89 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hải Huyền

89 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hải Huyền

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

~~~~~~*~~~~~~

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HUYỀN

Giáo viên hướng dẫn : TS ĐỖ HẢI HÀ Sinh viên thực hiện : HÀ VĂN HANH Lớp : Quản lý kinh tế 46A

Hà Nội – 2008

Sinh viên: Hà Văn Hanh Lớp: Quản lý kinh tế 46A

Lời mở đầu.

Trong thời đại kinh tế hiện nay, nguồn nhân lực là một tài sản quý giá củabất kỳ doanh nghiệp nào Nhân lực luôn là nhân tố quan trọng hàng đầuquyết định sự thành bại của tổ chức, một doanh nghiệp Qua một thời gianthực tập tại công ty, Em nhận thấy vấn đề nổi cộm nhất là vấn đề quản lýnguồn nhân lực, đây là lý do mà Em chọn đề tài này Mong muốn lớn nhấtcủa em là qua đề tài này công ty TNHH Hải Huyền sẽ có một bước tiến mớitrong quá trình quản lý nguồn nhân lực, giúp quá trình này đạt hiệu quả hơn,tránh sự lãng phí khi sử dụng nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí cho doanhnghiệp.

Bài viết của Em gồm có ba phần:

- Phần thứ nhất là cơ sở lý luận cho bài viết

- Phần thứ hai là thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHHHải Huyền

- Phần thứ ba là một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhânlực tại công ty TNHH Hải Huyền

Bài viết được hoàn thành với sự giúp đỡ của công ty TNHH Hải Huyền vàđặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS Đỗ Hải Hà

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN.

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.Khái niệm về quản lý.

Quản lý suy cho cùng chính là quản lý con người Xã hội loài người là xãhội của các tổ chức Trước khi tìm hiểu về khát niệm quản lý chúng ta đi vàotìm hiểu một chút về tổ chức để làm sáng tỏ hơn cho khái niệm quản lý: +Tổ chức và những đặc điểm chung cơ bản của các tổ chức

Tổ chức thường được hiểu là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạtđộng trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục tiêu,mục đích chung Các tổ chức tuy rằng rất khác nhau về mục đích tồn tại vàphương thức hoạt động nhưng đều mang những đặc điểm chung cơ bản sau :

- Mọi tổ chức điều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người Nhữngngười đó điều đóng vai trò và có chức năng nhất định trong hoạt động của tổchức, những người này đều có quan hệ với nhau trong những hình thái cơcấu nhất định của tổ chức đó

- Mọi tổ chức khi đã tồn tại đều mang tính mục đích Tổ chức hiếm khimang trong mình mục đích tự thân mà nó chính là công cụ để thực hiện mụcđích của những chủ thể nhất định Đây chính là yếu tố cơ bản nhất của bất

kỳ một tổ chức nào Mặc dù mục đích của mỗi tổ chức là khác nhau - quânđội tồn tại là để bảo vệ đất nước, công an tồn tại là để duy trì trật tự an ninh

xã hội, các doanh nghiệp tồn tại là để sản xuất kinh doanh nhằm đem lại lợiích cho các chủ sở hữu của nó Nếu không có mục đích thì tổ chức không có

lý do để tồn tại

- Mỗi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt đượcmục đích của mình - các kế hoạch đã đề ra Đó có thể là các chương trình vàphương pháp đào tạo của một trường trung cấp nào đó hay là phương thức

sản xuất - kinh doanh của một doanh nghiệp Kế hoạch nhằm xác định cho

tổ chức những gì cần phải làm để thực hiện mục đích, không có tổ chức nào

có thể tồn tại và phát triển có hiệu quả nếu thiếu nó

- Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ, sử dụng các nguồn lực cần thiết

để đạt được mục đích của mình Các tổ chức, bất kỳ loại gì, vì lợi nhuận hayphi lợi nhuận, lớn hay nhỏ, tư nhân hay nhà nước đều dùng đến bốn nguồnlực chủ yếu sau : nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin Nguồn nhân lực baogồm những nhà quản lý và nhân viên hay công nhân Nguồn lực tài chínhbao gồm những nguồn vốn mà tổ chức huy động được để đầu tư cho cáchoạt động dài hạn và ngắn hạn của mình Nguồn lực vật chất là văn phòng,nhà xưởng, phương tiện và trang thiết bị mà tổ chức đang có Nguồn lựcthông tin là những dữ liệu được thu thập, được nhận thức và được đánh giá(thông tin đã qua sử lý) là có ích cho quá trình hoạt động của tổ chức Cácnguồn lực trên phải được phối hợp có hiệu quả để đạt được mục đích của tổchức

- Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chứckhác trong cộng đồng xã hội Một doanh nghiệp sẽ cần vốn, nguyên vật liệu,năng lượng, máy móc, thông tin từ những nhà cung cấp; cần hoạt động trongkhuôn khổ quản lý vĩ mô của nhà nước; cần hợp tác hoặc cạnh tranh với cácdoanh nghiệp khác ; cần các hộ gia đình và các tổ chức mua sản phẩm vàdịch vụ của họ

- Cuối cùng, mọi tổ chức đều cần những người chịu trách nhiệm liên kết,phối hợp những người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lựckhác để đạt được mục đích với hiệu quả cao – họ là những nhà quản lý Vaitrò của họ có thể là rất rõ nét ở tổ chức này hơn là ở tổ chức khác nhưngthiếu họ tổ chức khó có thể tồn tại và phát triển được

+ Các hoạt động cơ bản của tổ chức

Hoạt động của tổ chức là muôn hình muôn vẻ, điều này phục thuộc vàomục đích tồn tại, lĩnh vực hoạt động trong đời sống kinh tế xã hội, quy mô,phương thức hoạt động được chủ thể quản lý lựa chọn và các yếu tố ngoạilai khác Tuy nhiên mọi tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động theo mộtquá trình liên hoàn trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường như :

- Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường để trả lờinhững câu hỏi: Môi trường đòi hỏi, cần gì ở tổ chức? Môi trường sẽ tạo racho tổ chức những cơ hội và những thách thức nào? Trong thế giới ngàynay, hoạt động nghiên cứu và dự báo môi trường được coi là hoạt động tấtyếu đầu tiên của mọi tổ chức

- Tìm kiếm và huy động các nguồn vốn cho hoạt động của tổ chức Trong

cơ chế thị trường mọi tổ chức đều cần có nguồn vốn thì mới có thể hoạtđộng được Đó có thể là nguồn vốn của những người tạo nên tổ chức, nguồnvốn thu được từ các hoạt động có hiệu quả của tổ chức hay nguồn vốn vay từbên ngoài

- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào cho quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch

vụ (quá trình sản xuất) của tổ chức như nguyên vật liệu, năng lượng, máymóc, nhân lực… và chọn lọc mua sắm các yếu tố đó

- Tiến hành tạo ra các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức (tiến hành quá trìnhsản xuất, kinh doanh)

- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức cho các đối tượng phục vụcủa tổ chức - các khách hàng (đây còn gọi là quá trình phân phối sản phẩm,dịch vụ)

- Thu được lợi ích cho tổ chức và phân phối lại lợi ích cho những người tạonên tổ chức và các đối tượng tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức

- Hoàn thiện đổi mới sản phẩm, dịch vụ, các quy trình hoạt động cũng nhưtạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới và các quy trình hoạt động mới của tổchức.

- Đảm bảo chất lượng các hoạt động, các sản phẩm và các dịch vụ của tổchức

- Liên kết hoặc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ gần gũi VD như

ta thấy rằng trong tổ chức xuất hiện những lĩnh vực hoạt động cơ bản nhưsau :

Trong quản lý đều có những đặc điểm chung sau đây:

- Để quản lý được phải tồn tại một hệ quản lý bao gồm hai phân hệ: chủthể quản lý và đối tượng quản lý Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tácđộng quản lý nhằm dẫn dắt đối tượng quản lý đi đến mục tiêu Chủ thể cóthể là một người, một bộ máy quản lý gồm nhiều người, một thiết bị Đốitượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý Đây có thể lànhững yếu tố thuộc giới vô sinh,giới sinh vật hoặc con người

- Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể vàđối tượng quản lý Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môitrường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản lý Đócũng chính là căn cứ quan trọng nhất để chủ thể tiến hành các tác động quảnlý

- Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều.Như vậy quản lý là một quá trình thông tin Chủ thể quản lý phải liên tục thuthập dữ liệu về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lýthông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra các quyết định - một dạngthông tin đặc biệt nhằm tác động lên đối tượng quản lý Còn đối tượng quản

lý phải tiếp nhận các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chấtkhác để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình

- Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi Đứng trước những thayđổi của các đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độphức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý

có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công

cụ và hoạt động của mình

Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản lý là một tiến trìnhnăng động

Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức như là:

- Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua lỗ lực của những ngườikhác

- Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lýlên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhấtcác tiềm lực, các cơ hội của tổ chức để có thể đạt được các mục tiêu đã đề ratrong điều kiện biến động không ngừng của môi trường

- Quản lý là công việc phối hợp có hiệu quả các hoạt động của nhữngcộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức

- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực khác nhau nhằm đạt đượcnhững mục đích của tổ chức

- Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả vàhiệu quả thông qua một quá trình gồm bốn bước là : lập kế hoạch, tổ chức,lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức.

Như vậy, trong giới hạn nghiên cứu chúng ta chỉ tìm hiểu về quản lý một

tổ chức, do vậy ta có thể rút ra được kết luận về khái niệm của quản lý tổchức như sau :

Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo,kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động 1

- Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thứchành động thích hợp để đạt mục tiêu của tổ chức

- Tổ chức là quá trình xây dựng và bảo đảm những hình thái cơ cấu nhấtđịnh để đạt được mục tiêu của tổ chức

- Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm việc mộtcách tốt nhất vì lợi ích chung của tổ chức

- Kiểm tra là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảoviệc thực hiện theo đúng các kế hoạch đã đề ra

1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực trong tổ chức.

Sự phát triển của doanh nghiệp là dựa vào sự phát triển năng lựcchuyên môn của nhân viên và ngược lại

Nguồn nhân lực trong tổ chức được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người-một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nguồn

1 Trích giáo trình Khoa học quản lý 1

nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp 2

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức nên vai trò của nó là quantrọng nhất trong tất cả các nguồn lực :

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp :nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có conngười mới sáng tạo ra các hàng hóa,dịch vụ và kiểm tra được quá trình sảnxuất kinh doanh đó

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược : trong điều kiện xãhội đang phát triển sang kinh tế trí thức, thì các nhân tố công nghệ , vốn,nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên canh đó, nhân tố trí thứccủa con người ngày càng chiếm vị trí quan trong

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận : xã hội không ngừng tiến lên, doanhnghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khaithác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội,thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.3.Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.

Quản lý nguồn nhân lực với tư cách là một trong các chức năng cơ bản

của quá trình quản trị Quản lý nguồn nhân lực bao gồm từ hoạch định,tổ chức,chỉ huy,phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút,sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức.

Như vậy ta có thể hiểu rằng, quản lý nguồn nhân lực trong công ty hay một

tổ chức nào đó gồm có ba bước cơ bản sau :

- Bước đầu tiên: Người quản lý có quyền đề ra mục tiêu, kế hoạch vàchính sách đồng thời cách thức giải quyết vấn đề nguồn nhân lực

2 Trích Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) – NXB Bưu điện Hà Nội , 2007,Tr 13

- Bước thứ hai: Người quản lý nhân lực chịu trách nhiệm giải thích, thuyếtminh và yêu cầu thi hành các mục tiêu, kế hoạch, chính sách về nguồn nhânlực, mặt khác đề xuất những ý kiến, kiến nghị của mình về vấn đề nguồnnhân lực ở các bộ phận có nhu cầu.

-Bước cuối cùng: Thi hành cụ thể các mục tiêu kế hoạch, hính sách đã đềra

Theo một cách hiểu khác người ta cho rằng: Quản lý nguồn nhân lực là

những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân 3

Còn theo cách tiếp cận về quản lý: Quản lý nguồn nhân lực bao gồm

những hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra 4

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng có bộ phận quản lý nhân lực Bộ phậnnày chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quyđịnh cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nhân lực củadoanh nghiệp là một bộ phận chính của doanh nghiệp, có nhiệm vụ phục vụnhững nghành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên không có quyền ra lệnh chonhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy

II.Các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực

2.1 Mục tiêu

Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

3 Trích Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) – NXB Bưu điện Hà Nội,2007, Tr 15

4 Trích Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) – NXB Bưu điện Hà Nội, 2007, Tr 15

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, động viênnhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với doanhnghiệp

Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹthuật phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt đượccác mục tiêu của doanh nghiệp

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập vàthực hiện để thỏa mãn các nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.Môi trường làm việc cần được thiết lập để có thể kích thích nhân viên pháttriển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phậnquan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.3 Các cấp độ của quản lý nguồn nhân lực.

Các cấp độ quản lý nguồn nhân lực bao gồm:

- Cấp chính sách: Cấp chính sách xác định hoạt động quản lý nhân lựcphải ưu tiên phục vụ cái gì? Hoạt động quản lý nhân lực phải đạt được mụctiêu phát triển nào của doanh nghiệp? Những phương tiện nào có thể huy

động để đạt được các mục tiêu đó? Làm thế nào phối hợp được sự tham giacủa nhiều chủ thể khác nhau vào hoạt động này?

- Cấp kỹ thuật: Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ dự kiến các phương tiện cần

sử dụng để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra, xác định các mục tiêu kỹthuật riêng cho từng phương tiện (mục tiêu đào tạo, mục tiêu tuyển dụng).Trước khi thực hiện thiết kế kỹ thuật cho các phương tiện dự kiến (chẳnghạn thiết kế đào tạo nếu đó là mục tiêu đào tạo) Các kế hoạch: đào tạo,tuyển dụng, điều động lao động… Là sản phẩm cụ thể của cấp kỹ thuật

- Cấp tác nghiệp: Cấp tác nghiệp giữ vai trò hiện thực hóa các phươngtiện do cấp kỹ thuật thiết kế Xác định các mục tiêu tác nghiệp (mục tiêuđánh giá ứng cử viên co hoạt động tuyển dụng…) trước khi dự kiến nhữngcông việc cụ thể cần thực hiện

2.4 Phương tiện quản lý nguồn nhân lực.

Các phương tiện tác động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức: Cácphương tiện tác động của quản trị nhân lực được hiểu là các biện pháp, cáchthức được sử dụng để các nhà quản lý thu hẹp sự chênh lệch về lượng vàchất giữ nhu cầu về nhân lực của tổ chức và nguồn nhân lực hiện có của tổchức đó Các phương tiện tác động bao gồm:

- Đào tạo: Đào tạo là phương tiện tiếp nhận những năng lực mới, hoặc

để tăng cường những năng lực sẵn có Vì vậy, phương tiện này được sửdụng để giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực,đồng thời nó cũng có thể có tác động phụ đối với động cơ làm việc của nhânviên

- Tuyển dụng: Tuyển dụng là phương tiện để thu hẹp những chênhlệch về lượng và cả về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực Lẽ tất nhiên, đó

là phương tiện tốn kém hơn so với đào tạo, bởi vậy ít được dùng hơn Trongkhu vực nhà nước, tuyển dụng là phương tiện có ý nghĩa chiến lược Một

hoạt động đào tạo không thành công có thể dễ dàng bù đắp bằng một hoạtđộng đào tạo khác có chất lượng hơn Một đợt tuyển dụng hỏng sẽ kéo theonhững hậu quả hết sức nặng nề, tổ chức sẽ phải trả giá cho điều đó trong thờigian hàng chục năm.

- Điều động: Điều động là một trong những phương tiện cơ bản nhất

để giảm thiểu những chênh lệch cơ bản giữa lượng và chất, giữa nhu cầu vànguồn nhân lực Cần phân biệt giữa điều động nội bộ và điều động mangyếu tố bên ngoài của tổ chức Điều động nội bộ được chia thành nhiều loại: + Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đổi địa bàn làm việcnhưng vẫn giữ công việc cũ

+ Điều động về mặt chức năng (hay còn gọi là điều động nghềnghiệp) tương ứng với sự thay đổi công việc, thậm chí thay đổi nghề nghiệp.Điều động chức năng cũng có thể chia thành hai loại: điều động thăng tiếnhay điều động dọc và điều động ngang

- Sắp xếp thời gian lao động: Sắp xếp thời gian lao động là mộtphương tiện để giảm thiểu sự chênh lệch về lượng giữa nhu cầu và nguồnnhân lực Sắp xếp thời gian lao động hợp lý cho phép giải quyết êm thấmtình trạng thừa biên chế

- Trao đổi, tiếp xúc nội bộ: Trao đổi, tiếp xúc là phương tiện nhằmgiảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, nó chủyếu tác động vào động cơ làm việc Trong thực tế, biện pháp trao đổi tiếpxúc nội bộ không phải lúc nào cũng được đưa vào hoạt động quản lý nguồnnhân lực vì tác động của nó có vẻ không dõ dàng

- Trả công lao động: Giống như tiếp xúc nội bộ, trả lương là mộtphương tiện có khả năng giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữ nhu cầu vànguồn nhân lực, nó trực tiếp tác động vào động cơ làm việc

- Tổ chức lao động và xác định việc làm: Tổ chức lao động và xác địnhviệc làm là một phương tiện làm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhucầu và nguòn nhân lực Đây là một hoạt động phổ biến và thường được thựchiện một cách thường xuyên Tổ chức lao động còn có thể được sử dụng như

là một biện pháp nhằm tối ưu hóa năng lực sẵn có trong một đơn vị hay một

tổ chức

- Quan hệ xã hội: Quan hệ xã hội là một phương tiện hành động đặc thùcủa các doanh nghiệp thuộc khu vực nhà nước Nó liên quan đến việc giảiquyết các mối quan hệ đặc biệt với các đối tác xã hội (các tổ chức côngđoàn, nghiệp đoàn…) Việc giải quyết các mối quan hệ này nhiều khi mangtính bắt buộc Đây cũng là một phương tiện tác động trực tiếp vào động cơlao động, nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồnnhân lực

- Điều kiện làm việc: Việc thiết lập điều kiện làm việc thích hợp cũngđược coi là một phương tiện hành động nhằm thu hẹp sự chênh lệch về chấtgiữa nhu cầu và nguồn nhân lực Điều kiện lao động được cải thiện sẽ làmgiảm các yếu tố ảnh hưởng xấu đến hiệu quả làm việc

- Các phương tiện tác động khác: Có thể bổ sung vào danh sách này cácphương tiện khác thừa hưởng từ hoạt động của các cơ quan dịch vụ xã hội

và y tế Hoạt động của các cơ quan này giữ vị trí độc lập nhưng chúng có thểtác động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với động cơ và khả năng làm việc củanhân viên trong tổ chức

III Nội dung quản lý nguồn nhân lực.

Nội dung của quản lý nguồn nhân lực gồm có bốn vấn đề chính sau:

- Phân tích và thiết kế công việc

- Kế hoạch hóa nhân lực.

- Tuyển dụng nhân lực

- Đào tạo và phát triển nhân lực

Bây giờ ta đi vào cụ thể từng vấn đề:

3.1 Phân tích và thiết kế công việc.

3.1.1 Phân tích công việc.

3.1.1.1 Một số khái niệm chung.

Trước khi đi vào phân tích công việc chúng ta cần tìm hiểu rõ hơn về vị

trí làm việc, công việc và nghề nghiệp: Vị trí làm việc, công việc và nghềnghiệp tương ứng với các cấp độ khác nhau trong hệ thống việc làm

- Vị trí làm việc: Là đơn vị cụ thể nhất, ứng với vị trí lao động cụ thể

ngoài thực tế trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xácđịnh Thông thường có bao nhiêu nhân viên trong công ty thì có bấynhiêu vị trí làm việc, trừ một số vị trí phải đảm bảo tính liên tục về thờigian Do tính chất công việc như vậy nên có thể nhiều nhân viên lầnlượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc

- Công việc: Được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường

tương ứng với nhiều vị trí làm việc trong cơ quan Công việc là tập hợpcác vị trí rất gần gũi nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lựccần có

- Nghề nghiệp: Được hiểu là một tập hợp các công việc có những đặc

điểm chung về hoạt động cần thực hiện và về năng lực cần có để thựchiện các hoạt động đó

3.1.1.2 Khái niệm và tác dụng của phân tích công việc.

Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có

hệ thống Phân tích công việc được tiến hành để xác định ra các nhiệm vụ

thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách thành công 5

Ngoài ra, phân tích công việc còn cung cấp các thông tin về những yêu cầu,đặc điểm của công việc như là các hành động nào cần được tiến hành thựchiện, thực hiện như thế nào và tại sao lại cần phải thực hiện như vậy, cácloại trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mốiquan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong thực hiện côngviệc,…

Tác dụng của phân tích công việc: Mục đích chủ yếu của phân tích công

việc là hướng dẫn, giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chứcnăng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyểnchọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.Tác dụng của bảng phân tích công việc mà tổ chức lập ra:

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân lựccần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trínhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho cácchương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển côngtác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sởcho việc xác định hệ thống tiền lương và mức cù lao cần thiết cho mỗicông việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sứckhỏe và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại nàykhông thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc đểloại trừ chúng

5 Trích Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) – NXB Bưu điện Hà Nội, 2007, Tr 130

Nội dung của phân tích công việc gồm có sáu bước sau :

Bước 1: Xác định mục đích của việc sử dụng các thông tin phân tíchcông việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lýnhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, cácvăn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp,phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả côngviệc cũ

Bước 3: Chon lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thựchiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trongphân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự nhưnhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phântích công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tincần thu thập, tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, nên có thể sửdụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp sau đây như: Quan sát, chụpảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi, bấm thời gian

Bước 5: Kiểm tra xác định lại tính chính xác của thông tin Những thôngtin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại vềmức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên đó, công nhân thựchiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Thiết kế lại công việc: là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công

việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và cácyếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng caohiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc Nội dung thiết kế lại công việcgồm có các bước sau:

- Xác định nội dung công việc: cần xem xét các yếu tố như là sự khácnhau của các kỹ năng, mức độ rõ ràng của nhiệm vụ, ý nghĩa của côngviệc, tính tự chủ trong công việc, thông tin phản hồi.

- Nội dung công việc là một tập hợp các hoạt động được thực hiện trongcông việc, bao gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, nhữngphương tiện, máy móc cần sử dụng, những phản ứng hay hỗ trợ đối vớingười khác

- Trách nhiệm với tổ chức là những yêu cầu chung mà tổ chức mongmuốn mọi nhân viên phải thực hiện

- Ngoài ra còn phải xem xét các điều kiện làm việc cần thiết cho nhânviên làm việc, như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiện không khí

và các điều kiện vật lý khác

3.2 Kế hoạch hóa nhân lực

3.2.1 Khái niệm và vai trò.

Khái niệm: Lập kế hoạch hóa nhân lực là một quá trình triển khai và

thực hiện kế hoạch về nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng, đúng chất lượng lao động và được bố trí đúng lúc, đúng chỗ 6

Vai trò:

- Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa những vấn đề:

Được đào tạo nhiều hơn – trả lương cao hơn – phúc lợi ngày càng nhiều hơn

- Lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lựcmột cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả

- Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phươnghướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh

6 Trích Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) – NXB Bưu điện Hà Nội,2007, Tr 166

nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết vàlinh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò điều hòa các hoạt động nguồnnhân lực

- Kế hoach hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.2 Nội dung các bước lập kế hoạch nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

- Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng.

Mọi doanh nghiệp trước khi tuyển dụng đều phải lập kế hoạch nhân lực.Khi lập kế hoạch nhân lực công ty cần chú ý đến những yếu tố sau:

+ Môi trường bên trong doanh nghiệp : cần xem xét các vấn đề như vai trò,mục đích của doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, các mụctiêu chiến lược, sản lượng sản phẩm sản xuất, chiến lược kế hoạch hóa nhânlực

+ Môi trương bên ngoài thì cần xem xét các vấn đề sau : đó là những thayđổi về khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, hệthống pháp luật của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học

kỹ thuật, khách hàng

- Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực.

Phải phân tích hiên trạng nguồn nhân lực trong công ty như:

+ số lượng cũng như chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, ở từngphòng ban

+ Số lượng nam, nữ, trình độ trong toàn công ty

+ Độ tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động

+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số giờ làmtrong ngày, trong tuần, số ngày nghỉ,

+ Tình hình năng xuất lao động.

+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật, sa thải

+ Tình hình nghỉ việc, thay đổi, thuyên chuyển công tác

- Bước 3: Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh.

+ Phân tích mức cung nội bộ: phải xác định xem hiện nay có bao nhiêungười trong mỗi công việc, tiếp đến phải ước tính được mỗi công việc cầnbao nhiêu người, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công tác khác, bao nhiêungười sẻ rời bỏ công việc hiện tại

+ Phân tích mức cung của thị trường bên ngoài

+ xác định những quá trình phát triển dự kiến của công ty

+ Xác định nhu cấu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực.+ Lập kế hoạch thay thế nhân lực

- Bước 4: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định

nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, cácnguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Để biết tình hình thực hiện cần đánh giá các mặt sau:

- Số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động.

- Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển

- Chi phí tuyển dụng đối với một số nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

3.3 Tuyển dụng nhân lực.

Ở phần lớn các doanh nghiệp nhỏ, chi phí thuê nhân viên thường chiếm

ít nhất 50% tổng chi phí hoạt động của doanh nghiệp Do đó, đối với mọidoanh nghiệp nhỏ, để kinh doanh thành công, điều chủ yếu nhất là cần biếtcách quản lý nhân sự có hiệu quả

Việc quản lý nhân sự bao gồm các bước sau:

 Xác định đối tượng nhân viên công ty cần.

 Huấn luyện và tạo động cơ làm việc cho nhân viên

 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

 Đưa ra và nhận phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên

Nếu công ty làm tốt tất cả các yêu cầu trên thì công ty sẽ có một đội ngũnhân viên làm việc vui vẻ, có hiệu quả và đó chính là nguồn tài sản quý giácho doanh nghiệp

- Xác định đối tượng nhân viên công ty cần: Trước hết công ty phân tíchtính chất công việc, các kỹ năng cần thiết cho công việc đó,… từ đó đề racác yêu cầu cần thiết của ứng viên cho chức vụ đó Như vậy công ty có thểxác định được nhân viên mà công ty cần tuyển dụng

- Chọn lựa những nhân viên tốt nhất (Tuyển dụng): Bước đầu công ty sẽcông bố thông tin tuyển dụng và tổ chức nhận hồ sơ, một ban xét tuyển sẽđược thành lập làm nhiệm vụ xét tuyển, sau đó ban này sẽ xét duyệt lần thứnhất Công ty sẽ chọn ra những bộ hồ sơ có đủ tiêu chuẩn để xét tuyển tiếplần thứ hai Bước tiếp theo có thể là bước phỏng vấn các ứng viên này Cácứng viên vượt qua được vòng phỏng vấn sẽ được công ty giao việc và làmthử Bước tuyển dụng này không thể dánh giá chính xác năng lực của cácứng viên

- Lập kế hoạch công tác cho nhân viên: Công ty sẽ lập riêng cho mỗi ứngviên một kế hoạch công tác với những công việc nhất định, tất nhiên trong

đó sẽ có nhiều thử thách, những công việc này rất giống với công việc màcông ty cần tuyển Công ty luôn có một bộ phận giám sát, theo dõi, đánh giánhững nhân viên thử việc này Thời gian thử việc thường kéo dài khoảngmột tháng

- Huấn luyện và tạo động cơ làm việc cho nhân viên: Những nhân viênđược công ty tuyển chọn sẽ chính thức ký hợp đồng lao động và sẽ tham gialàm việc Trong thời gian đầu này,những nhân viên mới này thường đượckèm cặp bởi những nhân viên có nhiều kinh nghiệm,giỏi trong công ty.Những nhân viên này cũng sẽ được công ty hứa hẹn với những mức lươngcao, cơ hội thăng tiến,…VD như: sau tháng thứ nhất làm việc công ty sẽtăng thêm lương cho những nhân viên này khoảng 20% mức lương tháng thứnhất, sau một năm sẽ tăng lên 40%, ngoài ra còn các khoản tiền thưởngkhác.

- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: công ty thường đánh giá kết quảlàm việc của nhân viên mới qua các tiêu chí sau:

+ Hiệu quả công việc mà nhân viên đó đạt được: đối với nhân viên bánhàng, công ty đánh giá hiệu quả công việc bằng tiêu chí doanh số bán mànhân viên đó đạt được

+ Thời gian hoàn thành công việc

+ Khả năng thích ứng nhanh với công việc và môi trường

Công ty không quá khắt khe trong việc đánh giá kết quả làm việc của nhânviên, việc đánh giá này thường được xem xét một cách qua loa

- Đưa ra và nhận phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên: sau khi cóbảng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên đó, công ty phải công bố rộngrãi cho mọi thành viên để có thể nhận được những nhận xét từ những thànhviên này Nhưng thực chất, công ty bỏ qua bước này

3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực.

Trước khi tiến hành đào tạo, công ty cần phải xác định xem đối tượng cầnđào tạo là gồm những đối tượng nào, có bao nhiêu người Công ty thườngthực hiện đào tạo đối với những nhân viên mới Sau khi đã xác định nhữngnhân viên cần đào tạo, công ty sẽ lập kế hoạch đào tạo những nhân viên này.Thường thì công ty lựa chọn phương pháp đào tạo tại nơi làm việc như: kèmcặp hướng dẫn tại chỗ và luân phiên thay đổi công tác Ưu điểm của hìnhthức này là đơn giảm, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc; ít tốn kém,thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập lại có thể tạo rađược sản phẩm cho công ty; không cần các phương tiện học tập chuyên biệtnhư phòng học,đội ngũ cán bộ giảng dạy; học viên được trực tiếp giải quyếtcác vấn đề thực tiễn, nhanh chóng biết kết quả học tập Còn nhược điểm củaphương pháp này là tạo ra tâm lý lo sợ cho nhân viên hướng dẫn, hộ sợ sẽ bịmất việc; người hướng dẫn có thể thiếu trình độ sư phạm; học viên tiếp thunhững tật xấu của nhân viên hướng dẫn.

Cuối cùng công ty đánh giá kế quả của khóa học chỉ ra những nhân viênđạt yêu cầu và những nhân viên chưa đạt yêu cầu để có biện pháp xử lý tiếptheo

IV Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

3.1.Khái niệm hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực là mức độ kết quả đạt được so với chi

phí mà doanh nghiệp bỏ ra.

3.2.Các tiêu chí phản ánh.

Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản lýnguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là:

- Năng suất lao động

- Chi phí nhân công

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó VD : năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm,khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau

* Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau :

- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân

- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người, nhân viên và tổ chức

- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên

- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận

- Ở mức độ cao thì tổ chức có thể tự xây dựng cho mình môt nền văn hóa trong tổ chức do chính những nhân viên của mình xây dựng nên như: cách ứng xử trong công ty (văn hóa giao tiếp); các hoạt động vui chơi, giải trí;…

* Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập

quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận Đây là vấn đề rất quan trọng nênbất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đặc biệt chú ý đến vấn đề này, nó có tầm ảnh hưởng rất lớn đến công tác điều hành của công ty sau này.

- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ

- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn

- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả

* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:

- Thiết kế công việc một cách hợp lý

- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu

- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày

- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh

- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

Chương II Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại

công ty TNHH Hải Huyền-Hải Dương

I Khái khoát chung về công ty.

1.1 Lịch sử phát triển của công ty.

Công ty TNHH Hải Huyền là một công ty tư nhân do ông Nghiêm Xuân

Ân thành lập năm 1997 Trước năm 1997 công ty chỉ là một đại lý phân phốilớn ở thành phố Hải Dương do ông Nghiêm Xuân Ân làm chủ cửa hàng,đó

là một cửa hàng bán buôn và bán lẻ với số nhân viên làm việc bao gồm: 2nhân viên kế toán, 4 nhân viên bán hàng, 1 ô tô giao nhận hàng và 2 chiếc xemáy Sau những năm buôn bán trên thị trường ông Nghiêm Xuân Ân nhậnthấy nghành dịch vụ này có cơ hội phát triển và đưa lại lợi nhuận cao nênông đã quyết định thành lập công ty vào năm 1997 tại thành phố Hải Dương.Lịch sử phát triển của công ty tạm chia thành ba giai đoạn:

Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn mới thành lập công ty: được sự đồng ý vàphê chuẩn của các cơ quan có thẩm quyền ông Nghiêm Xuân Ân đã thànhlập công ty phân phối có tên là Công ty TNHH Hải Huyền được đặt tại 28Trần Bình Trọng – Thành phố Hải Dương do ông trực tiếp làm giám đốc.Ban đầu công ty mới chỉ có một nhà kho nhỏ để chứa hàng hóa và một vănphòng làm việc Về phương tiện vận chuyển gồm: 5 chiếc ô tô tải loại 1,5tấn và 3 tấn và một số phương tiện vận chuyển, đi lại khác Còn thiết bị vănphòng gồm có bàn làm việc, 4 máy vi tính, máy in, các đồ dùng vật dụngphục vụ cho công tác văn phòng,số nhân viên làm việc là 50 người Mới đầucông ty làm ăn rất khó khăn, vấp phải nhiều trở ngại trên thị trường đặc biệt

là sự cạnh tranh của các đối thủ, nhưng đưới sự chỉ đạo của giám đốc công

ty đã dần tìm được chỗ đứng trên thị trường

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn từ năm 2000-2005: với sự phát triển rấtnhanh chóng của nền kinh tế đặc biệt là sự phát triển knh tế của tỉnh HảiDương đã tạo ra cơ hội phát triển mới cho công ty, nắm bắt được điều đó

giám đốc công ty đã quyết định đầu tư mở rộng như: xây dựng thêm nhàkho, tuyển dụng thêm nhân viên,mua thêm 4 chiếc ô tô trọng tải 1,5 tấn,một

số xe máy và các vật dụng chuyên dùng khác, nâng cấp trang thiết bị vănphòng, cải tạo môi trường làm việc Với sự đầu tư đúng thời điểm như vậycông ty đã liên tiếp gặt hái được những thành công như:mở rộng thị trường,tìm kiếm được nhiều đối tác, lợi nhuận của công ty đã tăng lên đáng kể Giai đoạn thứ ba là giai đoạn từ năm 2006 đến nay: công ty đã có nhiều

đổi mới cả về cơ sở vật chất và con người để phù hợp hơn với sự phát triểncủa nền kinh tế trong thời kỳ mở cửa Hiện nay cơ sở vật chất của công tybao gồm:

- Nhà kho gồm 8 kho chứa hàng được phân chia theo sản phẩm

- Khu văn phòng làm việc gồm có 4 phòng trong đó có một phòng giámđốc, một phòng kế toán, một phòng thu ngân và một phòng họp

- Phương tiện vận chuyển gồm 9 chiếc ô tô vận tải, một số xe máy vàmột số vật dụng chuyên dùng cho vận chuyển

- Trang thiết bị văn phòng gồm 10 chiếc máy tính, một số máy in và cácthiết bị khác như bàn, ghế, tủ,…

- Số nhân viên làm việc là hơn 100 người

Hiện tại công ty đang hoạt động rất thuận lợi và gặt hái được rất nhiềuthành công

1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty.

Công ty Hải Huyền là nhà phân phối cấp I, công ty thực hiện việc nhậnđịnh thị trường để xác định lượng tiêu thụ hàng hóa trên thị trường tỉnh HảiDương để từ đó đặt hàng với công ty sản xuất các mặt hàng mà công ty phânphối Sau khi nhận hàng công ty sẽ thực hiện việc phân phối lại cho các đại

lý trong tỉnh theo lượng hàng đã yêu cầu từ trước Công ty hoạt động trong

lĩnh vực phân phối hàng hóa nên chức năng nhiệm vụ chính của công ty làlấy hàng từ nơi sản xuất sau đó sẽ phân phối lại cho các đại lý và người tiêudùng Ngoài ra còn có các chức năng nhiệm vụ khác như giải quyết công ănviệc làm cho một nhóm dân cư, đóng góp thuế cho nhà nước, thực hiện cácgiao dịch kinh tế, thực hiện các chiến lược mà công ty đã đề ra,… và đem lạilợi nhuận cho chủ doanh nghiệp.

1.3.Cơ cấu tổ chức công ty.

Qua thời gian thực tập tại công ty,được làm việc và hoạt động ở nhiềuphòng,kho khác nhau tôi rút ra được những vấn đề sau về cơ cấu tổ chức: + Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.( Trang bên)

De32

Giám Đốc

Phòng quản lý

nhân sự

PhòngBột giặtDầu gội Dầu xả

Phòng Sản phẩm sữa

Phòng

Kẹo béo Dầu ăn

Phòng

SP Hữu Nghị

PhòngNestley

Kho Thiên Long

Kho Bột giặt Dầu gội Dầu xả

Kho SP Sữa

Kho Kẹo Béo Dầu ăn

Kho Hữu Nghị

Kho Nestley

+ Giải thích về sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối không phải trong lĩnh vực sảnxuất nên cơ cấu tổ chức của công ty có phần đơn giản, giảm bớt được các phòngban Do vậy công ty chỉ có ba phòng chính là phòng kế toán,phòng quản lý nhân

sự và phòng thu ngân Ba phòng này hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp củagiám đốc Ngoài ra công ty còn bẩy phòng khác tương ứng với các kho sảnphẩm, như phòng colgate quản lý về sản phẩm colgate… Các phòng này vừachịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc mặt khác lại chịu sự tác động từ phía nhàsản xuất Mỗi phòng này đều có một kho để chứa hàng hóa

Các phòng như phòng quản lý nhân sự, phòng kế toán, phòng thu ngân có mộttrưởng phòng và các nhân viên, còn các phòng như phòng colgate, phòng thiênlong, phòng về sản phẩm sữa,… đều gồm có một giám sát, một số nhân viên bánhàng và nhân viên giao hàng, số người trong những phòng này thường giao động

từ 10 cho đến 15 người Mỗi kho hàng có một thủ kho làm nhiệm vụ trônggiữ,nhập và xuất hàng hóa theo hóa đơn Ngoài ra công ty còn có một đội ngũ lái

xe và một số người làm công tác vệ sinh, số người này đều nằm dưới sự chỉ đạotrực tiếp của giám đốc

Phòng quản lý nhân sự làm các nhiệm vụ quản lý nhân viên trong công ty,tuyểndụng và đào tạo nhân viên

Phòng kế toán làm các công việc mang tính nghiệp vụ đơn thuần về kế toán Phòng thu ngân làm nhiệm vụ thu, chi các khoản tiền mặt, ký nợ

Còn các phòng về sản phẩm làm các nhiệm vụ về triển khai bán hàng,triển khaicác chiến lược marketing và quản lý nhân sự phòng

1.4 Tình trạng sản xuất kinh doanh của công ty.

Tình trạng sản xuất kinh doanh của công ty được phản ánh qua các khía cạnhsau:

- Bảng báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2005, 2006, 2007: Dựa trên các sốliệu cụ thể mà công ty đã cung cấp, dưới đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanhcủa công ty trong các năm 2005, 2006, 2007

420 186 98 136 0

465 200 145 120

0

600 400 120 80 0

3 Doanh thu thuần 10 412.080 455.535 503.400

Như vậy, nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng trong các năm 2005, 2006,

2007 Công ty đã đem lại cho chủ doanh nghiệp những khoản lợi nhuận khá lớn.Điều đó chứng tỏ răng công ty đang làm ăn rất hiệu quả, có tiềm năng phát triểnlớn

- Chiến lược phát triển của công ty

Công ty là một nhà phân phối cấp một nên các chiến lược của công ty thườngphải chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các chiến lược của các nhà sản xuất Ví dụ nhưchiến lược phát triển thị trường của công ty mỗi năm phải đạt từ 15 - 20% nóchịu ảnh hưởng rất lớn từ chiến lược phát triển thị trường của nhà sản xuất từ15% trở lên và các chiến lược khác như chiến lược marketing, tăng chiết khấu,giảm giá, các dịch vụ chăm sóc khách hàng, các dịch vụ bán hàng Tuy nhiêndưới sức ép của thị trường và các đối thủ cạnh tranh công ty đã đề ra riêng chomình một kế hoạch phát triển trong tương lai Sau đây là sự trình bày khái khoát

về kế hoạch chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2007- 2010:

* Các chi tiêu cần đạt được trong giai đoạn 2007- 2010 đã đề ra

+ Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%

+ Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm

+ Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%

+ Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm

+ Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%

Từ các chỉ tiêu mà công ty đã đề ra cho giai đoạn 2007 - 2010 công ty đã lậplên một kế hoạch chiến lược cho giai đoạn 2007 - 2010 như sau:

Thứ nhất: Để đạt được quy mô tăng hàng năm từ 10 - 15% công ty phải bỏ

ra một khoản tài chính tương đối lớn dự tính vào khoảng từ 300 triệu đến 500

triệu đầu tư vào mở rộng cơ sở như xây thêm kho chứa hàng, xây thêm vănphòng, mua thêm ô tô vận tải, thay thế các thiết bị đã cũ và mua thêm các thiết bịkhác Công ty sẽ phải tuyển thêm nhân viên, lao động, tổ chức đào tạo nâng cao

kỹ năng cho lao động đang làm việc tại công ty để có thể đáp ứng được nhu cầuphát triển quy mô đó

Thứ hai: Với chỉ tiêu doanh thu đạt từ 20 - 25% mà công ty đã đề ra thìcông ty phải đạt lượng bán hàng trung bình của mỗi mặt hàng mà công ty phânphối phải tăng từ 10 - 15% Từ việc lượng hóa được khối lượng bán hàng tăng từ

10 - 15% công ty sẽ đưa chỉ tiêu này xuống các phòng về sản phẩm để các phòng

có kế hoạch củ thể để có thể đạt được các chỉ tiêu đã đề ra Ví dụ như phòngcolgate,khi đã có chỉ tiêu doanh thu tháng 11 năm 2007 phải tăng 20% so vớitháng 10 năm 2007 với doang thu tháng 10 năm 2007 là 550 triệu (vnđ) Nhưvậy lượng bán tháng 11 năm 2007 tăng 20% so với tháng 10 năm 2007 tức làlượng bán tháng 11 năm 2007 phải đạt 660 triệu (vnđ) Chỉ tiêu này sẽ đượcgiám sát phòng colgate phân chia cho từng thành viên bán hàng căn cứ vào nănglực và tuyến bán hàng của nhân viên đó Cùng với các chiến lược marketing củahãng sản xuất và của công ty, các nhân viên bán hàng sẽ triển khai kết hợp vớinhiều chiến lược bán hàng khác để mỗi thành viên này đều có thể đạt được cácmức doanh thu đã được chia, để khuyến khích nhân viên đạt được chỉ tiêu công

ty thường kế hợp với nhà sản xuất trả thêm cho nhân viên bán hàng một khoảnthu nhập khác ngoài lương chính đó là lương ăn theo doanh số Nhờ vậy mà cácchỉ tiêu bán hàng của mỗi nhân viên thông thường đều đạt được Cách làm nàyđược công ty áp dụng cho cả các phòng sản phẩm khác

Thứ ba: Để công ty đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường vào khoảng 20%một năm thì công ty đã phải thực hiện hàng loạt các biện pháp sau:

+ Công ty đã lập riêng cho mình một chiến lực marketing song song với cácchiến lược marketing của các hãng sản xuất để chúng có thể bổ trợ, khắc phụcnhững khiếm khuyết của nhau Ví dụ như các chiến lược marketing của các hãngsản xuất thường tìm hiểu khách hàng trên diện rộng, họ chỉ chú ý đến đặc điểmchung nhất của khách hàng mà từ đó lập ra chiến lược marketing cho sản phẩm.Nếu làm như vậy họ sẽ bỏ qua những đặc điểm riêng của từng vùng, từng lãnhthổ do vậy chiến lược marketing của các hãng sản xuất sẽ không đem lại hiệuquả cao Để khắc phục điều này, với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thịtrường Hải Dương và với sự hiểu biết về thị trường này, công ty đã đề ra chomình một chiến lược marketing khác cùng được thực hiện song song với cácchiến lược marketing của nhà sản xuất nhằm khắc phụ những điểm yếu củanhau, bổ trợ cho nhau để cho các chiến lược marketing này đều đem lại hiệu quả + Công ty còn cho phép nhân viên bán hàng tự do sáng tạo ra các chương trìnhmarketing dựa vào chương trình marketing của công ty và nhà sản xuất Nhânviên bán hàng là người hiểu rõ khách hàng của công ty nhất: khách hàng cần gì,mong gi? từ đó những người bán hàng này sẽ làm từng chương trình marketingriêng đối với từng khách hàng Ví dụ như: Ở chương trình marketing của công ty

và hãng sản xuất thì cứ khách hàng nào mua đơn hàng từ hai triệu đồng trở lênthì sẽ được triết khấu 10% Đối với nhiều khách hàng khi mà người bán hàng củacông ty giới thiệu có thể họ sẽ mua và thích được triết khấu bằng tiền mặt hơn.Nhưng nhiều khách hàng họ lại không thích được triết khấu bằng tiền mặt mà lạithích được tặng một món quà ngang giá trị Như vậy vẫn đảm bảo bán đượchàng, lợi ích cho công ty và quyền lợi cho khách hàng

+ Ngoài ra công ty còn thực hiện việc đào tạo cho đội ngũ bán hàng, tuyểndụng những nhân viên marketing giỏi để phục vụ cho công ty Công ty còn có