một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại công ty du lịch dịch vụ dầu khí việt nam

Thực hiện các mặt công tác: + Xây dựng phương hướng, kế hoạch tài chính theo kỳ kế hoạch ngắn hạn và dài hạn + Quản lý, phân bổ và sử dụng vốn + Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU

KHOA KINH TẾ

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài : Một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn

nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam

Chuyên ngành :Quản trị du lịch Niên khoá : 2006 - 2010

Vũng Tàu, tháng 7 năm 2010

v

MỤC LỤC

Nhận xét của giảng viên hướng dẫn i

Nhận xét của giảng viên phản biện ii

Lời cảm ơn iii

Mục lục iv

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ vi

Danh mục từ và cụm từ viết tắt vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 3

1.1 Tổng quan về Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam 3

1.1.1Giới thiệu chung về Công ty 3

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 3

1.1.3 Cơ sở vật chất hạ tầng và các lĩnh vực kinh doanh của Công ty 5

1.1.4 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty 7

1.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8

1.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009 10

1.2 Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát huy, phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 12

1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực 13

1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực 13

1.2.4 Nội dung của công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát huy, phát triển nguồn nhân lực 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 29

2.1 Cơ cấu lao động trong Công ty 29

2.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực của Công ty 31

2.2.1 Nguyên tắc thu hút nguồn nhân lực 31

2.2.2 Tiêu chuẩn đối với ứng viên 31

2.2.3 Hình thức thu hút 32

2.2.4 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua 33

2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 33

2.3.1 Mục tiêu, yêu cầu của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 34

2.3.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 34

2.3.3 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong Công ty 43

2.3.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong công ty 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 51

3.1 Mục tiêu phát triển và nhiệm vụ của công ty năm 2010 51

3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty 51

3.1.2 Nhiệm vụ của công ty 52

3.2 Một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực cho Công ty OSC Việt Nam 53

3.2.1 Ban lãnh đạo cần tự nâng cao nhận thức về vai trò của mình trong PTNNL 53

3.2.2 Xây dựng chính sách, chiến lược và thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực 54

3.2.3 Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển 55

3.2.4 Thực hiện hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động 62

3.2.5 Thực hiện chính sách thu hút và duy trì những người lao động giỏi 63

3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 64

3.2.7 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp khuyến khích học tập nâng cao trình độ nguồn nhân lực 66

3.2.8 Thông tin quản lý nguồn nhân lực 67

3.3 Một số kiến nghị 68

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 68

3.3.2 Kiến nghị đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn 70

3.3.3 Kiến nghị với Công ty 71

KẾT LUẬN 73 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.6: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 10

Bảng 1.7: Cấp độ đánh giá đào tạo hiệu quả đào tạo 22

Bảng 2.2: Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2009 29

Bảng 2.3: Kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên 37

Bảng 2.4: Chi phí đào tạo của Công ty năm 2009 .39

Bảng 2.5: Tình hình tài chính của Công ty trong thời gian qua 48

Bảng 3.3: Kế hoạch hành động cá nhân 60

Bảng 3.4: Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động 63

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty năm 2009 29

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 30

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 30

Biểu đồ 2.5: Tình hình thu hút nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua 33

Biểu đồ 2.6: Thu nhập bình quân của CBCNV khối trực thuộc 45

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy OSC Việt Nam 7

DANH MỤC TỪ VÀ CỤM TỪ VIẾT TẮT

ATVSTP: An toàn vệ sinh thực phẩm

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CNKT: Công nhân kỹ thuật

CP: Cổ phần

LD: Liên doanh

NNL: Nguồn nhân lực

PTNNL: Phát triển nguồn nhân lực

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TC – LĐTL: Tổ chức – Lao động Tiền lương

THPT: Trung học phổ thông

THCN: Trung học học chuyên nghiệp

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

Hội nhập và toàn cầu hoá cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp trong nước phải cần đổi mới bản thân mình hơn nữa mới có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp, tập đoàn của ngoại quốc… một doanh nghiệp được xem là có tiềm lực mạnh khi doanh nghiệp đó hội tụ đủ các yếu tố về tài chính, quy mô, dây chuyền công nghệ, thông tin liên lạc… để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hùng mạnh khác, nhất là các doanh nghiệp nước ngoài Tuy nhiên, trong nền kinh tế tri thức, yếu tố con người được xem là những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của một doanh nghiệp

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của mỗi tổ chức, doanh nghiệp và mỗi quốc gia trên thế giới Nhiều quốc gia đã đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt các yêu cầu phát triển trước mắt và lâu dài của mình

Kinh nghiệm cho thấy, sự cất cánh và phát triển thành công của một doanh nghiệp là gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực Có thể nói toàn bộ bí quyết thành công của một doanh nghiệp xét cho cùng, đều nằm trong chiến lược đào tạo và phát triển con người

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận của môn học quản trị nguồn nhân lực, nhận thấy được sự cấp thiết của vấn đề, các bài giảng sinh động của các giảng viên các bộ môn liên quan, cộng thêm sự hướng dẫn tận tình của Thạc sỹ Vũ Văn

Đông cùng với sự nỗ lực của bản thân…nên tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp

nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích cơ cấu lao động; tình hình thu hút nguồn nhân lực; các hoạt động đào tạo, phát triển của Công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty OSC Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các thông tin về: cơ cấu lao động, tình hình thu hút lao động, các

hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty OSC Việt Nam

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu và phân tích các vấn đề về cơ cấu lao động, tình hình thu hút lao động cũng như công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty OSC Việt Nam năm 2009

5 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập, xử lý thông tin

Thu thập những tài liệu có liên quan ở các nguồn tin cậy, sắp xếp và xử lý số liệu một cách có hệ thống, phân tích từng nội dung và đưa ra những kết luận

Khóa luận gồm có các phần như sau:

Chương 1: Tổng quan về công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam và một số vấn

đề lý luận cơ bản về phát huy, phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam

xi

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ

VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ

PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam

1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Vào ngày 23-6-1977, để phục vụ sự nghiệp thăm dò và khai thác dầu khí

non trẻ của đất nước, Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam được thành lập

Tên công ty: Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam

Tên tiếng Anh: The National Oil Services Company Of Vietnam (OSC Vietnam) Tên viết tắt: OSC Việt Nam

Địa chỉ: số 02 Lê Lợi, phường 1, thành phố Vũng Tàu

Tel: (8464)852603 – 852405

Fax: (8464)852834

Website: www.oscvn.com

E – mail: info@oscvn.com

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Giai đoạn 1: Từ ngày thành lập (23/06/1977) đến cuối năm 1979

Vào ngày 23/06/1977, Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) được thành lập từ tiền thân là Công ty phục vụ dầu khí Vũng Tàu – Côn Đảo Vào thời điểm đó, OSC Việt Nam là đơn vị duy nhất làm nhiệm vụ cung cấp dịch vụ dầu khí, trong đó có nhiệm vụ phục vụ các sinh hoạt cho chuyên gia trong nước và quốc tế vào giúp Việt Nam thăm dò, khai thác dầu khí tại thềm lục địa phía Nam Việt Nam

Đây là thời kỳ Công ty vừa tập hợp xây dựng lực lượng, vừa tập trung đầu

tư cải tạo hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật đã xuống cấp và bắt tay vào phục vụ các công ty dầu khí từ các nước Ý, Canada, Tây Đức, Na Uy…đến Việt Nam thăm

dò dầu khí Gian đoạn này, OSC Việt Nam phục vụ được gần 200 khách ăn ở cố định, doanh thu đạt 5 triệu USD, không kể tiền đồng Việt Nam

Năm 1979, Đặc khu Vũng Tàu – Côn Đảo được thành lập, OSC Việt Nam

có thêm điều kiện phát triển du lịch khi tiếp nhận thêm một số cơ sở Song song với dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam bắt đầu phát triển từ nhiệm vụ phục vụ giao tế

du lịch nội địa đến du lịch quốc tế bao gồm cả lữ hành OSC Việt Nam thực hiện cùng một lúc 2 nhiệm vụ chiến lược là dầu khí và du lịch Hai nhiệm vụ này là tiền

đề và tạo điều kiện hỗ trợ nhau cho sự phát triển của OSC Việt Nam đến ngày hôm nay Nhiệm vụ du lịch của OSC Việt Nam đi lên từ du lịch nội địa, phục vụ các nhu cầu của chuyên gia dầu khí Công suất buồng giường các khách sạn, biệt thự trực thuộc OSC Việt Nam đạt khá cao, nhiệm vụ giao tế phục vụ tốt và đảm bảo an ninh

Giai đoạn 2: Từ năm 1980 đến năm 1987

Năm 1980, sau khi Việt Nam ký kết Hiệp định hợp tác dầu khí với Liên Xô, các chuyên gia dầu khí vào nước ta ngày càng nhiều Giai đoạn này, OSC Việt Nam tiếp tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc ăn, ở, đi lại, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho đội ngũ trên 1000 chuyên gia dầu khí Liên Xô cùng gia đình họ, góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu tiên vào năm 1986 của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsovpetro Ước tính nguồn thu từ dịch vụ phục vụ dầu khí Liên Xô lúc bấy giờ của OSC việt Nam khoảng 60

tỷ Rúp Đồng thời, OSC Việt Nam được Tổng cục Du lịch chỉ định là 1 trong 5 công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách

từ Liên xô và Đông Âu; tiếp nhận và quản lý trường Nghiệp vụ Du lịch Vũng Tàu theo mô hình trường bên cạnh doanh nghiệp để đáp ứng cho công tác đào tạo, huấn luyện, xây dựng nguồn nhân lực kế cận

Do yêu cầu nhiệm vụ và phải tự cân đối đầu vào, OSC Việt Nam đã phát triển hệ thống dịch vụ khép kín, từ khâu sản xuất đến xuất khẩu Để có nguồn hàng xuất khẩu và theo tinh thần Nghị quyết VI của Đảng, OSC Việt Nam đã đầu tư 4,3 triệu USD và 3,6 tỷ đồng Việt Nam vào nhiều nhà máy, nông trường cây con ở các địa phương và bộ ngành như: Nhà máy dệt Đông Phương, Nhà máy dệt Phong Phú, Nhà máy đông lạnh Cam Ranh, Nước suối Đảnh Thạnh – Diên Khánh, Nhà máy may Nha Trang, Nhà máy xay xát tại Bến Lức – Long An, trồng tiêu – cà phê

ở Lộc Ninh, Sông Bé Và Đăk Lăk…Lực lượng xây dựng của công ty từ chỗ chỉ cải tạo các cơ sở trọng yếu để phục vụ dầu khí bắt đầu chuyển qua giai đoạn mở rộng

xiii

hoạt động, thực hiện các công trình lớn trong và ngoài ngành như: Khách sạn Hòa Bình của Công ty Du lịch Hà Nội, Nhà máy Minh Tâm của Bộ Nội vụ ở Đà Lạt, bệnh viện Thống Nhất ở thành phố Hồ Chí Minh

Giai đoạn 3: Từ năm 1988 đến năm 1999

Giai đoạn này, OSC Việt Nam là một trong số ít những doanh nghiệp đi đầu trong việc làm ăn với các đối tác nước ngoài, góp vốn thành lập các liên doanh (LD) thuộc lĩnh vực hoạt động và lợi thế tiềm năng của mình như: du lịch, dịch vụ dầu khí Đồng thời phát triền 20 ngành nghề khác nhau

Bộ máy tổ chức của OSC Việt Nam giai đoạn này phát triển lên 10 đơn vị hạch toán trực thuộc, 08 đơn vị liên doanh nước ngoài, 01 công ty cổ phần (CP),

01 công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH), 12 khách sạn ( trong đó có 4 khách sạn quốc tế 3 sao, 5 khách sạn quốc tế 2 sao), 01 khu căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với tổng cộng 1095 phòng ngủ và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với kho tàng – bến bãi bảo đảm phục vụ kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp…

Giai đoạn 4: Từ 2000 đến nay

Với nền tảng vững chắc OSC Việt Nam đã vượt qua những khó khăn, thích nghi và đứng vững trong cơ chế mới Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được nhiều kết quả tốt đẹp trên cả 2 lĩnh vực dầu khí, du lịch và vươn xa hơn, rộng lớn hơn Qua việc cải tạo nâng cấp hệ thống khách sạn, OSC Việt Nam hiện có 2 khách sạn tiêu chuẩn 4 sao là Grand Hotel và Palace Hotel, trong đó Grand Hotel

là khách sạn đầu tiên tại thành phố Vũng Tàu vận hành theo tiêu chuẩn ISO 9001 –

2000 Bên cạnh đó, OSC Việt Nam tiếp tục ký kết và triển khai tốt các hợp đồng dịch vụ dầu khí, cung cấp dịch vụ hậu cần sinh hoạt trọn gói trên các tàu, giàn khoan; tăng cường công tác đào tạo đưa lao động Việt Nam thay thế lao động nước ngoài

Từ 2000 đến nay, OSC Việt Nam đã đạt được mục tiêu: Đẩy mạnh kinh doanh tổng hợp, đa dạng hóa các ngành nghề, trong đó tập trung vào 2 lĩnh vực then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí Đạt tăng trưởng thấp nhất từ 10% trở lên, bảo toàn và phát tiển vốn, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động; sắp xếp và đổi mới mô hình tổ chức Công ty theo hướng cổ phần hóa từng đơn vị, tạo bước chuyển cơ bản trong việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, tập trung nguồn vốn cho dự án mới Công ty đã xây dựng đội ngũ quản lý điều hành giỏi chuyên môn, cơ cấu tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao Năm 2002 OSC Việt Nam được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc lập Hạng Hai

1.1.3 Cơ sở vật chất hạ tầng và các lĩnh vực kinh doanh của Công ty

Sau hơn 30 năm đi vào hoạt động kinh doanh, OSC Việt Nam đã không ngừng phát triển đồng bộ cà về quy mô cũng như phạm vi hoạt động

1.1.3.1 Cơ sở vật chất hạ tầng

Hiện nay, OSC Việt Nam có:

- 10 đơn vị trực thuộc: Chi nhánh OSC Hà Nội, Chi nhánh OSC thành phố

Hồ Chí Minh, Chi nhánh OSC Tây Ninh, Khách sạn Palace, Khách sạn Grand, Khách sạn Rex, Khu dịch vụ dầu khí Lam Sơn, Công ty dịch vụ dầu khí Vũng Tàu, Trung tâm dịch vụ du lịch và cung ứng lao động, Trung tâm dịch vụ du lịch OSC Việt Nam

- 4 đơn vị liên doanh với nước ngoài: Công ty liên doanh dịch vụ du lịch OSC – S.M.I, Công ty liên doanh dịch vụ du lịch OSC First – Holiday, Công ty TNHH Rạng Đông Orange Court, Công ty Janhold OSC, Công ty cổ phần khách sạn du lịch Thái Bình Dương

- 6 công ty cổ phần: Công ty cổ phần khách sạn Thái Bình Dương, Công ty

cổ phần thương mại dịch vụ OSC Bến Lức, Công ty cổ phần thể thao du lịch OSC, Công ty cổ phần Hoàng Gia, Công ty cổ phần khách sạn du lịch Tháng Mười, Công ty cổ phần đầu tư xây dựng OSC

Các cơ sở chính của OSC Việt Nam bao gồm 12 khách sạn (trong đó có 2 khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, 3 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và 5 khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao), 01 căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với gần 1095 phòng ngủ, 01 căn

cứ dịch vụ dầu khí trên bờ và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với nhiều phương tiện vận chuyển và kho tàng – bến bãi…

1.1.3.2 Các lĩnh vực kinh doanh

Các lĩnh vực kinh doanh chính hiện nay của OSC Việt Nam là:

- Dịch vụ du lịch:

+ Lữ hành: tổ chức các tour du lịch trong nước và quốc tế

+ Lưu trú: Hệ thống nhà hàng, khách sạn từ 1 - 4 sao tại Vũng Tàu

+ Du lịch MICE

- Dịch vụ dầu khí:

+ Cho thuê biệt thự, căn hộ

+ Cung cấp dịch vụ sinh hoạt cho các giàn khoan dầu khí

+ Cung cấp vật tư, trang thiết bị kỹ thuật cho các Công ty dầu khí

- Cho thuê trụ sở, văn phòng làm việc, phương tiện vận chuyển

xv

- Kinh doanh xây lắp và bất động sản

- Kinh doanh hàng hoá và xuất nhập khẩu

- Cung ứng và xuất khẩu lao động

- Dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí

- Tư vấn du học

1.1.4 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy OSC Việt Nam

(Nguồn: www.oscvn.com)

1.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

xvii

- Văn phòng Công ty

Văn phòng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý hành chính – quản trị, tổng hợp, giao dịch đối ngoại, thông tin liên lạc và y tế chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong toàn Công ty

Văn phòng có các nhiệm vụ chính:

+ Công tác hành chính – quản trị, văn thư lưu trữ

+ Tổ chức thông tin liên lạc

+ Tổng hợp tình hình hoạt động của Công ty

+ Thực hiện các giao dịch, đối ngoại; phiên dịch, biên dịch tài liệu

+ Tổ chức khám, chữa bệnh, theo dõi tình hình sức khỏe, phòng chống bệnh cho CBCNV của Công ty

+ Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng

- Phòng Kế hoạch – Đầu tư

Chức năng, nhiệm vụ chính: tham mưu và tổ chức thực hiện các mặt công tác: + Kế hoạch sản xuất kinh doanh (SXKD)

+ Xây dựng cơ bản, công tác dự án, đầu tư

+ Hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế

+ Tham mưu, quản lý thống nhất các hoạt động dịch vụ dầu khí

+ Công tác thị trường, nghiệp vụ khách sạn, lữ hành

- Phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương (TC – LĐTL)

Chức năng, nhiệm vụ chính: Tham mưu và tổ chức thực hiện các mặt công tác:

+ Tổ chức bộ máy

+ Tổ chức cán bộ

+ Lao động tiền lương

+ Đào tạo, bồi dưỡng

+ Tuyển dụng lao động

+ Bảo vệ nội bộ

+ Bảo hộ, an toàn vệ sinh lao động

- Phòng Tài chính – Kế toán

Chức năng, nhiệm vụ chính: Tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, điều hành các hoạt động trong lĩnh vực kinh tế tài chính, kế toán thống kê, hạch toán kinh tế Thực hiện các mặt công tác:

+ Xây dựng phương hướng, kế hoạch tài chính theo kỳ kế hoạch (ngắn hạn và dài hạn)

+ Quản lý, phân bổ và sử dụng vốn

+ Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống kê

+ Tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh ở các đơn vị và toàn Công ty + Giúp giám đốc tổ chức, kiểm tra, xét duyệt, quyết toán tài chính của các đơn vị cơ sở và làm quyết toán của Công ty

+ Thực hiện kiểm toán nội bộ

+ Nghiên cứu và phát triển công nghệ thông tin của Công ty

- Phòng Nghiên cứu – Phát triển

+ Nghiên cứu, tham mưu đề xuất định hướng phát triển, mô hình tổ chức, quản lý của Công ty phù hợp với cơ chế mới

+ Nghiên cứu đề xuất, bổ sung, sửa đổi, cải tiến, đổi mới chế quản lý, phương thức kinh doanh, chế độ chính sách phát triển và mở rộng sản phẩm, dịch vụ của công ty; theo dõi, đành giá việc phân cấp quản lý do Giám đốc Công ty giao

+ Thực hiện công tác pháp chế

+ Xây dựng các chuyên đề khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hành tiết kiệm trong Công ty

xix

1.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009

1.1.6.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh

Bảng 1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 ĐVT: Triệu

đ ồng

So sánh (%) Chỉ tiêu Kế hoạch

năm 2009

Thực hiện năm 2009

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy năm 2009 công ty đấu hoàn thành tốt các nhiệm vụ chỉ tiêu kinh tế được giao, cụ thể như sau:

- Tổng doanh thu thực hiện: 851,417 tỷ đồng đạt 120,422 % so với kế hoạch, tăng 4,22% so với năm 2008, tương ứng tăng 34,5 tỷ đồng Trong đó:

Các đơn vị hạch toán trực thuộc: 511,452 tỷ đồng, đạt 120,34% so với kế hoạch, tăng 6,79% so với 2008, tương ứng tăng 32,5 tỷ đồng

Các đơn vị liên doanh, cổ phần, TNHH: 339.965 tỷ đồng, đạt 117,23% so với kế hoạch, tăng 0,58% so với năm 2008 tương ứng tăng 2,04 tỷ đồng

- Lợi nhuận: 31,196 tỷ đồng, đạt 164,19 % so với kế hoạch, tăng 49,87% so với thực hiện năm 2008, tương ứng tăng 10,8 tỷ đồng Trong đó:

Các đơn vị hạch toán trực thuộc: 7,469 tỷ đồng, đạt 114,91 % so với kế hoạch, tăng 12,89% so với năm 2008, tương ứng tăng 853,59 triệu đồng

Các đơn vị liên doanh, cổ phần, TNHH (ước) đạt 23,727 tỷ đồng, đạt 189,82% so với kế hoạch năm 2009, tăng 67,09% so với năm 2008, tương ứng tăng 9,93 tỷ đồng

- Nộp nghĩa vụ ngân sách Nhà nước: Công ty đã nộp đầy đủ nghĩa vụ ngân sách Nhà nước theo quy định của pháp luật, đã thực hiện ở mức trên 31,72 tỷ đồng

- Thu nhập bình quân của người lao động thuộc khối đơn vị hạch toán trực thuộc đạt 6,814 triệu đồng/người/tháng, tăng 50% so với kế hoạch, tăng 52% so với năm

- Kinh doanh lữ hành

Doanh thu toàn công ty đạt 214,4 tỷ đồng, đạt 119,8% so với kế hoạch, bằng 78,4% so với năm 2008 Trong đó: đơn vị hạch toán trực thuộc đạt 10,06 tỷ đồng đạt 78,4% so với kế hoạch

- Kinh doanh dịch vụ dầu khí

Kinh doanh dịch vụ dầu khí kỹ thuật đạt khá, ký kết được một số hợp đồng

và dịch vụ tư vấn, giới thiệu công nghệ cho các đối tác nước ngoài; dịch vụ sinh hoạt

xxi

Doanh thu thực hiện: 192,23 tỷ đồng, đạt 135,6% so với kế hoạch, tăng 72,54% so với năm 2008

- Kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu

Kinh doanh hàng hóa, xuất nhập khẩu gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế

Doanh thu kinh doanh hàng hóa năm 2009: 108,52 tỷ đồng, đạt 108,52% so với kế hoạch, bằng 77,73% so với năm 2008

Doanh thu kinh doanh xuất nhập khẩu năm 2009: 56,07 tỷ đồng đạt 101,95% so với kế hoạch và bằng 83,29% so với năm 2008

- Kinh doanh xây lắp

Tình hính kinh doanh xây lắp đang được khôi phục và đi vào ổn định, thị trường bất động sản và chứng khoán đang dần ấm lên đã tác động tích cực đến diện mạo của thị trường xây dựng Doanh thu thực hiện năm 2009: 77,83 tỷ đồng, đạt 110,88% so với kế hoạch, tăng 40,56% so với năm 2008

1.2 Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát huy, phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên, xuất bản năm 2005 thì:

Nguồn nhân lực (NNL) theo nghĩa rộng là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển

NNL theo nghĩa hẹp, là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Vậy, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

1.2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) cũng có nhiều khái niệm khác nhau

ở góc độ vĩ mô và vi mô như sau:

Phát triển nguồn nhân lực, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo dựng lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả, xét từ góc

độ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế

Vậy, phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân

1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực

a Theo lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp NNL được phân thành:

- NNL Công nghệ thông tin

b Theo trình độ đào tạo NNL được phân thành:

- NNL có trình độ đào tạo Nghề ngắn hạn hoặc dài hạn

- NNL có trình độ đào tạo Trung cấp chuyên nghiệp

- NNL có trình độ đào tạo Cao Đẳng

- NNL có trình độ đào tạo Đại học và trên đại học

1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người…Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng

xxiii

trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù

có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn

Hiện nay, trong điều kiện CNH - HĐH, cùng với các việc tạo ra nguồn lực vật chất và nguồn tài chính, và để phát huy các nguồn lực đó, thì điều quan trọng nhất hiện nay là cần phát triển nguồn lực con người, tạo ra khả năng lao động ở một trình độ mới, với chất lượng cao hơn nhiều so với trước đây Bởi lẽ con người

là chủ thể của mọi sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và tinh thần

Khi chuyển dần sang nền kinh tế chủ yếu dựa trên tri thức và trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, NNL đặc biệt là NNL chất lượng cao ngày càng thể hiện vai trò quan trọng của nó Các lý thuyết tăng trưởng gần đây chỉ ra rằng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và ở mức cao phải dựa trên ít nhất

ba trụ cột cơ bản: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở hiện đại và nâng cao chất lượng NNL Trong đó động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh

tế bền vững chính là những con người, đặc biệt là NNL chất lượng cao, tức là những con người được đầu tư phát triển, có kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm và năng lực Bởi trong bối cảnh thế giới có nhiều biến động và cạnh tranh quyết liệt, phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia có NNL chất lượng cao, có môi trường pháp lý thuận lợi cho đầu tư, có môi trường chính trị- xã hội ổn định

Nguồn nhân lực là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế- xã hội Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác Giữa nguồn lực con người, vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ… có mối quan hệ nhân quả với nhau, nhưng trong đó NNL được xem là năng lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia So với các nguồn lực khác, NNL với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp với NNL một cách có hiệu quả Vì vậy, con người với tư cách là NNL, là chủ thể sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội

1.2.4 Nội dung của công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Thu hút nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác thu hút nguồn nhân lực thành công tức là doanh nghiệp tìm được những người thực sự phù hợp với công việc Từ đó, doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được

giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc, nhanh chóng thực hiện các yêu cầu

đề ra Vì vậy giảm bớt chi phí đào tạo, thời gian thử việc, hạn chế những sự cố xảy

ra trong sản xuất và khả năng đảm bảo chất lượng sản phẩm Ngược lại, nếu việc thu hút nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động

a Nguồn thu hút ứng viên

- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp

Thu hút nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công

việc khác, từ cấp này sang cấp khác

- Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc thu hút nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

b Các hình thức thu hút ứng viên

- Thông qua quảng cáo

- Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động

- Từ sinh viên tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng, THCN, trung tâm dạy nghề

- Các hình thức khác: theo giới thiệu của chính quyền địa phương, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin, qua hệ thống internet…

1.2.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vừa là một nhu cầu, vừa là một nhiệm vụ của doanh nghiệp

Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, hoặc là những hoạt động học tập nâng cao trình độ,

kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

xxv

Phát triển: Là quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, và năng lực vì mục tiêu tăng kết quả thực hiện trong một tổ chức, đồng thời mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

a Mục đích

- Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng

Doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻ đầu quân cho họ Cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân cũng như sự nghiệp là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên mới ra trường Hãng tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh quốc) vừa tiến hành một cuộc điều tra đối với hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng tới lựa chọn công việc trong tương lai và phát hiện ra gần 1 nửa (44%) coi trọng cơ hội được đào tạo thêm trong khi chỉ 18% quan tâm nhất đến các khoản lương, thưởng

- Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực

Chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển nhân tài cho chính doanh nghiệp của mình thì sẽ phải trông chờ vào nơi khác, hoặc phải dùng lương cao và phúc lợi hấp dẫn hơn để thu hút những người mà chưa chắc kiến thức và kỹ năng của họ khiến bạn hài lòng 100%

- Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có

Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong mắt khách hàng và đối tác Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình

Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp

họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ

thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc Nhân viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và chủ động hơn Nhà quản lý biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên cũng đồng nghĩa với việc họ sẽ tự chuẩn bị trước một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình Việc đào tạo tốt có thể đem lại cho doanh nghiệp một lực lượng quảng cáo nhiệt tình và chân thực nhất về hình ảnh công ty

Lao động là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố vô cùng quý giá của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo và phát triển nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp

b Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

v Các hình thức đào tạo NNL

- Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng

để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Người kèm cặp là người lao động

có kinh nghiệm và năng suất lao động cao hơn giúp kèm cặp người lao động ít kinh nghiệm hơn Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cho công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình diễn ra như sau:

• Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

• Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

xxvii

• Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

• Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thực hiện tốt hơn

• Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Điều này giúp cho nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong công ty

+ Luân chuyển công việc

Luân chuyển công việc là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá nhân từ công việc này sang công việc khác Công việc luân chuyển có thể ở các bộ phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng/ ban Luân chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định Người được luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

+ Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổ chức Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức

tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy

và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet)”

+ Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet hoặc trang web Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến Do áp dụng công nghệ

mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực tiếp Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên

v Các hình thức phát triển nguồn nhân lực

- Giáo dục chính thức

Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực hiện, các chương trình của trường đại học Các chương trình học này có thể bao gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh nghiệm, qua gặp gỡ với khách hàng Hình thức đào tạo từ xa cũng được áp dụng ngày càng phổ biến Hình thức này được áp dụng trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành

- Đánh giá

Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ Việc đánh giá thường được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại Việc đánh giá cũng được sử dụng để phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn

Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt được kết quả công việc như mong muốn

- Các kinh nghiệm công việc

Là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ Phần lớn người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc Để thành công trong công việc của mình,

xxix

người lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn , giúp người lao động rút được nhiều kinh nghiệm

- Các mối quan hệ cá nhân

Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với những thành viên

có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức Kèm cặp/ chỉ bảo và huấn luyện/ hướng dẫn

là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát triển người lao động

b Quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Xác định nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo và phát triển; Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

và phát triển; Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển

v Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân

- Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát triển

so với chiến lược phát triển của đơn vị Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không?, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không?

- Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): xác định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ

- Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (ai cần đào tạo, ai có thể phát triển), và xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo, phát triển

v Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

Từ nhu cầu đào tạo, phát triển đã được tìm ra ở bước trên ta cần phân tích

và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ

chức trong việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển Một kế hoạch đào tạo, phát triển

sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện Khi lập kế hoạch đào tạo, phát triển cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người

có liên quan trong tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển sau này

Khi xây dựng kế hoạch đào tạo, ta phải xác định phương pháp đào tạo, phát triển phù hợp tuỳ theo mục tiêu đào tạo và phát triển, tùy theo kinh phí, giảng viên/người hướng dẫn và khả năng của người học Khi lựa chọn hình thức đào tạo

và phát triển cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một hình thức duy nhất Việc phối hợp các hình thức đào tạo và phát triển sẽ mang lại hiệu quả cao nhất, nó

sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên, dẫn đến rút ngắn quá trình cải thiện kết quả làm việc và phát triển người lao động được đào tạo và phát triển

v Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng Để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc

Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận /phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo và phát triển, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo và phát triển có hiệu quả Để thực hiện đào tạo và phát triển trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo và phát triển nhân viên Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo/phát triển có mục tiêu học tập phù hợp Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy,

v Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển

Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo và phát triển cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra

xxxi

bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển cần biết:

- Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?

- Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo, phát triển?

- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo, phát triển cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi?

- Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần được thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển tương lai ?

Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động đào tạo và phát triển cũng giúp trả lời những câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về lợi ích đào tạo Cụ thể là:

- Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển có được giải quyết không?

- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng đáng và hợp lý không?

- Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?

Bảng 1.7 Cấp độ đánh giá đào tạo hiệu quả đào tạo Cấp độ Vấn đề cần Câu hỏi Công cụ dung để kiển tra

xem xét

1 Phản ứng

Họ thích khoá học đến mức nào?

Phiếu đánh giá khoá học (cho điểm từng tiêu chí)

2 Học tập Họ học được những gì?

Bài kiểm tra, tình huống, bài tập mô phỏng, phỏng vấn, bảng hỏi

4 Kết quả

Khoản đầu tư vào đào tạo đem lại hiệu quả gì?

Phân tích chi phí/lợi ích

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực)

• Phản ứng: Phản ứng của những người tham gia đào tạo là những cảm giác của họ chứ không phải là những gì học đã thực sự học được

• Học tập: Những kiến thức, thái độ, hành vi mới mà người học đã hiểu và tiếp thu được

• Ứng dụng: Tiến hành điều tra để lấy ý kiến của nhà quản lý/người theo dõi trực tiếp xem nhân viên vừa được đào tạo có thể áp dụng những gì đã học được vào công việc không

• Kết quả: Thường được thể hiện ở lợi ích trên khoản đầu tư, tức là những lợi ích mà hoạt động đào tạo và phát triển mang lại cao hơn chi phí bỏ ra, cụ thể là các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như giảm chi phí, tăng số lượng, nâng cao chất lượng

c Trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp cho người lao động

v Trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình đề bạt từ bên trong, các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:

xxxiii

- Thiết lập hệ thống thông báo về các vị trí nghề nghiệp: là quá trình cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cho phép người lao động xin làm ứng viên cho các vị trí nghề nghiệp đó

- Phát triển hệ thống kèm cặp/chỉ bảo: tìm được những người phù hợp sẵn sàng làm công việc kèm cặp/ hướng dẫn nhân viên giúp họ phát triển nghề nghiệp Tìm được những ứng viên có tiềm năng để phát triển, xây dựng được những chương trình kèm cặp hiệu quả

- Sử dụng cán bộ quản lý cấp trung như chuyên gia tư vấn nghề nghiệp: chuyên gia tư vấn nghề nghiệp có nhiệm vụ: giúp nhân viên phân tích khả năng, mối quan tâm của họ để tìm được những giải pháp phù hợp nhằm phát triển cá nhân phù hợp với nhu cầu phát triển của tổ chức; giúp họ trong việc xác định mục tiêu nghề nghiệp và lập kế hoạch hành động cũng như động viên họ thực hiện kế hoạch này

- Thực hiện các cuộc hội thảo về nghề nghiệp: Hội thảo động viên người lao động

có trách nhiệm trong nghề nghiệp của họ Người tham gia sẽ sẽ tự định nghĩa về thành công nghề nghiệp và từ đó lập được kế hoạch hành động phù hợp để hoàn thiện sự lựa chọn nghề nghiệp hiện nay và phát triển nghề nghiệp của mình

- Lập kế hoạch nhân lực: là việc phân tích, dự đoán những thay đổi của môi trường và nhu cầu kinh doanh của tổ chức để đưa ra kế hoạch cung cấp nhân lực phù hợp nhất nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh của tổ chức

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc, cách tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện khả năng phát triển nghề nghiệp, giúp họ xác định mục tiêu kết quả công việc cần đạt được

- Giúp người lao động lập kế hoạch phát triển: Kế hoạch này cần có sự trao đổi, thống nhất giữa người quản lý và người lao động, nó cần phải thực tế, cụ thể, có khả năng đạt được và rõ ràng về thời gian

- Tạo ra văn hóa phát triển: tạo ra một văn hóa tin tưởng nhau trong tổ chức bao gồm nói thẳng, lắng nghe để thấu hiểu, tạo ra sự cam kết, kính trọng và chân thật Người quản lý và người lao động hợp tác với nhau trong nâng cao năng lực cho người lao động, khả năng về nghề nghiệp, nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn và cuối cùng nâng cao được hiệu quả của tổ chức Người lãnh đạo của doanh nghiệp cần đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên của tổ chức đều hiểu và thực hiện

sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

v Trách nhiệm của nhân viên trong phát triển nghề nghiệp

- Tự nhận biết về nghề nghiệp: Người lao động là người chịu trách nhiệm về phát triển nghề nghiệp của mình Họ quyết định có nên ở lại trong tổ chức, nhận những

công việc được phân công và hoàn thành ở mức độ chấp nhận được, và có mong muốn phát triển cá nhân thông qua những hoạt động học tập và tự học

- Lập kế hoạch nghề nghiệp: Người lao động cần lập kế hoạch nghề nghiệp phù hợp với kế hoạch nguồn nhân lực của công ty Lập kế hoạch nghề nghiệp là một quá trình xác định mục tiêu cá nhân và đưa ra những hoạt động phát triển sáng tạo

để đạt được mục tiêu Quá trình này còn được coi là quá trình cá nhân bao gồm 3 phạm trù: lập kế hoạch cuộc sống: mối quan hệ giữa nghề nghiệp và cuộc sống; lập kế hoạch phát triển để nâng cao năng lực và chuyên môn của người lao động; lập kế hoạch về kết quả thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả của tổ chức

- Nhận biết về tổ chức: Người lao động cần nhận biết các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức của mình Họ cần phát hiện những vị trí mà tổ chức cần nhất và xem mình có quan tâm và có kỹ năng phù hợp cho vị trí đó không

- Nhận biết bản thân: Người lao động cần học cách để có thể tự nhận biết bản thân mình, xác định những quan tâm nghề nghiệp, giá trị, năng lực Những thông tin này là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch nghề nghiệp và nâng cao nghề nghiệp

1.2.4.3 Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

a Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chất được thể hiện thông qua tiền lương, phụ cấp, trợ cấp, thưởng, phúc lợi

v Tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Các hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian

Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho

xxxv

các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

- Trả lương theo sản phẩm

Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn

vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ, có tính kích thích mạnh và được

áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật…tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động Thêm vào đó, trả lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp

v Phụ cấp

Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Trợ cấp nghỉ hưu, thôi việc

- Trợ cấp khi sinh con

- Trợ cấp tai nạn, ốm đau

- Trợ cấp tàu xe,…

v Thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Có nhiều loại thưởng:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức

độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm, hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định

v Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

- Bảo hiềm xã hội và bảo hiểm y tế

- Nghỉ phép, nghỉ lễ

- Ăn trưa miễn phí

- Quà tặng của doanh nghiệp cho các nhân viên vào các dịp cưới hỏi, sinh nhật, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

b Đãi ngộ tinh thần

Lương bổng và các khoản thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên hăng hái làm việc Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng giữ vai trò rất quan trọng nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên

xxxvii

Các biện pháp đãi ngộ tinh thần bao gồm:

- Taọ cơ hội thăng tiến cho nhân viên Việc tạo cơ hội thăng tiến không những giúp công ty giữ chân được những nhân viên có trình độ, tay nghề mà còn tạo động lực thúc đẩy nhân viên không ngừng cố gắng hoàn thành tốt công việc để được cấp trên cân nhắc

- Cải thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố liên quan tới các phương tiện, trang thiết bị, dụng cụ làm việc, vệ sinh, thẩm mỹ, tâm sinh lý

xã hội thuộc môi trường xung quanh Chúng có ảnh hưởng tới chức năng sinh lý của cơ thể, đến trạng thái tinh thần, khả năng làm việc Điều kiện làm việc thuận lợi sẽ đảm bảo được sức khỏe, tăng cường sự hứng thú và niềm vui trong công việc Vì vậy đảm bảo và cải thiện điều kiện làm việc là nguồn dự trữ to lớn để nâng cao năng suất lao động

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định

kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Phong tặng danh hiệu, gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… cho người lao động có thành tích xuất sắc Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế

độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát huy, phát triển nguồn nhân lực

1.2.5.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Chính sách PTNNL rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để PTNNL của người chủ doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp

Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi

phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới Doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên

- Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín

- Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực

Việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học

sẽ giúp nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật

- Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh

Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển, các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức

xxxix

cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn thì sẽ thuận lợi cho doanh nghiệp trong phát triển NNL và ngược lại

- Thị trường lao động

Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người

sử dụng lao động và người lao động

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM

2.1 Cơ cấu lao động trong Công ty

v Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.1 Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2009

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty năm 2009

Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy trình độ cán bộ công nhân viên của công ty không đồng đều, cụ thể như sau:

+ Số lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ khá cao (26%), số lao động này chủ yếu làm việc ở các phòng ban chức năng và các vị trí lãnh đạo của các đơn

vị Với lợi thế này, thời gian tới công ty cần có những chiến lược, chính sách để giữ chân cũng như khai thác có hiệu quả nguồn lao động có trình độ này

+ Số lao động có trình độ Cao đẳng chiếm 5%

+ Số lượng lao động ở trình độ THCN chiếm 12% tổng số lao động toàn công

ty, số lượng lao động này

+ Trong khi đó số lượng CNKT và nhân viên nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá cao (57%) Bởi do đặc thù của công ty là kinh doanh dịch vụ với hai mảng kinh doanh chính là dịch vụ và du lịch Do đó số lượng CNKT và nhân viên nghiệp vụ là rất đông Trong tổng số 562 CNKT và nhân viên nghiệp vụ, có 382 lao động có tay nghề cao Đây là nguồn lao động trực tiếp sản xuất rất quan trọng, vì vậy công ty cần thường xuyên tổ chức thi tay nghề, nâng bậc và có những chế độ đãi ngộ hợp

lý để giữ chân số lao động này

v Cơ cấu lao động theo giới tính

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính

xli

62%

38%

Nam Nữ

Nhìn vào biểu đồ trên, ta thấy cơ cấu lao động theo giới tính của công ty không đồng đều Số lượng lao động nam gấp 1,6 lần lao động nữ Điều này được

lý giải bởi cơ cấu ngành nghề của công ty Trong cơ cấu ngành nghề của công ty, các đơn kinh doanh dịch vụ dầu khí chiếm số lượng lao động lớn trong tổng số lao động toàn công ty, trong khi đó lao đông ở các đơn vị này chủ yếu la nam Số lao

động nữ chủ yếu làm việc ở bộ phận văn phòng và hệ thống khách sạn

v Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bên cạnh đó, số lượng lao động trong độ tuổi từ 51 đến 60 chiếm 19%, phần lớn số lao động này nắm giữ các vị trí quan trọng như Giám đốc; Phó giám đốc; Trưởng các bộ phận, phòng ban Do đó, trong tương lai Công ty thiếu đội ngũ lãnh đạo kế cận Vì thế, cấn xây dựng và tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực lãnh đạo cho các cán bộ trẻ có năng lực thực sự

2.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực của Công ty

2.2.1 Nguyên tắc thu hút nguồn nhân lực

- Phải căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ SXKD của Công ty, được cụ thể hóa bằng nhu cầu sử dụng lao động, kế hoạch lao động hàng năm của Công ty và các đơn vị trực thuộc

- Công ty thống nhất quản lý nguồn nhân lực và điều phối lực lượng lao động trong toàn Công ty Nếu việc điều động, sắp xếp nội bộ chưa đáp ứng được nhu cầu thì

sẽ tiến hành bổ sung lao động mới

- Do yêu cầu phải tăng thêm lao động, thủ trưởng các đơn vị phải báo cáo, đề nghị giám đốc công ty xem xét quyết định

- Giám đốc công ty quyết định hình thức, phương thức, tiêu chuẩn thu hút và sử dụng lao động

- Việc thu hút lao động phải đảm bảo công khai, dân chủ công bằng, đáp ứng được tiêu chuẩn và số lượng lao động cần tuyển dụng, mọi người lao động có đủ điều kiện đều có cơ hội ngang nhau được tuyển vào làm việc tại Công ty

- Thời hạn, tiêu chuẩn tuyển dụng sẽ được thông báo trước cho các đơn vị và đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng

2.2.2 Tiêu chuẩn đối với ứng viên

- Tiêu chuẩn chung đối với người lao động

+ Lý lịch rõ ràng, nhân thân đáp ứng tiêu chuẩn làm việc trong các lĩnh vực, ngành nghề của OSC Việt Nam

+ Tốt nghiệp phổ thông trung học (PTTH)

+ Đã qua đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, ngoại ngữ phù hợp hoặc đã có kinh nghiệm công tác thực tế

+ Có tác phong đạo đức tốt, có ý thức tổ chức kỷ luật

+ Sức khỏe tốt, ngoại hình phù hợp với công việc, chức danh tuyển dụng + Tự nguyện làm việc ổn định lâu dài

Tiêu chuẩn cụ thể (xem phụ lục 1)

2.2.3 Hình thức thu hút

- Lao động thường xuyên

Khi nhu cầu sản xuất của công ty tăng lên trong trường hợp phát triển sản xuất hay có kế hoạch thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý hoặc là ở những bộ phận có nhân viên nghỉ, trưởng các bộ phận lập danh sách tuyển dụng báo lên phòng TC –

xliii

LĐTL để trình lên Giám đốc, nếu Giám đốc Công ty phê duyệt thì bắt đầu tiến hành

Công ty thu hút ứng viên theo hai nguồn:

+ Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ Công ty

Công ty áp dụng hình thức ưu tiên trong nội bộ Công ty trước hết bằng cách: Xem xét đề cử, giới thiệu các ứng viên đang làm việc ở vị trí khác nhau trong Công ty, nếu những người này hội đủ những tiêu chuẩn đặt ra trong chính sách thu hút thì có nhiều khả năng ưu tiên trước Điểm hạn chế của nguồn ứng viên này là không phong phú, đa dạng để chọn lựa Nhưng có những ưu điểm là các ứng viên đã được thử thách, thái độ làm việc nghiêm túc, trung thực, dễ hoà nhập với công việc mới, không mất thời gian, chí phí đào tạo, đồng thới còn đáp ứng công việc một cách nhanh chóng

Đối với tuyển dụng lao động phổ thông thì thông qua sự giới thiệu của CBCNV đang làm việc tại Công ty, họ sẽ giới thiệu người thân của mình đến Công

ty làm việc Điều này tạo cho nhân viên có cảm tưởng tốt về Công ty, họ an tâm làm việc và nhiệt tình hơn

Theo thông lệ tuyển dụng của Công ty, nhất là tuyển dụng lao động có chất xám thì chỉ khi nào Công ty tổ chức tuyển dụng bên trong rồi mà không có ứng viên nào thích hợp cho công việc thì Công ty sẽ tiến hành thu hút ứng viên bên ngoài

+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài Công ty

Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ, công ty chủ động thu hút ứng viên từ: các trung tâm giới thiệu việc làm, qua báo chí, qua các website tuyển dụng

- Lao động thời vụ

Công ty có nhu cầu tuyển dụng lao đông thời vụ để phục vụ SXKD khi nhu cầu tăng lên đột ngột vào các dịp lễ tết hay để bù đắp lao động nghỉ sinh đẻ có kế hoạch, nghỉ ốm đau do bệnh lâu dài thì công ty sẽ ưu tiên cho nhân viên của Công

ty giới thiệu