Nghiên cứu so sánh phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịch liên doanh nước ngoài và trong công ty du lịch nội địa ở Thành Phố Huế

Nghiên cứu so sánh phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịch liên doanh nước ngoài và trong công ty du lịch nội địa ở Thành Phố Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu nghiên cứu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ đã được cảm ơn

và các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Huế, ngày 14 tháng 11 năm 2011

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Hưng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả những cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

Lời đầu tiên, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt khoá học.

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS Thái Thanh Hà, người thầy giáo đã hướng dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành Luận văn.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế; Phòng KHCN-HTQT-ĐTSĐH; các Khoa, Phòng ban chức năng của Trường đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế, khách sạn Hương Giang, khách sạn Kinh Thành, bạn bè và các sở, ban, ngành liên quan đã nhiệt tình cộng tác, giúp đỡ, cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành Luận văn này.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.

Huế, ngày 14 tháng 11 năm 2011

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc HưngĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên: NGUYỄN NGỌC HƯNG

Chuyên ngành: KINH TẾ CHÍNH TRỊ Niên khóa: 2008 - 2011

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS THÁI THANH HÀ

Tên đề tài: NGHIÊN CỨU SO SÁNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH LIÊN DOANH NƯỚC NGOÀI VÀ TRONG CÔNG TY DU LỊCH NỘI ĐỊA Ở THÀNH PHỐ HUẾ

1.Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, tình trạng chuyển đổi thường xuyên vị trí làm việc của các vị trí lãnhđạo và người lao động đã tạo cảm giác không an toàn cho người lao động trong lĩnhvực du lịch, đồng thời có nguy cơ giảm tính đặc thù riêng có của từng công ty, hìnhthành nên các sản phẩm thiếu tính cạnh tranh trên thị trường Việc xây dựng và pháttriển được một lực lượng lao động chuyên nghiệp có vai trò quyết định cho sự pháttriển của các công ty du lịch nội địa, góp phần quan trọng đưa du lịch tỉnh ThừaThiên Huế phát triển nhanh và ổn định Xuất phát từ những vấn đề đó, tôi đã chọn

đề tài “Nghiên cứu so sánh phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịch liêndoanh nước ngoài và trong công ty du lịch nội địa ở thành phố Huế” làm đề tài luậnvăn thạc sỹ của mình

2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

- Phương pháp so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu

- Phương pháp điều tra nghiên cứu định lượng

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Vạch rõ những ưu điểm và hạn chế của công tác phát triển nguồn nhân lựctrong các công ty du lịch liên doanh nước ngoài và trong các công ty du lịch nội địa

ở thành phố Huế Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong các công ty dulịch nội địa ở thành phố Huế từ nay đến năm 2015

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

KT - XH: Kinh tế - xã hội

KS: Khách sạn

ILO: Tổ chức Lao động Quốc tế

UBND: Ủy ban nhân dân

WEF: Diễn đàn Kinh tế thế giới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Các bước của qui trình tuyển dụng lao động trong công ty du

lịch 19Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện sự biến động về số lượt khách đến hai khách sạn

nghiên cứu giai đoạn 2007-2009 54Biểu đồ 2.2: Biểu đồ biểu thị công tác tuyển dụng ở hai khách sạn nghiên cứu 59Biểu đồ 2.3: Biểu đồ so sánh về phân công bố trí lao động đúng với chuyên môn

đào tạo của hai khách sạn nghiên cứu 69Biểu đồ 2.4: Biểu đồ so sánh về về mức độ thực hiện chức trách nhiệm vụ của

nhân viên ở hai khách sạn nghiên cứu 73

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra 6Bảng 2.1 : Số lượt khách đến hai khách sạn nghiên cứu giai đoạn 2007-2009 54Bảng 2.2 : Sự biến động về doanh thu và lợi nhuận của hai khách sạn

nghiên cứu giai đoạn 2007-2009 55Bảng 2.3: Khảo sát về công tác tuyển dụng tại hai khách sạn nghiên cứu 59Bảng 2.4: Khảo sát độ phù hợp của công việc ở hai khách sạn nghiên cứu 60Bảng 2.5: Đánh giá về công tác đào tạo nghiệp vụ của hai khách sạn

nghiên cứu 62Bảng 2.6: Đánh giá về chính sách đào tạo ảnh hưởng đến việc thực hiện chức

trách nhiệm vụ của nhân viên ở hai khách sạn nghiên cứu 63Bảng 2.7: Kiểm định giá trị Mean (Independent Samples T Test) đối với các ý

kiến của nhân viên về các hình thức đào tạo ở hai khách sạn nghiên cứu 64Bảng 2.8: Đánh giá của nhóm nhân viên về phân công bố trí lao động đúng với

chuyên môn đào tạo của khách sạn Hương Giang và khách sạn

Kinh Thành 69Bảng 2.9: Kiểm định giá trị Mean (Independent Samples T Test) đối với các ý

kiến của nhân viên về bố trí nhân sự trong khách sạn Hương Giang vàKhách sạn Kinh Thành 70Bảng 2.10: Khảo sát về mức độ thực hiện chức trách nhiệm vụ của nhân viên ở hai

khách sạn nghiên cứu 73Bảng 2.11: So sánh đánh giá của nhóm nhân viên về mức lượng của hai khách sạn

nghiên cứu 75Bảng 2.12: Kiểm định giá trị Mean (Independent Samples T Test) về sự tác động

của chế độ lương đến việc thực hiện công việc đúng chức trách nhiệm

vụ của nhân viên ở hai khách sạn nghiên cứu 76Bảng 2.13: Sự tác động của chế độ lương đến chất lượng công việc của người lao

động ở hai khách sạn nghiên cứu 78

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

MỞ DẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp chủ yếu của đề tài 7

6 Kết cấu của đề tài 7

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Nhân lực 8

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 9

1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 10

1.2 ĐẶC ĐIỂM VÀ YÊU CẦU CỦA LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 11

1.2.1 Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn 12

1.2.2 Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn 15

1.3 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH 16

1.3.1 Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 16

1.3.2 Công tác tuyển dụng 18

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.4 Công tác phân công lao động 28

1.3.5 Đánh giá quá trình lao động và trả lương cho nhân viên 31

1.3.6 Khen thưởng và kỷ luật 32

1.3.7 Thuyên chuyển, đề bạt 32

1.3.8 Các vấn đề về an toàn và sức khỏe lao động 33

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH Ở THÀNH PHỐ HUẾ 34

1.4.1 Những nhân tố bên trong ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịch

1.4.2 Những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến c ô n g t á c phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịch 37

1.5 Ý NGHĨA CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH 39

1.6 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI 40

1.6.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở Trung Quốc 40

1.6.2 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở Nhật Bản 41

1.6.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở Singapore 41

CHƯƠNG 2: SO SÁNH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH LIÊN DOANH NƯỚC NGOÀI VÀ TRONG CÔNG TY DU LỊCH NỘI ĐỊA Ở THÀNH PHỐ HUẾ 43

2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN DU LỊCH TẠI THỪA THIÊN HUẾ 43

2.1.1 Chỉ số cạnh tranh của ngành lữ hành và du lịch (TTCI) Việt Nam 43

2.1.2 Khái quát tình hình hoạt động của ngành du lịch Thừa Thiên Huế 45

2.1.2.1 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu: 45

2.1.2.2 Về hoạt động lưu trú 46

2.1.2.3 Về hoạt động lữ hành 47

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2 KHÁI QUÁT SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH KHÁCH SẠN KINH THÀNH VÀ KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG

RESORT & SPA 48

2.2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Liên doanh Khách sạn Kinh Thành48 2.2.2 Sự hình thành và phát triển của Khách sạn Hương Giang 51

2.2.3 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Liên doanh Khách sạn Kinh Thành và khách sạn Hương Giang 53

2.3 SO SÁNH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH LIÊN DOANH NƯỚC NGOÀI VÀ TRONG CÔNG TY DU LỊCH NỘI ĐỊA Ở THÀNH PHỐ HUẾ 56

2.3.1 Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 56

2.3.2 Về công tác tuyển dụng lao động 58

2.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

2.3.4 Về công tác phân công bố trí lao động 68

2.3.5 Đối với các chế độ lương, phúc lợi 74

2.3.6 Công tác khen thưởng, kỷ luật 78

2.3.7 Công tác đề bạt và sa thải lao động 79

2.3.8 Công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động 80

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC CÔNG TY DU LỊCH NỘI ĐỊA Ở THÀNH PHỐ HUẾ 81

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH NỘI ĐỊA Ở THÀNH PHỐ HUẾ HIỆN NAY 85

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH THỪA THIÊN HUẾ ĐẾN NĂM 2020 85

3.1.1 Mục tiêu của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế trong những năm tới 85

3.1.2 Nhiệm vụ chiến lược 85

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DU LỊCH NỘI ĐỊA Ở THÀNH PHỐ HUẾ 86

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.2.1 Chủ động trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 86

3.2.2 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng 87

3.2.3 Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 89

3.2.4 Phân công và bố trí lao động hợp lý trong các bộ phận của doanh nghiệp 92

3.2.5 Xây dựng chính sách lương phù hợp đối với người lao động 93

3.2.6 Hoàn thiện chính sách khen thưởng đối với người lao động 95

3.2.7 Nâng cao chất lượng môi trường làm việc và thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động trong các công ty du lịch nội địa 96

3.2.8 Hoàn thiện hệ thống nội quy và tăng cường kỷ luật lao động 97

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98

1 Kết luận 98

2 Kiến nghị 98

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỞ DẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất quyết địnhđến quá trình phát triển KT - XH Do đó, ở hầu hết các quốc gia, đồng thời với việcnói đến chiến lược phát triển KT - XH, các nhà lãnh đạo mỗi quốc gia đều nói đếnchiến lược phát triển con người - chiến lược phát triển nguồn nhân lực Điều đó chothấy được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế nhanh vàbền vững của một quốc gia

Trong lĩnh vực du lịch cũng vậy, để ngành du lịch mỗi quốc gia luôn giữđược tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định, thì một trong những yếu tố quantrọng nhất quyết định đó là sự phát triển của nguồn nhân lực du lịch cả về mặt sốlượng và chất lượng

Ở tỉnh Thừa Thiên Huế, trong những năm trở lại đây, du lịch luôn đóng mộtvai trò quan trọng vào tốc độ tăng trưởng chung của tỉnh Thừa Thiên Huế, và dulịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội củatỉnh Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch tỉnh khá cao,trung bình trên 13%/ năm Tỉnh Thừa Thiên Huế được đánh giá là một trong nhữngđiểm đến hấp dẫn nhất cho các du khách tham quan ở Việt Nam Để có được điều

đó, ngoài việc tỉnh Thừa Thiên Huế có quần thể di tích Cố đô được UNESCO côngnhận là di sản văn hóa thế giới, nhiều danh lam thắng cảnh và con người ở đây rấtmến khách , thì một trong những yếu tố quan trọng để du lịch Huế phát triển đóchính là đội ngũ lao động trong các công ty du lịch với phong cách phục vụ vănminh, hiện đại Trong đó, nguồn nhân lực trong các công ty du lịch nội địa ở thànhphố Huế đóng vai trò quan trọng đến tốc độ tăng trưởng, phát triển nhanh và ổnđịnh của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế Trong thời gian qua, số lượng công ty

du lịch ở thành phố Huế tăng khá nhanh về số lượng và quy mô Năm 2007, toàntỉnh Thừa Thiên Huế chỉ có 136 khách sạn và 34 đơn vị và chi nhánh hoạt độngkinh doanh trong lĩnh vực lữ hành Đến năm 2010, toàn tỉnh đã có 177 khách sạn và

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

43 đơn vị và chi nhánh hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lữ hành Như vậy cáccông ty du lịch phát triển khá nhanh về số lượng trên địa bàn thành phố Huế Tuynhiên, hiện nay, trong các công ty du lịch nội địa, đặc biệt tại các khách sạn nội địavẫn còn thiếu cán bộ quản lý khách sạn có trình độ chuyên môn cao như giám đốc

và các trưởng bộ phận, lương thấp và tình trạng chuyển đổi thường xuyên vị trí làmviệc của các vị trí lãnh đạo và người lao động đã tạo cảm giác không an toàn chongười lao động trong lĩnh vực du lịch, đồng thời có nguy cơ giảm tính đặc thù riêng

có của từng công ty, hình thành nên các sản phẩm thiếu tính cạnh tranh trên thịtrường Nguyên nhân chính của tình trạng trên là do việc tăng trưởng về số lượngcông ty du lịch chưa tương xứng với việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongmỗi công ty Từ đó có thể tạo ra sự phát triển không ổn định trong mỗi công ty dulịch và điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển du lịch của toàn tỉnh Ở cáccông ty du lịch liên doanh nước ngoài, với mức lương tương đối cao, cán bộ quản lýđược đào tạo bài bản, môi trường làm việc luôn tạo cho người lao động phấn đấu vàhăng say trong công việc, do đó tình trạng chuyển chỗ làm việc rất ít xảy ra, tạo sự

ổn định cho mục tiêu phát triển của công ty Như vậy, để các công ty du lịch nội địa

có thể phát triển một cách ổn định và bền vững, sản phẩm và dịch vụ có thể cạnhtranh trên thị trường, thì một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu đó là xâydựng và phát triển được một lực lượng lao động chuyên nghiệp, đặc biệt trong thờiđại hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng thì việc xây dựng đội ngũ nguồn nhân lựctrong các công ty du lịch nội địa với phong cách phục vụ hiện đại, hợp chuẩn quốc

tế thì có vai trò quyết định cho sự phát triển của các công ty du lịch nội địa, gópphần quan trọng đưa du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế phát triển nhanh và ổn định Xuấtphát từ những vấn đề đó, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu so sánh phát triển nguồnnhân lực trong công ty du lịch liên doanh nước ngoài và trong công ty du lịch nộiđịa ở thành phố Huế” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung:

+ Góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ sở lý luận về nguồn nhân lực nói chung

và phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịch nói riêng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Làm rõ vai trò của nguồn nhân lực trong công ty du lịch

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong các công ty du lịchliên doanh nước ngoài và trong các công ty du lịch nội địa ở thành phố Huế

- Thời gian nghiên cứu: 3 năm từ 2007 – 2009

- Không gian nghiên cứu: Thành phố Huế và khảo sát thực tế các công ty dulịch: Công ty Liên doanh Khách sạn Kinh Thành – La Residence Hotel & Spa,Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, luận văn chỉ đề cập đến công tácphát triển nguồn nhân lực trong khách sạn liên doanh nước ngoài và khách sạn nộiđịa ở thành phố Huế, các khách sạn phải từ bốn sao trở lên

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm đạt được các mục tiêu của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã

sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

4.1 Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là hai phương pháp được

sử dụng xuyên suốt trong toàn bộ luận văn để xem xét các vấn đề một cách kháchquan và khoa học

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu

Trong quá trình thực hiện, đối với từng mục tiêu sẽ được dùng hệ thống cácphương pháp khác nhau để nghiên cứu, cụ thể như sau:

- Đối với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận về nguồn gốc nguồnnhân lực:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phương pháp tổng hợp được sử dụng để lựa chọn vấn đề thích hợp với vấn đềnghiên cứu Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình,tạp chí, báo chuyên ngành và các kết quả nghiên cứu của các đề tài cấp bộ, luận ántiến sỹ, luận văn thạc sỹ liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Lý thuyết tổnghợp được rút ra là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá cho công tác phát triển nguồnnhân lực tại các công ty du lịch và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác nàytrong thời gian tới.

- Đối với mục tiêu đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực và

đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực trongcông ty du lịch nội địa:

Phương pháp phân tích, quan sát, phân tổ thống kê và phân tích tổng hợp được

sử dụng để phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh của các công ty du lịch liên doanh nước ngoài và các công ty

du lịch nội địa, làm cơ sở cho việc rút ra các đánh giá và kết luận Trong đó:

+ Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty du lịch, kết quả thu được phối hợp vớicác kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số liệu thốngkê…) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét kết luận

+ Phương pháp điều tra, nghiên cứu định lượng được dùng để đánh giá cơ cấuchất lượng lao động, cùng với việc bố trí nhân lực, điều hành hoạt động của công ty

du lịch và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm từ 2007 – 2009

để đưa ra các kết luận về mối liên hệ giữa các yếu tố của phát triển nguồn nhân lựctới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty du lịch

- Phương pháp so sánh được sử dụng để đánh giá tăng trưởng kinh tế chung vàtăng trưởng các bộ phận và phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinhdoanh, thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịch liên doanh nướcngoài và công ty du lịch nội địa Để phân tích các số liệu sơ cấp, tác giả sử dụngphương pháp phân tích so sánh ý kiến đánh giá của các nhóm nhân viên của hai loạihình công ty du lịch theo một số tiêu thức như: độ tuổi, năm công tác, trình độ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chuyên môn… thông qua việc sử dụng phần mềm SPSS, sử dụng kiểm địnhIndependent Samples T Test để so sánh, phân tích các khía cạnh, chính sách triểnnguồn nhân lực trong các công ty du lịch liên doanh nước ngoài và trong các công

ty du lịch nội địa Các kết quả thu được sẽ được sử dụng để phân tích và là cơ sởcho việc đưa ra các giải pháp phù hợp để phát triển nguồn nhân lực trong các công

ty du lịch nội địa

- Phương pháp điều tra, phỏng vấn được sử dụng để thăm dò ý kiến của cán bộthuộc các cấp quản lý và nhân viên của công ty du lịch, về tình hình công tác pháttriển nguồn nhân lực hiện tại, cùng với những nhận định của cán bộ, nhân viêntrong công ty về những nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó

4.3 Thu thập số liệu

- Về số liệu sơ cấp:

Để có được nhận định và so sánh đúng thực trạng phát triển nguồn nhân lựccủa hai loại hình công ty trên, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp phát triểnnguồn nhân lực, ngoài việc thu thập các số liệu thứ cấp, thì số liệu sơ cấp là một bộphận rất quan trọng mang tính quyết định đến kết quả nghiên cứu mang tính thựctiễn cao của đề tài Bởi vì chỉ thông qua đến việc xử lý các số liệu sơ cấp khảo sátthực tế mới nắm được thực chất suy nghĩ, đánh giá của người lao động về công tácphát triển nguồn nhân lực hiện tại của các công ty du lịch, cùng những mong muốncủa họ về việc làm, về tiền lương, về cơ hội thăng tiến… làm tiền đề cho việc địnhhình và đề xuất các giải pháp cũng như các điều kiện để thực hiện các giải pháp

Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấnnhân viên đang làm việc trong hai công ty nghiên cứu, những vấn đề về phát triểnnguồn nhân lực hiện tại của công ty, liên quan đến mục đích và nội dung nghiêncứu Nội dung điều tra là những vấn đề về bố trí lao động, chất lượng hoàn thànhcông việc, chất lượng lao động, chất lượng điều hành, công tác đào tạo, mức lươnghiện tại, những nguyện vọng, mong muốn của người lao động… Những nội dungtrên đã được cụ thể hóa thành những câu hỏi và các phương án trả lời trong phiếuđiều tra Đồng thời để làm cơ sở cho việc lượng hóa các mức độ ảnh hưởng của

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

từng vấn đề đến công tác phát triển nguồn nhân lực, các phương án trả lời đượcphân thành các cấp độ khác nhau từ cấp 1 ít quan trọng đến cấp 5 quan trọng nhất.Trong quá trình phỏng vấn, để tăng thêm độ chính xác của các câu trả lời, tác giả cókết hợp thêm với việc quan sát và trao đổi với người được phỏng vấn về các vấn đề

có liên quan

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được chắc lọc từ các sách, giáo trình giới thiệu vềnguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, của nhiều nghiên cứu về phát triểnnguồn nhân lực và từ kinh nghiệm khi thực hiện nghiên cứu của tác giả Nội dungcủa phiếu điều tra được tác giả trình bày ở phụ lục

Cơ cấu mẫu điều tra được thể hiện ở bảng 1.1 dưới đây:

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra

Số lao động

Người được điều tra

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vấn 70 lao động hiện đang làm việc trong Công ty Liên doanh Khách sạn KinhThành và 70 lao động hiện đang làm việc trong Khách sạn Hương Giang Số lượngngười được điều tra khảo sát trong từng bộ phận tỷ lệ với số lượng người thực tếbiên chế và tỷ lệ với chất lượng lao động ở bộ phận đó (về trình độ chuyên môn,ngoại ngữ, thâm niên công tác, bậc thợ…).

- Về số liệu thứ cấp:

Luận văn chủ yếu dựa vào số liệu trong các tài liệu đã được công bố như niêngiám thống kê tỉnh Thừa Thiên Huế từ 2005 – 2009, các báo cáo tổng kết hàng năm vềthực trạng hoạt động du lịch của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thừa ThiênHuế, các báo cáo tổng kết về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng tổng hợp

về số lượng và chất lượng lao động của Công ty Liên doanh Khách sạn Kinh ThànhHuế và Khách sạn Hương Giang Ngoài ra luận văn còn sử dụng các báo cáo khoa học,các đề tài cấp bộ, các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ về các vấn đề liên quan đến luậnvăn Các nguồn tài liệu quý giá đó được kế thừa, phát triển một cách biện chứng, khoahọc và được chỉ rõ nguồn gốc rõ ràng

5 Những đóng góp chủ yếu của đề tài

Phân tích được thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong các công ty du lịchliên doanh nước ngoài và trong các công ty du lịch nội địa ở thành phố Huế

Vạch rõ những ưu điểm và hạn chế của công tác phát triển nguồn nhân lựctrong các công ty du lịch liên doanh nước ngoài và trong các công ty du lịch nội địa

ở thành phố Huế

Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong các công ty du lịch nội địa ởthành phố Huế từ nay đến năm 2015

6 Kết cấu của đề tài

Luận văn gồm 3 phần: Mở đầu, nội dung nghiên cứu, kết luận và kiến nghị và

3 chương:

Chương 1: Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: So sánh thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong công ty du lịchliên doanh nước ngoài và trong công ty du lịch nội địa ở thành phố Huế

Chương 3: Phương hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong công ty

du lịch nội địa ở thành phố Huế hiện nay

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhân lực

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanhnghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trướcmắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sứcmạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ lao động; sức mạnh của độingũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợpthành từ khả năng lao động của từng người lao động Khả năng lao động của mộtcon người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện hoàn thành công việc bao gồm cácnhóm yếu tố: sức khỏe, trình độ, tâm lý, mức độ cố gắng [19]

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người Ngay từ thời xa xưa, người ta đãbiết sắp xếp, so sánh sức lao động của con người với các tư liệu sản xuất khác,người ta cho rằng tầm quan trọng các vấn đề nhân lực và các dụng cụ cần trong quátrình sản xuất ra của cải vật chất là ngang bằng nhau Nhưng theo Taylor – một nhàkinh tế nổi tiếng người Mỹ thì cho rằng: “Con người là yếu tố phụ thuộc vào máymóc” Tuy nhiên, trong quá trình phát triển của quá trình sản xuất cùng với sự pháttriển của xã hội loài người thì các tri thức khoa học, công nghệ ngày càng được ápdụng rộng rãi và dần đóng vai trò quan trọng Con người với vai trò sản xuất ra thiết

bị công nghệ, làm chủ các phương tiện thiết bị hiện đại đã trở thành trung tâm củanền sản xuất Việc nhận thức và đánh giá về nhân lực cũng dần được thay đổi [33]

Từ điển tiếng Việt định nghĩa: “Nhân lực là sức người dùng lao động sảnxuất” Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con người.Theo khái niệm trên thì sức lao động chỉ tồn tại khi người đó sống, nghĩa là sức laođộng là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờthường xuyên duy trì và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao động Thể lực của conngười phụ thuộc vào tình trạng của sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế độ sinh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hoạt, y tế, tuổi tác hay giới tính… Trong khi đó, trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếubẩm sinh, quá trình học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân Trong sản xuất kinh doanhtruyền thống thì thể lực đã được khai thác triệt để, nhưng trí lực lại chưa được khaithác một cách hiệu quả Khác với thể lực có giới hạn, thì trí lực lại dường như là vôhạn Tuy nhiên cùng với sự hoàn thiện của khoa học quản trị nhân lực, các doanhnghiệp ngày nay đã quan tâm hơn đến việc khai thác các khía cạnh của trí lực như:tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách… của người lao động để phục vụ cho mụctiêu phát triển của doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, trên thế giới có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực Căn

cứ vào các góc độ nghiên cứu nguồn nhân lực trong phạm vi doanh nghiệp, tổ chứchay quốc gia thì khái niệm nguồn nhân lực có nhiều khái niệm khác nhau

Xem xét khái niệm nguồn nhân lực trong phạm vi vĩ mô của nền kinh tế, trong

xã hội hay trong một quốc gia, trên thế giới có một số khái niệm sau:

- Theo từ điển của Pháp (1917-1985), nguồn nhân lực xã hội bao gồm nhữngngười trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và mong muốn có việc làm Nhưvậy theo quan điểm này thì những người trong độ tuổi lao động, có khả năng laođộng nhưng không muốn có việc làm thì không được xếp vào nguồn nhân lực xã hội

- Theo quan niệm của các nhà kinh tế Úc thì nguồn nhân lực là toàn bộ nhữngngười bước vào độ tuổi lao động, có khả năng lao động Theo quan niệm này thìkhông có giới hạn trên về tuổi của nguồn nhân lực

Ở nước ta cũng có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực:

- Theo cách xác định của Tổng cục thống kê Việt Nam, nguồn nhân lực xã hộibao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, có tính thêm cảlao động trẻ em và lao động cao tuổi

- Nguồn nhân lực còn được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm

cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất, thái độ vàphong cách làm việc

Sở dĩ có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực là do có nhiều cách tiếp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cận khác nhau về nguồn nhân lực, tôi xin đưa ra hai cách tiếp cận sau:

- Thứ nhất, coi nguồn nhân lực là nhân tố cơ bản để phát triển kinh tế xã hội.

Một đất nước phát triển thực sự dân giàu nước mạnh thì trước hết phải phát triểncác ngành y tế, giáo dục, đào tạo và dạy nghề nhằm nâng cao chất lượng dân số từ

đó mà nâng cao chất lượng nguồn lao động – nhân tố con người trong quá trìnhphát triển

- Thứ hai, coi nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào của sản xuất nên khi nghiên

cứu chỉ chú ý từ yếu tố phát triển nguồn nhân lực là đào tạo kỹ năng lao động vàvấn đề giải quyết việc làm

Do vậy có thể hiểu "nguồn nhân lực của một quốc gia (vùng lãnh thổ) là toàn

bộ tiềm năng lao động của con người có được trong một thời kỳ nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến lược phát triển đất nước Tiềm năng hay lượng lao động là tổng hợp các yếu tố thể lực, trí tuệ và tâm lực của nguồn lao động của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) đáp ứng được đòi hỏi về cơ cấu lao động phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế xã hội".

Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh

tế Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

T rong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân thì khái niệm này được hiểunhư sau:

“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [18].

1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm khác nhau ởgóc độ vĩ mô và vi mô

Ở góc độ vĩ mô, trên thế giới có nhiều khái niệm khác nhau như sau:

- UNESCO quan niệm phát triển nguồn nhân lực là làm cho sự lành nghề của

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

dân cư luôn luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước.

- Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) cho rằng phát triển nguồn nhân lực baohàm phạm vi rộng hơn Nó không chỉ là trình độ lành nghề hay rộng hơn là đào tạo

mà còn là phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới cóđược việc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Sựlành nghề được hoàn thiện không chỉ nhờ quá trình đào tạo, bồi dưỡng mà còn cả sựtích luỹ kinh nghiệm trong cuộc sống và quá trình làm việc của người lao động

Ở góc độ vi mô, khái niệm phát triển nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Phát triển nguồn nhân lực là khái niệm được hiểu ở góc độ hoàn thiện và nângcao chất lượng của nguồn nhân lực và điều chỉnh hợp lý số lượng nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp Việc phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải nâng cao trình độvăn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật và trình độ quản lý Muốn vậy, các doanhnghiệp phải nâng cao chất lượng đào tạo, nâng cao chất lượng sử dụng nguồn nhânlực tại các doanh nghiệp của mình

Muốn thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực phải xem xét các yếu tố tácđộng đến phát triển nguồn nhân lực Bao gồm các nhân tố như kế hoạch phát triểncủa doanh nghiệp hiện tại và tương lai, từ đó xác định được nhu cầu về số lượngcũng như chất lượng lao động, nhu cầu đào tạo và đào tạo lại lao động, đáp ứngđược yêu cầu phát triển doanh nghiệp

Như vậy, có thể coi phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm nâng cao năng lựccủa con người về mọi mặt: thể lực, trí lực và tâm lực, đồng thời phân bổ, sử dụng vàphát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn lao động để phát triển doanh nghiệp.Trên đây là một số khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Mỗi doanh nghiệpthực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực phải xem xét các yếu tố tác động đếnphát triển nguồn nhân lực, từ đó xác định được nhu cầu về số lượng cũng như chấtlượng lao động, nhu cầu đào tạo và đào tạo lại lao động, đáp ứng được yêu cầu pháttriển của doanh nghiệp

1.2 ĐẶC ĐIỂM VÀ YÊU CẦU CỦA LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.1 Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn

+ Lao động trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa cao

Xuất phát từ tính chất, đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn phải đặc biệthấp dẫn, thỏa mãn được các nhu cầu cao cấp, đa dạng của khách du lịch Do vậy,sản phẩm trong khách sạn không được phép thử, mà phải có sự hoàn hảo ngày từđầu Tính chuyên môn hóa được thể hiện rõ nét trong từng khâu, từng bộ phận: Lễtân, Buồng, Bàn… Mỗi bộ phận đòi hỏi phải có quy trình công nghệ riêng, hoạtđộng tương đối độc lập vì vậy yêu cầu về chuyên môn nghiệp của các bộ phận cũngrất khác nhau Với đặc điểm này, đòi hỏi các nhà quản lý phải rất chú trọng việctuyển chọn, đào tạo, bố trí lao động vào đúng vị trí, phù hợp với nghiệp vụ chuyênmôn và năng lực của người lao động [34]

+ Cường độ lao động cao và môi trường tâm lý phức tạp

Hầu hết lao động thuộc các bộ phận trong khách sạn đều có mối quan hệ trựctiếp với khách hàng trong quá trình phục vụ Họ phải thường xuyên tiếp xúc vớinhiều đối tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân tộc, thành phần xã hội,phong tục tập quán, nhận thức, lối sống, nghề nghiệp, giới tính, tuổi… Điều này đòihỏi nhân viên phải có phong cách ứng xử, phục vụ khách khác nhau đối với từngđối tượng khách cụ thể, phải luôn tươi cười niềm nở tạo được thiện cảm với kháchhàng Tuy nhiên, điều này lại phụ thuộc vào tâm trạng của mỗi người trong từngthời điểm khác nhau Do đó, để dịch vụ đạt chất lượng cao, người lao động phải cósức chịu đựng về mặc tâm lý, kìm nén cảm xúc của bản thân để luôn làm hài lòngkhách Ngoài ra, ở một số bộ phận nhân viên phải làm việc trong môi trường cám

dỗ về vật chất và khả năng truyền nhiễm bệnh tật cao như: phục vụ phòng, tắm hơi,massage… Tính phức tạp đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm

lý xã hội cần thiết, có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm trong quá trình phục vụkhách Nhận thức được điều này, các nhà quản lý khách sạn cần có chính sách ưuđãi về mặt vật chất cũng như cần có sự quan tâm, động viên, khuyến khích, bồidưỡng phẩm chất đạo đức cho người lao động [34]

+ Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thời gian làm việc trong khách sạn thường tương ứng với thời gian đến và đicủa khách, tính chất công việc đòi hỏi phải có người phục vụ liên tục về mặt thờigian Như vậy, lao động trong khách sạn thường phải làm việc theo ca, để đảm bảoluôn có người phục vụ khách tại bất kỳ thời điểm nào trong ngày Tuy nhiên, việcluôn có người phục vụ và người đó phải làm việc hết công suất lại thường không điđôi với nhau Đặc điểm này gây khó khăn trong việc phân công lao động, trong việcchấm công và trả lương một cách chính xác, công bằng Ngoài ra còn phụ thuộc vàonhu cầu của khách buộc khách sạn phải đáp ứng còn ảnh hưởng trực tiếp đến đờisống riêng tư của bản thân người lao động và gia đình họ, nhất là khi họ muốn thamgia vào các hoạt động xã hội khác Do đó khách sạn phải có chính sách bố trí laođộng và thời gian làm việc, chế độ lương thưởng hợp lý để đảm bảo quyền lợi ngườilao động và để giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao [34].

+ Lao động trong khách sạn thường phải sử dụng nhiều nhân công

Lao động sống chiếm chủ yếu trong chi phí kinh doanh khách sạn, đặc biệt làlao động chân tay phục vụ khách Trong tất cả các bộ phận, các khâu của quy trìnhphục vụ đều rất phức tạp, mang tính nghệ thuật cao và rất khó áp dụng những tiến

bộ khoa học kỹ thuật Sau khi đã sản xuất ra sản phẩm thì việc đưa nó đến vớingười tiêu dùng cũng là một công việc hết sức tinh tế mà nếu người lao động thựchiện không chuẩn mực có thể làm hỏng hoàn toàn sản phẩm Đặc điểm này yêu cầungười lao động không những phải giỏi tay nghề chuyên môn mà phải có sự tinh tế,nắm bắt được tâm lý, mới có thể đáp ứng kịp thời, phù hợp với yêu cầu của khách

+ Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng

Trong hầu hết các khách sạn lớn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộphận, mỗi bộ phận có những chức năng riêng Sự chuyên môn hóa này thường dẫnđến năng suất và hiệu quả cao hơn Tuy nhiên, nó cũng có những tác động tiêu cựcnhất định, đó là sự nhàm chán và đơn điệu trong công việc Khi hưng phấn côngviệc mất đi, động cơ làm việc không còn nữa thì người lao động trở nên thờ ơ, lãnhđạm, tỷ lệ sai sót tăng lên và chất lượng giảm sút hoặc người lao động sẽ làm việctheo cách đối phó, chỉ cần hoàn thành công việc được giao ở mức độ trung bình mà

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thiếu tính chủ động sáng tạo Điều này đòi hỏi các nhà quản lý nhân sự phải xâydựng nội quy, quy chế phù hợp Hệ thống bản miêu tả chức năng, nhiệm vụ của các

bộ phận chuyên môn cũng như từng vị trí công việc phải được xây dựng một cáchhết sức chi tiết để làm căn cứ đánh giá chất lượng lao động, có chính sách trả lương,khen thưởng hợp lý Mặc khác, cũng cần có chiến lược đào tạo phát triển để tạođộng lực cho người lao động Sản phẩm của khách sạn là một quá trình mà trong đó

sự phối hợp giữa các bộ phận là mắc xích tạo nên chất lượng tổng hợp của sảnphẩm Do đó, việc xây dựng cơ chế phối hợp chặt chẽ các bộ phận để đảm bảo chấtlượng chung của khách sạn là một trong những nhiệm vụ quan trọng của công tácphát triển nguồn nhân lực [34]

+ Cơ cấu lao động trong khách sạn

Có hai loại cơ cấu xã hội cơ bản trong cơ cấu lao động của khách sạn là:

- Cơ cấu dân cư: dân tộc, tuổi, giới tính, thành phần xã hội

- Cơ cấu về trình độ nghiệp vụ: văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ

Do đặc điểm hoạt động của khách sạn mà đặc điểm về lao động, về cơ cấu laođộng trong kinh doanh khách sạn cũng luôn biến động, điều này thể hiện rất rõ ởtính thời vụ trong kinh doanh khách sạn Mức độ luân chuyển lao động trong kháchsạn thường rất cao, đây là một trong những đặc điểm gây nhiều khó khăn trong côngtác quản lý

* Đặc điểm về cơ cấu dân cư:

Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bìnhtương đối thấp Lao động nữ thường ở độ tuổi từ 20 – 35, tập trung chủ yếu ở các bộphận lễ tân, bàn, bar, buồng phòng Nam giới ở độ tuổi 25 – 45 thường bố trí ở các bộphận lái xe, bảo trì, bảo vệ… Tuy nhiên độ tuổi còn phụ thuộc vào nghiệp vụ, chức vụ.Lao động có độ tuổi trung bình cao thường được bố trí ở những bộ phận quản lý vì đòihỏi nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp, ở khu vực trực tiếp giao dịch với khách thường sửdụng lao động ở độ tuổi tương đối thấp Tuy nhiên, khi tuyển chọn lao động, các nhàquản lý thường chọn lao động có độ tuổi chênh lệch nhau để có khả năng bổ sung, kếthừa cho nhau trong công việc Điều này đòi hỏi phải có chiến lược và biện pháp thực

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hiện một cách phù hợp từ khâu tuyển dụng, bố trí phân công lao động một cách hợp lý

để người lao động có cơ hội phát triển ở từng vị trí công việc

Cơ cấu theo giới tính: Trong kinh doanh khách sạn, lao động nữ thường chiếm

tỷ lệ cao hơn Cũng như cơ cấu về độ tuổi, cơ cấu về giới tính trong khách sạn cũngthay đổi theo từng độ tuổi, theo từng nghiệp vụ và chức vụ

* Đặc điểm cơ cấu về nghiệp vụ, văn hóa

Xuất phát từ nhu cầu tổng hợp của khách du lịch nên kinh doanh khách sạn sửdụng lao động thuộc nhiều ngành nghề, do đó mà cơ cấu nghiệp vụ trong khách sạnthường được chia làm các nhóm:

- Nghiệp vụ đặc trưng cho hoạt động kinh doanh khách sạn như: Lễ tân,buồng, bàn, bếp

- Nghiệp vụ chuyên môn của một số ngành khác có liên quan đến hoạt độngkinh doanh khách sạn như: Kế toán, ngân hàng, y tế và một số ngành chuyên môn

về kỹ thuật như: Lái xe, sữa chữa điện nước…

Cơ cấu theo trình độ văn hóa chuyên môn nghiệp vụ trong kinh doanh kháchsạn có những đặc trưng khá khác biệt so với các loại hình sản xuất kinh doanh khácthể hiện qua các yếu tố sau:

Lao động trong kinh doanh khách sạn có đại diện của hai nhóm xã hội lớn làtrí thức và công nhân, số công nhân chiếm tỷ lệ cao do tính chất của sản phẩm vàlao động trong khách sạn

Trình độ văn hóa của lao động trong kinh doanh khách sạn không đòi hỏi caolắm vì khách sạn chủ yếu sử dụng lao động chân tay, thường là tốt nghiệp phổ thôngtrung học sau đó học nghề Lao động có trình độ đại học thường được bố trí ở các

bộ phận quản lý, lễ tân

Về trình độ nghiệp vụ tay nghề, ngoài việc đòi hỏi người lao động có mức độthuần thục cao thì phong cách ứng xử giao tiếp là điều kiện bắt buộc trong kinhdoanh khách sạn

1.2.2 Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn

- Yêu cầu về năng lực (nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Do đặc điểm về tính độc lập tương đối của nhân viên trong quá trình phục vụkhách nên họ phải có tính sáng tạo, khả năng khắc phục khó khăn, vướng mắc trongquá trình phục vụ Những phẩm chất cần phải có đối với nhân viên trong khách sạnlà: có trí nhớ tốt, tư duy nhanh, phản ứng linh hoạt, chính xác trước những yêu cầucủa khách, hiểu được ý muốn của khách và khả năng bao quát khu vực do mìnhphục vụ Để có được những phẩm chất trên, mỗi lao động phải được đào tạo tốt để

có trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo đúng yêu cầu của công việc Phải thườngxuyên tự học và tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ tay nghề, ngoại ngữ, các

kỹ năng khác là yêu cầu bắt buộc [34]

- Yêu cầu về ngoại hình

Trong kinh doanh khách sạn, ngoại hình của nhân viên được coi trọng hàngđầu Từ lúc đón tiếp cho đến khi đưa tiễn đòi hỏi nhân viên phải tạo cho khách cảmgiác thoải mái, dễ chịu Ấn tượng của khách đối với khách sạn trước hết là ngoạihình và cách ứng xử của nhân viên phục vụ

- Yêu cầu về trang phục

Nhân viên làm việc trong khách sạn phải mang đồng phục trong giờ làm việc.Kiểu dáng, màu sắc, chất liệu của đồng phục phụ thuộc vào tính chất công việc vàthời tiết khí hậu trong năm Trang phục phải thuận tiện cho quá trình phục vụ vàluôn sạch sẽ Sự đồng nhất trang phục của nhân viên thể hiện trình độ tổ chức, kỷcương và chất lượng phục vụ của khách sạn., tạo được niềm tin và thiện cảm banđầu đối với khách [34]

Tóm lại, nguồn nhân lực trong khách sạn có rất nhiều sự khác biệt so với cácngành khác Hiểu rõ và nắm chắc các đặc điểm này là khởi đầu cho việc xây dựngphương án tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cáchhiệu quả, đạt được mục tiêu đã định

1.3 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY

DU LỊCH

1.3.1 Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm: việc phân tích các nhu cầu nhân lực

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của các tổ chức trong bộ máy của công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy

ra trong kỳ kế hoạch, để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó Đây

là quá trình giúp cho nhà quản trị biết chắc được số lượng, thời gian, chủng loại nhânviên mình sẽ cần, để lập kế hoạch tuyển chọn, sắp xếp Việc lập kế hoạch nguồn nhânlực nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của khách sạn thành những dự kiến về nhâncông nhằm đáp ứng những yêu cầu để hoàn thành những mục tiêu đó

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của công ty đòi hỏi phải áp dụng phươngpháp tiếp cận theo hệ thống mở Nghĩa là không chỉ được thực hiện trong phạm vicông ty, mà còn đồng thời được nối với môi trường bên ngoài Vì vậy, những yếu tốnội bộ của khách sạn như: chính sách về nhân lực, bầu không khí trong công ty, hệthống khen thưởng, đánh giá công việc… cũng phải tính đến tiến trình lập kế hoạchnguồn nhân lực thường được tiến hành theo bốn bước:

- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi thực hiện bước này, những cơ sở sẽ tính đến gồm: kế hoạch kinh doanhcủa công ty, số lượng người sẽ nghĩ làm tại khách sạn vì những lý do khác nhau(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu, thai sản, đi học dài hạn…); yêu cầu về số lượng,chất lượng lao động… Trong quá trình dự báo nhân lực, cần ưu tiên cho khả năngsẵn có trong công ty, trước khi tìm nguồn bên ngoài

- Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch

Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty sẽ xảy ra các tìnhhuống: thừa hoặc thiếu nhân lực Trong cả hai trường hợp này khi thực hiện đềuphải quan tâm đến vấn đề tài chính Bởi vì, suy cho cùng việc thực hiện tốt tiếntrình lập kế hoạch nguồn nhân lực là nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho công ty

- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Trong bước này cũng sẽ xảy ra hai tình huống: thừa hoặc thiếu nhân lực Nếuthiếu sẽ thực hiện các quy trình sau: thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức vàtuyển mới Nếu thừa sẽ áp dụng các biện pháp: hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờlàm việc, cho nghỉ tạm thời…

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Việc kiểm tra, đánh giá không những là một khâu trong quản trị nhân lực màcòn được thực hiện đối với từng giai đoạn để xem có phù hợp với mục tiêu đã đề rahay không để có những điều chỉnh kịp thời.

* Nguồn bên ngoài

Nguồn lao động của các công ty du lịch bao gồm: lao động từ các công ty dulịch khác chuyển đến, những người là bạn bè của nhân viên, những người do các cơ

sở, các trung tâm đào tạo, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp,trung cấp nghề giới thiệu

Các bước của qui trình tuyển dụng lao động trong công ty du lịch được thểhiện ở sơ đồ 1.1:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.1: Các bước của qui trình tuyển dụng lao động trong

công ty du lịch

Đối với các công ty du lịch, công tác tuyển chọn diễn ra thường xuyên do tỷ

lệ nhân viên chuyển chỗ làm tương đối cao Nội dung, trình tự của quá trình tuyểnchọn nhân lực trong công ty du lịch thường được thể hiện qua sơ đồ sau :

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần tiến hành các công việc sau:

+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Đào tạo, phát triển nguồn nhân lựcKiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn chuyên sâu

Ra quyết định tuyển dụngKhám sức khỏe

Ký hợp đồng lao độngXác minh, điều tra

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệpliên quan đến tuyển dụng.

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chungđối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn cá nhânthực hiện công việc Tiêu chuẩn của cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn đượcliệt kê trog bản tiêu chuẩn việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các công ty du lịch có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báotuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua cáctrung tâm giới thiệu việc làm, niêm yết bảng tại cơ quan, thông qua các trường, các

cơ sở hay các trung tâm đào tạo

Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viênyêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân Riêng vớihình thức quảng cáo, cần lưu ý những nội dung sau: quảng cáo về doanh nghiệp, vềcông việc để ứng viên hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và tính hấp dẫn của công việc,các chức năng, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi, các chế độ của các ứngviên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, cáchướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng saunày Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi công ty du lịch nên có

bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như nhân viên laođộng trực tiếp, nhân viên hành chính, cán bộ quản lý

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồmhọc vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, tri thức, sức khỏe, mức độ hành nghề,

sự khéo léo, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng được các yêu cầucông việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng chodoanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngaynhững ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác

mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọnđược các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giáứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn chuyên sâu

Phỏng vấn để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinhnghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối vớiứng viên có triển vọng tốt Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ,kinh nghiệm, tính cách của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Một ứng viên nếu có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ, học vấn, hiểu biết,

kỹ năng, tư cách nhưng nếu không đảm bảo về sức khỏe thì doanh nghiệp khôngnên tuyển dụng Nhận một người lao động không đảm bảo về sức khỏe khôngnhững không đảm bảo về chất lượng công việc, hiệu quả kinh tế mà còn gây ra rấtnhiều phiền toái cho doanh nghiệp

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất Để nâng cao mức độ chínhxác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin vềcác ứng viên Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chínhxác của tuyển dụng Do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức raquyết định tuyển dụng

Bước 10: Ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điềukiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo,huấn luyện sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

có biện pháp để người lao động mới mau chóng hòa nhập môi trường làm việc.Như vậy, khâu quan trọng nhất trong quá trình này là tiến hành ra quyết địnhtuyển chọn nhân viên, công ty phải tiến hành một loạt các bước công việc để có quyếtđịnh tuyển chọn cuối cùng Quá trình xem xét hồ sơ, giúp doanh nghiệp loại bớt ứng cửviên không đủ khả năng, cũng như biết thêm những thông tin về những ứng cử viênvào vòng trong Quá trình phỏng vấn trực tiếp sẽ cho doanh nghiệp nhận biết nhữngnhân viên tương lai và quyết định chọn người thử việc Các cuộc khảo sát trong quátrình thử việc về năng lực, tính cách, phẩm chất, tính độc lập, sáng tạo… cũng như hiệuquả công việc, sẽ cho kết quả ứng cử viên đó có đáp ứng được nhu cầu công việc haykhông Trong giai đoạn tuyển dụng thì bề dày kinh nghiệm, khả năng trực giác, sựminh mẫn và tính kiên định của người làm công tác nhân sự đóng vai trò rất quantrọng Công tác này vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật, càng đầu tư vềthời gian để suy nghĩ và xem xét khi có khả năng đưa ra được những quyết định đúngđắn với số lao động được tuyển dụng, đồng thời tiết kiệm được chi phí.

- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên theo

tế, thu nhận vào doanh nghiệp, thực hiện công việc ở mức yếu kém Thiệt hại dosai lầm trong tuyển chọn có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân viên mới, phí tổn do tuyển dụng nhân viên mới, ảnh hưởng không tốt vềđạo đức, tác phong, kỷ luật lao động của nhân viên mới đối với nhân viên cũtrong doanh nghiệp.

Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập nhữngthông tin sau đây:

+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phínày bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như dich vụ tuyển, quảngcáo

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa các nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mứclương nhất định

+ Kết quả thực hiện công việc của những người lao động mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau, mỗi nguồntuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên vàchi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúp doanh nghiệp

đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt độngtuyển dụng sau này

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một quá trình trang bị lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân đó có thêmnăng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổimới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động vàđều gắng liền với học tập Song khác nhau ở chỗ đào tạo định hướng cho hiện tại,chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của cá nhân, tăng cường các kỹ năng vàkhả năng đặc biệt để thực hiện công việc; đào tạo phát triển nguồn nhân lực là sự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đápứng yêu cầu mục tiêu chiến lược con người.

- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Phân tích và xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cầnthiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiệncác phân tích sau:

* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức baogồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng, thuyên chuyển, kỷ luậtlao động sẽ giúp cho các nhà quản lý xác định được những vấn đề cơ bản củadoanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị cho đội ngũ kếcận, cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên Nếu

áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biệnpháp để có thể tuyển được nhân viên theo mong đợi Trong phân tích, cần đánh giácác tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức

* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốtcông việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xácđịnh nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầuđối với nhân viên

* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loạiphân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xácđịnh xem ai là người cần đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hộitrong quá trình đào tạo

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo

- Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực Có thể phân loại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong côngviệc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đàotạo truyền thống và đào tạo trực tuyến với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo.Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia củahọc viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi môphỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm Sau đây

là một cách phân loại các phương pháp đào tạo

* Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là các hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn củanhững người lao động lành nghề hơn

Hình thức này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đây là phương pháp phổ biến dùng

để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết người lao động và kể cảmột số cán bộ quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giảithích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước

về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướngdẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lýthuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫncủa công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộcnghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương phápnày dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộquản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉbảo của những người quản lý giỏi hơn, có kinh nghiệm hơn

Người kèm cặp là người lao động có kinh nghiệm và năng suất lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cao hơn giúp kèm cặp người lao động ít kinh nghiệm hơn.

Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngườihướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cho công nhân

kỹ thuật, cán bộ quản lý Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình diễn ra như sau:Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cáchthức thực hiện tốt hơn

Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạtđược các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc

Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho họcviên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Điều nàygiúp cho nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm Các nhà quản lý sẽ yên tâmkhi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thaythế cương vị của mình Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo các nhà quản lýcao cấp trong công ty

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyểncông việc là phương pháp chuyển người lao động từ công việc này sang công việckhác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khácnhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽgiúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

* Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức cáclớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Phần lýthuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhânlành nghề hướng dẫn.

+ Cử đi học ở các trường chính qui: các doanh nghiệp có thể cử người laođộng đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổchức

+ Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị cóthể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được

tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy

và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian màthông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình,băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet)

+ Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internethoặc trang web Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến Do áp dụng côngnghệ mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bàitập trực tiếp Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trựctuyến của giáo viên

Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: học viên đã áp dụng kiến thức kỹ năng đã học vào thực tế côngviệc như thế nào?

Việc đánh giá kết quả đào tạo là hết sức quan trọng nhằm đưa ra các hiệuchỉnh thích hợp cho lần đào tạo sau Có thể áp dụng các hiệu quả đánh giá sau:phân tích thực nghiệm; đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thứcphản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu; đánh giá định lượng hiệu quả

* Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thựcnghiệm công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng chương trình đào tạo Chọn mộtnhóm tham gia vào quá trình đào tạo Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả đào tạo

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

về cả số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm Phân tích so sánh kết quảthực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép đánh giá mức độhiệu quả của chương trình đào tạo.

+ Đánh giá những thay đổi của học viên theo tiêu thức phản ứng, học thuộchành vi và mục tiêu: học viên có thích chương trình đào tạo không? Nội dung đàotạo có phù hợp với công việc thực tế không, có xứng đáng với chi phí và thời giankhông? Các học viên có nắm vững các kỹ năng nguyên tắc, các vấn đề theo yêu cầucủa khóa đào tạo chưa? Hành vi có thay đổi gì do kết quả của khóa học không?Học viên có đạt được các mục tiêu của khóa học không?

* Đánh giá định lượng hiệu quả: đào tạo là một hình thức đầu tư, do đó khithực hiện chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả về mặt địnhlượng thông qua so sánh tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo đem lại

+ Chi phí vật chất cho đào tạo bao gồm: chi phí cho các phương tiện vật chấtnhư trường, sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng, chi phí cho cán

bộ giảng dạy, học bổng hoặc tiền lương trả cho người đi học

Khi chương trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo quy về theogiá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoảnchênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại trước và sau khi đào tạo.Thông thường có thể sử dụng hai cách tính chi phí hiệu quả đào tạo là theo tổng giátrị hiện thời (NPV) và theo hệ số hoàn vốn hiện tại (IRR) Tuy nhiên, trong thực tếcác doanh nghiệp rất dễ xác định lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại

1.3.4 Công tác phân công lao động

Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theomột tiêu thức nhất định phù hợp với các điều kiện nhất định Kết quả của quá trìnhphân công lao động là chia quá trình lao động ở trình độ chuyên môn hóa nhất địnhthành nhiều công việc bộ phận cụ thể và giao cho mỗi cá nhân đảm nhận phù hợpvới năng lực sở trường và tay nghề họ được đào tạo và phát triển

- Yêu cầu của việc phân công lao động:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phân công lao động trong doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu: đảm bảophù hợp với trình độ phân công chung trong nền kinh tế quốc dân; đảm bảo tínhchuyên môn hóa cao nhất có thể; đảm bảo phát huy hết năng lực, sở trường của mỗingười lao động; đảm bảo cho người lao động có đủ việc làm trên cơ sở định mứclao động khoa học; đảm bảo sử dụng có hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực cũng nhưcác nguồn lực khác trong doanh nghiệp.

- Các hình thức phân công lao động

+ Phân công lao động theo tính chất hoạt động

Theo hình thức này, lao động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: laođộng lãnh đạo và lao động thừa hành Việc phân chia lao động thành lao động lãnhđạo và lao động thừa hành nhằm tạo ra một cơ cấu lao động cân đối giữa lao độngquản trị và lao động sản xuất

+ Phân công lao động theo chức năng

Phân công lao động theo các chức năng sau: chức năng tiêu thụ, chức năng sảnxuất, chức năng mua sắm và dự trữ, chức năng tài chính, chức năng tính toàn vàchức năng quản trị doanh nghiệp Cách phân công này cho phép xác định cơ cấu laođộng cân đối, cụ thể hơn

+ Phân công lao động theo nghề và theo độ phức tạp của công việc

Với mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp, người ta lại tiếp tục công laođộng theo các tiêu thức khác nhau: phân công lao động theo nghề và theo độ phứctạp của công việc

Phân công lao động theo nghề là quá trình tách riêng các loại lao động theotính chất của công nghệ thực hiện chúng Đây là hình thức phân công lao động quantrọng nhất, hình thức này cho phép hình thành các nghề chuyên môn hóa ở trình độnhất định

Phân công lao động theo tính chất phức tạp là dựa vào độ phức tạp của côngviệc mà phân công lao động sẽ đảm bảo nhận công việc thành các cấp độ phức tạpkhác nhau Nhìn chung, sự phân chia lao động theo độ phức tạp thường được tiêu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chuẩn hóa theo từng ngành nghề Các doanh nghiệp thường dựa vào thang bậc phứctạp của từng nghề mà nhà nước đã quy định để phân chia công việc cụ thể ở doanhnghiệp mình Hình thức này cho phép tạo ra được cơ cấu lao động hợp lý nhằm sửdụng tối đa năng lực của từng lao động, vừa tạo điều kiện cho người lao động nângcao trình độ lành nghề của mình cũng như trả công lao động một cách hợp lý.

Để đánh giá trình độ hợp lý của phân công lao động trong doanh nghiệp người

ta thường dựa vào các tiêu chuẩn sau:

* Tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép khai thác tối đa năng lực sản xuất của trangthiết bị, công nghệ, dụng cụ …

* Tiêu chuẩn về kinh tế: Đảm bảo tổng chi phí kinh doanh sử dụng lao độngnhỏ nhất, chu kỳ sản xuất ngắn nhất

* Tiêu chuẩn tâm sinh lý: phù hợp khả năng và giới hạn của tâm lý người laođộng, cho phép người lao động duy trì khả năng làm việc lâu dài và góp phần pháttriển của con người một cách toàn diện

* Tiêu chuẩn xã hội: cho phép tạo ra và duy trì tính tích cực lao động, quanniệm đúng đắn về lao động và xây dựng các tập thể lao động tiên tiến

Tóm lại, việc phân công lao động hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh đượctình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm được chi phí sức lao động và ngược lại Đểcông tác phân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở bản “mô tả côngviệc”, những người làm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúngngười vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết

Bố trí sắp xếp công việc cho người lao động là việc sắp xếp vào các vị trí nhấtđịnh trong một bộ phận của công ty căn cứ vào năng lực, phẩm chất của người đó.Kết quả của việc bố trí sắp xếp công việc chính là định hình cơ cấu tổ chức củacông ty Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thểhiện sự tinh tế trong cách dùng người Sắp xếp bố trí phù hợp với sở trường, nănglực của người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng caosau này, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của công ty Yêu cầu của việc bố trí

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ