HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG, TRẢ THƯỞNG TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG HẠNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG, TRẢ THƯỞNG TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG HẠNH Phần mở đầu trình bày lý do chọn đề tài; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về trả công lao động Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh.

LÊ TIẾN THỦY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG, TRẢ THƯỞNG

TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG HẠNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2011

LÊ TIẾN THỦY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG, TRẢ THƯỞNG

TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG HẠNH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ THANH HÀ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, tôi đã được sự quan tâm giúp đỡ của rất

nhiều đồng nghiệp, thầy cô, bạn bè và gia đình Nhân đây tôi xin bày tỏ lòng cảm

- Tập thể cán bộ công nhân viên và lãnh đạo Công ty TNHH Thời Trang Hạnh đã cung cấp thông tin, tài liệu và dành chút thời gian tham gia khảo sát lấy ý kiến, để tôi có những dữ liệu để phân tích, đánh giá

- Và sau cùng tôi xin cảm ơn đến gia đình, người thân và bạn bè đã ủng hộ, giúp đỡ tôi trong thời gian qua

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Lê Thanh Hà Các số liệu và kết quả có được của luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ TRONG ĐỀ TÀI

Sơ đồ 1.1 : Lợi ích của phân tích công việc 4

Bảng 2.1 : Kết quả khảo sát công tác trả lương của nhóm nhân viên bán hàng 20

Bảng 2.2 : Kết quả khảo sát công tác trả lương với thời gian công tác 21

Bảng 2.3 : Kết quả khảo sát chính sách thưởng của nhóm nhân viên bán hàng 24

Bảng 2.4 : Kết quả chính sách thưởng với thời gian công tác 25

Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát công tác trả lương của công nhân sản xuất 26

Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát chính sách thưởng của công nhân sản xuất 27

Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát công tác trả lương của cấp quản lý 29

Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát chính sách thưởng của cấp quản lý 29

Bảng 2.9 : Kết quả khảo sát công tác trả lương của lao động gián tiếp 32

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát chính sách thưởng của lao động gián tiếp 33

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát mức lương cùng ngành nghề 36

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát phương thức trả thưởng 36

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát đánh giá năng lực làm việc 36

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát hình thức du lịch 37

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát gắn bó lâu dài với Công ty 37

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức 41

Sơ đồ 3.2 : Bảng cơ cấu tổ chức các bộ phận 42

Sơ đồ 3.3 : Bảng xếp hạng thưởng 55

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 2

6 Nội dung, kết cấu của luận án 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 4

1.1 Lý thuyết về phân tích công việc 4

1.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc 4

1.1.2 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc 5

1.1.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 5

1.1.4 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 6

1.1.4.1 Phỏng vấn 6

1.1.4.2 Bản câu hỏi 6

1.1.4.3 Quan sát tại nơi làm việc 7

1.1.5 Nội dung chính của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 7

1.1.5.1 Bản mô tả công việc 7

1.1.5.2 Bản tiêu chuẩn công việc 8

1.2 Lý thuyết về đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 8

1.2.1 Mục đích 8

1.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện 8

1.2.2.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá 8

1.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 9

1.2.2.3 Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 9

1.2.2.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 9

1.2.2.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc 9 1.2.2.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 9

1.2.2.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 10

1.2.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 10

1.3 Lý thuyết về trả công lao động 10

1.3.1 Khái niệm 10

1.3.1.1 Tiền lương 10

1.3.1.2 Tiền lương tối thiểu 11

1.3.2 Cơ cấu thu nhập 11

1.3.2.1 Tiền lương cơ bản 11

1.3.2.2 Phụ cấp lương 11

1.3.2.3 Tiền thưởng 12

1.3.2.4 Phúc lợi 12

1.3.3 Các hình thức tiền lương 13

1.3.3.1 Hình thức trả lương thời gian 13

1.3.3.2 Hình thức tiền lương theo nhân viên 13

1.3.3.3 Hình thức tiền lương theo kết quả thực hiện công việc 13

1.3.3.4 Hình thức trả lương theo sản phẩm 13

1.3.4 Nội dung của tổ chức tiền thưởng 14

1.3.4.1 Xác định nguồn tiền thưởng 14

1.3.4.2 Xác định tiêu chuẩn thưởng và mức thưởng 14

1.3.4.3 Lựa chọn các hình thức thưởng 15

1.3.4.4 Tổ chức xét thưởng và trả thưởng 15

1.4 Kết luận chương I: 15

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG HẠNH 16

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH thời trang Hạnh 16

2.1.1 Giới thiệu về Công ty 16

2.1.2 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty 16

2.2 Phân tích thực trạng trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh 17

2.2.1 Thực trạng về công tác tổ chức của Công ty thời trang Hạnh 17

2.2.2 Thực trạng công tác trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh 20

2.2.2.1 Nhóm nhân viên bán hàng 20

2.2.2.2 Nhóm nhân viên lao động trực tiếp 26

2.2.2.3 Nhóm cấp quản lý 28

2.2.2.4 Nhóm nhân viên lao động gián tiếp 32

2.2.2.5 Phần khảo sát theo yêu cầu của Công ty 36

2.2.3 Đánh giá thực trạng trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh 38

2.2.3.1 Nhóm nhân viên bán hàng 38

2.2.3.2 Nhóm nhân viên lao động trực tiếp 38

2.2.3.3 Nhóm cấp quản lý 38

2.2.3.4 Nhóm nhân viên lao động gián tiếp 39

2.2.3.5 Bộ máy tổ chức của Công ty 39

2.2.4 Kết luận Chương 2 40

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG HẠNH 41

3.1 Định hướng phát triển của Công ty 41

3.2 Xây dựng cơ cấu tổ chức 42

3.3 Thống kê các chức danh, vị trí công việc 43

3.4 Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh 44

3.5 Xây dựng cách tính lương cho từng nhóm nhân viên 45

3.5.1 Lập kế hoạch quỹ lương trong năm 45

3.5.2 Nhóm nhân viên lao động trực tiếp 46

3.5.2.1 Nhóm nhân viên tạo ra ra nhiều sản phẩm (công nhân thêu và công nhân may, công nhân vắt sổ, công nhân cắt vải) 46

3.5.2.2 Nhóm nhân viên không tạo ra nhiều sản phẩm 47

3.5.3 Nhóm nhân viên bán hàng 47

3.5.4 Nhóm nhân viên kinh doanh 48

3.5.5 Nhóm nhân viên thiết kế 49

3.5.6 Nhóm nhân viên HC-NS, nhân viên kế toán, nhân viên KCS 49

3.5.7 Trưởng phòng kinh doanh 49

3.5.8 Trưởng phòng kỹ thuật 50

3.5.9 Trưởng phòng HC-NS và Trưởng phòng Kế toán 50

3.5.10 Quản đốc 51

3.5.11 Thủ kho 51

3.5.12 Nhóm nhân viên tạp vụ 51

3.5.13 Tăng lương 52

3.6 Xây dựng cách tính thưởng cho toàn Công ty 52

3.6.1 Thưởng định kỳ hàng tháng 52

3.6.1.1 Trưởng phòng kinh doanh 52

3.6.1.2 Nhân viên bán hàng 53

3.6.1.3 Nhân viên kinh doanh 53

3.6.1.4 Trưởng phòng kỹ thuật 54

3.6.1.5 Nhân viên thiết kế 54

3.6.1.6 Quản đốc 54

3.6.1.7 Công nhân sản xuất hưởng lương theo sản phẩm (công nhân may, công nhân thêu, công nhân vắt sổ, công nhân cắt vải) 55

3.6.1.8 Đối với các nhóm nhân viên còn lại 55

3.6.1.9 Thưởng tiết kiệm vật tư 55

3.6.2 Thưởng cuối năm 55

3.7 Các chế độ phúc lợi khác 58

3.8 Kết luận chương III: 58

KẾT LUẬN 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

Phụ lục 1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH thời trang Hạnh 1

Phụ lục 2 Tình hình nhân sự Công ty TNHH thời trang Hạnh 3

Phụ lục 3 Thiết kế phiếu khảo sát và mẫu điều tra 4

Phụ lục 4 Phiếu khảo sát 6

Phụ lục 5 Thống kê các vị trí công việc trong Công ty 8

Phụ lục 6 Phiếu thăm dò ý kiến 10

Phụ lục 7 Mẫu Bản mô tả công việc 15

Phụ lục 8 Bản mô tả công việc trưởng phòng HC-NS 18

Phụ lục 9 Bản mô tả công nhân viên HC-NS 23

Phụ lục 10 Bản mô tả công việc trưởng phòng Kinh doanh 27

Phụ lục 11 Bản mô tả công việc nhân viên kinh doanh 32

Phụ lục 12 Bản mô tả công việc Nhân viên bán hàng 36

Phụ lục 13 Bản mô tả công việc trưởng phòng Kỹ thuật 39

Phụ lục 14 Bản mô tả công việc nhân viên thiết kế 44

Phụ lục 15 Bản mô tả công việc trưởng phòng kế toán 48

Phụ lục 16 Bản mô tả công việc nhân viên kế toán 53

Phụ lục 17 Bản mô tả công việc Quản đốc 57

Phụ lục 18 Bản mô tả công việc công nhân may 62

Phụ lục 19 Bảng hệ số lương 65

Phụ lục 20 Bảng tính thưởng doanh thu tháng 67

Phụ lục 21 Bảng tính thưởng cuối năm 68

Phụ lục 22 Tiêu chuẩn khen thưởng 70

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, nhân tố con người có yếu tố quyết định

đến sự tồn tại và phát triển của Công ty trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác

Các Công ty đã bắt đầu quan tâm đến việc quản lý nguồn nhân lực để tạo thế mạnh cho đơn vị của mình Trong công tác quản trị nguồn nhân lực thì yếu tố trả công lao

động có một vai trò hết sức quan trọng vì nó là một yếu tố thỏa mãn nhu cầu cũng

như tạo sự gắn kết của nhân viên với Công ty Một cơ chế trả công lao động hợp lý

sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi cũng như kích thích

và động viên tinh thần của nhân viên

Sau khi gia nhập WTO các doanh nghiệp thời trang vừa và nhỏ của Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc kinh doanh sản phẩm của mình như việc có nhiều Công ty thời trang của nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam, đặc biệt là sự tràn gập hàng thời trang từ Trung Quốc với kiểu dáng đa dạng, giá rẻ do họ tự sản xuất nguồn nguyên liệu và sử dụng nguồn lao động với giá rẻ

Để có thể cạnh tranh với các sản phẩm thời trang của Trung Quốc các doanh nghiệp

thời trang vừa và nhỏ của Việt Nam cần phải tạo ra một sản phẩm có kiểu dáng đẹp, chất liệu tốt và có giá cạnh tranh mới có thể tồn tại được

Công ty TNHH thời trang Hạnh là một trong số các Công ty thời trang đang phải đối mặt với các thách thức từ việc cạnh tranh trong thị trường thời trang hiện nay Với chủ trương là tạo ra các sản phẩm thời trang nữ đẹp, bắt mặt, chất liệu tốt nhằm đáp ứng nhu cầu mặc đẹp của phái nữ, các sản phẩm của Công ty đã mang lại cho người tiêu dùng một cảm giác tự tin, thoải mái khi sử dụng các sản phẩm thời trang của Công ty Để đạt được điều này, Công ty đã xây một đội ngũ nhân viên thiết kế giỏi được đào tạo bài bản, một quy trình sản xuất hợp lý cũng như một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp Với định hướng mở rộng sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh và phát triển trong tương lai, một vấn đề mà Công ty đang hết sức coi trọng là việc phát triển nguồn nhân lực mà công việc trước mặt là xây dựng một

cơ chế trả công lao động hợp lý nhằm duy trì sự ổn định nguồn nhân lực hiện có làm tiền đề để phát triển cho tương lai

Từ mục tiêu đó, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác trả lương, trả thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh“

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác trả lương, thưởng tại các doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Công tác trả lương, trả thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác trả lương, thưởng tại Công ty

TNHH thời trang Hạnh

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 02 giai đoạn chính:

+ Nghiên cứu sơ bộ:

Được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận

nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức

+ Nghiên cứu chính thức:

Được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn

trực tiếp bằng bảng câu hỏi Sau đó tác giả tiến hành thu thập và phân tích các dữ liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS for Windows 16.0 để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác trả lương, thưởng của Công ty hiện nay Từ đó, tác giá tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng trả lương, thưởng của Công ty và đề xuất các giải pháp

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả của đề tài có thể áp dụng thực tiễn vào công tác trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh

6 Nội dung, kết cấu của luận án

Nội dung kết cấu của luận án gồm có phần mở đầu, ba chương nội dung chính

và phần kết luận

Phần mở đầu trình bày lý do chọn đề tài; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về trả công lao động

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng trả lương, thưởng tại Công

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

1.1 Lý thuyết về phân tích công việc

1.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc [4,68]

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc, Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Lợi ích của phân tích công việc

“Nguồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống

kê“[4,70]

Phân tích công việc

Trả công, khen thưởng

1.1.2 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

• Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc, như: điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương, bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,

sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong

quá trình làm việc,

• Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc, như: các phương pháp làm việc, các mới quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp với các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật

• Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có, như: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệp, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm

cá nhân cần có khi thực hiện công việc,

• Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

• Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc [4,70]

1.1.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau:

• Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

• Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

• Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

• Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

• Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác

và đầy tủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh

đạo, có tránh nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

• Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc [4,71]

1.1.4 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

1.1.4.1 Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra

1.1.4.2 Bản câu hỏi

Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời Tổng kết các câu hỏi của

nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp

1.1.4.3 Quan sát tại nơi làm việc

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc

1.1.5 Nội dung chính của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.1.5.1 Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:

• Nhận diện công việc gồm có: tên công việc; mã số của công việc; cấp bậc công việc; nhân viên thực hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; người thực hiện công việc và người phê duyệt bản

mô tả công việc

• Tóm tắt công việc: Mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

• Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp

• Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Nên liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính, sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó

• Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ ràng quyền hạn hay quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

• Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Nên chỉ

rõ người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm,

• Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca

ba, thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc,

1.1.5.2 Bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Những yếu tố chính thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

• Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác

có liên quan đến công việc như biết ghi tốc ký, đánh máy,

• Kinh nghiệm công tác

1.2 Lý thuyết về đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện

1.2.2.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình, đánh giá, các nhà lãnh đạo cách xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu

cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

1.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

1.2.2.3 Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do

đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công

việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

1.2.2.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giả Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

1.2.2.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng

đến kết quả đánh giá

1.2.2.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những

điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt

cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

1.2.2.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Để bảo đảm rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem

nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía Công ty và nhân viên có các chương tình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

1.2.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Để đánh giá nhân viên, tùy vào đặc điểm doanh nghiệp, tính chất công việc,

mục tiêu đánh giá mà doanh nghiệp có thể chọn một hoặc nhiều phương pháp Một

số phương pháp mà doanh nghiệp có thể tham khảo dùng để đánh giá nhân viên như sau:

• Phương pháp xếp hạng luân phiên

• Phương pháp so sánh cặp

• Phương pháp bảng điểm

• Phương pháp lưu giữ

• Phương pháp quan sát hành vi

• Phương pháp quản trị theo mục tiêu

• Phương pháp phân tích định lượng

1.3 Lý thuyết về trả công lao động

1.3.1 Khái niệm

1.3.1.1 Tiền lương

Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động, v.v Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tốt trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993,

“tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử

dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường“ “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc“ [5,75]

1.3.1.2 Tiền lương tối thiểu

Mức lương tối thiểu là một chế định quan trọng bậc nhất của pháp luật lao

động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị

trường và trong điều kiện sức lao động cung lớn hơn cầu Tiền lương tối thiều cần bảo đảm nhu cầu tối thiều về sinh học và xã hội học, mức lương tối thiểu được ấn

định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động

Ở Việt Nam, “mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy sản xuất sức lao động

mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động“ Mức lương tối thiểu được Chính phủ quy định từ 01/10/2005 là 350.000

đồng/tháng Mức lương tối thiểu được định kỳ thay đổi phù hợp với tình hình thực

tế Mức lương này được sử dụng để tính lương cho các mức lương khác của hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và để trả công cho những người làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường

1.3.2 Cơ cấu thu nhập

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

1.3.2.1 Tiền lương cơ bản

Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

1.3.2.2 Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong

những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác

định lương cơ bản Các loại phụ cấp lương: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại,

nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực, v.v Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

1.3.2.3 Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Một số loại thưởng

mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

• Thưởng năng suất, chất lượng

• Thưởng tiết kiệm

• Thưởng sáng kiến

• Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp

• Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới

• Thưởng bảo đảm ngày công

• Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.3.2.4 Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sử quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao

động có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở

cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; Hưu trí; Nghỉ phép; Nghỉ lễ; Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,v.v

1.3.3 Các hình thức tiền lương

1.3.3.1 Hình thức trả lương thời gian

Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào mức lương cấp bậc hoặc chức vụ và thời gian làm việc thực tế Công thức tính như sau:

TLTG = ML x TLVTT (1.1)

Trong đó:

+ TLTG : Tiền lương thời gian trả cho người lao động

+ ML : Mức lương tương ứng với các bậc trong thang lương, bảng lương (mức lương giờ, ngày, tháng)

+TLVTT : Thời gian làm việc thực tế (số ngày công, giờ công đã làm trong kỳ, tuần, tháng )

1.3.3.2 Hình thức tiền lương theo nhân viên

Việc trả lương theo nhân viên nhằm kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ tay nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương Các doanh nghiệp này cho rằng, những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp

1.3.3.3 Hình thức tiền lương theo kết quả thực hiện công việc

Với hình thức tiền lương theo kết quả thực hiện công việc, nhân viên được tiền lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ Có nhiều hình thức tiền lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm,v.v Hình thức tiền lương này có tác dụng kích thích, động viên nhân viên rất tốt

1.3.3.4 Hình thức trả lương theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (hoặc dịch vụ) mà họ đã hoàn thành

Trong hình thức trả lương theo sản phẩm, tiền lương của người lao động nhận

được nhiều hay ít tuỳ thuộc vào đơn giá của sản phẩm, số lượng, chất lượng của sản

phẩm được nghiệm thu hay khối lượng công việc đã hoàn thành

Nếu những người lao động cùng làm một loại sản phẩm thì tiền lương của họ nhận được phụ thuộc vào số lượng và chất lượng sản phẩm được nghiệm thu

Các hình thức trả lương theo sản phẩm

• Hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp cho cá nhân

• Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể (tổ, đội, nhóm )

• Hình thức trả lương sản phẩm gián tiếp

• Hình thức trả lương sản phẩm khoán

• Hình thức trả lương sản phẩm có thưởng

• Hình thức trả lương sản phẩm luỹ tiến

1.3.4 Nội dung của tổ chức tiền thưởng

1.3.4.1 Xác định nguồn tiền thưởng

Nguồn tiền thưởng là nguồn tiền được xác định dùng để trả thưởng cho các cá nhân, tập thể (tổ, đội ) và đơn vị có thành tích, được hình thành chủ yếu từ các nguồn sau:

• Nguồn tiền thưởng lấy từ giá trị mới sáng tạo ra

• Nguồn tiền thưởng từ giá trị tiết kiệm hay giá trị làm lợi

• Nguồn tiền thưởng từ các quỹ khuyến khích, bao gồm

• Nguồn tiền thưởng từ quĩ phúc lợi

1.3.4.2 Xác định tiêu chuẩn thưởng và mức thưởng

Tiêu chuẩn thưởng bao gồm chỉ tiêu thưởng và điều kiện thưởng Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, phạm vi trách nhiệm của mỗi cá nhân, bộ phận công tác, thủ trưởng đơn vị quyết định các chỉ tiêu và điều kiện thưởng với nội dung cụ thể sao cho thể hiện rõ cả số lượng và chất lượng

Thông thường các chỉ tiêu thưởng phản ánh mặt số lượng, còn điều kiện thưởng phản ánh mặt chất lượng trong sự ràng buộc với mặt số lượng

Hình thành điều kiện thưởng phải hướng vào xác định các tiền đề để thực hiện

khen thưởng cũng như để kiểm tra, đánh giá việc đúng đắn thực hiện các chỉ tiêu xét thưởng

1.3.4.3 Lựa chọn các hình thức thưởng

Căn cứ vào yêu cầu của sản xuất, công tác và nguồn tiền thưởng được xác

định, đơn vị có thể lựa chọn và áp dụng các hình thức thưởng sau:

• Thưởng hoàn thành vượt mức nhiệm vụ sản xuất, công tác

• Thưởng tăng năng suất lao động

• Thưởng tiết kiệm vật tư

• Thưởng sáng kiến, sáng chế

• Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm

• Thưởng cho các ý tưởng sáng tạo, chiến lược

1.3.4.4 Tổ chức xét thưởng và trả thưởng

Khi xét thưởng phải căn cứ vào qui chế thưởng và cần tiến hành phân hạng thành tích theo A, B, C qui định hệ số thành tích của từng hạng Trong trường hợp hoàn thành chỉ tiêu thưởng nhưng không đạt điều kiện thưởng thì có thể không được xét thưởng hoặc giảm mức thưởng, hạng thưởng

Thời gian xét thưởng và trả thưởng có thể thực hiện theo tháng, quí, 6 tháng, một năm tuỳ theo tình hình cụ thể của thực tiễn sản xuất, công tác

1.4 Kết luận chương I:

Qua cơ sở lý thuyết của chương I, để có cơ sở thực hiện công tác trả lương, thưởng cho nhân viên trong công ty cần phải tiến hành các công việc như sau:

• Phân tích công việc các vị trí chức danh trong Công ty

• Lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá công việc cho từng vị trí chức danh trong Công ty

• Xây dựng phương thức trả lương, trả thưởng cho toàn bộ các vị trí chức danh phù hợp với bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá công việc

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG TẠI CÔNG TY TNHH THỜI TRANG HẠNH

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH thời trang Hạnh

2.1.1 Giới thiệu về Công ty

2.1.2 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty

Khởi đầu là một nhà may đo sản phẩm cho khách hàng, rồi ký hợp đồng gia công hàng thời trang cho một số thương hiệu

Năm 1998, nhà may Hạnh tách riêng thành lập cơ sở thiết kế thời trang Hạnh Qua quá trình phát triển đến năm 2003 thành lập Công ty TNHH thời trang Hạnh

Sơ đồ tổ chức và tình hình nhân sự của Công ty (theo phụ lục 1 và 2)

Các sản phẩm chính của Công ty: Áo kiểu, bộ quần, bộ váy, đầm, quần, đồng phục Mỗi sản phẩm luôn có sự hài hòa về màu sắc, đồng nhất về chất liệu, phóng khoán về đường nét, tạo dáng đẹp cho cơ thể Đồng thời giá cả phù hợp số đông người tiêu dùng

Hệ thống phân phối của Công ty: Hệ thống siêu thị Coopmart, Big C, Vinatex, Lotte, Maximart, đại lý

Thành tích đạt được: Cúp Vàng của Bộ Công Nghiệp trao tặng, Huy Chương Vàng tại Hội Chợ Quốc Tế Hàng Công Nghiệp Việt Nam Năm 2004 và Cúp Vàng sản phẩm uy tín chất lượng do bạn đọc bình chọn qua mạng năm 2006 do liên hiệp

các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tổ chức Thương hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn năm 2008, 2009, 2010

2.2 Phân tích thực trạng trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh

Nội dung của phần này là phân tích thực trạng trả lương, thưởng của Công ty TNHH thời trang Hạnh hiện nay Tác giả đã tiến hành thực hiện 02 bước: Bước 1 là khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác trả lương, thưởng của Công ty và bước 2 phân tích, đánh giá thực trạng trả lương, thưởng của Công ty hiện nay trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên và tình hình trả lương, thưởng của Công ty

Bước 1: Khảo sát mức độ hài lòng nhân viên công tác trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh

Nội dung chính của bước 1 là khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác đánh giá kết quả làm việc cũng như mức độ hài lòng đối với công tác trả lương, thưởng tại Công ty Việc khảo sát được thực hiện thông qua phiếu khảo sát người lao động tại Công ty Nội dung chi tiết của phiếu khảo sát và việc thực hiện được trình bày cụ thể tại phụ lục 3 và phụ lục 4 Kết quả khảo sát của bước 1 sẽ làm cơ sở để tác giả đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác đánh giá kết quả làm việc cũng như mức độ hài lòng đối với công tác trả lương, thưởng tại Công ty và tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng trả lương, thưởng tại Công ty

để đề ra các giải pháp hoàn thiện

Bước 2: Phân tích, đánh giá thực trạng trả lương, thưởng của Công ty TNHH thời trang Hạnh

2.2.1 Thực trạng về công tác tổ chức của Công ty thời trang Hạnh

Hiện nay, Công ty có sơ đồ tổ chức đơn giản như phụ lục 1 Việc sử dụng sơ

đồ tổ chức như hiện nay có ưu điểm như sau:

- Cơ cấu tổ chức đơn giản, dễ quản lý

- Phù hợp với Công ty có mô hình quản lý nhỏ

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức của Công ty đang gặp một số vấn đề như sau:

- Kết quả giải quyết công việc chưa cao: Nguyên nhân của việc này là do vì Công ty đang áp dụng sơ đồ tổ chức đơn giản nên một vài vị trí công việc phải kiêm nhiệm nhiều vị trí công việc khác nên tính chuyên môn hóa cho từng vị trí công việc chưa cao Điều này sẽ dẫn tới tình trạng kết quả giải quyết công việc sẽ không cao

- Ban Giám đốc Công ty sẽ bị quá tải: Nguyên nhân của việc này là do:

+ Vì đây là Công ty gia đình nên toàn bộ các công việc lớn nhỏ trong Công ty

đều phải do Ban Giám đốc trực tiếp theo dõi giải quyết Do đó, toàn bộ công

việc phải được Ban Giám đốc đồng ý mới được triển khai Chưa có cơ chế giao quyền và quy trách nhiệm cho cấp dưới

+ Trong thời điểm hiện nay thì Ban Giám đốc có thể kiểm soát và giải quyết các vấn để lớn, nhỏ vì quy mô Công ty còn nhỏ, số lượng nhân viên còn ít và mức độ phức tạp của công việc chưa cao Khi quy mô Công ty phát triển thì Ban Giám đốc khó có thể kiểm soát và giải quyết các công việc lớn nhỏ trong Công ty như hiện nay

- Đối với mảng kinh doanh của Công ty: Qua tìm hiểu, tác giả nhận thấy mảng

kinh doanh của Công ty chưa được Ban Giám đốc quan tâm đúng mức mặc dù bộ phận kinh doanh có vai trò quan trọng đến doanh số bán hàng Bộ phận kinh doanh

có chức năng lập kế hoạch bán hàng hàng năm, đề xuất các giải pháp để làm tăng mức doanh số bán hàng Công ty TNHH thời trang Hạnh hiện nay chỉ có 04 nhân viên kinh doanh làm nhiệm vụ chào hàng, theo dõi việc kinh doanh bao gồm tình hình nhập, xuất hàng và doanh thu của các siêu thị, đại lý, cửa hàng và báo cáo cho Ban Giám đốc Toàn bộ kết quả kinh doanh của Công ty đều chủ yếu dựa vào hệ thống bán hàng tại các siêu thị, cửa hàng, đại lý hiện có, chưa có kế hoạch mở rọng thị trường phân phối do Ban Giám đốc chưa quan tâm đúng mức và bộ phận kinh doanh chưa có người phụ trách có đủ năng lực chuyên môn phù hợp để triển khai chiến lược phát triển mảng kinh doanh Do đó, bộ phận kinh doanh cần phải được quan tâm đúng mức và có người có năng lực chuyên môn phụ hợp phụ trách

- Đối với Phòng kỹ thuật: Qua tìm hiểu của tác giả, Phòng kỹ thuật là bộ phận đầu não trong Công ty nên đã được tổ chức ổn định từ ban đầu Công ty có Phó

Giám đốc kỹ thuật giải quyết các vấn đề liên quan kỹ thuật về thiết kế và sản xuất sản phẩm Do đó, vị trí của Trưởng phòng Kỹ thuật cũng chỉ mang tính chất giúp việc cho Phó Giám đốc kỹ thuật chứ chưa thực hiện công tác tổ chức quản lý trong phòng kỹ thuật và giải quyết các vấn đề liên quan đến công tác kỹ thuật Với việc tổ chức phòng kỹ thuật như hiện nay thì mặt nhân sự đã ổn định nhưng cần phải phân công lại chức trách, nhiệm vụ của Trưởng phòng kỹ thuật để giảm tải cho Phó Giám

đốc kỹ thuật và sử dụng hết năng lực quản lý và tổ chức của Trưởng phòng kỹ thuật

- Công ty hiện nay chưa có bộ phận nhân sự để phụ trách công tác nguồn nhân lực cho Công ty Công tác nhân sự của Công ty hiện nay chỉ mang tính chất tuyển dụng khi có nhu cầu chứ chưa có kế hoạch hoạch định và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty để phù hợp với định hướng phát triển của Công ty trong tương lai Với Công ty quy mô nhỏ thì việc áp dụng công tác tuyển dụng như hiện nay là phù hợp nhưng để Công ty phát triển trong tương lai thì cần phải có bộ phận phụ trách nhân

sự để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy mô của Công ty trong tương lai

- Công tác kế toán: Tượng tự như công tác nhân sự, công tác kế toán cũng chưa được Công ty quan tâm đúng mức Nhân viên kế toán của Công ty chỉ thực hiện các công việc đơn giản, chưa thể thực hiện các công việc kế toán đòi hỏi chuyên môn, nghiệp vụ cao vì trình độ của nhân viên hạn chế và nhân lực còn thiếu

Do đó, bộ phận kế toán của Công ty cũng cần phải tách biệt riêng để thực hiện các công việc chuyên môn đến lĩnh vực tài chính, kế toán đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai

- Bên cạnh đó, hiện nay Công ty chưa có bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc trong Công ty, chỉ có bảng phân công công việc cho từng vị trí Bảng phân công công việc chỉ nêu các nhiệm vụ chính, chưa nêu chi tiết cụ thể vị trí công việc cũng như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kết quả mà

vị trí công việc cần phải đạt được Chính vì chưa có bản mô tả công việc cụ thể nên

Công ty gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân viên mới, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và công tác trả lương, thưởng

Do đó, qua phân tích, cơ cấu tổ chức hiện nay của Công ty chỉ phù hợp cho hiện tại Để Công ty phát triển thì cần phải điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức của Công

ty bao gồm bổ sung thêm bộ phận nhân sự, bộ phận kinh doanh, bộ phận kế toán, phân công lại chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc để làm cơ sở cho công tác tính toán lương, thưởng cho phù hợp

2.2.2 Thực trạng công tác trả lương, thưởng tại Công ty TNHH thời trang Hạnh

Nhằm thuận tiện cho việc phân tích, đánh giá thực trạng trả lương, thưởng của Công ty và để đề ra các giải pháp cho phù hợp, tác giả phân chia làm 04 nhóm nhân viên trong Công ty bao gồm: Nhóm nhân viên bán hàng, nhóm nhân viên lao động trực tiếp, nhóm cấp quản lý và nhóm nhân viên lao động trực tiếp Kết quả phân tích, đánh giá như sau:

2.2.2.1 Nhóm nhân viên bán hàng

Toàn bộ nhân viên bán hàng tại các cửa hàng và tại các siêu thị, làm việc theo giờ của siêu thị và cửa hàng:

Bảng 2.2: Kết quả khảo sát công tác trả lương của nhóm nhân viên bán hàng

Hài lòng với cách trả lương hàng

tháng

Tổng cộng

Không hài lòng

Chấp nhận

được

Hài lòng

Rất hài lòng Nhóm làm

việc

Nhân viên bán hàng

Số lượng 9 4 18 0 31

% trong nhóm nhân viên bán hàng 29.0% 12.9% 58.1% .0%

100.0

%

Tổng cộng Số lượng 17 32 64 1 114

% trong nhóm làm việc 14.9% 28.1% 56.1% .9%

100.0

%

Qua kết quả khảo sát cho thấy có 71% nhân viên bán hàng có đáp án chấp nhận được đến rất hài lòng với công tác trả lương của Công ty hiện nay Chỉ có 29% nhân viên bán hàng có kết quả khảo sát chưa hài lòng Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cũng cho thấy nhóm nhân viên không hài lòng này tập trung ở nhóm nhân viên

có thời gian làm việc dưới 1 năm và từ 1-3 năm

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát công tác trả lương với thời gian công tác

Thời gian công tác

Tổng cộng

Dưới 1 năm

1-3 năm

3-5 năm

Trên 5 năm Hài lòng với

cách trả

lương hàng

tháng

Không hài lòng

Số lượng 4 5 4 4 17

% trong Hài lòng với cách trả lương hàng tháng

5.3% 21.1% 18.4% 55.3% 100.0

%

Để có cơ sở xác định nguyên nhân của việc không hài lòng với việc trả lương

của nhóm nhân viên làm việc dưới 1 năm đến 3 năm, tác giả đã tiến hành tìm hiểu tình hình trả lương của các nhà cung cấp khác cho nhân viên bán hàng tại siêu thị Việc tìm hiểu được thực hiện bằng cách hỏi trực tiếp các nhân viên bán hàng của Công ty, quản lý tại các cửa hàng, siêu thị, nhân viên bán hàng của các nhà cung cấp khác Qua những thông tin thu thập được trong quá trình tìm hiểu, tác giả đã so sánh với tình hình trả lương hiện nay của Công ty và nhận thấy công tác trả lương cho nhóm nhân viên bán hàng đang tồn tại một số vấn đề như sau:

Công thức tính lương cho nhóm nhân viên bán hàng:

Thu nhập = lương cơ bản + thưởng doanh số bán + lương tăng hàng

năm + phụ cấp (2.1)

Thưởng doanh số = 200.000đ + mức vượt doanh số đề ra x 0.5% (2.2)

- Lương tăng hàng năm: Áp dụng cho nhân viên tiếp thị đã ký hợp đồng chính thức Mức tăng tùy thuộc vào thâm niên và kết quả làm việc của từng nhân

viên trong năm

- Phụ cấp: Mức phụ cấp để hỗ trợ tiền xăng xe cho nhân viên Khi có sự điều chuyển nhân viên đi làm ở các siêu thị thì mức phụ cấp này sẽ thay đổi cho

phù hợp với địa điểm làm mới

Với công thức tính lương như trên, việc trả lương cho nhóm nhân viên bán hàng mà Công ty đang đang áp dụng có một số ưu điểm như sau:

Việc tính lương có công thức rõ ràng nên sẽ thuận tiện cho việc tính lương của nhân viên bán hàng và nhân viên có thể biết được chi tiết mức thu nhập của bản thân

Trong công thức tính lương có phần mức thưởng doanh số bán hàng,

điều này cho thấy Công ty quan tâm đến kết quả làm việc của nhân viên Tất cả

nhân viên bán hàng phải tích cực làm việc để đạt doanh số bán hàng theo quy định nhằm đạt được mức thu nhập cao theo ý muốn Đây là hình thức mà Công ty muốn kích thích tính thần làm việc và nổ lực của nhân viên bán hàng

Tuy nhiên, sau khi tìm hiểu tình hình trả lương của nhà cung cấp khác thì tác giả nhận thấy các nhà cung cấp khác trả lương cho nhân viên bán hàng theo mức lương cố định hàng tháng, không có tính thưởng doanh thu Do đó, mức lương cố

định này nếu so với thu nhập mà Công ty đang trả cho nhân viên bán hàng thì thấp

hơn nhưng mức lương cố định này lại cao hơn mức lương cơ bản mà Công ty đang trả cho nhân viên bán hàng Việc mức lương cơ bản của nhân viên bán hàng Công

ty thấp hơn mức thu nhập cố định hàng tháng của các nhà cung cấp khác sẽ dẫn tới tình trạng Công ty sẽ khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng mới

và những nhân viên bán hàng mới vào làm của Công ty thường có tâm lý làm việc không ổn định vì còn so sánh với bên ngoài Qua tìm hiểu, phân tích, tác giả phân nhóm nhân viên bán hàng ra làm 02 nhóm:

Nhóm nhân viên bán hàng chấp nhận và hài lòng với việc trả lương, thưởng của Công ty hiện nay: bao gồm các nhân viên bán hàng làm việc lâu năm với Công ty và nhân viên mới là những người đã làm việc cho các nhà cung cấp khác xin chuyển qua Công ty làm việc Nguyên nhân dẫn đến kết quả này:

+ Nhóm nhân viên này đã biết được tổng mức thu nhập hàng tháng của Công ty luôn cao hơn so với mức thu nhập của các nhà cung cấp khác + Nhóm nhân viên này thường là những nhân viên đã làm việc lâu năm nên muốn tìm một công việc có nguồn thu nhập ổn định nên Công ty là một lựa chọn tốt cho họ

+ Chế độ phúc lợi tốt của Công ty so với các nhà cung cấp khác cũng là một nguyên nhân để nhóm nhân viên này lựa chọn làm việc cho Công ty

Nhóm nhân viên bán hàng chưa hài lòng với việc trả lương, thưởng của Công ty hiện nay: bao gồm nhóm nhân viên bán hàng mới đi làm lần đầu hoặc chưa bán hàng cho nhà cung cấp nào và những nhân viên xin việc không chấp nhận mức lương của Công ty để lựa chọn nhà cung cấp khác Nguyên nhân dẫn đến kết quả này:

+ Nhóm nhân viên này chưa biết được mức thu nhập thực tế hàng tháng Nhóm nhân viên này chỉ quan tâm đến mức thu nhập chắc chắn nhận được hàng tháng là mức lương cơ bản và phụ cấp mà Công ty trả hàng tháng Việc

có sự so sánh này là phù hợp vì họ sẽ không biết được là có thưởng doanh thu hàng tháng hay không nên họ chỉ quan tâm là mức thu nhập thực tế hàng tháng phải đảm bảo theo nhu cầu của bản thân Do đó, lựa chọn những nhà cung cấp có mức thu nhập cố định hàng tháng cao là lựa chọn của những

nhân viên mới muốn tìm một công việc tạm thời đủ trang trải cho nhu cầu của bản thân

+ Nhóm nhân viên này thường có tư tưởng làm việc tạm thời để tìm công việc khác tốt hơn

+ Nhóm nhân viên này là sinh viên làm thêm muốn tìm một công việc tạm thời để trang trải cho việc học hành và sinh hoạt

+ Nhóm nhân viên này chưa biết được chế độ phúc lợi của Công ty nên chưa thực sự muốn làm việc lâu dài cho Công ty

Từ kết quả đánh giá trên, nếu Công ty muốn công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng mới được dễ dàng, đặc biệt là trong những thời điểm cần phải tuyển gấp nhân viên bán hàng cho các siêu thị, cửa hàng thì Công ty cần phải xem xét lại mức lương cơ bản hàng tháng phải cạnh tranh với mức thu nhập cố định hàng tháng của các nhà cung cấp khác

Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cũng cho thấy có một số trường hợp nhân viên Bán hàng chưa hài lòng với công tác trả thưởng của Công ty hiện nay, chiếm 19,4% Nhóm nhân viên này là những nhân viên có thời gian công tác từ 3-5 năm

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát chính sách thưởng của nhóm nhân viên bán hàng

Hài lòng với chính sách khen

thưởng

Tổng cộng

Không hài lòng

Chấp nhận

được

Hài lòng

Rất hài lòng Nhóm làm

việc

Nhân viên bán hàng

Số lượng 6 3 22 0 31

% trong nhóm nhân viên bán hàng 19.4% 9.7% 71.0% .0%

100.0

%

Tổng cộng Số lượng 23 19 68 4 114

% trong nhóm làm việc 20.2% 16.7% 59.6% 3.5%

100.0

%

Bảng 2.5: Kết quả chính sách khen thưởng với thời gian công tác

Thời gian công tác

Tổng cộng

Dưới 1 năm

1-3 năm

3-5 năm

Trên 5 năm Hài lòng với

chính sách

khen thưởn

Không hài lòng

Tóm lại, đối với nhóm nhân viên bán hàng thì Công ty cần phải xem xét, điều chỉnh lại mức lương cơ bản cho phù hợp với tình hình thực tế và điều chỉnh lại mức thưởng doanh thu cho phù hợp với định mức doanh thu của từng của hàng, siêu thị

2.2.2.2 Nhóm nhân viên lao động trực tiếp

Toàn bộ công nhân tham gia sản xuất sản phẩm bên xưởng sản xuất

Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn nhóm nhân viên này đều chấp nhận

và hài lòng với các trả lương của Công ty hiện nay, chiếm 92,1%

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát công tác trả lương của công nhân sản xuất

Hài lòng với cách trải lương hàng

tháng

Tổng cộng

Không hài lòng

Chấp nhận

được

Hài lòng

Rất hài lòng Nhóm làm

việc Công nhân

sản xuất

Số lượng 5 24 34 0 63

% trong nhóm công nhân sản xuất 7.9% 38.1% 54.0% .0%

100.0

%

Tổng cộng Số lượng 17 32 64 1 114

% trong nhóm làm việc 14.9% 28.1% 56.1% .9%

100.0

%

Kết quả khảo sát trên cũng phù hợp vì Công ty đang tính lương cho nhóm lao động trực tiếp theo hình thức trả lương theo sản phẩm (thu nhập = tổng số sản phẩm x đơn giá sản phẩm) nên các nhân viên được hưởng theo năng lực và kết quả làm việc của mình Việc Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm là phù hợp với đặc thù trả lương cho công nhân sản xuất và các doanh nghiệp khác cũng đang áp dụng Bên cạnh đó, Công ty cũng thường xuyên theo dõi và xây dựng

đơn giá sản xuất sản phẩm cho phù hợp với đặc thù của từng sản phẩm, tình hình đơn giá thực tế so với bên ngoài nhằm có những điều chỉnh đơn giá tiền lương cho

phù hợp để giữ chân nguồn nhân viên có trình độ tay nghề cao của Công ty, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên và công tác tuyển dụng nhân viên mới khi có nhu cầu

Ngoài ra, nhằm đánh giá kết quả khảo sát về sự hài lòng của nhóm nhân viên lao động trực tiếp được là chính xác, tác giả đã khảo sát về tình hình nghỉ việc

của Công ty trong thời gian qua Sau khi được cung cấp số liệu từ bộ phận hành chính, tác giả nhận số lượng nhân viên lao động trực tiếp nghỉ hàng năm bình quân

là 2 người (chiếm tỷ lệ 4%) so với tổng số nhân viên lao động trực tiếp Nguyên nhân nghỉ việc của các nhân viên này chủ yếu là do phải về quê nên không thể tiếp tục làm việc được hoặc chuyển sản công việc khác thích hợp hơn Có những trường hợp sau khi nghỉ việc rồi xin qua làm trở lại và Công ty vẫn tiếp tục tính chế độ như ban đầu Trong những trường hợp thiếu nhân viên lao động trực tiếp thì công tác tuyển dụng mới cũng gặp thuận lợi vì với cách trả lương theo sản phẩm thì tổng thu nhập của nhân viên lao động trực tiếp của Công ty cao hơn những đơn vị bên ngoài Qua phân tích trên, công tác trả lương theo sản phẩm của Công ty đang áp dụng cho nhóm nhân viên lao động trực tiếp là hợp lý, Công ty cần phải thường xuyên theo dõi và điều chỉnh đơn giá sản xuất sản phẩm cho phù hợp với tình hình thực tế

Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy có 19% nhân viên của nhóm này không hài lòng với việc trả thưởng của Công ty

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát chính sách thưởng của công nhân sản xuất

Hài lòng với chính sách khen

thưởng

Tổng cộng

Không hài lòng

Chấp nhận

được

Hài lòng

Rất hài lòng Nhóm làm

việc Công nhân

sản xuất

Số lượng 12 14 33 4 63

% trong nhóm công nhân sản xuất 19.0% 22.2% 52.4% 6.3%

100.0

%

Tổng cộng Số lượng 23 19 68 4 114

% trong nhóm làm việc 20.2% 16.7% 59.6% 3.5%

100.0

%

Sau khi kiểm tra, tác giả nhận thấy Công ty chỉ thực hiện thưởng cho nhóm nhân viên lao động trực tiếp vào các ngày lễ, cuối năm, không áp dụng hình thức thưởng doanh thu như các nhóm nhân viên khác Việc không áp dụng việc

thưởng doanh thu cho nhân viên lao động trực tiếp là do Công ty cho rằng các công nhân đã được hưởng lương theo sản phẩm mà họ đạt được nên không được thưởng doanh thu nữa Tuy nhiên, việc không áp dụng hình thức thưởng hàng tháng cho nhóm nhân viên lao động trực tiếp sẽ dẫn tới các tồn tại như sau:

+ Tạo cảm giác không công bằng về việc thưởng giữa nhóm nhân viên lao

động trực tiếp và các nhóm nhân viên được thưởng doanh thu hàng tháng

+ Không kích thích tinh thần làm việc nhóm nhân viên lao động trực tiếp,

đặc biệt là trong các trường hợp Công ty cần phải sản xuất một lượng lớn

sản phẩm trong một khoảng thời gian nhất định, đòi hỏi toàn bộ nhóm viên lao động trực tiếp phải làm việc ngoài giờ, tăng ca mới hoàn thành tốt công việc được

Do đó, theo đánh giá của tác giả, Công ty cần phải có chính sách khen thưởng hàng tháng cho nhóm nhân viên lao động trực tiếp như hình thức thưởng thưởng do hoàn thành vượt mức năng suất đề ra hoặc thưởng thi đua giữa các nhân viên xem ai sản xuất được nhiều sản phẩm nhằm kích thích tinh thần làm việc giữa các nhân viên với nhau

Tóm tại, đối với nhóm nhân viên lao động trực tiếp thì công tác trả lương đã hợp lý, cần theo dõi và điều chỉnh đơn giá sản xuất sản phầm cho phù hợp với tình hình thực tế Bên cạnh đó, Công ty cần phải xem xét lại cơ chế áp dụng hình thức thưởng hàng tháng cho nhóm nhân viên lao động trực tiếp để kích thích tinh thần làm việc

2.2.2.3 Nhóm cấp quản lý

Hiện nay, Công ty chỉ có 03 vị trí cấp quản là Trưởng phòng kỹ thuật, Quản

đốc xưởng sản xuất và phụ trách phòng hành chính-kế toán Do đó, việc khảo sát

việc hài lòng về công tác trả lương, thưởng của nhóm cấp quản lý được thực hiện cho 03 vị trí chức danh trên Kết quả khảo sát được nghi nhận như sau:

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát công tác trả lương của cấp quản lý

Hài lòng với cách trả lương hàng

tháng

Tổng cộng

Không hài lòng

Chấp nhận

được

Hài lòng

Rất hài lòng Nhóm làm

100.0

% Tổng cộng Số lượng 17 32 64 1 114

% trong nhóm làm việc 14.9% 28.1% 56.1% .9%

100.0

%

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát chính sách thưởng của cấp quản lý

Hài lòng với chính sách khen

thưởng

Tổng cộng

Không hài lòng

Chấp nhận

được

Hài lòng

Rất hài lòng Nhóm làm

việc Cấp quản

lý

Số lượng 1 1 1 0 3

% trong nhóm cấp quản lý 33.3% 33.3% 33.3% .0%

100.0

% Tổng cộng Số lượng 23 19 68 4 114

% trong nhóm làm việc 20.2% 16.7% 59.6% 3.5%

100.0

%

Quản đốc xưởng sản xuất: Kết quả khảo sát cho thấy Quản đốc của

Công ty hài lòng với công tác trả lương và thưởng của Công ty hiện nay Theo đánh giá của tác giả, kết quả khảo sát như trên là phù hợp vì:

+ Mức thu nhập hiện nay của Quản đốc xưởng sản xuất của Công ty

đang cao hơn, điều kiện làm việc và chế độ làm việc của Công ty cũng

tốt hơn so với bên ngoài nên việc Quản đốc hài lòng với công việc cũng

là phù hợp

+ Quản đốc xưởng sản xuất đã làm việc cho Công ty khoảng 20 năm, từ lúc Công ty còn là xưởng may gia công cho đến ngày nay nên ngoài vấn

đề về lương, thưởng thì Quản đốc còn có mối quan hệ gắn bó mật thiết

với Công ty

+ Công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm nhằm kích thích tinh thần làm việc của Quản đốc

Vì vậy, việc trả lương cho Quản đốc xưởng sản xuất như hiện nay và phù hợp Tuy nhiên, nếu Công ty áp dụng hình thức khen thưởng như thưởng do làm việc đạt năng suất cao sẽ làm kích thích tinh thần làm việc của Quản đốc hơn, đặc biệt là trong những thời điểm Công ty cần phải sản xuất những đơn hàng có số lượng lớn trong một khoảng thời gian gấp

Trưởng phòng kỹ thuật: Kết quả khảo sát cho thấy Trưởng phòng kỹ

thuật của Công ty chưa hài lòng với cách trả lương và trả thưởng hiện nay Sau khi khảo sát mức thu nhập của Trưởng phòng kỹ thuật đối với các Công ty thời trang khác bên ngoài và phân tích tình hình của Công

ty, tác giả đánh giá việc chưa hài lòng với công tác trả lương, thưởng của Trưởng phòng kỹ thuật của Công ty là do những nguyên nhân sau:

+ Mức thu nhập của Trưởng phòng kỹ thuật thấp hơn so với các Công ty thời trang bên ngoài

+ Chế độ thưởng hiện nay Công ty đang áp dụng cho Trưởng phòng kỹ thuật là thưởng doanh thu hàng tháng Nếu doanh thu bán hàng hàng tháng đạt mức theo Công ty đề ra thì sẽ được thưởng theo một tỷ lệ nhất

định

Việc Công ty đang trả mức lương và thưởng cho Trưởng phòng kỹ thuật

là do Công ty chưa xem trọng vị trí chức danh này Công ty hiện đang có Phó Giám đốc phụ trách về kỹ thuật là Giảng viên trường Đại học chuyên ngành dệt may nên toàn bộ các vấn đề liên quan đến kỹ thuật đều