc địi hỏi phải cân nhắc có phần thưởng xứng đáng thành cơng, nên người có tính thường nảy sinh vấn đề đạo đức ** Tính mạo hiểm: Những ngơười có tính cách thường cư xử khác với hội, việc chấp nhận hay né tránh rủi ro thể việc họ định chậm hay nhanh lượng thông tin cần thiết để định * Nhận thức: Là vấn đề quan trọng vấn đề nghiên cứu hành vi người dựa nhận thức giới họ Nhận thức người phụ thuộc vào số yếu tố nămd chủ thể (người nhận thức) hay đối tượng nhận thức thái độ, động cơ, quyền lợi, kinh nghiệm qua kỳ vọng hấp dẫn hay không, ồn hay im lặng đối tượng bối cảnh mơi trường * Học tập: Là q trình làm thay đổi suy nghĩ hành vi người, giúp cho người thích ứng làm chủ mơi trường, nhờ có hiểu biết, nhận thức điều chỉnh hành vi theo thay đổi hoàn cảnh mà làm việc đạt suất cao Sơ đồt tiến trình hành vi cá nhân Động Thái độ Nhận thức Nhân cách Sự học tập Hành vi cá nhân Năng lực + Hành vi nhóm: - Là hành vi nhóm người tương tác phụ thuộc, hoàn thành mục tiêu định - Nhóm thức nêu rõ cấu trúc tổ chức ngược lại - Hành vi thành viên nhóm bao gồm loại: * Nhóm huy: nhóm định theo cấu tổ chức, quyền tổ chức nhà quản trị * Nhóm nhiệm vụ: hình thành để thi hành nhiệm vụ định * Nhóm quyền lợi: Được hợp thành quyền lợi giống nhau, như: ủng hộ đồng nghiệp bị sa thải * Nhóm hữu nghị: thành lập người có đặc điểm hay sở thích giống Lưu ý: Nhóm khơng thức đáp ứng nhu cầu xã hội có ảnh hướng sâu sắc đến hành vi họ - Những đặc tính then chốt nhóm: * Quan niệm vai trò: áp dụng cho tất nhân viên tổ chức tổ chức Nó hệ thống hành vi mà người ta mong đợi người phải thực theo với địa vị tổ chức * Những qui tắc tuân theo: tất nhóm có quy tắc yêu cầu thành viên tuân theo tiêu chuẩn chung nhóm * Những hệ thống địa vị: yếu tố quan trọng để hiểu rõ hành vi thấy cách biệt mà họ nhận thức họ đáng hưởng so với mà người khác dành cho họ 28 * Sự gắn bó nhóm: mức độ mà nhân viên gắn bó với đóng góp vào mục tiêu nhóm Hành vi tổ chức: + Hành vi cạnh tranh hợp tác: - Tương tác nhóm tương tác thành viên nhóm có ảnh hưởng lớn đến tồn phát triển tổ chức - Các cá nhân nhóm phụ thuộc lẫn thông tin, hỗ trợ, hợp tác dẫn tới quan hệ cạnh tranh quan hệ hợp tác - Có loại tương tác thường gặp: * Sự vô tư: Hành vi động viên hướng tới người khác gọi vơ tư Sự vơ tư ln bao gồm chi phí người giúp đỡ thể lực, thần kinh nỗ lực xúc cảm với chi phí khơng quan tâm đến đền bù * Sự hợp tác: Là làm việc mục tiêu chung hoặclà hai bên có lợi * Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy hai hay nhiều cá nhân nhóm theo đuổi mục tiêu đạt tới phía (cá nhân nhóm) Những nguồn lực có hạn cố định đặc tính tình cạnh tranh * Sự xung đột: Xảy bên chống lại nỗ lực họ việc đạt kết mong đợi Hướng tới lợi ích người khác Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột Hướng tới lợi ích cá nhân - Tác động cạnh tranh hợp tác: * Cạnh tranh làm tăng khuấy động, thức tỉnh động viên… làm cho suất tăng lên Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ Cạnh tranh Nhiệm vụ độc lập Nhiệm vụ phụ thuộc Nhiệm vụ độc lập Nhiệm vụ phụ thuộc Hợp tác ảnh hưởng đến suất Tăng suất Giảm suất Năng suất không đổi Tăng suất * Cạnh tranh có xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại cá nhân việc gây cảm giác đối kháng, không tin tưởng khơng thích người khác * Một số xung đột bao gồm kết hợp giữ cạnh tranh hợp tác Kết qủa cạnh tranh thắng thua, kết hợp tác thắng trì sức mạnh, tăng suất hay, tăng hiệu * Hiện nay, doanh nghiệp phải hướng hành vi cạnh tranh kết hợp với hợp tác thường mang lại hiệu kinh tế cao + Hành vi bổn phận: - Đòi hỏi vai trò tuân thủ: hành vi liên quan tới việc hoàn thành nghĩa vụ quy định cách cụ thể mô tả công việc Những hành vi xem hành vi bổn phận tổ chức, người lao động thực hành vi tốt xem người lao dộng tốt, song hành vi bổ phận tổ chức gồm việc làm nhiều đòi hỏi 29 - Sự vị tha: dạng hành vi phận tổ chức, hướng tới việc giúp đỡ người khác, thông qua việc giúp đỡ người khác hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức - Trách nhiệm cá nhân: người có xu hướng giúp đỡ người khác họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân việc thực hành động Ý thức trách nhiệm không giống nhau, nhiên diện người khác không thiết nhân tố loại trừ cảm giác trách nhiệm cá nhân Nhận thức trách nhiệm cá nhân tạo việc đòi hỏi, yêu cầu người trách nhiệm - Sự phát triển tính cách: người hành động cách vị tha người rộng lượng trưởng thành mặt tâm lý Những người có trạng thái tâm lý lành mạnh tính cách họ phát triển cao, họ thường giúp đỡ người khác việc thực nhiệm vụ tổ chức hay gia đình, họ hi sinh số sở thích cá nhân lợi ích người khác - Sự gương mẫu: hành vi vị tha xuất để làm gương cho người khác Những nghiên cứu trẻ em người lớn thấy rằng: cống hiến nhân từ giúp đỡ người khác tăng lên, người quan sát người khác đóng góp cống hiến - Sự tương đồng: người có xu hướng giúp đỡ người mà họ thích, khâm phục, kính trọng tương đồng với họ, đặc biết họ có xu hướng giúp đỡ nhiều với người giống với họ đặc tính cá nhân + Hành vi liên kết: - Liên kết cho phép cá nhân hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn khả họ họ đứng đơn lẽ, độc lập Bằng liên kết, bên thiểu số đạt số kết mong đợi mạnh bên liên minh họ đứng - Mục đích liên kết cá nhân, nhóm có mục tiêu dài hạn khác Cịn mục đích liên minh nhằm đạt mục tiêu ngắn hạn việc đồng ý hợp tác Trong tổ chức, số thành viên hình thành liên minh để kiểm sốt chi phơí tổ chức - Khi ngồn lược nhau, họ chọn liên minh với người khác có thái độ giống họ Tuy nhiên, nguồn lực khác họ lại thiên xu hướng chọn liên minh có khả mang lại lợi ích lớn cho họ Từ đó, có vai trị định việc hiểu biết hành vi liên minh + Hành vi xung đột: - Xung đột chức năng: * Là đối đầu hai phía nhằm hồn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức * Tại cấp nhóm: xung đột chức khám phá cách thức hiệu tổ chức Nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn chấp nhận quyền tổ chức tổ chức * Tại cấp cá nhân: tạo nhiều kết mong đợi, như: thú vị, khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình công việc họ Trong giới hạn định, xung đột chức tạo căng thẳng, thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng đem lại suất lao động cao - Xung đột phi chức năng: * Là tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức 30 * Khi xung đột trở nên lớn cản trở việc thực nhiệm vụ, mục tiêu tổ chức ngược lại * Quan hệ xung đột thực nhiệm vụ thể qua sơ đồ sau: Năng suất B Cao Thấp C A Thấp Cao Xung đột Qua sơ đồ cho thấy: Tại A xung đột mức độ thấp việc thực nhiệm vụ thiếu kích thích khuấy động Tại B thể mức xung đột đủ để khuyến khích ý tưởng tìm kiếm sáng tạo giải pháp cho việc giải vấn đề Tai C thể xung đột mức độ cao suất thực cơng việc thấp + Nguyên nhân xung đột tổ chức: - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Khi mức độ phụ thuộc thấp mức xung đột thấp, mức độ phụ thuộc tăng lên tiềm xung đột tăng lên - Mục tiêu không tương đồng: Mặc dù nhà quản trị tránh việc có mục tiêu không tương đồng tổ chức phận khác tổ chức, song tương đồng vốn có nhóm mục tiêu cá nhân họ - Sự đe doạ: Mức xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên hướng tới hợp tác nhiều hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác - Sự gắn bó nhóm: Khi hai nhóm cạnh tranh nguồn lực khán hiếm, xung đột dể xảy Tuy nhiên, tình cạnh tranh không thiết dẫn đến xung đột Khi nhóm trở nên gắn bó xung đột nhóm tăng lên Điều rằng: cảm giác thù địch phê phán tồn nhóm làm việc với tổ chức, chí trường hợp họ khơng có tương tác qua lại khơng cạnh tranh nguồn lực khan - Thái độ thắng thua: Khi hai nhóm tương tác cạnh tranh tổng khơng xung đột dễ xảy ra, có nhiều tình thực tế nhận thức tình thắng thua khơng xảy xung đột Kiểm sốt hành vi tổ chức: + Các phương pháp kiểm soát hành vi: - Chọn lọc: Nhà quản trị không chọn nhân viên cách bừa bãi mà phải thông qua hệ thống chọn lọc để tách riêng người có khả khơng có khả năng, có thích hợp khơng thích hợp với u cầu cá tính, tập quán thái độ làm việc Chọn lọc gồm kỷ thuật thông dụng giúp cho nhà quản trị kiểm tra hành vi nhân viên - Văn hoá tổ chức: Nếp văn hoá tổ chức nhân viên chấp nhận, có tác dụng kiềm chế kiểm tra hành vi họ Những giá trị tiêu chuẩn nếp văn hoá 31 chấp nhận tuân theo Nhà quản trị kiểm tra hành vi nhân viên nếp văn hoá mà họ tạo - Tiêu chuẩn hoá: Nhà quản trị cung cấp hầu hết cho nhân viên mô tả công việc họ, bao gồm công việc mà họ phải chịu trách nhiệm với ai? thuộc quyền hạn họ? Việc mô ta công việc thông số tiêu chuẩn hoá để hạn chế hành vi nhân viên mà cịn có thong số khác như: luật lệ, thể thức, sách… - Huấn luyện: Huấn luyện cho nhân viên nhằm tạo cho họ hành vi thái độ làm việc tốt Những nhân viên thường hướng dẫn để họ dễ dàng thích ứng với công việc để kiểm tra hành vi họ - Đánh giá thái độ: Sự hài lòng nhân viên ngược chiều với hành vi “hay vắng mặt” “thôi việc” Nếu nhà quản trị quan tâm muốn kiểm sốt hành vi phải điều tra thường kỳ thái độ nhân viên, cải thiện hài lịng nhân viên với công việc + Giải xung đột (phi chức năng): Để giải xung đột tổ chức phải khuyến khích xung đột chức Có cách tạo xung đột chức năng: - Thay đổi dịng thơng tin: Thơng tin yếu tố quan trọng cấu thành quyền lực tổ chức xung đột xẩy việc chia nắm giữ thông tin, đặc biệt thông tin quan trọng Như vậy, nhà quản trị dựa thông tin họ nhận để đánh giá việc thực nhiệm vụ nhóm Nhưng đơi khi, nhà quản trị sử dụng tin bí mật khơng thức để tạo xung đột chức cách để bộc lộ, làm rò rỉ thông tin mật thông tin giả Tuy nhiên, việc làm rị rỉ thơng tin giả điều khơng khuyến khích hậu lâu dài phá vỡ lòng tin - Tạo cạnh tranh: Một mơi trường cạnh tranh tạo việc đưa phần thưởng cho cá nhân nhóm họ thực nhiệm vụ tốt Những khuyến khích vật chất phần thưởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh góp phần tạo vào việc tạo xung đột chức Nhưng phần thưởng đưa cho người thắng phải hấp dẫn có khả động viên thực nhiệm vụ có người thu để động viên họ khỏi thất bại không cảm thấy mát - Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức tạo cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột Như nguyên tắc chung, mức độ cao xung đột xảy nhóm trở nên nhỏ chun mơn hố cao hơn, thành viên có xu hướng ý đến mục tiêu nhóm đề Chia nhóm lớn thành nhóm nhỏ chun mơn hố cao tạo tình xung đột cao cạnh tranh nhóm cho nguồn lực, nguyên vật liệu khách hàng - Thuê chuyên gia bên ngoài: Việc đề bạt nội phê phán sách “lai giống”, nhà quản trị quen với chế độ, thủ tục phong cách làm việc tổ chức Điều thường dẫn đến thiếu sáng tạo đổi Vì thế, doanh nghiệp thuê chuyên gia bên để tạo yếu tố mới, đổi sáng tạo mang lại tư tưởng mới, quan điểm phong cách làm việc Đây điều cần thiết cho việc đổi sáng tạo hoạt động tổ chức Văn hoá doanh nghiệp: + Quan niệm văn hoá doanh nghiệp: - Văn hoá doanh nghiệp hệ thống phức tạp tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, biểu tượng nhận định người doanh nghiệp - Nó yếu tố mang tính đặc trưng với sắc riêng doanh nghiệp 32 - Nó thể qua quan điểm, thái độ, hành vi ứng xử doanh nghiệp, mối quan hệ người với công việc người người doanh nghiệp + Vai trị văn hố doanh nghiệp: - Đóng vai trị khía cạnh người, hình thành nên đoàn kết hợp tác để thực mục đích doanh nghiệp đặt ra, tạo tận tuỵ tính hiệu có thay đổi kinh doanh doanh nghiệp - Có tác động nhiều mặt tới hoạt động doanh nghiệp: * Định hướng cho phần lớn công việc doanh nghiệp * Ảnh hưởng đến định nhà quản trị quan điểm họ điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với môi trường doanh nghiệp * Là động lực thúc đẩy cản trở việc hoạch định thực hoạt động doanh nghiệp * Tạo nhiều hội để thành công văn hoá doanh nghiệp lành mạnh 33 Câu 8: Các hình thức, phương pháp kiểm soát: Trả lời: Các hình thức kiểm sốt: a Kiểm soát định kỳ: Là việc kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã định từng thời gian và tập trung vào một số chức quản trị - Đối tượng của kiểm soát là quản trị viên thừa hành, quản trị viên thực hiện - Mục đích: + Giúp quản trị viên xem xét lại một cách toàn diện quản trị viên cấp dưới từ đó có quyết định mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm, quyền hạn của quản trị viên + Giúp quản trị viên cấp dưới biết được nhứng sai xót, khuyết điểm mình đã gây + Làm sở cho việc thưởng, phạt, thăng cấp, đào tạo và bồi dưỡng quản trị viên - Kiểm soát định kỳ muốn có kết quả cần chú ý kết hợp với điều chỉnh lương bổng, thưởng, thăng cấp và cấp tránh tùy tiện kiểm soát cấp dưới theo ý đồ chủ quan của mình b Kiểm soát liên tục: Là việc kiểm soát được tiến hành một cách thường xuyên thời điểm, mọi cấp, mọi khâu và với nội dung toàn diện - Mục đích: + Giúp cho cấp nắm được đầy đủ những thông tin cần thiết, bổ sung thêm những thông tin đã được phản ánh qua các đợt kiểm tra định kỳ + Đo lường khả tổng hợp, mức độ thành thạo công việc của người dưới quyền c Kiểm soát bàng mục tiêu và kết quả: Là việc kiểm soát được tiến hành sở những mục tiêu ngắn hạn đã hoạch định và kết quả đạt được của quá trình quản trị Nó là hình thức có nhiều ưu điểm so với hai hình thức nói - Mục đích: + Nội dung kiểm soát chính xác, phù hợp với việc đạt tới mục tiêu ngắn hạn, từ đó kịp thời điều chỉnh những sai phạm nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn + Những nội dung kiểm soát được xác định rõ ràng nhờ đo lường kết quả đạt được với mục tiêu hoạch định, tránh sự mập mờ không chính xác + Thông qua kết quả kiểm soát có thể đánh giá được đầy đủ phẩm chất, lực, tính sáng tạo của quản trị viên cấp dưới ở những lĩnh vực họ phụ trách + Tạo điều kiện cho quản trị viên cấp dưới phát huy tài tổ chức, tính chủ động việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ quản trị + Mỗi quản trị viên tự học hỏi, bồi dưỡng để tạo một phương pháp quản trị phù hợp, có hiệu quả nhất đối với bản thân cũng đối với việc đào tạo, bời dưỡng cấp dưới Phương pháp kiểm sốt: a Các phương pháp truyền thống - Phương pháp thống kê: Là thu thập thông tin số liệu phản ánh kết đạt có số liệu dự đoán tương lai Các số liệu trình bày dạng bảng, biểu, bảng liệt kê, sơ đồ 34 - Phương pháp phân tích so sánh: Kiểm sốt thơng tin qua báo cáo phân tích nhằm phát khâu, phận xung yếu, nhờ tìm nguyên nhân sâu xa tồn mà khơng có bảng thống kê hay sơ đồ phản ánh đầy đủ, chí phát vấn đề bất thường đột biến xảy Kiểm sốt dựa vào phân tích điểm hịa vốn nhằm thấy rõ tương quan hai yếu tố thu chi đơn đặt hàng, thương vụ Với phương pháp dự đốn mức lãi phương án để lựa chọn phương án tối ưu Như vậy, có ý nghĩa khơng kiểm tra lại họat động mà cịn có tác dụng kiểm tra lại họat động làm để lựa chọn phương án tối ưu Kiểm soát thông qua việc kiểm tra nguồn lực lĩnh vực kế tốn, tài chính, sản xuất, kỹ thuật, lao động nhằm đánh giá cách tổng quát so sánh kết thực tế đạt với dự kiến, đồng thời xem xét tình hình thực sách sử dụng quyền hành, phẩm chất quản trị viên, hiệu biện pháp áp dụng b) Phương pháp kiểm sóat đại - Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ Gantt: Xuất phát từ việc thay đổi phương thức kiểm soát phát triển cơng cụ kiểm sốt mà người ta kiểm soát kết cuối dựa vào tiêu chuẩn định Biểu đồ Gantt Herry Gantt sáng tạo vào đầu kỷ XX, phản ánh mối tương quan thời gian biến cố chương trình sản xuất Thực chất biểu đồ xây dựng theo quan điểm mục tiêu chương trình hành động phải xem xét chuỗi kế họach với biến cố mà ta hiểu theo dõi Vậy, việc kiểm soát phải tiến hành sở tuyển lựa yếu tố quan trọng, then chốt kế hoạch theo dõi xác Biểu đồ Gantt biểu diễn thời gian dự tính để hịan thành công việc A Mua hàng B Sản xuất trục C Sản xuất bánh xe D Sản xuất thân máy E Sản xuất hộp số tháng - Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ PERT - Phương pháp PERT (Program Evaluation and Review Technique), phương pháp xuất phát từ biểu đồ Gantt áp dụng thức vào năm 1958 việc họach định kiểm soát hệ thống khí giới hải qn Mỹ, sau áp dụng rộng rãi cho công ty xây dựng loại công ty khác - Từ biểu đồ Gantt để hình thành biểu đồ PERT cách biểu diễn việc lắp ráp phận máy bay thể qua biểu đồ sau: 10 13 11 12 35 Chú thích: (1) Xúc tiến chương trình (2) Bắt đầu mua máy móc (3) Hịan tất kế họach (4) Hòan tất vẽ thân máy (5) Trình điều kiện trang bị cho máy bay phủ cấp (GFAE: Goverment Fiemished Airplane Equipment) (6) Th rắp ráp phía trước (7) Th sản xuất cánh phía trước (8) Chế tạo trọn vẹn thân máy bay (9) Lắp ráp hòan chỉnh hệ thống thân máy bay (10) Nhận cánh thuê ngòai sản xuất (11) Nhận việc lắp ráp ngịai (12) Nhận điều kiện trang bị cho máy bay Chính phủ cấp (13) Hòan tất máy bay Như vậy: - Mỗi vòng tròn biểu thị cho biến cố: kế họach phụ để hịan thành kế họach mà việc hịan thành kế họach phụ đo lường thời điểm cho trước - Mỗi mũi tên biểu thị hành động - Thời gian họat động thời gian cần thiết để hòan thành biến cố - Đường tới hạn biểu diễn biến cố xảy thời gian dài bị chậm trễ - Việc xác định nhiều đường tới hạn cho phép lựa chọn đường hợp lý theo thứ tự Thông thường để phân tích biểu đồ PERT cần hàng trăm, hàng ngàn biến cố, lớn 700 biến cố phải thực phép tính mày vi tính, để đơn giản người ta chia hệ thống PERT lớn, phức tạp thành hệ thống nhỏ - Với quản trị viên cao cấp: Cần nắm biến cố lớn, biến cố tóm lược biến cố nhỏ - Với quản trị viên cấp thấp: Cần nắm tiểu biến cố Sử dụng phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ PERT có ưu nhược điểm sau: - Ưu điểm: Để sử dụng biểu đồ PERT, bắt buộc Quản trị gia phải lập kế họach họat động, nhờ kế họach có thời gian biến cố để lập biểu đồ PERT phân tích kết hợp chúng nhằm thực mục tiêu Tùy thuộc vào cấp quản trị khác mà lập kế họach chung hay cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ lĩnh vực quản trị: + Tạo điều kiện cho quản trị gia phát tập trung vào khâu chủ yếu cần phải tác động + Thông qua biểu đồ PERT, người ta xác định dể dàng yếu tố phụ cần tác động thời điểm thích hợp để hịan thành mục tiêu + Theo dõi diễn biến biến cố để điều hành + Nhờ xác định nhiều đường tới hạn mà lựa chọn đường hợp lý theo thứ tự - Nhược điểm: Biểu đồ PERT phản ánh chủ yếu tiến độ thời gian thực mục tiêu, chưa phản ánh chi phí cần thiết để thực mục tiêu Từ Biểu đồ PERT thích hợp phạm vi hành động chủ yếu cần thúc đầy tiến độ thời gian Để khắc phục, 36 người ta phát triển biểu đồ PERT thời gian sang biểu đồ PERT chi phí với điều kiện phải tập hợp đầy đủ liệu cần thiết Câu 9: Những điều kiện để kiểm sốt có hiệu Trả lời: Để để kiểm sốt có hiệu quả, cần phải có số điều kiện sau: - Phải có ngân sách dành riêng cho việc thực cơng tác kiểm soát - Những biểu mẫu báo cáo, nhận định kết luận rút qua kiểm sóat phải xác, phù hợp với nội dung với mục đích kiểm sóat phải có tham gia đóng góp ý kiến quản trị viên cấp tập thể cán công nhân viên doanh nghiệp - Tổ chức tốt công tác thống kê, ghi chép ban đầu, thu thập thông tin đầy đủ lĩnh vực phục vụ cho họat động kiểm soát - Xác định cụ thể mục tiêu dài hạn ngắn hạn, coi chuẩn mực cho họat động kiểm sóat - Kiểm sóat phải uyển chuyển linh họat - Phải có đội ngũ cán có trình độ lực - Phải trang bị phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm sóat theo hướng ngày đại hóa 37 Câu 10: Các hình thức thâm nhập thị trường quốc tế Trả lời: Kinh doanh quốc tế có nhiều thách thức chức quản trị: hoạch định tổ chức, điều khiển, kiểm sốt trở nên khó khăn thực hoạt động kinh doanh nhiều thị trường khác giới Nhà xuất nhập Ưu điểm - Tránh chi phí thiết lập nhà máy hoạt động nước - Giúp doanh nghiệp đạt chi phí sản xuất thấp lợi địa điểm - Tránh ảnh hưởng chu kỳ kinh tế - Thu ngoại tệ - Rủi ro hoạt động nước ngồi thấp - Là loại hình phải quản lý - Là dạng tiếp cận thử nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế - Không phải chuyển giao bí cơng nghệ - Thu tiền - §ược ủng hộ phủ nước chủ nhà quốc gia quan tâm đặc biệt tới cán cân toán Bản quyền Ưu điểm - Khơng cần phải đầu tư vào chi phí phát triển tránh rủi ro mở rộng thị trường - Phù hợp với doanh nghiệp thiếu vốn để phát triển hoạt động nước - Tránh cản trở đầu tư - Phù hợp với doanh nghiệp sở hữu tài sản hữu hình, ứng dụng vào kinh doanh, doanh nghiệp khơng muốn tự phát triển ứng dụng - Thu tiền - Gắn với khách hàng - Xâm nhập nhanh, bao phủ rộng, nỗ lực quản lý Nhược điểm - Sẽ khơng thích hợp doanh nghiệp khơng có lợi địa điểm - Chi phí vận tải cao - Vấp phải hàng rào thuế quan - Không thực tốt công tác marketing phải uỷ thác cho đại diện nước - Bị ảnh hưởng mạnh tỷ giá hối đoái - Phụ thuộc vào nhà phân phối nước ngồi - Ít hiểu biết thị trường - Thời gian phân phối dài - Lợi nhuận Nhược điểm - Khơng kiểm sốt chặt chẽ sản xuất, marketing, chiến lược đòi hỏi để đạt lợi chi phí thấp lợi địa điểm - Nhà nhận quyền không cho phép công ty đa quốc gia sử dụng lợi nhuận họ để tài trợ cho nhà nhận quyền khác để tăng tính cạnh tranh - Rủi ro chuyển giao cơng cơng nghệ (chuyển giao bí công nghệ) - Rắc rối với vấn đề luật pháp - Lợi nhuận bị hạn chế - Không phải giải pháp dài hạn 38 Đại lý độc quyền: Ưu điểm: - Xâm nhập nhanh vốn đầu tư - Ảnh hưởng nhãn hiệu quốc tế mạnh - Kiểm soát tốt bán hàng hoạt động so với xuất quyền - Không bị phụ thuộc vào nhà phân phối - Sự tích cực nhiệt tình nhà đại lý với nhãn hiệu cao so với xuất quyền - Đạt lợi kinh tế theo qui mô marketing, huấn luyện thu mua nguyên liệu (tiêu chuẩn hoá cao) Nhược điểm: - Sẽ hạn chế khả đem lợi nhuận doanh nghiệp nước sang ủng hộ cạnh tranh quốc gia khác - Khó kiểm sốt chất lượng - Khó khăn việc thiết lập chi nhánh quốc gia khu vực mà doanh nghiệp muốn mở rộng - Các nhà đại lý phá huỷ khái niệm chung - Sự nhầm lẫn nước sở - Khó khăn việc chấm dứt hợp đồng - Có thể xảy xung đột địa bàn nhà đại lý - Sự thích ứng sản phẩm dịch vụ bị hạn chế - Khi sản phẩm dịch vụ cung cấp từ nước gặp khó khăn hàng rào thương mại rủi ro tỷ giá hối đối Văn phịng đại diện - chi nhánh: - Văn phòng chi nhánh văn phịng nước ngồi cơng ty quốc tế công ty đa quốc gia thiết lập Thực tế, cơng ty kiểm sốt trực tiếp nhiều nhà quản trị chi nhánh đại lý quyền Các văn phòng chi nhánh cho cơng ty có xuất rõ ràng quốc gia bên Những khách hàng tiềm cảm thấy bảo đảm doanh nghiệp có văn phịng chi nhánh quốc gia họ - Việc đặt văn phòng chi nhánh địi hỏi cơng ty phải hiểu biết rõ thị trường, văn hoá nơi hoạt động Bởi vậy, cơng ty mà mở văn phịng chi nhánh nước phải thiết lập mối kinh doanh dài hạn so với làm xuất chọn đại lý độc quyền quản lý quyền người biếp rõ thị trường Bởi vậy, số công ty chọn lựa văn phòng chi nhánh quyền, quản lý quyền cung cấp lối vào cộng đồng kinh doanh địa phương văn phịng chi nhánh trì kiểm sốt cơng ty toàn quản lý quyền Liên doanh: Là việc thiết lập doanh nghiệp cách liên kết hai nhiều doanh nghiệp độc lập khác Việc thiết lập liên doanh cách phổ biến để thâm nhập thị trường Ưu điểm Nhược điểm: - Có kỹ năng, nguồn - Khơng cho phép doanh nghiệp kiểm sốt chặt chẽ lực bổ sung chi nhánh để tận dụng lợi - Tiếp cận tới hiểu biết thị chi phí địa điểm với việc tồn cầu hố trường (đối thủ cạnh tranh, văn hố, chóng lại đối thủ cạnh tranh ngơn ngữ, hệ thống trị kinh - Rủi ro việc kiểm sốt cơng nghệ tế) - Phải chia sẻ quyền hạn dẫn đến mâu thuẫn - Chia sẻ chi phí đầu tư rủi ro xung đột việc kiểm soát đầu tư mục - Giảm rủi ro bị quốc hữu hoá tiêu với quan điểm chiến lược liên hình thức can thiệp khác doanh 39 phủ - Tránh hàng rào thương mại - Giảm chi phí vận chuyển - Được ủng hộ nước sở - Tạo hình ảnh với nước sở - Sự khơng ổn định lâu dài - Khó khăn cho việc chấm dứt - Cần có phối hợp mức độ cao - Phải phơi bày thông tin chiến lược cho đối tác - Mở rộng hoạt động quốc tế chậm phải quản lý nhiều Sở hữu hoàn toàn Là doanh nghiệp với sở hữu 100% cổ phần Việc thiết lập cơng ty 100% vốn thực hai cách: doanh nghiệp xây dựng nhà máy thơn tính doanh nghiệp có sẵn sử dụng doanh nghiệp để khuếch trương sản phẩm thị trường Phân loại: có loại sở hữu hồn tồn - Sở hữu hồn tồn thơng qua xây dựng - Sở hữu hồn tồn thơng qua thơn tính a Sở hữu hồn tồn thơng qua xây dựng Ưu điểm: Nhược điểm: - Tiềm lợi nhuận cao - Tốn nhiều chi phí hứng chịu rủi ro việc thành lập doanh nghiệp nước - Sự ủng hộ nước sở - Kiểm soát hoạt động tối đa - Xâm nhập chậm cần thời gian hình thành nước ngồi - Bất lợi với nhà cạnh tranh địa phương - Bảo vệ cao bí cơng nghệ nguồn lực vị trí hiểu biết thị trường - Tiết kiệm chi phí vận tải tránh - Tạo lực tăng thêm làm cạnh tranh căng thẳng đòi hỏi quản lý nhiều hàng rào thương mại - Giảm rủi ro biến - Rủi ro trị cao động tỷ giá hối đối - Khi q trình sản xuất thiết lập khó thay đổi giải pháp thiếu động b Sở hữu hoàn toàn thơng qua thơn tính Ưu điểm: - Tận dụng lợi chi phí địa điểm - Xâm nhập nhanh vào thị trường nước - Nhãn hiệu vị trí thị trường thiết lập - Thơn tính bí cơng nghệ, hệ thống nguồn nhân lực - Không tạo lực tăng thêm nên không làm cho cạnh tranh căng thẳng - Có ảnh hưởng cộng đồng rộng lớn - Tiềm lợi nhuận cao - Tiết kiệm chi phí vận tải, tránh hàng rào thương mại - Tránh rủi ro biến động tỷ giá hối đoái Nhược điểm: - Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nhất, rủi ro cao - Gặp rắc rối thơn tính sáp nhập - Đánh động nhà cạnh tranh - Khó bán lại cơng ty sau mua - Thường không đủ thời gian để kiểm tra cơng ty bị thơn tính - Những rắc rối chấp nhận mặt trị 40 ... chức quản trị, dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ phải thực chức quản trị - Việc đảm trách chức quản trị cấp quản trị doanh nghiệp có quy mơ khác khác Đối với doanh nghiệp nhỏ cấp quản trị cao can thi? ??p... doanh nghiệp để trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp môi trường nào? * Các doanh nghiệp thường bị hạn hẹp khả tài chính, từ rõ vai trị quản trị tài doanh nghiệp với mục đích trả lời cho câu hỏi: doanh. .. doanh nghiệp nhỏ nhà quản trị tổng hợp Ở doanh nghiệp lớn chức phân cấp rõ ràng, theo cấp quản trị cao tập trung thời gian vào chức yếu b Quan hệ chức quản trị với cấp quản trị: Trong doanh nghiệp,